Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần dệt may hòa thọ đà nẵng (tt)

1 MỞ ĐẦU Nhân lực xem vấn đề then chốt cho thành công tổ chức, việc đánh giá thành tích cơng việc giúp cho người quản trị đưa nhận định người tổ chức Những nhân định giúp nhà lãnh đạo đưa đánh giá cá nhân tổ chức, đưa sách cụ thể quản lý nhân lực tổ chức Công ty Đánh giá nhân viên công cụ hữu dụng mà tổ chức thường sử dụng để trì thúc đẩy suất cơng việc thực q trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược tổ chức Đánh giá nhân viên đóng vai trị quan trọng việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực công việc quán với chiến lược công ty Đánh giá thực cơng việc cịn công cụ sử dụng để củng cố giá trị văn hoá tổ chức Trong tất tập trung vào tiến trình, thủ tục đánh giá thức tiến trình quản lý đánh giá thực cơng việc thật tiến hành theo cách khơng thức Với lợi ích việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu ngày phát triển, Công ty Cổ phần dệt may Hịa Thọ - Đà Nẵng khơng thể khơng thực đánh giá nhân viên Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng chưa tốt Nguyên nhân tồn chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân viên khơng thể xác, khơng hiệu quả, khơng đạt mục đích mong muốn cấp lãnh đạo Từ việc đánh giá nhân viên khơng xác, ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: K hen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt…Chính từ việc đánh giá khơng xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào tạo không người; việc đề bạt khơng đạt mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơnDo đó, với mục tiêu hồn thiện hoạt động đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng, tác giả định chọn đề tài nghiên cứu “Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng” 2 CHƯƠNG CÁC LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 1.1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 1.1.1 Đánh giá nhân viên tầm quan trọng đánh giá Qua tham khảo nhiều tài liệu, hiểu việc đánh giá nhân viên tiến trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên theo mục tiêu đặt giai đoạn 1.1.1.1 Tầm quan trọng đánh giá nhân viên - Truyền đạt mục tiêu chiến lược tổ chức đến Phòng, Ban, cá nhân tổ chức - Nhân viên thông tin phản hồi lực, hiệu suất làm việc cá nhân họ - Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu cơng ty đạt mục tiêu chiến lược đặt - Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức phát triển cá nhân - Tạo mối quan hệ chặt chẽ lãnh đạo nhân viên tổ chức để đạt mục tiêu đề 1.1.1.2 Mục đích việc đánh giá nhân viên Đánh giá việc thực công việc cần thiết mục đích a Phát triển nhân viên Một đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển đào tạo nhân viên - Duy trì hiệu suất làm việc thành tích nhân viên - Nâng cao thành tích nhân viên: - Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên - Xác định nhu cầu đào tạo b Quản trị nguồn nhân lực hiệu Đánh giá thực cơng việc cịn nhằm phục vụ cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực nói chung - Kết nối khen thưởng với thành tích - Đánh giá sách chương trình quản trị nguồn nhân lực 1.2 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ Hệ thống đánh giá thường diễn theo trình tự sau: 1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 1.2.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá sở phân tích cơng việc mơ tả công việc Tiêu chuẩn đánh giá xây dựng nhằm đo lường mức độ thực công việc nhân viên 3 1.2.1.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá sở tiêu chuẩn thực công việc Từ việc phân tích cơng việc mơ tả cơng việc, người lãnh đạo xác định yêu cầu tiêu chuẩn nhân viên thực cơng việc 1.2.1.3 Các u cầu tiêu chuẩn hệ thống đánh giá * Tiêu chuẩn phải gắn với mục tiêu chiến lược tổ chức * Tiêu chuẩn phải bao quát, không bị khiếm khuyết * Tiêu chuẩn không bị đồng * Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, đáng tin cậy 1.2.2 Thảo luận với nhân viên nội dung cần đánh giá Trước đánh giá, lãnh đạo công ty cần nhắc lại nhân viên tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá công việc họ 1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 1.2.3.1 Đánh giá dựa đặc điểm Nhằm đánh giá mức độ liên quan đặc điểm cá tính nhân viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến kỹ lãnh đạo 1.2.3.2 Đánh giá dựa hành vi Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực