Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh hà giang

Xuất phát từ yêu cầu cán bộ trong bối cảnh mới, nhất là ở các địa phương, tác giả đã lựa chọn nội dung “Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành chính công tỉ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

==================

TRẦN MINH HOÀNG

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN SỰ

QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG

TỈNH HÀ GIANG

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Hà Nội, 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

==================

TRẦN MINH HOÀNG

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN SỰ

QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG

TỈNH HÀ GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 62 34 01 02

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN DUY DŨNG

Hà Nội, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận án là trung thực, khách quan và chưa từng được bảo vệ

ở bất kỳ học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận án đã được cám

ơn, các thông tin trích dẫn trong luận án này đều được chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận án

Trần Minh Hoàng

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gửi lời cảm

ơn tới Ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội cùng các thầy

cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập nghiên cứu

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Duy Dũng - người thầy hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi những kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian hướng dẫn nghiên cứu, hoàn thành luận án

Tôi xin chân thành cảm ơn các Sở, Ban, Ngành có liên quan đã cung cấp tài liệu, các bạn đồng nghiệp, những người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận án này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2017

Tác giả

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Giả thuyết nghiên cứu 5

6 Những điểm mới trong nghiên cứu 5

8 Kết cấu luận án 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

1.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài 7

1.1.1 Những nghiên cứu về năng lực và phát triển năng lực nhân sự 7

1.1.2 Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo 10

1.1.3 Phát triển năng lực lãnh đạo ở khu vực hành chính công 15

1.1.4 Những gợi mở cho nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công 20

1.2 Phương pháp nghiên cứu 22

1.2.1 Phương pháp luận 22

1.2.2 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể được sử dụng 23

1.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

1.2.4 Xử lý dữ liệu 29

Kết luận chương 1 29

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

CỦA NHÂN SỰ QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG 31

2.1 Một số khái niệm cơ bản 31

2.1.1 Khái niệm năng lực và phát triển năng lực 31

2.1.2 Khái niệm lãnh đạo và quản lý 33

2.1.3 Khái niệm khu vực công và khu vực hành chính công 36

2.1.4 Khái niệm nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở địa phương 38

2.1.5 Khái niệm năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở địa phương 38

2.2 Năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tại các địa phương 40

2.2.1 Các khung năng lực lãnh đạo trên thế giới và ở Việt Nam 40

2.2.2 Khung năng lực lãnh đạo và các chỉ tiêu đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công 53

2.3 Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công 63

2.3.1 Căn cứ phát triển năng lực lãnh đạo 63

2.3.2 Quy trình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tại địa phương 64

2.3.3 Nội dung phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tại địa phương 65

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tại địa phương 72

2.4.1 Các yếu tố khách quan 72

2.4.2 Các yếu tố chủ quan 74

Kết luận chương 2 76

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÂN SỰ QUẢN LÝ KHU VỰC HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH HÀ GIANG 78

3.1 Nhân tố tác động tới phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 78

3.1.1 Các yếu tố khách quan 78

3.1.2 Các yếu tố chủ quan 87

3.2 Năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang

92

3.2.1 Tiêu chuẩn của từng năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 92 3.2.2 Thực trạng của từng năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 94 3.2.3 Khoảng cách năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 96

3.3 Thực trạng công tác phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 98

3.3.1 Thực trạng đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 98 99 3.3.2 Thực trạng chính sách phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 105 3.3.3 Thực trạng hoạt động phát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 110 3.3.4 Thực trạng kiểm tra, đánh giá công tác phát triển NLLĐ của nhân sự quản

lý khu vực HCC 127

3.4 Đánh giá chung 129

3.4.1 Thành tựu trong phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 129 3.4.2 Những hạn chế trong phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 131 3.4.3 Nguyên nhân những hạn chế trong phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 133

4.1 Xu hướng phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành

chính công 136

4.2 Định hướng và quan điểm phát triển đội ngũ nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang giai đoạn 2017 – 2020, tầm nhìn 2030 138

4.3 Giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang theo tiếp cận khung năng lực 142

4.3.1 Đề xuất mô hình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang theo tiếp cận khung năng lực 142

4.3.2 Hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ quản lý 145

4.3.3 Hoàn thiện công tác tìm kiếm và tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực lãnh đạo 149

4.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý 155 4.3.5 Hoàn thiện công tác đánh giá, kiểm tra đội ngũ nhân sự quản lý 161

4.4 Một số kiến nghị 165

4.4.1 Kiến nghị với Bộ Nội vụ 165

4.4.2 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước 166

Kết luận chương 4 168

4.5 Hạn chế của đề tài 168

KẾT LUẬN 170

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ 172

LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 172

TÀI LIỆU THAM KHẢO 173

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Danh mục chữ viết tắt Tiếng Anh

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc dân ILO International Labour Organization Tổ chức Lao động Quốc tế HDI Human Development Index Chỉ số phát triển con người HRD Human Resource Development Phát triển nguồn nhân lực HRM Human Resource Management Quản trị nguồn nhân lực

PAPI

Public Administration Performance Index

Chỉ số hiệu quả quản trị khu vực hành chính công

PCI Provincial Competitiveness Index Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp

tỉnh

Danh mục chữ viết tắt tiếng Việt

CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Khung năng lực lãnh đạo của Ai Len 16

Bảng 1.2: Mô tả mẫu khảo sát 28

Bảng 1.3: Thang đo năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lýkhu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang 28

Bảng 2.1: Khung năng lực lãnh đạo theo đối tượng quản lý 41

Bảng 2.2 Khung năng lực lãnh đạo theo David McClelland 42

Bảng 2.3 Khung năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp khu vực tư nhân Việt Nam 46

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu năng lực trong năng lực lãnh đạo của các nhà nghiên cứu theo tiếp cận lý thuyết 50

Bảng 2.5 Bảng tổng hợp, điều chỉnh các chỉ tiêu năng lực trong năng lực lãnh đạo theo tiếp cận lý thuyết 53

Bảng 2.6 Tổng hợp đánh giá về các năng lực đề xuất cho khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công 55

Bảng 2.7: Khung năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lýở khu vực hành chính công 56

Bảng 2.8 Cấp độ đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành chính công 57

Bảng 3.1: Tình hình kinh tế Hà Giang giai đoạn 2013 - 2015 79

Bảng 3.2: Thống kê các chỉ số năng lực cạnh tranh của Hà Giang qua các năm 86

Bảng 3.3: Số lượng nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang 87

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn của từng năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 92

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát về thực tế của từng năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 94

Bảng 3.6: Kết quả phân tích về khoảng cách năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 96

Bảng 3.7: Khảo sát thực trạng xây dựng khung NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 100

Bảng 3.8 Thống kê số lượng nhân sự quản lý khu vực hành chính công tham giacác khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn đến năm 2015 117

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình kim tự tháp từng loại năng lực của nhà lãnh đạo 42

Hình 2.2 Khung năng lực lãnh đạo theo hoạt động quản lý 45

Hình 2.3 Quy trình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lýkhu vực hành chính công 64

Hình 3.1: Cơ cấu kinh tế tỉnh Hà Giang năm 2015 79

Hình 3.2: Đánh giá về thủ tục hành chính công tỉnh Hà Giang năm 2011-2016 82

Hình 3.3: Đánh giá về từng tiêu chí của thủ tục hành chính công 83

Hình 3.4: Đánh giá cung ứng dịch vụ công qua các năm 83

Hình 3.5: Đánh giá cung ứng địch vụ công theo các tiêu chí 84

Hình 3.6: Chỉ số CPI Hà Giang của tỉnh Hà Giang giai đoạn 2007 - 2016 85

Hình 3.7: Chỉ số thành phần của Hà Giang 2015-2016 86

Hình 3.8: Trình độ chuyên môn đội ngũ lãnh đạo hành chính tỉnh Hà Giang 2014 88

Hình 3.9: Độ tuổi của đội ngũ quản lý khu vực HCC của tỉnh Hà Giang 89

Hình 3.10: Tỷ lệ giới tính của đội ngũ quản lý khu vực HCC của tỉnh Hà Giang 90

Hình 3.11: Mô hình hóa tiêu chuẩn năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở Hà Giang 93

Hình 3.12: Mô hình hóa thực tế năng lực trong khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở Hà Giang 95

Hình 3.13: Khoảng cách năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vựchành chính công ở Hà Giang 97

Hình 3.14: Khảo sát nhận thức về xây dựng khung NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 99

Hình 3.15: Đánh giá về công tác kiểm tra, đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 102

Hình 3.16: Khảo sát nhận thức về căn cứ phát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 104

Hình 3.17: Khảo sát thực trạng về công tác xác định khoảng cách NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 104

Hình 3.18: Khảo sát nhận thức về chính sách phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 107

Hình 3.19: Khảo sát về thực trạng chính sách phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 108

Hình 3.20: Khảo sát về tính hợp lý của chính sách phát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 109Hình 3.21: Khảo sát về tính hợp lý của công tác quy hoạch đội ngũ nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 111Hình 3.22: Khảo sát về tính hiệu quả của công tác quy hoạch đội ngũ nhân sự quản

lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 112Hình 3.23: Khảo sát về tính hợp lý của công tác tuyển dụng và sử dụng nhân tài quản lý trong khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 114Hình 3.24: Khảo sát về tính hiệu quả của công tác thu hút và sử dụng nhân tài quản

lý trong khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 115Hình 3.25: Khảo sát về việc thực hiện đào tạo, bồi dưỡng NLLĐ cho nhân sự quản

lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 116Hình 3.26: Khảo sát về đào tạo, bồi dưỡng kiến thức lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 118Hình 3.27: Khảo sát về đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 120Hình 3.28: Khảo sát về đào tạo, bồi dưỡng thái độ lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 121Hình 3.29: Khảo sát về hình thức đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ nhằm phát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 123Hình 3.30: Khảo sát về hình thức đào tạo, bồi dưỡng ngoài đơn vị nhằmphát triển NLLĐ cho nhân sự quản lý khu vực HCC ở tỉnh Hà Giang 124Hình 3.31: Đánh giá về chế độ đãi ngộ đối với cán bộ quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 127Hình 3.32: Đánh giá về mức độ thường xuyên kiểm tra, đánh giá các hoạt động phát triển NLLĐ của cán bộ quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 128Hình 3.33: Đánh giá về mức độ hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá các hoạt động phát triển NLLĐ của cán bộ quản lý khu vực HCC tỉnh Hà Giang 129Hình 4.1 Đề xuất mô hình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang 144

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phát triển năng lực con người đang là một trong những mối quan tâm hàng đầu của kỷ nguyên kinh tế tri thức (USAID, 2012) Năng lực của con người, theo Từ điển Tiếng Việt (1996) là “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó” hay “khả năng huy động tổng hợp các kiến thức, kỹ năng để thực hiện thành công một loại công việc trong một bối cảnh nhất định” Năng lực gồm

có năng lực chung và năng lực đặc thù Năng lực chung là năng lực cơ bản, cần thiết

mà bất cứ người nào cũng cần phải có để sống và học tập, làm việc Năng lực đặc thù thể hiện trên từng lĩnh vực khác nhau được hình thành và phát triển do đặc điểm của mỗi ngành nghề, lĩnh vực Do vậy, phát triển năng lực là giúp cho con người có được khả năng, điều kiện để thực hiện thành công các công việc của mình

Trong nguồn nhân lực của một quốc gia, nguồn nhân lực lãnh đạo, quản lý trong khu vực hành chính công có một vị trí đặc biệt quan trọng Vì thế, phát triển lãnh đạo khu vực hành chính công là chủ đề thu hút sự quan tâm của không chỉ các nhà chính trị mà nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới

Năng lực lãnh đạo (NLLĐ) hay năng lực có tính chất lãnh đạo là một trong những năng lực mà nhà quản lý cần để kết nối các mục tiêu của tổ chức và tạo động lực cho nhân viên (Behn, 1998) Những quốc gia có nền hành chính công vụ tiên tiến

là nơi có những ưu tiên phát triển nhân lực công theo xu thế quản trị năng lực (Afonso

và Schuknecht, 2005) Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công là một chủ đề lớn, đòi hỏi có nhiều nghiên cứu tỉ mỉ, công phu và khoa học Các quốc gia có nền hành chính công tiên tiến hiện nay cũng chính là những nước

đã sớm nhận ra nhu cầu đổi mới khu vực hành chính công và phát triển nguồn nhân lực sẵn sàng đáp ứng các thay đổi

Phát triển lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công theo tiếp cận khung năng lực là xu hướng phổ biến trên thế giới hiện nay Nghiên cứu về năng lực của các nhà lãnh đạo, quản lý cấp cao trong khu vực công đã được thực hiện khá nhiều tại các nước Tây Âu như Anh, Pháp, Mỹ, Canada (Dunleavy và Hood, 1994) hay trong khu vực châu Á như Malaysia, Ấn Độ, Thái Lan, Trung Quốc (Siddiquee, 2006) hoặc tại Việt Nam như nghiên cứu của Lê Quân (2015); thì đối tượng quản lý cấp trung tại khu

vực công còn rất ít nghiên cứu đề cập trực diện tới, đặc biệt là với nội dung nghiên cứu

về NLLĐ

Việt Nam đặt mục tiêu sớm trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại Một trong những biện pháp thực hiện mục tiêu trên là triển khai mạnh mẽ chương trình cải cách hành chính với mong muốn phát triển một đội ngũ cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý trình độ cao, đạt chuẩn khu vực và sớm tiếp cận chuẩn thế giới Để đạt được các mục tiêu đó, đi theo xu hướng phát triển năng lực lãnh đạo nhân sự khu vực hành chính công theo tiếp cận khung năng lực là một lựa chọn đúng đắn và phù hợp với Việt Nam

Hà Giang là một tỉnh thuộc vùng núi phía Bắc Việt Nam, là một trong những đầu mối giao thông kết nối giữa các tỉnh vùng Bắc bộ, giữa Việt Nam với nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Trung Hoa Vì vậy, Hà Giang có một vị trí quan trọng ở địa đầu tổ quốc Hà Giang cũng là một tỉnh miền núi đa dạng về dân tộc, đại diện cho đặc điểm của các tỉnh miền núi phía Bắc Việt Nam Sự phát triển kinh tế, chính trị, xã hội, quốc phòng an ninh ở Hà Giang ảnh hưởng lớn tới sự phát triển cũng như an ninh của

cả đất nước Vì thế, quản lý khu vực công ở Hà Giang vừa phức tạp vừa quan trọng Nếu công tác này yếu sẽ dẫn đến những bất ổn khu vực

Là một tỉnh miền núi vốn không có nhiều lợi thế về tài nguyên thiên nhiên, địa hình hiểm trở, mạng lưới giao thông vẫn còn nhiều khó khăn nhưng cũng như các địa phương khác của Việt Nam, Hà Giang đang đứng trước những yêu cầu đổi mới và hội nhập Bởi trong giai đoạn hiện nay, quản trị địa phương và quốc gia phải có sự thống nhất Với một tỉnh miền núi khó khăn như Hà Giang, sự phát triển quản lý khu vực công tốt sẽ là đòn bẩy để đẩy mạnh không chỉ kinh tế, chính trị, xã hội của tỉnh mà còn của toàn khu vực miền núi phía Bắc Để thúc đẩy hiệu quả quản lý khu vực công, trước hết cần bắt đầu từ việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của khu vực công, mà cụ thể

là khu vực HCC, nhằm thực hiện tốt đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước đồng thời tạo ra được những cơ chế, chính sách thuận lợi thu hút các nguồn đầu tư vào phát triển địa phương Và một trong những đội ngũ quan trọng chính là nhà quản lý cấp trung – những người có trách nhiệm nắm bắt những chỉ đạo từ Trung ương, từ lãnh đạo tỉnh để tổ chức triển khai xuống từng đơn vị/phòng ban mà mình quản lý Ngược lại, đây cũng là đội ngũ trực tiếp tiếp nhận những thông tin phản hồi về những mong

muốn của người dân và DN để báo cáo lên lãnh đạo cấp trên nhằm đưa ra các định hướng phát triển Do vậy, ngoài những năng lực chuyên môn cần thiết, thì NLLĐ của đội ngũ này cũng là nội dung quan trọng cần phát triển để phát huy tốt nhất vai trò quản lý và điều hành của nhóm nhân sự này

Xuất phát từ yêu cầu cán bộ trong bối cảnh mới, nhất là ở các địa phương, tác giả

đã lựa chọn nội dung “Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu

vực hành chính công tỉnh Hà Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sỹ với

mong muốn đóng góp một phần vào giải quyết những vấn đề hiện nay trong năng lực lãnh đạo của đội quản lý cấp trung trong khu vực hành chính công ở các tỉnh nhằm đáp ứng đòi hỏi về phát triển nói chung, cán bộ lãnh đạo nói riêng ở Hà Giang cũng như ở Việt Nam

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

* Mục tiêu chung: Luận án nghiên cứu về công tác phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang

* Mục tiêu cụ thể:

Luận án có các mục tiêu cụ thể như sau:

 Chỉ ra cơ sở của công tác phát triển năng lực lãnh đạo bắt đầu từ những hạn chế còn tồn tại trong năng lực lãnh đạo thực tế của đội ngũ quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh Những hạn chế đó chỉ có thể được xác định thông qua việc đánh giá năng lực lãnh đạo Từ đó, luận án xây dựng khung năng lực lãnh đạo và các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công làm nền tảng so sánh

 Xây dựng khung lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo gồm nội dung phát triển năng lực, các công cụ phát triển và xác định một số nhân tố chính ảnh hưởng tới công tác phát triển năng lực năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh

 Xây dựng tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo cần thiết của đội ngũ quản lý khu vực hành chính công và đánh giá “khoảng cách” năng lực thực tế ở tỉnh Hà Giang Một cách biện chứng, phân tích những hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo

đã được thực hiện và chưa được thực hiện để giải thích cho thực trạng đó

 Đưa ra đề xuất, khuyến nghị để phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản

lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang một cách đồng bộ, phù hợp với điều kiện của tỉnh hiện nay

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục đích trên, luận án có những nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Tổng quan tình hình nghiên cứu về phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành chính công

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành chính công

- Đánh giá đầy đủ thực trạng NLLĐ và công tác phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang

- Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ cho phát triển năng lực lãnh đạo của nhân

sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang

3 Câu hỏi nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án sẽ trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:

o Khung năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh được xây dựng bởi những tiêu chí và cách thức xác định nào?

o Công tác phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh bao gồm những nội dung gì? Công cụ nào để phát triển và những nhân tố chính nào ảnh hưởng tới công tác này?

o Năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang còn những “khoảng trống” nào cần phát triển?

o Tỉnh Hà Giang đã thực hiện được những hoạt động gì để phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công?

