VĂN hóa DOANH NGHIỆP tại CÔNG TY CP THÉP VIỆT ý VISCO

Đề tài: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CP THÉP VIỆT-Ý VISCO Câu hỏi thảo luận: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức

Đề tài: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CP THÉP VIỆT-Ý (VISCO)

Câu hỏi thảo luận:

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn trên cơ

sở lý thuyết hành vi tổ chức?

I- GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP THÉP VIỆT-Ý

1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Xuất phát từ định hướng và phát triển Tổng công ty Sông Đà trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới: Đầu tư, đổi mới và hiện đại hoá kỹ thuật công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường

Ngày 02/01/2001, Tổng công ty Sông Đà có Quyết định thành lập Nhà máy Thép Việt - Ý Nhà máy thép Việt - Ý được đầu tư một dây chuyền thiết bị cán thép đồng bộ do tập đoàn hàng đầu thế giới về công nghệ sản xuất thép DANIELI - ITALY cung cấp với công suất 250.000 tấn /năm, sản phẩm là thép cốt bê tông cán nóng mang thương hiệu VIS

Theo Quyết định số 1748/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ xây dựng ngày 26/12/2003

về việc chuyển đổi bộ phận doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần Ngày 11/02/2004, Công ty tiến hành họp đại hội cổ đông lần đầu tiên và chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 20/02/2004 Công ty hoạt động trong những lĩnh vực sau :

- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép xây dựng,

- Xuất nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ cho ngành thép,

- Kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hoá

Ngày 26 -12 - 2006, mã cố phiếu VIS chính thức được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE), qua kết quả kinh doanh tăng trưởng và

cổ tức tăng cao hằng năm VIS đã trở thành mã chứng khoán uy tín của các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài trên sàn HOSE

2 Tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp :

Thứ nhất là về tầm nhìn: Trên chặng đường hình thành và phát triển, chúng

tôi luôn tạo lập và định hướng phát triển với tham vọng trở thành một nhà sản xuất và kinh doanh thép xây dựng tầm cỡ khu vực và trên thế giới Chúng tôi vững vàng để vượt qua thách thức của hội nhập kinh tế toàn cầu Con người và công nghệ giúp chúng tôi ổn định và tăng trưởng Giải pháp và cam kết giúp chúng tôi biến ước mơ thành hiện thực Lợi nhuận đem lại giá trị đích thực cho các cổ đông

Về sứ mệnh: Sứ mệnh của chúng tôi là mang lại lợi ích và giá trị thiết thực cho

toàn xã hội Trên cở sở đó chúng tôi cam kết

- Đối với khách hàng: Chúng tôi cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở tư vần và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hoàn hảo, chất lượng và dịch vụ chuyên nghiệp với giá cả cạnh tranh

- Đối với nhân viên: Chúng tôi luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, đảm bảo mức thu nhập ổn định, đặc biệt quan tâm đến sự trung thành và cống hiến vì sự phát triển của Công ty

- Đối với cổ đông: Chúng tôi luôn chú trọng và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức tăng cao hàng năm

- Đối với tập đoàn Sông Đà: Chúng tôi tuân chỉ đường lối chỉ đạo và định hướng phát triển của Tập đoàn Sông Đà, luôn xác định rõ vai trò và nhiệm vụ của Công ty trong sự phát triển chung của Tập đoàn

- Đối với ngành và đất nước: Chúng tôi cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách nhà nước, luôn đề cao và tuân thủ đường lối chỉ đạo và chính sách quản lý của toàn ngành và của chính phủ

3 Quá trình phát triển của Công ty CP thép Việt-Ý

Với 10 năm hình thành và phát triển Công ty CP thép Việt-Ý (VISCO) không ngừng lớn mạnh cùng đất nước, từ một doanh nghiệp trực thuộc doanh nghiệp nhà nước phải thích ứng mạnh mẽ với cơ chế thị thường và hội nhập sâu rộng cùng khu vực cũng như trên thế giới, VISCO đã trở thành một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép hàng đầu Việt Nam, chính vì vậy thành tựu mà VISCO đạt được rất đáng

tự hào Sau đây là những mốc son sáng trong cuộc hành trình của VISCO

Các công trình trọng điểm của quốc gia đã và đang tin dùng sử dụng thép VIS như: Thuỷ điện Sơn La, Cao ốc Keangnam - toà cao ốc cao nhất Việt Nam hiện nay, Cầu Thanh Trì, nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy xi măng Hạ Long và nhiều công trình khác: Trung tâm hội nghị Quốc gia, đường cao tốc Hà Nội - Hải Phòng và xuất khẩu sang thi công các công trình thuỷ điện tại Lào: thuỷ điện Xekaman3, Sekong…