công việc phát triển để mô tả cụ thể hoạt động nên không nên thể công việc 1.2.3.3 Đánh giá dựa kết Đánh giá thành nhân viên kết mà họ đạt thông qua công việc 1.2.4 Xây dựng hệ thống đánh giá công 1.2.4.1 Qui tắc quán Các thủ tục đánh giá cần phải quán theo thời gian cho nhân viên 1.2.4.2 Qui tắc hạn chế tư lợi Các tiêu chuẩn, tiến trình thủ tục đánh giá phải rõ ràng nhân viên cần thơng báo 1.2.4.3 Qui tắc xác Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần xác để đảm bảo tính cơng đánh giá nhân viên 1.2.4.4 Qui tắc hiệu chỉnh Là hệ thống đánh giá linh hoạt điều chỉnh loại cơng việc khác nhau, đảm bảo việc đánh giá xác phù hợp 1.2.4.5 Qui tắc tiêu biểu Qui tắc tiêu biểu hiểu hệ thống đánh giá tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát 1.2.4.6 Qui tắc đạo đức Đánh giá nhằm phát triển người thật sự, phát triển người toàn diện 1.2.5 Các lỗi cần tránh đánh giá  Lỗi thiên kiến  Lỗi định kiến cục cá nhân  Lỗi bình quân chủ nghĩa  Lỗi vầng hào quang hay xu hướng thái  Lỗi thái cực  Lỗi thiển cận  Lỗi tương phản 1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ Phương pháp đánh giá nhân viên chia thành nhóm phương pháp chính: 1.3.1 Các phương pháp dựa đặc điểm 1.3.1.1 Phương pháp Thang đo Bình chọn dạng biểu đồ Người đánh giá nhân viên tiêu thức thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Các thang điểm thang phản ảnh mức khác biệt thành tích ấn định qui đổi sang điểm số 1.3.1.2 Phương pháp Thang đo Tiêu chuẩn Tổng hợp Phương pháp Thang đo Tiêu chuẩn Tổng hợp bước phát triển phương pháp Thang đo Bình chọn dạng biểu đồ 1.3.1.3 Phương pháp Lựa chọn Bắt buộc Phương pháp Lựa chọn bắt buộc yêu cầu người đánh giá chọn từ nhận xét có sẵn 1.3.1.4 Phương pháp Viết nhận xét Bản Nhận xét cung cấp thêm thơng tin mơ tả thực công việc nhân viên mà khơng thiết phải thơng qua thang đo bình chọn 1.3.2 Các phương pháp dựa Hành vi 1.3.2.1 Phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình Một thuận lợi phương pháp Ghi nhận Sự việc Điển hình bao qt tồn kỳ đánh giá ngăn ngừa lỗi thiển cận 1.3.2.2 Phương pháp Đánh dấu Bản liệt kê Hành vi thực Là biểu mẫu liệt kê sẵn câu nhận xét người lãnh đạo đánh dấu vào câu mà họ cho đặc điểm cá tính hoạt động thực công việc người nhân viên 1.3.2.3 Phương pháp Thang đo Bình chọn vào Hành vi Phương pháp Thang đo Bình chọn vào Hành vi bao gồm loạt từ đến 10 thang đo dọc - thang đo dùng để đo lường phạm vi thực công việc quan trọng 1.3.2.4 Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực Phương pháp Thang đo Quan sát Hành vi thực tương tự phương pháp Bình chọn vào Hành vi, việc điển hình Trong phương pháp mức gán điểm 1.3.3 Các phương pháp dựa Kết 1.3.3.1 Phương pháp Đo lường Năng suất Các thước đo kết dùng cho việc đánh giá thực công việc Mỗi thước đo gắn kết trực tiếp với thành tích nhân viên kết mang lại lợi ích cho tổ chức 1.3.3.2 Phương pháp Quản trị theo mục tiêu Phương pháp quản trị theo mục tiêu hệ thống lặp lại bước bắt đầu bước thiết lập mục tiêu tổ chức cuối quay trở lại bước Hệ thống hoạt động theo sơ đồ: Thông tin phản hồi tổ chức Mục đích tổ chức Tiêu chuẩn mẫu từ mơ tả cơng việc mục đích tổ chức Mục đích cá nhân Đánh giá thực công việc Sử dụng hoạch định nguồn nhân lực trả lương khen thưởng, đào tạo Thông tin phản hồi cá nhân Hình 1.1 : Bảng trình tự đánh giá công việc 1.3.3.3 Thẻ Ghi điểm cân đối Mô hình chung theo phương pháp Thẻ ghi điểm cân đối có lĩnh vực liên quan : (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) tiến trình kinh doanh nội bộ, (4) nghiên cứu phát triển 1.3.4 Phương pháp phân tích định lượng Bước : Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc Các công việc khác có yêu cầu khác nên số lượng yêu cầu chủ yếu không nên nhiều q, khơng nên q Bước : Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu thực công việc Mỗi yêu cầu thường phân thành mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu, 6 Bước : Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên Các yêu cầu khác có tầm quan trọng khác hiệu thực công việc Điều thể qua trọng số yêu cầu Bước : Đánh giá lực thực công việc nhân viên Đ ược điểm số trung bình yêu cầu, tính đến trọng số yêu cầu 1.3.5 So sánh phương pháp Phương Ưu điểm Nhược điểm pháp Ít tốn triển khai Phát sinh lỗi cao Các phương Sử dụng thước đo có ý nghĩa Kém hữu ích cho việc tư pháp dựa vấn nhân viên, khen đặc thưởng, đề bạt điểm Dễ sử dụng Thước đo công việc cụ thể Dễ chấp nhận Phát sinh lỗi tương đối Các phương Cung cấp rõ thông tin phản hồi Tốn thời gian triển pháp dựa khai hành vi Thể công đánh giá Giảm bớt chủ quan Dễ chấp nhận Tốn thời gian triển khai Liên kết tốt cơng việc Có thể khuyến khích Các phương nhân viên hoạt động tổ chức thời gian ngắn pháp dựa kết Liên kết nhà quản lý Dễ có phát sinh tiêu nhân viên chuẩn đồng nhất, khiếm khuyết, Thể công nhiều Dễ phát sinh tâm lý thực đánh giá cách Dễ so sánh phân loại nhân Tốn thời gian thực Phương viên pháp phân Nhân viên hiểu rõ yêu cầu tích định tổ chức ưu nhược điểm lượng 1.4 ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ 1.4.1 Tự dánh giá Nhân viên tự đánh giá việc hồn thành cơng việc mình, điều động viên họ tham gia vào tiến trình đánh giá 1.4.2 Cấp đánh giá Đây phương pháp phổ biến, sử dụng rỗng rãi nhiều quốc gia Tuy nhiên phương pháp dễ mắc phải nhược điểm người cấp khó lịng quản lý hết công việc nhân viên nên dễ bị phiến diện đánh giá 1.4.3 Cấp đánh giá Một số nhà quản trị ủng hộ việc sử dụng cấp để đánh giá, họ cho cấp dễ nhìn thấy thiếu sót họ hoạt động 1.4.4 Đồng nghiệp đánh giá Đồng nghiệp đánh giá sử dụng mà giám sát khơng có hội quan sát thành tích cấp đồng nghiệp rõ 1.4.5 Khách hàng dánh giá Khách hàng đánh giá sử dụng phù hợp đối tượng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng người giám sát khó quản lý cơng viẹc nhân viên 1.4.6 Đánh giá 360o Là phương pháp tổng hợp từ phương pháp trên, cung cấp thơng tin cách đầy đủ mợi khía cạch CHƯƠNG THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ - ĐÀ NẴNG 2.1 KHÁI QT VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ ĐÀ NẴNG 2.1.1 Lịch sử hình thành Tổng Cơng ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ đơn vị thành viên Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) Hiệp Hội Dệt May Việt Nam (VITAX) thuộc Bộ Công thương Được thành lập từ năm 1962, tiền thân có tên Nhà máy Dệt Hồ Thọ (SICOVINA) thuộc Cơng ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam Năm 1975, thành phố Đà Nẵng giải phóng Nhà máy Dệt Hồ Thọ quyền tiếp quản vào hoạt động trở lại vào ngày 21/04/1975 8 Đến Ngày 15/11/2006 chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hồ Thọ theo định số 3252/QĐ-BCN Bộ Cơng nghiệp, thức vào hoạt động ngày 01 tháng 02 năm 2007 2.1.2 Chức năng, quyền hạn công ty Chức năng: Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập hàng may mặc, vải, sợi, khâu, loại thiết bị, nguyên phụ liệu, phụ tùng ngành dệt may + Các loại sợi: Sợi Cotton chải thô, chải kỹ, sợi pha T/C, sợi Polyester + Sản phẩm may mặc: Jacket, sơmi, T-shirt, Polo-shirt, đồ bảo hộ lao động, quần âu Nhiệm vụ - Tổ chức quản lý sử dụng có hiệu mục đích loại sản phẩm, tài sản, đất đai, nhà xưởng, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, tiền vốn - Thực đầy đủ nghĩa vụ đầy đủ với nhà nước - Bảo tồn phát triển vốn đầu tư cho sản xuất, mở rộng kinh doanh, chăm lo đời sống cán công nhân viên 2.1.3 Cơ cấu tổ chức (Sơ đồ phần phụ lục) Hội đồng Quản trị (HĐQT): Là quan quản lý Tổng Cơng ty, có tồn quyền nhân danh Tổng Công ty định vấn đề Ban Kiểm sốt: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đơng kiểm soát hoạt động kinh doanh, quản trị điều hành công ty Tổng Giám đốc: Do HĐQT bổ nhiệm, bãi nhiệm, người đại diện theo pháp luật công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT, định tất vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày công ty Bổ nhiệm cán ban quản lý điều hành sản xuất kinh doanh Tổng Công ty Các Nhà máy, Công ty trực thuộc: Các Nhà máy, Công ty trực thuộc Tổng Công ty có nhiệm vụ thực phần chức phù hợp với ngành, nghề kinh doanh Tổng Cơng ty Hội sở chính: Văn phịng: Tham mưu Tổng Giám đốc tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch cán thực thủ tục bổ nhiệm - miễn nhiệm cán bộ, điều động, kỹ luật, khen thưởng người lao động Phịng Tài - Kế tốn: - Chỉ đạo, tổ chức hướng dẫn, kiểm tra phận kế tốn văn phịng đơn vị trực thuộc Tổng Công ty , chi nhánh theo Luật kế toán, chuẩn mực kế toán qui định hành Phòng kinh doanh May: Thực nhiệm vụ xúc tiến thương mại; triển lãm quảng cáo hàng may; thương mại điện tử; tìm chọn khách hàng đàm phán, xây dựng giá thành, đề xuất ký kết hợp đồng triển khai sản xuất, giao hàng theo cam kết hợp đồng ký Phòng kinh doanh Sợi: Thực nhiệm vụ xúc tiến thương mại; tìm chọn khách hàng đàm phán, đề