o Những giải pháp nào để phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang một cách đồng bộ, phù hợp với điều kiện của tỉnh hiện nay

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là NLLĐ và công tác phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý cấp trung ở khu vực hành chính công

+ Khách thể nghiên cứu: là đội ngũ nhân sự quản lý của khu vực HCC, cụ thể ở đây là các vị trí quản lý cấp trung như Trưởng, Phó các phòng/ban/đơn vị trực thuộc

Sở và Huyện của tỉnh, theo sơ đồ tổ chức đơn vị HCC cấp tỉnh của Việt Nam Đội ngũ nhân sự lãnh đạo, quản lý cấp cao hay đội ngũ nhân viên/chuyên viên/công chức không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài này

5 Giả thuyết nghiên cứu

Các vấn đề mà luận án đưa ra được nghiên cứu trong những giả thuyết sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trên địa bàn tỉnh được xây dựng dựa trên việc lấy ý kiến cá nhân của cán

bộ nhân viên làm việc ở khu vực hành chính công và người dân địa phương

- Công tác phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang vẫn còn nhiều hạn chế

- Phát triển năng lực lãnh đạo là công tác cần được thực hiện thường xuyên

- Những giải pháp đồng bộ, phù hợp với điều kiện hiện nay của tỉnh Hà Giang

sẽ giúp rút ngắn “khoảng cách” giữa năng lực lãnh đạo thực tế và tiêu chuẩn cần thiết

để phát huy tốt nhất vai trò quản lý và điều hành của nhóm nhân sự quản lý khu vực hành chính công

6 Những điểm mới trong nghiên cứu

Nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang là một đề tài nghiên cứu có nhiều ý nghĩa về lý luận và thực tiễn

* Về lý luận:

- Luận án bổ sung nghiên cứu về năng lực, năng lực lãnh đạo là nhân sự quản lý khu vực hành chính công Cụ thể xây dựng hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công

- Xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh giá NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành chính công làm căn cứ để thực hiện phát triển NLLĐ

- Xây dựng hệ thống những công tác cần thiết nhằm phát triển NLLĐ nhân sự quản lý khu vực hành chính công

* Về thực tiễn:

- Phân tích thực trạng NLLĐ và phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang thời gian qua

- Chỉ ra những hạn chế, tìm hiểu nguyên nhân trong phát triển NLLĐ của nhân

sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh này

- Kiến nghị, đề xuất những giải pháp phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang trong thời gian tới

Kết quả nghiên cứu sẽ là nguồn tư liệu hữu ích đối với các nhà hoạch định chính sách nhân sự nói chung, giúp ích cho quá trình hoạch định chính sách phát triển nhân sự lãnh đạo cho các nhân sự quản lý của Hà Giang hiện nay và trong thời gian tới

8 Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án chia thành 4 chương

Chương 1: Tổng quan các vấn đề liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công

Chương 3: Thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang

Chương 4: Giải pháp phát triển của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.1 Những nghiên cứu về năng lực và phát triển năng lực nhân sự

Có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về năng lực và đặc biệt là năng lực con người trong các tổ chức Từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, các tác giả đã phân tích và làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn chủ yếu sau:

Trước hết, khái niệm “năng lực” được nhiều tác giả tham gia xây dựng với nhiều cách tiếp cận khác nhau Dubois (1993) [81] và Lucia & Lepsinger (1999) [113] đại diện cho quan điểm năng lực là khả năng sử dụng kiến thức, kỹ năng, nguồn lực, hành vi, đặc tính cá nhân để thực hiện công việc Benjamin Bloom, B S (ed) (1985)

[60] hay Harrow, A (1972) [91] cũng đưa ra quan điểm tương tự khi xây dựng khung

lý thuyết về năng lực của nhân sự trong một tổ chức mà cốt lõi là các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ với công việc, động cơ cũng như những tố chất để đảm nhận tốt công việc

Theo cách tiếp cận khác, Dave, R H (1970) lại cho rằng năng lực chính là các

kỹ năng để thực hiện công việc.[73]

Nhìn nhận chung hơn, Delamare Le Deist, F & Winterton, J., (2005) cho rằng năng lực là những phẩm chất cá nhân có quan hệ nhân quả với hiệu suất công việc [78] Boyatzis (1982) [67] và Fogg (1999) [87] lại xem xét năng lực trong mối quan hệ liên quan đến công việc hoặc nghề nghiệp

Từ đó, rất nhiều nhà nghiên cứu tiếp theo đã kế thừa và đưa ra các khung năng lực cho các nhân sự trong tổ chức

Khung năng lực được quan tâm như là một cách tiếp cận hiện đại trong nghiên cứu năng lực bởi khung năng lực bao gồm tất cả những nhân tố hình thành nên năng lực Bên cạnh đó, khung năng lực cũng chứa đựng các tiêu chí đánh giá năng lực để đưa tới những kết quả làm tiền đề cho công tác phát triển năng lực Đến nay khung năng lực hay còn được gọi là mô hình năng lực đã được sử dụng rộng rãi trong cả khu vực tư và công Khái niệm này đã được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau:

Sylvia Horton (2010) đã chỉ ra khung năng lực (competency model hay competency framework) là tập hợp các năng lực gắn với một chức danh hay vị trí công việc để hoàn thành các công việc của chức danh hay vị trí công việc đó Cụ thể, khung năng lực trả lời các câu hỏi sau: vị trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa

ra sao, ở cấp độ nào? Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công

cụ giúp phát triển nguồn nhân lực Khung năng lực nếu gọi theo ngôn ngữ đời thường

là từ điển năng lực Dựa vào khung năng lực, tổ chức có thể: xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt chuẩn.[145]

Chung-Herrera và cộng sự (2003) lại cho rằng khung năng lực là một công cụ giúp xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để có thể làm việc một cách hiệu quả trong tổ chức).[70]

Đề cập đến lợi ích của khung năng lực, các nghiên cứu từ nhiều năm qua đã chỉ

ra việc xây dựng khung năng lực mang lại khá nhiều ý nghĩa như:

Hofrichter và Spencer (1999) chỉ ra lợi ích của khung năng lực chính là phát triển chương trình đào tạo chuyên biệt theo yêu cầu của một cá nhân cụ thể trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hoặc năng suất làm việc.[96] Boyatzis, 1982; Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Zenger và Folkman, 2002 cho rằng đây là cơ sở để lựa chọn, đãi ngộ và bổ nhiệm vào vị trí quản lý.[67], [70], [158]

Spencer, (1993) thì cho rằng khung năng lực là cơ sở dự báo năng suất và kết quả làm việc của một cá nhân.[143] Còn Kent và Perdue, (1989) lại chỉ ra việc xây dựng khung năng lực giúp hoạch định lộ trình công danh [110] Menon (2001), khẳng định khung năng lực chính là cơ sở trao quyền, phân quyền cho cấp dưới [121]

Xây dựng khung năng lực, một trong những vấn đề được thảo luận nhiều nhất trong các nhà nghiên cứu là mỗi tổ chức cần phát triển một khung năng lực riêng hay các tổ chức khác nhau có thể dùng chung một khung năng lực, đặc biệt là cho các vị trí lãnh đạo, quản lý Theo đó, các phân nhánh ý kiến như sau:

Canning (1993) thuộc nhóm các học giả khẳng định việc phát triển một khung năng lực chung cho các tổ chức khác nhau là không thể, vì mỗi tổ chức có đặc thù riêng Khẳng định này cũng đúng ngay cả với các vị trí lãnh đạo, quản lý.[68]

Stewart và Hamlin (1992); Wills (1993) lại ủng hộ quan điểm khung năng lực

có thể dùng chung cho nhiều lĩnh vực khác nhau Họ lý luận rằng dù không thể bê nguyên vào áp dụng nhưng các tổ chức vẫn rất cần khung năng lực chung để truyền thông nội bộ và sử dụng làm nền tảng để phát triển khung năng lực riêng Mặt khác, các học giả này cùng nhất trí rằng phát triển một khung năng lực riêng là một quá trình lâu dài và tốn kém Do đó, các tổ chức nên bắt đầu từ một khung năng lực chung có sẵn do các nhà nghiên cứu, tổ chức khác phát triển.[144], [155]

Bên cạnh những tranh luận này, vấn đề xác định các bước đi trong quá trình xây dựng khung năng lực của các tổ chức cũng được nhiều học giả tập trung nghiên cứu

Jirasinghe và Lyons (1995) cho rằng các năng lực phải gắn với một vị trí hay nhiệm vụ cụ thể Do đó, khi tiến hành xây dựng khung năng lực, phải xác định trước là xây cho vị trí nào.[104]

Từ đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đều nhận định sự cần thiết phải phát triển năng lực của các nhân sự trong một tổ chức nhằm đạt được những hiệu quả cần thiết cho công việc