- Thương hiệu thép Việt – Ý (VIS) ngày càng được khẳng định và đã chiếm được lòng tin của nhiều khách hàng Một số thành tựu mà Công ty đã đạt được trong những năm gần đây:

+ Năm 2007 Công ty nhận được giải thưởng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

do báo điện tử Vietnamnet bình chọn

+ Năm 2008 Công ty nhận 2 giải thưởng : ‘‘Thương hiệu mạnh 2008’’ là giải thưởng thường niên do cục xúc tiến thương mại (Bộ công thương) phối hợp với thời bào kinh tế Việt Nam tổ chức và ‘‘Cúp vàng hội nhập kinh tế quốc tế’’ lần thứ nhất

+ Tốp 10 giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2009

- Sản lượng tiêu thụ và lợi nhuận của Công ty qua các năm gần đây từ 2006 đến 2010

Kết quả hoạt động SXKD của Thép Việt-Ý trong những năm gần đây

TT

CÁC CHỈ TIÊU CHÍNH

ĐVT

THỰC HIỆN QUA CÁC NĂM

1

2

3

4

5

Sản lượng sản xuất

Sản lượng tiêu thụ

Doanh thu

Lợi nhuận

Thu nhập BQ/người/tháng

Tấn Tấn

106đ

106đ

106đ

148.008 147.000 1.468.809 26.003 2,350

161.371 160.998 1.734.247 154.696 3,250

234.167 229.659 2.068.130 260.184 7,550

249.871 248.501 3.084.162 145.457 11,050

4 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:

Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép xây dựng có thương hiệu thép Việt - Ý

(VIS)

- Thép cuộn 6, 8 được sản xuất theo tiêu chuẩn JISG của Nhật Bản

- Thép thanh vằn từ D10  D40 được sản xuất theo các tiêu chuẩn sản xuất công

nghiệp: JISG (Nhật bản), ASTM (Mỹ), TCVN (Việt Nam)…

5 Chiến lược kinh doanh của Công ty:

+Tập trung sản xuất sản phẩm chất lượng cao, đường kính lớn mà các đơn vị khác

không sản xuất được (nhóm chủ đạo)

+ Giảm thiểu chi phí sản xuất và duy trì lợi nhuận/ tấn sản phẩm

+ Xây dựng hệ thống phân phối mạnh để tăng thị phần

+ Đầu tư nâng cao năng lực dây chuyền sản xuất

+ Đầu tư vào dây chuyền luyện phôi thép để chủ động hơn về phôi đầu vào

II- PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN MỚI: THÔNG QUA VIỆC TRIỂN KHAI

DỰ ÁN ĐỔI MỚI VÀ XÂY DỰNG CỦNG CỐ VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP TẠI VISCO

1 Một số vấn đề còn tồn tại từ năm 2002-2006

Từ năm 2002 tôi bắt đầu Công ty CP thép Việt-Ý, tôi đã từng làm Quản đốc,

Trưởng phòng Thiết bị-Công nghệ tại VISCO, qua quá trình công tác tôi nhận thấy

trong giai đoạn từ 2002-2007 với kinh nghiệm còn non trẻ trong lĩnh vực sản xuất và

kinh doanh thép VISCO mới từng bước chuyển mình để song hành với một số thương

hiệu mạnh như Tisco, Hòa Phát, Việt-Úc…Tuy nhiên VISCO gặp phải một số vấn đề

về văn hóa doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển giai đoạn này

1.1 Chưa quan tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp một cách chuyên nghiệp

Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương thiện; Sự công minh, công bằng Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là cũng có thể thay đổi, xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanh nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều kiện nhất định