xuất ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm sợi; nhập ngun liệu bơng – xơ, Phịng Kỹ thuật đầu tư quản lý chất lượng sản phẩm: Thường trực đạo thực ISO 9001: 2000 Tổng Công ty Báo cáo định kỳ theo yêu cầu Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc, quan chức địa phương Tập đoàn Dệt May Việt Nam công tác kỹ thuật, đầu tư môi trường Phịng Kỹ thuật Cơng nghệ May: Xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất Thiết kế thông số kỹ thuật, gá cữ, sơ đồ, may mẫu loại sản phẩm may Xây dựng quy trình vận hành bảo trì loại thiết bị may Tổng Cơng ty Phịng Quản lý chất lượng sản phẩm May: Tổ chức kiểm tra hướng dẫn Công ty/Nhà máy may kiểm tra chất lượng sản phẩm may theo tiêu chuẩn khách hàng Tổng Cơng ty ban hành Phịng đời sống: Thực nhiệm vụ chăm sóc sức khoẻ, sơ cấp cứu, khám - cấp phát thuốc chữa bệnh cho người lao động theo quy định Bảo hiểm y tế, chăm lo cơng tác phịng chống dịch bệnh, an toàn sức khoẻ tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động theo quy định 2.1.4 Tình hình sở vật chất cơng ty Tổng Cơng ty có nhà máy sợi công ty may - Công ty sợi, Xưởng sợi 1, Xưởng sợi 2, Nhà máy may 1, Nhà máy may 2, Nhà máy may 3, Nhà máy may thời trang Cơng ty May Hồ ThọQuảng Nam 2.1.5 Tình hình lao động 2.1.5.1 Số lượng lao động Tổng công ty Cổ Phần Dệt may Hồ Thọ doanh nghiệp có tỷ lệ tăng lao động năm lớn Quy mơ lao động cụ thể, cấu giới tính trình độ lao động năm thể cụ thể bảng sau: 10 Bảng 2.1: Số lượng lao động qua năm Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 2008 Ngườ Tổng số lao động 4057 4463 4983 6279 6621 i 21.3 10.0 11.6 Tốc độ tăng laođộng % 26.01 5.45 Ngườ Nam 698 753 860 1115 1179 i Ngườ Nữ 3356 3710 4123 5164 5442 i Cơ cấu Ngườ Đại học đại học 103 108 115 147 154 i Ngườ Trung cấp,cao đẳng 36 55 85 168 169 i Ngườ Công nhân kỹ thuật 29 37 37 22 22 i Ngườ Công nhân 3889 4263 4746 5942 6276 i Nguồn: Văn phịng Tổng Cơng ty Cổ Phần Dệt May Hồ Thọ Thời gian qua tốc độ tăng lao động Tổng Công ty mức cao, nhiên tỷ lệ công nhân bỏ việc nhỏ Ta xem xét tình hình tăng giảm lao động năm bảng 2.2 Bảng 2.2: Báo cáo tăng giảm lao động 2006 2007 2008 Đơn vị Tăng Giảm Tăng Giảm Tăng Giảm Người 1250 757 2106 837 1895 1223 % 25.09 15.19 47.19 13.33 28.62 18.47 Nguồn: Văn phịng Tổng Cơng ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ 2.1.5.2 Cơ cấu lao động a Cơ cấu lao động theo giới tính Cơ cấu lao động theo giới tính % 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 0.00 2004 2005 Nam 2006 Nữ 2007 2008 Năm 11 Hình 2.2 : Cơ cấu lao động theo giới tính Qua biểu ta thấy lao động động nữ nguồn nhân lực chủ yếu Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ, điều phù hợp với đặc thù ngành Dệt May b Cơ cấu lao động theo đơn vị Tuỳ thuộc quy mô hoạt động sản xuất mà đơn vị có mức nhu cầu lao động khác Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo đơn vị trực thuộc (11/2008) STT Đơn vị Số lao động (người) Tỷ lệ (%) Cơng ty sợi Hồ Thọ 509 7.38 Nhà máy may Hoà Thọ 980 14.21 Nhà máy may Hoà Thọ 1002 14.53 Nhà máy may Hoà Thọ 410 5.95 Công ty May HT-Điện Bàn 827 11.99 Công ty May HT-Quảng Nam 949 13.76 Công ty May HT-Hội An 483 7.00 Công ty May HT-Duy Xuyên 406 5.89 Công ty May HT-Đông Hà 833 12.08 10 Công ty KD thời trang 49 0.71 11 Ban quản lý dự án sợi 220 3.19 12 Khối văn phòng 228 3.31 Tổng 6896 100.00 Nguồn: Văn phòng Tổng Cơng ty Cổ Phần Dệt May Hồ Thọ c Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn Trình độ lao động công nhân viên Tổng Công ty cổ phần dệt may Hịa Thọ khơng có biến chuyển rõ rệt Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo đội ngũ công nhân chủ yếu đào tạo công nhân lành nghề cho phận trực tiếp sản xuất Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn Đơn vị: % Trình độ 2004 2005 2006 2007 2008 Đại học đại học 2.54 2.42 2.31 2.34 2.33 Trung cấp, cao đẳng 0.89 1.23 1.71 2.68 2.55 12 Công nhân kỹ thuật 0.71 0.83 0.74 0.35 0.33 Công nhân 95.86 95.52 95.24 94.63 94.79 Tổng 100 100 100 100 100 Nguồn: Văn phịng Tổng Cơng ty Cổ Phần Dệt May Hồ Thọ 2.