Ans De Vos et la., (2011) chỉ ra vai trò nổi bật của phát triển năng lực trong việc nâng cao sự thành công của người lao động và các tổ chức Điều này đã thu hút được sự chú ý của các nhà quản trị nhân sự, và khiến các nhà quản trị luôn coi việc phát triển năng lực là một phần trọng tâm trong việc phát triển nguồn nhân lực của họ Nhưng đáng tiếc là vẫn luôn có một khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế trong việc phát triển năng lực Do vậy, nghiên cứu của Ans là để lấp đầy khoảng trống này bằng cách làm sáng tỏ quá trình phát triển năng lực trong các tổ chức Một thiết kế nghiên cứu các mối quan hệ theo chiều dọc, thu thập thông tin từ 22 tổ chức Bỉ thông qua hồ

sơ của tổ chức, phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà quản lý nhân sự và tập trung vào các nhóm Bằng cách sử dụng cách tiếp cận lý thuyết nền tảng, mô hình phát triển năng lực trong tổ chức với các bước khác nhau đã được sơ đồ hóa Việc phát triển năng lực theo mô hình bao gồm 03 thành tố sau: 1/ Đào tạo; 2/ Học tập trong công việc và 3/ Quản trị hướng nghiệp Tuy nhiên, một số nội dung của nghiên cứu cần được xem xét thêm như: 1/ Đánh giá năng lực trong mối quan hệ với phát triển năng lực; 2/ Quản trị bản thân là biến trung gian hay biến kiểm soát; 3/ Sự gia tăng việc làm được coi là kết quả của sự phát triển năng lực; 4/ Sự liên kết qua phát triển năng lực [56]

Jerry W Gilley và các đồng sự (2002) trên cơ sở tìm hiểu về nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức, đã nghiên cứu và đưa ra mô hình phát triển năng lực Trong đó, mô hình thể hiện mối liên quan của 4 yếu tố trong phát triển năng lực là phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc

và phát triển tổ chức Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1 năm), trong khi

đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn [102] Trong

mô hình này, phát triển năng lực thực chất là phát triển các nhân tố cấu thành năng lực Với cách tiếp cận “năng lực” bao gồm năng lực cá nhân, năng lực nghề nghiệp, năng lực thực hiện công việc và năng lực phát triển tổ chức thì phát triển năng lực chính là việc phát triển từng nội dung này

Jurgen Appelo (2010) đã thiết kế chương trình về phát triển năng lực dựa trên việc đánh giá hiệu quả công việc Trước tiên, Jurgen mô tả 07 cách tiếp cận để phát triển năng lực, gồm: 1/ Tự phát triển; 2/ Huấn luyện và tư vấn; 3/ Đào tạo và cấp chứng nhận; 4/ Văn hóa và xã hội hóa; 5/ Công cụ và cơ sở hạ tầng; 6/ Giám sát và kiểm soát; 7/ Quản trị Sau đó, ông mô tả cách đo lường sự tiến bộ trong phát triển năng lực bằng việc sử dụng ma trận KPI Ma trận KPI này trông giống như một thẻ điểm cân bằng nhưng nó chỉ có 2 phương: phương thẳng đứng là 07 thuộc tính (thời gian, các công cụ, con người, giá trị, chức năng, chất lượng, quá trình) và chiều nằm ngang là 07 bối cảnh (người lao động, đội nhóm, tổ chức, khách hàng, nhà quản lý, nhà cung cấp, cộng đồng) Từng ô tương ứng của hàng/cột sẽ được tích lại nếu việc phát triển năng lực đã đáp ứng yêu cầu của mỗi đối tượng [105] Nghiên cứu này lại tiếp cận phát triển năng lực bằng việc đưa ra các công cụ để phát triển năng lực

Như vậy, có thể thấy, khung năng lực chính là cơ sở để đánh giá năng lực của mỗi cá nhân mà kết quả của nó sẽ là căn cứ để thực hiện phát triển năng lực Ngược lại, phát triển năng lực là những hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc cụ thể bằng việc cải thiện những vấn đề trong đánh giá năng lực cá nhân

1.1.2 Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo

Ngoài nghiên cứu về năng lực nhân sự nói chung, các nhà nghiên cứu cũng rất quan tâm tới khía cạnh “năng lực lãnh đạo” Các quan điểm về năng lực này chủ yếu

được các học giả khai thác thông qua việc so sánh giữa khái niệm lãnh đạo và khái niệm quản lý

Theo Richard và Engle (1986), lãnh đạo hay quản lý được hiểu như nhau và đó là

sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp [135]

Richard L.Daft (1999) cho rằng lãnh đạo đó là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa

họ và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức [136]

Mà như theo Warren G Bennis and Robert Thomas (2002), đó là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức.[152]

Bernard Bass (1990) từ mô hình năng lực ASK đã đưa ra khái niệm về năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có [64]

Zagar, R.,Argit, J., Falconer, J., Friedland,J.,(1983) đã kết luận: trong khi nhiều năng lực lãnh đạo, quản lý là giống nhau giữa các lĩnh vực khác nhau thì yêu cầu năng lực đối với người lãnh đạo vẫn khác đối với người quản lý, kể cả trong cùng một lĩnh vực.[157]

Evers, F., Rush, J., Berdrow, I., (1998) cho rằng năng lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng, bao gồm các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết đối với các cá nhân ở

vị trí lãnh đạo, quản lý trong tổ chức [83]

Theo Kotter, J P., (2001) đã đưa ra quan điểm lãnh đạo và quản lý có sự khác

biệt Đó là sự khác biệt về vai trò và nhiệm vụ Người quản lý có nhiệm vụ đảm bảo tổ chức vận hành ổn định và theo đúng các mục tiêu đã đề ra Người lãnh đạo có nhiệm

vụ tạo ra các thay đổi và phát triển tổ chức dựa trên các thay đổi hữu ích [111]

House và các cộng sự (2004) đã chỉ ra lãnh đạo, quản lý, đó là: khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức.[97]

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận và những tranh luận xung quanh cách hiểu về lãnh đạo và quản lý, song về cơ bản đều cho thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của việc thúc đẩy phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ nhân sự quản lý đối với quá trình tồn tại và phát triển tổ chức Từ đó khung năng lực lãnh đạo cũng được hình thành với nhiều ý nghĩa quan trọng đối với sự quản lý trong các tổ chức

Maxwell (2008) khẳng định khả năng lãnh đạo, quản lý là thứ có thể phát triển được và có 5 cấp độ lãnh đạo để mỗi cá nhân nỗ lực phấn đấu Ngoại trừ một số ít người có tố chất bẩm sinh, đa phần các nhà lãnh đạo, quản lý đi lên từ tôi luyện Tiếp cận khung năng lực cho rằng để có lãnh đạo, quản lý giỏi thì cần chú trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng theo chuẩn [115]

Vì việc xây dựng mô hình/ khung năng lực mạng lại khá nhiều lợi ích cho hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo và trở thành một chủ đề “nóng hổi” trong cộng đồng nghiên cứu trong khoảng một thập kỷ trở lại đây

Nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo lại được các nhà nghiên cứu tiếp cận ở nhiều khía cạnh khác nhau Ở giới hạn năng lực lãnh đạo của sinh viên đại học, Mozhgan et la., (2010) đã thiết kế một mô hình để đánh giá sự phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên đại học và sự tác động của các yếu tố trong trường đại học Tác giả

đã tiến hành để kiểm tra sự ảnh hưởng của các biến sự tham gia, môi trường, thái độ lãnh đạo và hành vi lãnh đạo với sự phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu về thái độ lãnh đạo và hành vi lãnh đạo như một biến trung

gian tác động tới sự phát triển năng lực lãnh đạo của sinh viên Mô hình này cho thấy

rằng tư duy hệ thống, thách thức quá trình, tạo cảm hứng cho một tầm nhìn chung, cho phép những người khác để hành động, mô hình con đường và khen ngợi theo những cách riêng được coi là quan trọng trong việc phát triển năng lực lãnh đạo của sinh

viên Bên cạnh đó, nhà trường cần phải hiểu những khác biệt này, để phát triển các chương trình lãnh đạo, cơ hội đào tạo, khóa học và các hoạt động ngoại khóa về lãnh đạo [124]

Renata T P., (2013) trong một nghiên cứu về phát triển NLLĐ đã chỉ ra rằng, huấn luyện (coaching) là phương pháp chuyên nghiệp để phát triển cá nhân và lãnh đạo Kinh nghiệm cho thấy, cả huấn luyện viên và những người được huấn luyện đều đạt được những lợi ích vượt qua mục tiêu đề ra ban đầu Nghiên cứu này xem xét các khả năng mà việc huấn luyện mang lại sự phát triển NLLĐ, ngay cả khi đó không phải

là trọng tâm chính của các huấn luyện Điều này khám phá ra các khả năng hấp dẫn của huấn luyện như một phương pháp phát triển và đặc biệt là phát triển NLLĐ.[132]

Ở một khía cạnh nghiên cứu khác, Hasan (2015) đã chỉ ra, trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence) có tác động tới sự phát triển NLLĐ của nhân viên trong các

công ty công nghiệp Jordan niêm yết trên sàn chứng khoán Amman Những phát hiện của nghiên cứu này chỉ ra rằng có một tác động tích cực đáng kể của trí tuệ cảm xúc (bao gồm: tự nhận thức, tự điều chỉnh, động lực, sự đồng cảm, và kỹ năng xã hội) lên

sự phát triển NLLĐ; Nghiên cứu cũng cho thấy rằng yếu tố có ảnh hưởng nhất của trí tuệ cảm xúc lên sự phát triển NLLĐ đó chính là yếu tố động lực [92]

Mô hình của Barrow (2010) đã chỉ ra cần có 7 năng lực cốt lõi để phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý hiệu quả [59], gồm: Tầm nhìn; Động viên, khuyến khích; Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh; Phân quyền uỷ quyền; Ra quyết định; Hiểu mình – hiểu người; Giao tiếp Với 7 năng lực cốt lõi này, một nhà lãnh đạo, quản lý hoàn toàn có khả năng đáp ứng được hai yêu cầu: khai thác yếu tố tâm lý, con người

và khai thác yếu tố công việc

Trần Thị Vân Hoa (2013) lại nghiên cứu NLLĐ bằng cách tiếp cận về phương pháp đánh giá NLLĐ của giám đốc DN trong quá trình hội nhập đã tiếp cận NLLĐ theo mô hình KNL với 3 nhóm nội hàm về kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và thái độ lãnh đạo [19]