Cũng chính vì mới bước chân vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép VISCO chỉ tập trung làm sao sản lượng sản xuất phải cao, bán hàng phải nhiều là một mục tiêu tối quan trọng mà quên đi mất một điều tưởng chừng là đơn giản đó xây cho nhân viên một ngôi nhà chung đó là văn hóa doanh nghiệp tại VISCO Chưa có một bộ phận chuyên nghiệp xây dựng hình ảnh sức mạnh của VISCO trên thị trường Việt Nam, nên mặc dù rất cố gắng nhưng kết quả đạt được vẫn không cao: sản lượng tiêu thụ thấp,

thương hiệu chưa mạnh, ấn tượng đối với khách hàng chưa tốt, bị các đối thủ có thương hiệu lấn át, tính gắn kết giữa các phòng ban trong Công ty rời rạc, nhân viên chưa hiểu rõ được các mục tiêu của Công ty nên chưa thực sự ý thức tới việc phải giữ gìn hình ảnh của VISCO

1.2 Chưa chú trọng vào việc gặp gỡ giao lưu với các khách hàng truyền thống (tổ chức các hội nghị khách hàng)

Một số nhà phân phối, các đại lý hoặc một số chủ đầu luôn cho rằng VISCO không cần phải đi tìm khách hàng, mà ngược lại với dây chuyền công nghệ hiện đại sản xuất

ra những sản phẩm chất lượng cao thì khách hàng đương nhiên phải biết tới, chính vì vậy đội ngũ nhân viên bán hàng cũng không cần tuyển dụng, đào tạo kỹ lưỡng và bài bản nên việc tiếp xúc khách hàng chưa thu được kết quả cao, mà chứng minh cụ thể là sản lượng tiêu thụ so với các Công ty khác cùng ngành là rất thấp, sản xuất chỉ khoảng 50%÷60% công suất, chất lượng thì không ổn định vì việc phản hồi về sản phẩm từ khách hàng còn ít, nên thương VIS chưa đủ sức cạnh tranh với các thương hiệu mạnh khác

1.3 Công tác quản trị nguồn lực không có tính chuyên nghiệp

Mặc dù nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong nguồn lực của một tổ chức, tuy nhiên tại VISCO lại chưa quan tâm đúng mức dẫn đến tình trạng chất lượng nguồn nhân lực thấp, năng suất lao động tại các bộ phận chưa cao (theo ước tính trong bản báo cáo phân tích kinh tế nội bộ của VISCO về năng suất lao động chỉ đạt ≈ 50%) Việc sắp xếp lao động chưa đúng với ngành nghề đào tạo cũng là nguyên nhân chính dẫn tới sự kém hiệu quả trong bộ máy Bộ máy quản lý cồng kềnh,chồng chéo vẫn còn tồn tại sau khi cổ phần hóa, khối lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ cao xảy ra trì trệ trong công việc, cán bộ quản lý cấp trung gian quá nhiều trong khi đó đội ngũ nhân viên chưa đủ năng lực để đảm nhiệm công việc được giao Công tác bổ nhiệm cán bộ còn nặng về tình cảm, nể nang vì vậy trình độ và năng lực cán bộ quản lý còn yếu, thiếu kinh nghiệm do đó chất lượng hoàn thành công việc tại các bộ phận thấp Từ việc cán

bộ quản lý yếu nên một số nhân viên hoặc một số cán bộ có năng lực xin chuyển công tác, vì cho rằng môi trường làm việc không tốt và không có cơ hội thăng tiến

1.4 Quy chế quản lý nội bộ còn thiếu và chất lượng quản trị thấp

Việc ban hành các quy chế quản lý nội bộ dựa cơ bản vào các quy chế của doanh nghiệp nhà nước, tính bảo thủ cao, trì trệ, mang nặng tính hành chính không phù hợp với mô hình một Công ty cổ phần hoạt động trong cơ chế thị trường Đặc biệt việc thực hiện các quy chế tuyển dụng và đào tạo còn mang tính hình thức

1.5 Công tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao chưa được quan tâm

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, thì tại VISCO thời điểm đó lại thờ ơ với việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao

để tạo dựng được một bộ khung chủ chốt trong bộ máy điều hành của Công ty Cán bộ không được hỗ trợ đào tào về chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng quản lý

1.6 Quy chế trả lương, thưởng chưa khuyến khích được sự làm việc hiệu quả của nhân viên

Họ cũng cho rằng chỉ có họ mới là những người làm việc vất vả, còn lãnh đạo thì chỉ biết kế hoạch, chỉ đạo, ép họ phải hoàn thành chỉ tiêu trong khi không quan tâm tới những khó khăn trong công việc của họ Ngoài mức lương cơ bản ra, họ không có phụ cấp hay lương kinh doanh khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao và đồng thời cũng ít khi được khen thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc được giao Thậm chí

số lượng nhân viên nghỉ việc trong thời gian này khá cao Và một trong những lý do các nhân viên ra đi, ngoài việc họ cho rằng VISCO có cơ chế đãi ngộ chưa tốt, còn là việc họ chưa hiểu được chiến lược phát triển của VISCO

III- GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VISCO

1 Tại sao phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp?

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người cho rằng văn hoá doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp Cụ thể hơn, văn hoá doanh nghiệp giúp ta: giảm xung đột; điều phối và kiểm soát; tạo động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh

+ Giảm xung đột

Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành

động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất

+ Điều phối và kiểm soát

Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét

+ Tạo động lực làm việc

Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện

vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

+ Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

2 Các giải pháp đã được thực hiện tại VISCO từ 2007 đến nay

Từ khi có sự thay đổi về người điều hành Công ty (CEO) mới về từ năm 2007 một diện mạo của VISCO thích ứng hơn với mô hình là một Công ty đại chúng, vận hành uyển chuyển, linh hoạt trong cơ chế thị trường Các biện pháp giải quyết các vấn

đề còn tồn tại dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa tốt của các năm trước được ban lãnh đạo mới bắt tay ngay vào triển khai khắc phục, với sự lắng nghe ý kiến của toàn thể CBCNV từ các cấp trình bày lên Bên cạnh đó ban lãnh đạo chính là người thiết lập văn hóa tại VISCO coi 4 yếu tố về văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng:

+ Người sáng lập – Nhà lãnh đạo: Là người thiết lập văn hóa tổ chức

+ Hệ thống thưởng phù hợp với văn hóa: Hệ thống thưởng sẽ làm tăng sức mạnh của

văn hóa doanh nghiệp khi chúng phù hợp với các giá trị văn hóa

+ Duy trì lực lượng lao động ổn định: Vì văn hóa doanh nghiệp phải được khắc sâu

vào tâm trí nhân viên Chính vì thế tổ chức phải phụ thuộc vào lực lượng lao động ổn định để truyền đạt và củng cố niềm tin và giá trị chi phối

+ Quản lý mạng lưới văn hóa: văn hóa tổ chức khi đã được xây dựng phải dựa trên

mạng lưới truyền đạt văn hóa để củng cố những giá trị, giả thiết và niềm tin cơ bản

Các bước tiến hành đã thực hiện như sau:

+ Thành lập ngay một phòng quan hệ công chúng (PR): với chức năng nhiệm vụ chủ yếu là quảng bá và xây dựng hình ảnh của VISCO trên thị trường trong nước và quốc

tế Đồng thời là bộ phận tổ chức các sự kiện giao lưu văn hóa, văn nghệ trong và ngoài Công ty xây dựng niềm tự hào về văn hóa mang thương hiệu VIS chứ không phải chỉ

có trên sản phẩm đối với mỗi người nhân viên

+ Hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng, nhằm cảm ơn sự tin tưởng của khách hảng đối với sản phẩm VIS Những thông tin phản hồi về sản phẩm, dịch vụ về bán hàng, đội ngũ nhân viên bán hàng từ khách hàng Tăng cường các cuộc gặp gỡ giữa các nhà phân phối lớn, chủ đầu tư, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát để triển khai tốt hơn về phát triển sản phẩm cho dự án Thông qua hội nghị khách hàng VISCO đã biết được những hạn chế cần khắc phục để ngày càng nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ nhằm thõa mãn các yêu cầu của khách hàng, tạo nên sự đồng thuận giữa VISCO và các đối tác để đôi bên cùng có lợi