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện tại, ngành may ngành hàng chủ lực Tổng cơng ty Dệt may Hồ Thọ Trong ngành may, 90% cấu mặt hàng để xuất sang thị trường nước Cơ cấu mặt hàng ngành may đa dạng, phong phú, bao gồm nhiều chủng loại sản phẩm khác kiểu dáng, chất liệu Hầu hết sản phẩm ngành dệt may bao gồm: Áo Jacket, áo quần bảo hộ, áo sơmi, áo Polo, quần tây, quần kaki, quần bơi… sản xuất Nên mặt hàng quần loại có tỷ trọng chiếm 58%, tỷ trọng chiếm cao thứ hai áo Jacket 27%, lại sản phẩm khác Thị trường xuất công ty tập trung chủ yếu vào thị trường châu Mỹ (55%), thị trường Châu Âu (25%) số sang nước Châu Á Sản phẩm Tổng cơng ty tập trung vào thị trường Hoa Kỳ với số lượng giá trị lớn Mặc dù bị tác động không nhỏ khúng hoảng kinh tế giới chi tiêu doanh thu, kim ngạch xuất nộp ngân sách tăng nhanh Lợi nhuận năm 2007 tăng tới 60% năm 2008 lại giảm 47%, Tổng Cơng ty có gắng đảm bảo thu nhập cho người lao động Bảng 2.5: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh qua năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 KH 2009 Gía trị sản xuất công nghiệp(Tỷ đồng) 490 652 753 790 Doanh thu(Tỷ đồng) 622.7 807 929.5 1000 Kim ngạch xuất khẩu(triệu USD) 43 56 63.6 66 Kim ngạch nhập khẩu(triệu USD) 31 32 36.22 40 Thu nhập bình quân (trđ/người/tháng) 1.77 1.89 1.80 Lợi nhuận(Tỷ đồng) 13 7.5 Nộp ngân sách(Tỷ đồng) 9.5 16 19 Nguồn: Phịng Kế hoạch thị trường - Tổng cơng ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ 2.2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ - ĐÀ NẴNG 2.2.1 Tổng quan việc đánh giá công ty 13 Ở Công ty việc đánh giá nhân viên nhằm mục tiêu làm trả lương thi đua khen thưởng tháng cho năm, kết thi đua nhằm phục vụ cho công tác đào tạo Kết đánh giá dựa khối lượng công việc, chất lượng công việc, ngày công, tổ chức kỷ luật, sáng kiến, tinh thần hợp tác kêt tổng hợp xếp theo loại A, B, C, D Các tiêu chuẩn để xác đình việc phân loại - Loại A: Hoàn thành vượt mức tiêu kế hoạch sản lượng, nhiệm vụ giao tháng từ 10% trở lên, đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt hoàn thành suất sắc nhiệm vụ giao - Loại B: Hoàn thành vượt mức tiêu kế hoạch sản lượng, nhiệm vụ giao tháng từ đến 10%, đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt hoàn thành nhiệm vụ - Loại C: Hoàn thành tốt tiêu kế hoạch sản lượng, chất lượng sản phẩm hồn thành nhiệm vụ cơng tác giao tháng - Loại D: Khơng hồn thành tốt tiêu kế hoạch sản lượng nhiệm vụ giao Tuy nhiên số tiêu chuẩn chung chung đánh giá theo thiên hướng có khơng, hay chưa Về qui trình đánh giá Cuối tháng, tổ trưởng đơn vị, lãnh đạo phòng, ban tổng hợp nhận xét đánh giá kết thực nhiệm vụ cán cơng nhân viên đơn vị theo tiêu kế hoạch nhiệm vụ giao tháng theo hướng dẫn công ty để phân loại A, B, C, D lấy ý kiến tham gia đại diện cơng đồn thống trước trình thủ trưởng đơn vị xem xét phê duyệt để làm chi thưởng Về phương pháp đánh giá thực hiện, Công ty sử dụng chủ yếu phương pháp dựa kết đo lường mức độ hồn thành kế hoạch cơng việc đặt phương pháp dựa hành vi thực bổ sung đánh giá Về đối tượng đánh giá công ty dùng cá nhân tự đánh giá, cấp đánh giá, cấp tổ trưởng, lãnh đạo phòng ban, nhiên chủ yếu xem xét, kiểm tra việc kê khai kết cơng việc có phù hợp với kế hoạch hay không 2.2.2 Về việc thực phân tích cơng việc xây dựng mơ tả cơng việc 2.2.2.1 Về phân tích cơng việc Cho đến thời điểm tại, Công ty Cổ phần dệt may Hịa Thọ Đà Nẵng chưa thực phân tích nội dung công việc chuyên sâu cụ thể Do khơng phân tích chun sâu nội dung chức danh công việc lĩnh vực nên thực mô tả công việc chi 14 tiết từ dẫn đến tình trạng phân cơng cơng việc trùng lắp, không quản lý công việc nhân viên, không đánh giá hiệu suất công việc lực nhân viên Khảo sát ý kiến việc phân tích cơng việc chi tiết giúp cho lãnh đạo phân công công việc cho nhân viên hợp lý kết cho thấy 78,52% có ý kiến từ đồng ý trở lên Người lãnh đạo giao cơng việc cho nhân viên chưa hình dung hết công việc nhân viên phải thực hiện, đa phần, lãnh đạo cần thực cơng việc giao cơng việc Tình trạng phổ biến nhân viên chủ yếu giải công việc theo vụ, cơng việc phát sinh, khơng có mục tiêu công việc, không xác định rõ trách nhiệm cá nhân cơng việc lý nêu trên, việc đánh giá nhân viên trở nên không hiệu 2.2.2.2 Về xây dựng Bản mô tả công việc Hiện tại, đa phần nhân viên giao cơng việc khơng biết họ phải làm gì, khơng biết nên đâu Ngun nhân xuất phát từ việc chưa thực mô tả nội dung công việc cho chức danh công việc cụ thể Do chưa có mơ tả cơng việc cho chức danh công việc nên lãnh đạo giao việc nhân viên làm việc Mục tiêu cơng việc nhân viên tạm xem việc hồn thành cơng việc vụ lãnh đạo giao Nhân viên hồn tịan bị động cơng việc 2.2.3 Về phân công công việc Khảo sát thực tế Có đến 