Trần Thị Phương Hiền (2013) đã có được những so sánh đánh giá về tố chất

lãnh đạo, về kiến thức lãnh đạo và về hành động lãnh đạo của CEO trong tương quan với những người “sát sườn” Kết quả nghiên cứu cho thấy CEO không nên chủ quan với những tố chất lãnh đạo vốn có của mình, CEO phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến thức, rèn luyện tố chất và thể hiện những tố chất ấy một cách chuyên nghiệp, linh hoạt và điều quan trọng là CEO có thể “chuyển hoá” các tố chất và kiến thức lãnh đạo của mình thành hành động lãnh đạo cụ thể [18]

Ngô Quý Nhâm (2013) đã phân tích, đánh giá kết quả khảo sát về các NLLĐ

thiết yếu đối với các giám đốc điều hành DN Việt Nam và so sánh với các nghiên cứu

có liên quan, để xác định khung NLLĐ sử dụng để đánh giá năng lực của giám đốc điều hành với ba nhóm năng lực chính:

- Nhóm năng lực tư duy tổng thể: (1) Tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược; (2) Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp (3) Kỹ năng ra quyết định

& giải quyết vấn đề; (4) Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh;

- Nhóm năng lực xây dựng và phát triển quan hệ và tạo ảnh hưởng: (1) Kỹ năng giao tiếp và thuyết phục; (2) Kỹ năng lãnh đạo; (3) Kỹ năng đàm phán; (4) Xây

dựng & phát triển quan hệ kinh doanh; (5) Thiết lập các giá trị và chuẩn mực đạo đức; (6) Phát triển nhân viên, (7) Trao quyền cho cấp dưới, (8) Tạo ảnh hưởng ;

- Nhóm năng lực thích ứng và đổi mới: (1) Năng lực thích ứng và quản lý thay đổi, (2) Năng lực học hỏi và phát triển; (3) Năng lực đổi mới

Do nghiên cứu mới dừng lại ở việc đánh giá nhận thức về tầm quan trọng của các kỹ năng lãnh đạo đối với giám đốc điều hành Việt Nam và quy mô khảo sát còn hạn chế nên kết quả nghiên cứu không tránh khỏi hạn chế về độ tin cậy và khả năng khái quát hoá [30]

Nguyễn Mạnh Hùng (2014) đã phác họa chân dung về CEO Việt Nam gồm những nền tảng sau:

- Có tố chất, thái độ lãnh đạo điều hành: Tư tưởng phóng khoáng, hợp tác, tự tin, nhiệt tình, quyết đoán, thấu hiểu, vị tha, sẵn sàng chấp nhận, dám mạo hiểm với rủi

ro, công bằng, sáng tạo, có đạo đức…

- Có kiến thức, hiểu biết về lãnh đạo: Có kiến thức, hiểu biết về quản lý điều hành,

về lĩnh vực hoạt động, hiểu mình, hiểu người, được đào tạo có trình độ kinh doanh…

- Có kỹ năng lãnh đạo: Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng giao tiếp, phân việc giao quyền, ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, có kỹ năng ra quyết định

Tuy nhiên các CEO của Việt Nam còn những điểm yếu hạn chế cơ bản sau: Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành tuy có xong còn thiếu tính đoàn kết và kỷ luật cao; Kiến thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông Từ đó tác giả đưa ra một số giải pháp đối với chính phủ, với các hiệp hội ngành nghề, với DN, với bản thân các CEO nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay.[20]

Phạm Ngọc Thanh (2011) đã đưa ra những tổng kết quan trọng về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về các khía cạnh lãnh đạo, quản lý Những tìm hiểu của tác giả đã cho thấy các nghiên cứu trong nước về cơ bản đã để cập đến các vấn đề về lãnh đạo, văn hóa lãnh đạo ở các mức độ khác nhau song chưa có những công trình trình bày một cách hệ thống lý luận về các vấn đề này [31]

Phạm Tất Dong trên cơ sở các nghiên cứu của mình tác giả đã đưa ra mẫu hình của người lãnh đạo trong thời đại ngày nay với các phẩm chất cần có như:

+ Phải luôn luôn hoàn thiện nhân cách mình để tái cấu tạo tâm lý của nhân cách luôn là cái mới

+ Nhà lãnh đạo vừa phải thể hiện được tinh thần khoa học, lại luôn quan tâm gìn giữ và phát triển tinh thần nhân văn

+ Luôn luôn học hỏi không ngừng, nhất là tự học [31]

Nguyễn Anh Tuấn (2011) đã đưa ra một số mô hình phong cách lãnh đạo phổ biến có thể vận dụng như:

+ Phong cách lãnh đạo quyền uy (hành chính, chuyên chế)

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ (tập thể, hợp tác)

+ Phong cách lãnh đạo tự do

Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu, nhược điểm khác nhau và người lãnh đạo có quyền lựa chọn phong cách phù hợp với mình Sự lựa chọn này phụ thuộc vào năng lực (trình độ, thâm niên, nhân cách…) của người lãnh đạo và cả trình độ, hành vi của người dưới quyền [31]

Qua các công trình nghiên cứu và kết quả đã phân tích cho thấy, vấn đề năng lực lãnh đạo cho đội ngũ nhân sự quản lý thu hút được sự quan tâm của khá nhiều các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước Thực tế cho thấy có mối quan hệ biện chứng rất

rõ ràng giữa khung năng lực lãnh đạo và hoạt động phát triển NLLĐ, trong đó khung năng lực lãnh đạo xác định những tiêu chí cần thiết cấu thành năng lực lãnh đạo, cũng

là cơ sở đánh giá năng lực lãnh đạo thực tế làm nền tảng cho hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo Phát triển năng lực lãnh đạo cũng chính là phát triển, bồi dưỡng, bổ sung những yếu tố còn thiếu trong năng lực lãnh đạo thực tế để đạt được mục đích công việc Đã có không ít các mô hình/ khung năng lực được đưa ra, việc lựa chọn mô hình nào tùy thuộc vào đặc điểm, nhu cầu của tổ chức cũng như các đặc thù của đội ngũ nhân sự quản lý Từ đó cũng có rất nhiều các lý thuyết khác nhau về phát triển năng lực lãnh đạo Các mô hình từ các nghiên cứu cũng sẽ là cơ sở tham khảo cho việc xem xét lựa chọn và xây dựng mô hình/ khung năng lực phù hợp với đặc thù tại Việt Nam

1.1.3 Phát triển năng lực lãnh đạo ở khu vực hành chính công

Riêng khu vực hành chính công, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước cũng dành rất nhiều quan tâm

Trong đánh giá việc đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo ở khu vực hành chính công ở Úc, Karen Morley, Tricia Vilkinas, (1997) cho rằng tất cả các mô hình đều là mô hình năng lực mặc dù chúng có những sự khác biệt Tuy nhiên, Morley và Vilkinas cũng

đã tổng kết được 15 đặc tính xác định chất lượng cho những nhà lãnh đạo trong khu vực

hành chính công được sử dụng ở Úc gồm: 1/Tầm nhìn và sứ mạng; 2/Thực hiện; 3/Chiến lược; 4/Quản lý con người; 5/Quan hệ công chúng, cộng đồng; 6/Sự phức tạp; 7/Quan hệ với các quá trình chính trị; 8/Tính trách nhiệm; 9/Thành tựu; 10/Năng lực trí tuệ, tư duy; 11/Các đặc tính cá nhân, đặc biệt là tự quản; 12/Chính sách; 13/Các kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân; 14/Thay đổi và 15/Truyền đạt [108]

Theo báo cáo của MQO (2012), tại Canada, phát triển năng lực lãnh đạo khu vực hành chính công được tiếp cận theo mô hình khung năng lực Chính phủ đưa ra khung năng lực gồm 4 cấp, chi tiết hóa cho từng vị trí lãnh đạo từ Thủ tướng, Bộ trưởng, Vụ trưởng cho đến các lãnh đạo địa phương, cơ sở Mô hình khung năng lực lãnh đạo của Canada gồm 4 nhóm năng lực: 1/Đạo đức và chuẩn mực; 2/Chiến lược; 3/Cam kết và trách nhiệm; 4/Hiệu quả và năng lực thực thi Theo đó, đạo đức và chuẩn mực là nhóm năng lực nền tảng với tất cả các cấp lãnh đạo Năng lực thực thi hay khả năng quản lý điều hành hướng theo mục tiêu của tổ chức được coi là phần ngọn [125]

Cira, D J., & Benjamin, E (1998) mô tả khung năng lực cho cán bộ khu vực hành chính công ở Ai Len, trong đó có khung năng lực riêng cho lãnh đạo địa phương

để làm căn cứ phát triển năng lực cho đội ngũ này.[71]

Bảng 1.1 Khung năng lực lãnh đạo của Ai Len Hiệu quả cá nhân

- Giao tiếp, thuyết trình

Tƣ duy giải quyết vấn đề

- Tư duy phân tích

- Tư duy mô phỏng, tổng hợp

- Ra quyết định và bảo vệ ý kiến

- Năng lực chuyên môn (theo công việc)

Quản lý theo kết quả

- Quản lý nguồn lực và tài chính

- Quản lý và khai thác thông tin

- Chủ động cải tiến chất lượng

dịch vụ

Hiệu quả nhóm

- Khả năng tạo dựng quan hệ

- Thấu hiểu bản thân và những người xung quanh

- Tư duy hướng khách hàng (tư duy phục vụ)