+ Công tác quản trị nguồn nhân lực đã được ban lãnh đạo thực hiện ngay các giải pháp đồng bộ, dựa cơ bản vào trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hiện công việc và năng lực quản lý, chứ không chỉ dựa vào cảm tính chủ quan Một số cán bộ có năng lực được bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt, một số nhân viên có kỹ năng tốt được trọng dụng Vì vậy năng suất lao động được cải thiện đáng kể, chứng minh qua thực tế là sản

lượng sản xuất và tiêu thụ tăng lên hàng năm (Bảng tổng kết kết quả hoạt động SXKD của Thép Việt-Ý từ 2007-2010), một con số rất ấn tượng mà không phải một doanh

nghiệp sản xuất thép nào cũng có thể đạt được Toàn thể nhân viên rất tự hào khi mình

là một thành viên của ngôi nhà VISCO, số lượng lao động rất ổn định Đặc biệt quản trị theo mô hình chức năng trực tuyến phát huy tác dụng mạnh mẽ, bỏ qua các khâu

trung gian rườm rà, chồng chéo Môi trường làm việc rất mở, đón nhận được những người tài từ khắp nơi về quy tụ tại VISCO, cơ hội thăng tiến được chia đều cho các nhân viên phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng và năng lực thực sự thông qua kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao, khả năng sáng tạo của nhân viên cũng vì thế được phát huy có tính thực tiễn cao

+ Công ty đã đưa ra các quy chế quản lý nội bộ có tính thực tiễn cao, không mang tính hình thức Tạo một hành lang hoạt động cho Hội đồng quản trị, ban giám đốc điều hành, các phòng ban và các đơn vị trực thuộc hoạt động có hiệu quả cao nhất Đưa bộ máy hoạt động của VISCO hoạt động linh hoạt, uyển chuyển trong xu hướng hội nhập sau vào nền kinh tế thế giới

+ Công tác đào tạo được đặc biệt quan tâm, VISCO luôn coi mỗi nhân viên là một tài sản quý giá nâng cao giá trị thương hiệu của VISCO trên thị trường Việt Nam và khu vực Việc thường xuyên mở các lớp huấn luyện, đào tạo về kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ tại các lĩnh vực phát huy tác dụng mãnh mẽ, minh chứng là năng suất và chất lượng lao động tăng lên khoảng 80%÷90% Đặc biệt Công ty đã hỗ trợ có một số cán bộ quản lý đi học các khóa nâng cao về kỹ năng quản lý, như các khóa ngắn hạn 1÷2 tháng hoặc các lớp cao học quản trị kinh doanh (MBA) để phục vụ cho công tác quản trị của Công ty ngày càng tốt hơn

+ Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên kinh doanh, ngoài yếu tố về cơ chế lương, thưởng, phạt, còn phải đề cập tới yếu tố về tự khẳng định mình Muốn khích lệ nhân viên, phải hiểu rõ nhu cầu và động lực làm việc của họ Theo học thuyết của Abraham Maslow, có 5 cấp bậc từ thấp tới cao là sinh lý, an toàn, phụ thuộc, mong muốn, tự khẳng định mình Như vậy việc các nhân viên làm việc tốt ngoài việc nhận được cơ chế thưởng rõ ràng, họ còn phải được trao cho cơ hội thăng tiến tốt VISCO ngoài việc thu hút người tài ở nhiều nơi, còn chú trọng tới vấn đề thúc đẩy nhân sự nội

bộ làm việc để có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn trong ngân hàng Đây cũng chính là một trong những nội dung chính trong chính sách nhân sự khi tham gia vào dự án nâng cao chất lượng văn hóa doanh nghiệp tại VISCO Khi các nhân viên hiểu rõ về chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, có động lực thúc đẩy làm việc,

có cơ hội thăng tiến nghĩa là họ đã hiểu được giá trị và niềm tin, hiểu được văn hóa của tổ chức và mong muốn làm việc lâu dài cho tổ chức=> tạo nên lực lượng lao động

ổn định