72,3% ý kiến từ đồng ý đến hoàn toàn đồng ý cho phân công công việc phù hợp giúp cho lãnh đạo thực việc đánh giá nhân viên lực Nên lãnh đạo đánh giá lực nhân viên kết thực công việc nhân viên xác từ đầu người lãnh đạo không phân công công việc phù hợp Mức độ phù hợp trình độ chun mơn nhân viên công việc phân công công ty khảo sát có 55,56% ý kiến phù hợp 59,2% ý kiến có mức độ phù hợp khối lượng công việc phân công với lực thực nhân viên Hiện trạng xuất phát từ nhiều nguyên nhân : - Thiếu phân tích công việc - Chưa xây dựng mô tả công việc - Thiếu tiêu chuẩn thực công việc 2.2.4 Về việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Qua tìm hiểu thực tế, Cơng ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng chưa tiến hành phân tích cơng việc chun sâu chưa thiết lập mơ tả chi tiết cơng việc cho chức danh cơng việc, từ đó, 15 chưa có sở để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 2.2.5 Về giám sát thực công việc nhân viên Việc thực giám sát công việc Công ty giao cho tổ trưởng, trưởng phòng ban giám sát giám đốc nhà máy quản lý tổ trưởng, ban lãnh đạo cấp quản lý trưởng phịng ban giám đốc nhà máy Theo khảo sát thực tế, việc lãnh đạo theo dõi công việc nhân viên nguyên nhân sau : - Một số qui định công tác quản lý chưa chặt chẽ - Chưa phân tích chưa xây dựng mô tả công việc - Chưa ứng dụng cơng nghệ thơng tin việc quản lý q trình thực nhân viên 2.2.6 Về đối tượng đánh giá Cơng ty theo quy trình đánh Cơng ty chủ yếu quan tâm đến cấp đánh giá chủ yếu, đánh giá giao cho người đứng đầu phận tổ trưởng, trưởng phịng ban, giám đốc xí nghiệp sau phê duyệt công ty lãnh đạo Kết khảo sát cho thấy tỷ lệ có 87,4% nhân viên đồng ý trì việc để lãnh đạo trực tiếp đánh giá Cá nhân tự đánh giá liệt kê kết công việc trình cho người đứng đầu phận cấp liên quan nên dễ xảy thiếu sót đánh giá Khảo sát thực tế cho thấy, có 82,2% ý kiến ủng hộ việc để cá nhân tự đánh giá công việc Vấn đề sử dụng đồng nghiệp đánh giá không thực hiện, tham khảo ý kiến người ngại vấn đề lý việc đánh giá chưa có bảo đảm riêng tư thông tin đánh giá 2.2.6 Về việc nâng cao kỹ đánh giá nhân viên Sau kỳ đánh giá, xuất tình trạng căng thẳng ngầm nhân viên việc đánh giá lãnh đạo khơng cơng bằng, khơng minh bạch, khơng có sở rõ ràng Tuy nhiên lý tế nhị, khảo sát thực tế không thẳng vấn đề mà xem xét thái độ lỗi người đánh giá Thực tế khảo sát 78,5% ý kiến từ đồng ý đến hoàn toàn đồng ý việc đánh giá nhân viên lãnh đạo cần tránh đánh giá phiến diện Tính bình qn chủ nghĩa đánh giá nhân viên người lãnh đạo nên cần tránh để có cơng khảo sát thực tế cho thấy tỉ lệ đồng ý đến hoàn toàn đồng ý chiếm đến 74,8% Kết từ thực tế cho thấy ý kiến Người lãnh đạo cần tránh tính nguyên tắc cứng nhắc mà nên mềm dẻo linh hoạt đánh giá nhân viên từ đồng ý đến hoàn toàn đồng ý 78,5% Người lãnh đạo cần nên có kiến thức tâm lý việc đánh giá nhân viên (tránh lỗi tương phản), ý kiến có đến 80,7% từ 16 đồng ý đến hồn tồn đồng ý Do có 89,4% ý kiến đồng ý hoàn toàn đồng ý phương pháp đánh giá nhân viên nhà lãnh đạo cần phải nghiên cứu để đánh giá nhân viên cách khách quan 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG Qua phân tích t rê n vi ệ c đánh giá nhân viên Cơng ty Cổ phần dệt may Hịa Thọ - Đà Nẵng, số vấn đề tồn sau : - Chưa thực đầy đủ phân tích cơng việc - Chưa xây dựng mơ tả công việc cho chức danh công việc - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chung chung - Chưa phân công công việc hợp lý - Phương pháp đối tượng đánh giá chưa đầy dủ - Chưa giám sát q trình thực cơng việc nhân viên - Chưa nâng cao kỹ phương pháp đánh giá nhân viên CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ-ĐÀ NẴNG 3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HỊA THỌ -ĐÀ NẴNG 3.1.1 Bối cảnh Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nhìn nhận thay đổi bối cảnh kinh doanh giúp doanh nghiệp có hướng dúng đắn cho riêng Bởi doanh nghiệp nói chung Tổng cơng ty Cổ phần Dệt May Hồ Thọ nói riêng cần xem xét bối cảnh nước nước trước xây dựng mục tiêu kinh doanh cho thời gian tới 3.1.2 Phương hướng họat động Sản xuất kinh doanh hướng, pháp luật, chấp hành nghiêm chỉnh quy định pháp luật người lao động, tham gia nộp ngân sách đầy đủ Khơi dậy tinh thần tự lực tự cường người lao động, nâng cao lực cạnh tranh thị trường Nắm bắt hội kinh doanh cách kịp thời nhằm nâng cao hiệu kinh doanh, đồng thời góp phần nâng cao suất lao động