- Quản lý và phát triển người khác

- Lãnh đạo và ảnh hưởng Nguồn: Cira và Benjamin (1998) [71]

Ngô Thành Can (2006) đã có nghiên cứu về đào tạo phát triển năng lực cho công chức lãnh đạo ở Singapore Tại quốc gia này, việc phát triển năng lực được thực

hiện thông qua các chương trình đào tạo, gồm: (1) Chương trình đào tạo của Trường Đào tạo công vụ Singapore áp dụng cho bồi dưỡng, phát triển năng lực thực hiện công việc lãnh đạo cơ quan cấp sở, vụ; (2) Chương trình LEAD (Leadership Execution – Adminitration and Public Management – Development) phát triển nghề nghiệp của các

công chức, bao gồm 3 phần cơ bản: lãnh đạo, điều hành và quản lý hành chính

Chương trình LEAD nhấn mạnh tới các đặc tính và các giá trị cốt lõi của công việc ở các cơ quan Chính phủ, xác định năng lực cốt lõi, thực hiện và thái độ mà các công chức cần phải phát triển để thực thi có hiệu quả trong môi trường thay đổi liên tục; và (3) Chương trình lãnh đạo cho công chức cao cấp có 3 loại: Chương trình nền tảng – Dịch vụ hành chính; Các chương trình phát triển; Diễn đàn hay thảo luận [4]

Theo Malek & Liew (2002), phát triển năng lực của cán bộ khu vực HCC ở Malaysia được xây dựng dựa trên khung năng lực của đội ngũ này, gồm 03 nhóm năng lực là năng lực cốt lõi (core competencies), năng lực chuyên môn và năng lực đặc thù theo vị trí Mỗi cán bộ cần được đào tạo cả 03 nhóm năng lực trên Tùy theo vị trí mà yêu cầu cấp độ của mỗi năng lực sẽ khác nhau Vị trí cao hoặc trách nhiệm lớn đồng nghĩa với yêu cầu cấp độ cao Kể từ năm 2002, mỗi cán bộ công tại Malaysia đều phải tham gia các khóa đào tạo hàng năm để nâng cao năng lực Chính phủ Malaysia coi nâng cao năng lực công chức là chìa khóa (key element) để cải tiến chất lượng dịch vụ

và hiệu quả vận hành tổ chức công [114]

Một nghiên cứu khác về phát triển lãnh đạo khu vực hành chính công tại Malaysia của Ordiz & Fernandez (2005) đã chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa áp dụng khung năng lực vào quản trị nhân lực với chất lượng của dịch vụ công.[129]

Meyer (1993) chỉ ra sáu kỹ năng mà bất kỳ cán bộ khu vực hành chính công nào cũng cần [122] gồm:

1/ Kỹ năng tiếp thu, phân tích, tổng hợp và diễn đạt các thông tin liên quan với công việc được giao Nói cách khác, đó là khả năng xử lý thông tin để giải quyết các vấn đề phức tạp trong những hoàn cảnh khác nhau;

2/ Kỹ năng giao tiếp hiệu quả với đồng nghiệp và công dân;

3/ Kỹ năng sử dụng hiệu quả các công cụ hỗ trợ tác nghiệp và quản lý;

4/ Kỹ năng phối hợp và xử lý công việc hiệu quả với các đối tượng, nhóm đối tượng khác nhau;

5/ Kỹ năng quản lý thời gian và tổ chức, sắp xếp công việc được giao;

6/ Kỹ năng quản lý sự căng thẳng và cân bằng công việc với nhu cầu cá nhân Nghiên cứu của OECD (2001) về phát triển lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công, khẳng định đây không phải là một chủ đề mới nhưng vẫn luôn có tính thời

sự cao Theo OECD, chủ đề này đã dành được sự quan tâm lớn từ chính phủ các quốc gia thuộc OECD trong suốt hai thập kỷ qua Lý do là các quốc gia OECD đã sớm nhận

ra một khoảng trống lớn (big gap) giữa khả năng đáp ứng của khu vực hành chính công và nhu cầu quốc gia trong tương lai, giữa văn hóa khu vực hành chính công và kỳ vọng của người dân Giải pháp là phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tốt, từ đó tạo ra các chính phủ tốt [126]

Còn đối với Tony Bovaird và Elke Loffer (2009) chỉ ra từ những năm 70, khung năng lực được áp dụng như một trong những tiêu chí quan trọng nhất cho việc tuyển chọn và phát triển lãnh đạo, quản lý công Tác giả này nhấn mạnh việc đầu tư phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công luôn nên là ưu tiên hàng đầu của các chính phủ Khung năng lực cho lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công thể hiện chuẩn cần đạt được với mỗi chức danh lãnh đạo trong khu vực hành chính công [147]

Ở Việt Nam, quá trình cải cách đổi mới hệ thống tổ chức, quản lý nhân sự ở khu vực hành chính công đang là một trong những nhiệm vụ then chốt trong bối cảnh hội nhập và phát triển hiện nay Để thực hiện quá trình này, vấn đề phát triển nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ nhân sự quản lý khu vực hành chính công là khâu then chốt Cũng bởi vậy, trong nhiều năm qua, các nghiên cứu về chủ đề phát triển năng lực cho đội ngũ nhân sự, nhất là năng lực lãnh đạo của đội ngũ nhân sự quản lý tại khu vực hành chính công trở thành một trong những cụm chủ đề khá nóng hổi

Trần Hương Thanh (2007) trong đề tài nghiên cứu cấp Bộ, thuộc Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh đã đề xuất một hệ thống giải pháp đồng

bộ nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước Đề tài đã xây dựng 6 giải pháp chủ yếu đi từ hệ thống bên tổ chức đến phát triển cá nhân [45]

Jean Munro (2012) lại khai thác sâu hơn khía cạnh giới, vai trò giới hay nói cách khác là năng lực của nữ giới và những rào cản, thách thức đối với việc nâng cao vai trò,

năng lực lãnh đạo của người phụ nữ trong khu vực công tại Việt Nam Bắt đầu từ những tìm hiểu về thực trạng tham gia của nữ giới trong vai trò lãnh đạo và quản lý trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam trên cả lĩnh vực chính trị và lĩnh vực hành chính, tác giả đã nhận thấy tỷ lệ

nữ giới nắm giữ vai trò lãnh đạo ở các khu vực này thường ở mức thấp [22]

Mai Tiến Dũng (2015) đã nhận diện được những yếu tố cấu thành NLLĐ của địa phương để tăng cường NLLĐ tại địa phương, thông qua việc xây dựng KNL đánh giá và tiến hành đánh giá, đo lường tại một địa phương cụ thể là tỉnh Hà Nam để phát hiện các GAP (khoảng cách) và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLLĐ và làm lành mạnh khu vực công tại Hà Nam Tác giả đã xây dựng được 3 KNL cho 3 vị trí: lãnh đạo cấp Sở, lãnh đạo cấp Huyện và lãnh đạo cấp Phòng tại tỉnh Hà Nam KNL được xây dựng trên cơ sở tổng hợp kết quả điều tra bằng bảng hỏi, kết hợp với kết quả tổng hợp từ các cuộc phỏng vấn sâu để đảm bảo tính tin cậy từ các thông tin thu thập được [10]

Tác giả Lê Quân (2015) trong nghiên cứu về đội ngũ nhân sự quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc, đã tiếp cận theo mô hình năng lực và xây dựng một KNL cho các vị trí nhân sự này với những 25 năng lực thành phần chia thành 05 nhóm Với KNL chuẩn sau điều tra, tác giả đã hoàn thiện được KNL cho từng ngành, cấp và vị trí Việc đánh giá năng lực được thực hiện theo thang đo cho điểm từ 1 đến 5 được định danh cho từng năng lực của từng vị trí tạo thành 1 ma trận đơn vị trong 1 tổ chức, giúp cho khâu quản lý và phát triển năng lực các vị trí được thống nhất, mạch lạc Những phân tích trong đề tài của Lê Quân là những nghiên cứu trực tiếp về năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực HCC vùng Tây Bắc Nhưng phần NLLĐ vẫn chưa thực

sự được chú trọng nghiên cứu độc lập và chuyên sâu Và thực tế nghiên cứu của Lê Quân cũng cho thấy những năng lực ban đầu được tập hợp vào NLLĐ sau cũng bị phân tán ra những nhóm năng lực khác nhau với những tên gọi khác Có thể do KNL của Lê Quân được xây dựng chung cho các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp tỉnh, sở, huyện của

cả vùng Tây Bắc nên mang tính đại diện nhiều hơn mang tính tập trung Do vậy, vẫn cần những nghiên cứu chuyên sâu hơn với phạm vi khách thể nghiên cứu cụ thể hơn [35]

1.1.4 Những gợi mở cho nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công

Năng lực lãnh đạo trong khu vực hành chính công không phải là vấn đề quá mới

mẻ trong lĩnh vực quản trị Đặc biệt, hiện nay, trong bối cảnh toàn cầu hóa, quan hệ kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ giữa các quốc gia thì càng nảy sinh nhiều vấn đề quan tâm Đây là một vấn đề rộng và phức tạp với tầm ảnh hưởng lớn, đòi hỏi phải kết hợp

sử dụng nhiều cách tiếp cận Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu riêng về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành chính công ở Việt Nam thì

số lượng những nghiên cứu trực tiếp còn khá hạn hẹp Phần lớn những tài liệu tìm thấy

là các khía cạnh nghiên cứu, hay báo cáo lồng ghép trong các vấn đề nghiên cứu lớn hơn ở trong và ngoài nước Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu về phát triển năng lực, phát triển NLLĐ và phát triển NLLĐ của nhân sự quản lý khu vực HCC cho thấy một số đặc điểm:

1.1.4.1 Những giá trị đạt được

Các nghiên cứu trên đây là nguồn tham khảo quý giá cho nghiên cứu sinh thực hiện luận án của mình Chúng giúp nghiên cứu sinh hiểu rõ hơn về các vấn đề nghiên cứu của mình, gợi ý hướng nghiên cứu và xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết toàn vẹn Các giá trị mà chúng mang lại sau khi nghiên cứu sinh tổng hợp được thể hiện như sau:

* Các giá trị về lý luận

Thứ nhất, các tài liệu nghiên cứu đã giúp nghiên cứu sinh xác định được hệ

thống một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công bắt đầu từ năng lực, xây dựng khung năng lực, đánh giá năng lực và phát triển năng lực lãnh đạo

Thứ hai, mặc dù có nhiều cách tiếp cận và tranh luận khác nhau về năng lực

lãnh đạo, song các nghiên cứu đều chỉ ra tầm quan trọng và sự cần thiết của việc thúc đẩy phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ nhân sự quản lý đối với quá trình tồn tại

và phát triển tổ chức

Thứ ba, các tài liệu nghiên cứu đã khẳng định lợi ích và tính cần thiết của việc

xây dựng khung năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý, trong đó có khu vực hành chính công Khung năng lực lãnh đạo chứa đựng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công và các tiêu chí để đánh giá năng lực lãnh đạo thực tiễn làm căn cứ cho công tác phát triển năng lực lãnh đạo ở đây

Thứ tư, các tài liệu công bố đã chỉ rõ quan điểm: các tiêu chuẩn hay kỹ năng cần

thiết đối với đội ngũ lãnh đạo ở các quốc gia có sự khác biệt nhưng về cơ bản đề phản ánh đội ngũ nhân sự quản lý đều là những người có năng lực nổi trội, cần liên tục học tập, sáng tạo để có thể có những đóng góp tích cực cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ công

* Các giá trị về thực tiễn

Những nghiên cứu đã có cung cấp cho nghiên cứu sinh bức tranh toàn cảnh về phát triển năng lực lãnh đạo, đặc biệt là trong khu vực hành chính công ở các nước trên thế giới trong thời gian qua Các nghiên cứu được công bố đã mang lại giá trị thực tiễn cho luận án như sau:

Thứ nhất, khắc họa rất đầy đủ về thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo của

nhân sự quản lý ở các nước khác nhau nhất là trong việc xây dựng khung năng lực Trong đó, các nghiên cứu được chỉ dẫn trường hợp cụ thể ở các quốc gia khu vực châu

Âu cũng như châu Á, ở cả khu vực tư cũng như khu vực công

Thứ hai, các nghiên cứu đã đưa ra nhiều khuyến nghị, giải pháp đồng bộ nhằm nâng

cao tính tích cực của cán bộ công chức trong cơ quan nhà nước, từ đó phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ nhân sự quản lý ở khu vực hành chính công ở một trường hợp cụ thể

1.1.4.2 Những “khoảng trống” cần được tiếp tục nghiên cứu

Tuy nhiên những nghiên cứu trước đây vẫn còn rất nhiều hạn chế Cụ thể như sau:

* Về cơ sở lý luận

Thứ nhất, các nghiên cứu chỉ ra rằng nhiều địa phương còn nhầm lẫn khái niệm

khung năng lực theo cách tiếp cận hiện đại với bộ tiêu chuẩn cứng trong hướng dẫn quy hoạch cán bộ Bởi thế, khung năng lực lãnh đạo ở khu vực hành chính công hầu như chưa được nghiên cứu xây dựng một cách đầy đủ, phù hợp

Thứ hai, chỉ tồn tại khái niệm về năng lực lãnh đạo mà chưa có khái niệm về

năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công đặc biệt là khái niệm dành riêng cho địa phương

Thứ ba, những lý thuyết về năng lực lãnh đạo nói chung không nêu bật được rõ

ràng những đặc trưng riêng của năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công, chưa có khung lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân

sự quản lý khu vực hành chính công hay công tác phát triển năng lực lãnh đạo ở đây

* Về cơ sở thực tiễn

Thứ nhất, các nghiên cứu đã công bố ở Việt Nam chưa có nhiều tác giả đi sâu

tiếp cận khung năng lực lãnh đạo cũng như mô hình phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công Đặc biệt, chưa có những nghiên cứu mà đối tượng chỉ tập trung vào năng lực lãnh đạo khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang với đầy đủ các đánh giá năng lực

Thứ hai, chưa có nghiên cứu về công tác phát triển năng lực lãnh đạo khu vực

hành chính công ở tỉnh Hà Giang

Thứ ba, chưa có những nghiên cứu đầy đủ về các giải pháp phát triển năng lực

lãnh đạo khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang hiện nay

Tóm lại, sau khi tổng hợp những nghiên cứu có liên quan được thực hiện trong thời gian qua mà NCS được tiếp cận, tác giả nhận thấy vẫn còn khía cạnh chưa được

khai thác và đã lựa chọn đề tài “Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý trong khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang” để có được sự nghiên cứu một cách sâu rộng

vấn đề phát triển năng lực lãnh đạo trong khu vực hành chính công với trường hợp cụ thể ở một địa phương với mục đích có thể ứng dụng nghiên cứu trong quản lý và thúc đẩy cải cách hành chính và nâng cao hiệu quả quản lý hành chính ở tỉnh Hà Giang một cách phù hợp nhất Đề tài cũng không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu nào đã có Trong đề tài, tác giả sẽ kế thừa những giá trị nghiên cứu như những khảo sát, số liệu hay

hệ thống cơ sở lý luận trong phạm vi nghiên cứu của mình, đồng thời những hạn chế mà các đề tài đã công bố chưa giải quyết được chính là những gợi mở cho nghiên cứu của luận án

1.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật lịch sử được thể hiện bằng việc nghiên cứu đối tượng trong mối tương quan về mặt thời gian nghiên cứu thực trạng là từ năm 2011 – 2015,

số liệu thu thập vào năm 2015 và các đề xuất tới năm 2020, tầm nhìn tới năm 2030

Sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, tác giả luận

án đã bắt đầu từ việc nghiên cứu phạm trù cơ bản về năng lực, phát triển năng lực, năng lực lãnh đạo, khu vực hành chính công, dẫn dắt tới việc ra đời của các khung năng lực lãnh đạo Trên cơ sở đó, luận án tập trung chọn lọc, nghiên cứu và xây dựng khung năng lực lãnh đạo dành cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công, làm rõ các tiêu chí cấu thành năng lực lãnh đạo, các cấp độ đánh giá Không dừng lại đó, luận

án còn tiếp cận biện chứng bằng việc xem xét ngược lại sự tác động của năng lực lãnh đạo sự phát triển tới kinh tế - xã hội ở các địa phương Từ đó, hình thành khung lý luận

về phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công

Phương pháp luận đòi hỏi vừa phải xây dựng khung lý thuyết để nghiên cứu, đồng thời khung lý thuyết đó cần được kiểm chứng bằng thực tiễn Các quan hệ đó luôn được xem xét trong sự vận động, biến đổi

Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử đòi hỏi việc nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công phải xuất phát

từ những điều kiện khách quan và chủ quan, do các quy luật khách quan chi phối Tác giả tập trung nghiên cứu một cách toàn diện trong đó chú trọng đến nhân tố bên trong

vì nhân tố này giữ vai trò quyết định

1.2.2 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể được sử dụng

Luận án sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp, trong đó các phương pháp được

sử dụng chủ yếu như sau:

1.2.2.1 Phương pháp phân tích và phương pháp tổng hợp

Luận án sử dụng phương pháp phân tích trong cả 4 chương Phân tích trước hết

là phân chia năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công thành những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, và từ đó giúp chúng ta hiểu được đối tượng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận ấy Điều đó giúp cho việc hiểu các vấn đề một cách thấu đáo, cặn kẽ Nhiệm vụ của phân tích sử dụng trong luận án là thông qua cái riêng để tìm cái chung, thông qua hiện tượng để tìm ra bản chất, thông qua cái đặc thù để tìm ra cái phổ biến

Trên cơ sở đó, phương pháp tổng hợp được sử dụng để có được cái nhìn tổng thể

về sự vật và hỗ trợ cho quá trình phân tích để tìm ra cái chung, cái khái quát Từ những kết quả nghiên cứu từng mặt, phải tổng hợp để có nhận thức đầy đủ, đúng đắn cái chung,

tìm ra được bản chất, quy luật vận động quyết định mức độ biểu hiện của năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công trong bối cảnh hiện nay

Phân tích và tổng hợp là hai phương pháp gắn bó chặt chẽ quy định và bổ sung cho nhau trong nghiên cứu nói chung và nghiên cứu của đề tài này nói riêng, và có cơ sở khách quan trong cấu tạo, trong tính quy luật của bản thân sự vật Trong phân tích, việc xây dựng một cách đúng đắn tiêu thức phân loại làm cơ sở khoa học hình thành đối tượng nghiên cứu bộ phận ấy, có ý nghĩa rất quan trọng Trong tổng hợp vai trò quan trọng thuộc về khả năng liên kết các kết quả cụ thể từ sự phân tích, khả năng trìu tượng, khái quát nắm bắt được mặt định tính từ rất nhiều khía cạnh định lượng khác nhau