Tích tụ tăng lực để cơng ty đủ sức cạnh tranh, đứng vững không ngừng phát triển, nắm bắt nhiều hội kinh doanh 17 3.1.3 Mục tiêu chiến lược phát triển Tổng công ty cổ phần Dệt may Hoà Thọ thời gian tới Căn vào lực thực dự đốn diễn biến thị trường ngồi nước thời gian đến, Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ đưa mục tiêu chiến lược phát triển sau: 3.1.3.1 Mục tiêu Xây dựng Tổng cơng ty cổ phần Dệt May Hồ Thọ trở thành doanh nghiệp hàng đầu ngành dệt may Việt Nam lựa chọn tối ưu khách hàng sở tối đa hoá lợi nhuận cho khách hàng cải thiện tốt đời sống người lao động Mục tiêu năm 2009 cụ thể sau: - Gía trị sản xuất: 790 tỷ VND - Doanh thu thuần: 1.000 tỷ VND - Kim ngạch xuất khẩu: 66 triệu USD - Thu nhập: triệu đồng/người/tháng - Lợi nhuận : 20% vốn điều lệ 3.1.3.2 Chiến lược Tập trung cải tiến, tăng suất lao động, nâng cao đời sống người lao động Đẩy mạnh công tác tiết kiệm, hạ giá thành sản phẩm Đầu tư sản xuất chiều sâu Ổn định đơn giá sản phẩm để nâng cao lực cạnh tranh, giữ vững thị phần đảm bảo đủ nguồn hàng sản xuất Xây dựng cơng sở văn hố, người văn hoá 3.1.4 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty cổ phần Dệt may Hồ Thọ thời gian tới Mục tiêu Cơng ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng, xây dựng đội ngũ lao động có đủ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, có tư cách đạo đức gắn bó lâu dài với cơng ty nhằm hướng đến mục tiêu cuối Tổng Công ty tăng trưởng, lợi nhuận, phát triển, hiệu bền vững, làm thoả mãn kỳ vọng cổ đông, bảo đảm việc làm thu nhập cho cán công nhân viên Tổng Công ty 3.1.5 Mục tiêu công tác đánh giá Với mục tiêu trên, Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng hướng đến muc tiêu công tác đánh giá thúc đẩy tinh thần thi đua khen thưởng, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, nhằm nâng cao suất lao động thúc đẩy việc xây dựng Doanh nghiệp văn hóa Với lý nêu với mục đích nhằm hồn thiện công tác đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng, tác giả đề xuất lãnh đạo Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng 18 số giải pháp 3.2 CÁC GIẢI PHÁP 3.2.1 Cũng cố xây dựng quan điểm đắn việc đánh giá nhân viên Để việc đánh giá nhân viên hiệu quả, yếu tố mang tính định, nhận thức đắn việc đánh giá nhân viên từ phiá lãnh đạo Nếu cấp lãnh đạo không xem việc đánh giá nhân viên quan trọng, chắn việc đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng khó thay đổi hiệu suất cơng việc giảm, động lực làm việc bị ảnh hưởng Trách nhiệm Hội đồng tư vấn Cơng ty Cổ phần dệt may Hịa Thọ - Đà Nẵng làm cho lãnh đạo cấp nhìn nhận tầm quan trọng việc đánh giá nhân viên, lợi ích đánh giá hậu không đánh giá nhân viên Đồng thời, đánh giá nhân viên, lãnh đạo cần trọng đến mục đích phát triển tồn diện nhân viên ngồi mục đích thơng thường đánh giá kết kỹ thực công việc để hoạch định đào tạo Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt nay, phát triển toàn diện nhân viên xem vấn đề quan trọng lợi doanh nghiệp thị trường lao động nơi mà nhà tuyển dụng muốn thu hút nguồn nhân lực tốt giữ nhân viên giỏi 3.2.2 Phân tích cơng việc phân cơng cơng việc 3.2.2.1 Phân tích cơng việc Bước Cơng ty Cổ phần dệt may Hịa Thọ - Đà Nẵng cần thực thành lập Nhóm chun trách khảo sát, thu thập thơng tin để phân tích cơng việc Về tiến trình thực phân tích cơng việc, tác giả đề xuất áp dụng theo nội dung sau: a Nguồn liệu từ nhóm phân tích cơng việc, lãnh đạo, nhân viên b Thu thập liệu từ vấn, hỏi, ghi hình c Từ a b xác định thông tin công việc, tiêu chuẩn thực hiện,trách nhiệm, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, môi trường làm việc, nhiệm vụ, thiết bị d Từ nội dung c tiến hành mô tả công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm e Từ nội dung c thiết lập tiêu chuẩn thực công việc kỹ năng, thể chất, trình độ lực f Từ nội dung d e để thực chức nuồn nhân lực tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển, đánh giá thực công việc, quản lý bồi dưỡng nhân viên Tác giả đề nghị thu thập lại thông tin công việc tất cán công nhân viên Công ty (Bản câu hỏi công việc phần phụ lục), 19 mục tiêu để xác định phân tích cơng việc rõ ràng a Phân tích cơng việc Khảo sát cho thấy phân tích cơng việc cần thiết việc giúp người lãnh đạo phân công công việc hợp lý, chọn người việc, đồng thời sở để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Khảo sát ý kiến thực tế việc phân tích cơng việc chi tiết giúp cho lãnh đạo phân công công việc cho nhân viên hợp lý kết cho thấy 78,5% có ý kiến từ đồng ý trở lên Qua tham khảo tài liệu thực tế, tác giả đề xuất phân tích cơng việc bao gồm nội dung như: Phân tích chức cơng việc, u cầu cần có thực cơng việc, điều kiện để thực nội dung chi tiết công việc phải thực tác giả thể nội dung câu hỏi công việc b Kiểm tra mức độ tin cậy thông tin cơng việc Nếu phân tích cơng việc nhằm phục vụ cho mục đích nêu, thơng tin, liệu thu thập phải có độ tin cậy cao Cần đảm bảo tất nhân tố quan trọng đưa vào mô tả công việc Nhiệm vụ nhóm chun trách phân tích cơng việc phải tìm câu trả lời khơng xác Vì vậy, trước thu thập thơng tin, Nhóm chun trách cần lựa chọn nhân viên mang tính chất đại diện cho cơng việc, Tổ Trưởng Tổ thực chức danh cơng việc Nếu Nhóm chun trách phân tích cơng việc cảm thấy nghi ngờ thơng tin nhân viên cung cấp, nhóm thu thập thêm thông tin từ lãnh đạo cá nhân khác làm công việc tương tự c Phân tích cơng việc mơi trường Thay đổi Với phát triển cơng nghệ thơng tin, phân tích cơng việc, Nhóm chun trách cần xét đến yếu tố “động” công việc Chẳng hạn, công việc trước bao gồm 12 thao tác, áp dụng cơng nghệ số thao tác giảm thiểu Nhất lao động trực tiếp Công ty Khi hoạt động môi trường biến động nay, người lãnh đạo cần có tầm nhìn cấu trúc cơng việc liên quan đến nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu cho phát triển tổ chức tương lai 3.2.2.2 Phân công công việc Hiện việc phân công công việc cho nhân viên Cơng ty Cổ phần dệt may Hịa Thọ - Đà Nẵng chưa hợp lý Nguyên nhân mấu chốt tình trạng thiếu phân tích công việc, thiếu mô tả công việc đặc biệt tiêu chuẩn yêu cầu người thực cơng việc Có đến 72,3% ý kiến từ đồng ý đến hoàn toàn đồng ý cho phân công công việc phù hợp giúp cho lãnh đạo thực việc đánh giá nhân 20 viên lực tác giả khảo sát thực tế Điều bắt buộc Hội đồng tư vấn phải nghiên cứu kỹ mối quan hệ phụ thuộc lẫn trình độ chun mơn , kỹ năng, đặc điểm cá nhân Ở hỗ trợ đắc lực hỏi cơng việc mà Cơng ty phải rà sốt thực lại 3.2.3 Thiết lập tiêu chuẩn hệ thống đánh giá 3.2.3.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Như trình bày nêu Cơng ty cịn số tiêu chuẩn chung chung, Cơng ty cần thực xác định lại cụ thể Chẳng hạn chất lượng công việc nhân viên Kỹ thuật công nghệ may Vì Hội đồng tư vấn phải đảm bảo nguyên tắc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 3.2.3.2 Xây dựng chương trình đánh giá a Thời điểm đánh giá: Hiện nay, việc đánh giá thành tích nhân viên Cơng ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ - Đà Nẵng thường thực vào tháng chủ yếu tổng kết cuối năm Việc đánh giá vào thời điểm cuối năm thường khơng bao qt hết tồn cơng việc cách xử lý công việc nhân viên người lãnh đạo rơi vào lỗi trình đánh giá như: Lỗi hào quang, lỗi thiển cận, lỗi bình qn chủ nghĩa… Cơng tác đánh giá nhân viên suốt q trình thực cơng việc công việc thực thường xuyên? Theo khảo sát từ mức đồng ý trở lên có 71,8% ý kiến Vì vậy, việc đánh giá cần lãnh đạo thực thường xun thức khơng thức suốt q trình thực cơng việc nhân viên Tác giả đề xuất bổ sung với Công ty thời gian đánh giá phải tiến hành theo quí năm để việc đánh giá thực thường xuyên giảm áp lực cho người đánh giá việc đánh giá nhân viên vào cuối năm b Đánh giá Nội dung đánh lãnh đạo ln quan tâm người nhân viên có hồn tất cơng việc, có đạt mục tiêu đề hay không đắn Tuy nhiên tác giả đề xuất việc đánh giá cần cân nhắc công việc kế hoạch công việc phát sinh có trường hợp, cơng việc phát sinh nhiều công việc hoạch định Như Hội đồng tư vấn phải có kiểm sốt thường xuyên để nhận biết thay đổi Ngoài lãnh đạo Hội đồng tư vấn cần phải nhận rõ kỹ mà nhân viên có “kỹ mềm” “kỹ cứng” Phần đánh giá không quan tâm mức Công ty để đạt mức độ tốt đánh giá c Đối tượng thực đánh giá ... sở vật chất cơng ty Tổng Cơng ty có nhà máy sợi công ty may - Công ty sợi, Xưởng sợi 1, Xưởng sợi 2, Nhà máy may 1, Nhà máy may 2, Nhà máy may 3, Nhà máy may thời trang Cơng ty May Hồ ThọQuảng... cơng ty cổ phần Dệt may Hồ Thọ 2.2 THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ - ĐÀ NẴNG 2.2.1 Tổng quan việc đánh giá công ty 13 Ở Công ty việc đánh giá nhân viên. .. Cơng ty sợi Hồ Thọ 509 7.38 Nhà máy may Hoà Thọ 980 14.21 Nhà máy may Hoà Thọ 1002 14.53 Nhà máy may Hồ Thọ 410 5.95 Cơng ty May HT-Điện Bàn 827 11.99 Công ty May HT-Quảng Nam 949 13.76 Công ty May