Trong quá trình sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp, đề tài có sử dụng các số liệu thống kê đã qua xử lý, các công thức toán học và kinh tế lượng, các biểu đồ

để giúp thấy rõ hơn đặc trưng, xu hướng, quy mô, tỷ trọng của hiện tượng, nội dung, vấn đề nghiên cứu

1.2.2.2 Phương pháp kết hợp logic và lịch sử

Quan hệ logic là quan hệ tất yếu, nó nhất định xảy ra khi có những tiền đề cho quan hệ đó Lịch sử, đó là những hiện thực của logic ở một đối tượng cụ thể, trong một không gian và thời gian xác định Là phương pháp xem xét và trình bày quá trình nghiên cứu các mô hình về năng lực lãnh đạo ở các không gian và thời gian khác nhau, đánh giá tác động của năng lực lãnh đạo tới sự phát triển của địa phương theo một trình tự liên tục và nhiều mặt Sử dụng phương pháp này đòi hỏi phải đảm bảo tính liên tục về thời gian, làm rõ điều kiện, đặc điểm phát sinh, phát triển từ thấp đến cao, làm rõ các mối quan hệ đa dạng trong di chuyển lao động quốc tế với các vấn đề khác liên quan đến nó Đồng thời đặt quá trình phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang trong mối quan hệ tương tác qua lại giữa phát triển kinh tế - xã hội thúc đẩy nhau trong quá trình phát triển

1.2.2.3 Phương pháp quy nạp và phương pháp diễn giải

Phương pháp quy nạp là phương pháp đi từ những hiện tượng riêng lẻ, rời rạc, độc lập ngẫu nhiên rồi liên kết các hiện tượng ấy với nhau để tìm ra bản chất của một đối tượng nào đó

Từ những mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh mà các nhà nghiên cứu công bố, luận án tổng kết quy nạp thành những khung năng lực lãnh đạo chung cho

nhân sự quản lý khu vực hành chính công Phương pháp quy nạp đi sâu vào mối quan

hệ giữa bản chất và hiện tượng Một hiện tượng bộc lộ nhiều bản chất Nhiệm vụ của khoa học là thông qua hiện tượng để tìm ra bản chất, cuối cùng đưa ra giải pháp Phương pháp quy nạp đóng một vai trò quan trọng trong việc phát hiện ra các quy luật, rút ra từ những kết luận tổng quát đưa ra các giả thuyết Phương pháp quy nạp được luận án sử dụng ở từng chương để giải quyết câu hỏi nghiên cứu

Ngoài ra, luận án còn xuất phát từ những giả thuyết và số liệu khảo sát thực tế

để đi sâu nghiên cứu những năng lực cụ thể nhờ vậy mà có nhận thức sâu sắc hơn về đối tượng nghiên cứu bằng phương pháp diễn giải Phương pháp diễn giải cũng được luận án sử dụng trong việc phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang trên nền tảng cơ sở lý luận được hệ thống hóa và đưa ra các giải pháp phù hợp Phương pháp diễn giải nhờ vậy có ý nghĩa rất quan trọng đối với nghiên cứu của luận án Với những tiền đề, giả thuyết đặt ra, luận

án cố gắng tìm hiểu, phân tích bằng những suy diễn lôgic để rút ra những kết luận

Quy nạp và diễn giải là hai phương pháp nghiên cứu theo chiều ngược nhau song liên hệ chặt chẽ và bổ sung cho nhau trong mối quan hệ giữa cái chung và cái riêng Nhờ có những kết quả nghiên cứu theo phương pháp quy nạp trước đó mà việc nghiên cứu có thể tiếp tục, phát triển theo phương pháp diễn giải Phương pháp diễn giải, do vậy mở rộng giá trị của những kết luận quy nạp vào việc nghiên cứu đối tượng

1.2.2.4 Phương pháp thống kê mô tả

Luận án sử dụng phương pháp này cho phép thông qua tất cả các số liệu thống

kê mô tả về thực trạng năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang, những số liệu biểu thị tác động của năng lực lãnh đạo đối với sự phát triển của tỉnh, vạch ra tính quy định thuộc về tính chất của năng lực lãnh đạo Luận án sử dụng phương pháp này chủ yếu tại chương 3 để thống kê về thực trạng và

so sánh, phân tích các chỉ tiêu đánh giá tác động và mức độ thực tế về năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang, từ đó tìm ra hướng cho những giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo này phù hợp với bối cảnh tới

1.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp của nghiên cứu bao gồm những thông tin, quan điểm, hệ thống

lý thuyết và dữ liệu liên quan đến năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang

Các dữ liệu thu thập bao gồm:

- Các lý thuyết nền tảng liên quan đến chủ đề nghiên cứu như năng lực, NLLĐ, khung năng lực, phát triển năng lực;

- Các nghiên cứu khoa học trong nước và quốc tế về chủ đề này

- Các bài báo, tài liệu hội thảo trong và ngoài nước

Mục tiêu của việc nghiên cứu tài liệu là giúp NCS xây dựng được mô hình nghiên cứu và phát triển được các giả thuyết nghiên cứu sẽ được kiểm định trong luận án

1.2.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp điều tra qua đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực về vấn đề, một sự kiện khoa học của lĩnh vực đó Thực chất đây là phương pháp sử dụng trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá của các chuyên gia có trình độ cao để xem xét, nhận định một vấn đề, một sự kiện khoa học để tìm ra giải pháp tối ưu cho vấn đề, sự kiện đó

Phương pháp chuyên gia sẽ được sử dụng để thực hiện những nội dung sau:

Thứ nhất, đề xuất danh mục NLLĐ tổng quan cho nhân sự quản lý khu vực

HCC thông qua kỹ thuật kiểm định ban đầu

Thứ hai, đánh giá, tư vấn hoàn thiện bảng hỏi cho cho khảo sát

Tác giả sẽ có những buổi làm việc trực tiếp (trao đổi trực tiếp, trao đổi online, trao đổi điện thoại) hoặc gián tiếp (gửi email, gửi bảng hỏi) với các chuyên gia để thu thập những thông tin cần thiết cho nghiên cứu

Các chuyên gia mà tác giả tham vấn gồm giáo viên hướng dẫn, những chuyên gia về quản trị nhân lực, về quản trị công từ các Trường Đại học, các Viện nghiên cứu

- gọi chung là các nhà khoa học; các nhà lãnh đạo, quản lý tại các đơn vị của khu vực HCC của tỉnh Hà Giang - gọi chung là các chuyên gia thực tế Tổng số chuyên gia tham gia khảo sát ban đầu là 05 nhà khoa học, tổng số chuyên gia tham gia khảo sát sơ

bộ là 20 người (15 nhà khoa học và 05 chuyên gia thực tế) Số lượng chuyên gia lựa chọn đảm bảo đủ độ tin cậy cho nội dung nghiên cứu theo Mary Hill (1998) [117]

Phương pháp khảo sát

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (questionnaire survey) là một phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó

Mục tiêu lập bảng hỏi: Bảng hỏi được lập nhằm lấy ý kiến xác thực của những

người quản lý, những người làm việc trong khu vực hành chính công và người dân để tìm hiểu ý kiến đánh giá của họ về năng lực lãnh đạo cho nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang và công tác phát triển năng lực lãnh đạo ở đây

Đối tượng khảo sát: Phương pháp khảo sát sẽ cung cấp phần lớn dữ liệu sơ cấp

cho những thống kê, phân tích của nghiên cứu diễn ra trong vòng 6 tháng từ tháng 1 đến hết tháng 6 năm 2016 Luận án nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và công tác phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang

Vì vậy, người có thể đánh giá về năng lực lãnh đạo là những người làm việc cùng khu vực (nhà quản lý, người làm việc ở khu vực hành chính công) và những người nhận dịch vụ hành chính công (người dân) Theo nguyên tắc của xác suất thống kê, việc lấy mẫu ở những khu vực này sẽ mang lại độ chính xác hơn và việc lựa chọn mẫu ngẫu nhiên cũng dễ dàng thực hiện hơn

Kích cỡ mẫu: Hiẹ n nay, viẹ c xác định kích thu ớc mẫu bao nhie u là phù

hợp vẫn chu a đu ợc xác định rõ ràng Comrey, Lee (1992) thì kho ng đu a ra

mọ t con số cố định mà đu a ra các con số khác nhau với các nhạ n định tu o ng ứng: 100 tẹ , 200 khá, 300 tốt, 500 rất tốt, 1.000 hoạ c ho n = tuyẹ t vời Theo Habing (2003) cho rằng mỗi biến đo lu ờng cần tối thiểu 5 quan sát Theo Hair

và ctg (1998) (đu ợc trích dẫn bởi Nguyễn Đình Thọ, 2012) cho rằng kích thu ớc mẫu tối thiểu phải là 50, và tỷ lẹ quan sát phải là 5:1, nghĩa là mỗi biến đo lu ờng cần có tối thiểu 5 quan sát Trong khi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mọ ng Ngọc (2005) thì cho rằng tỷ lẹ đó là 4 hay 5 [43] Trong đề tài luận án có tất cả 44 biến quan sát đối với nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang và 59 biến quan sát đối với nghiên cứu về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 59 * 5 = 295 mẫu

Bảng 1.2: Mô tả mẫu khảo sát

đơn vị

Số lượng khảo sát Nhà quản lý Cán bộ HCC Người dân

Nguồn: Thống kê số bảng hỏi thực hiện khảo sát (2016)

Với những giới hạn nghiên cứu nhất định, để đảm bảo số lượng mẫu đạt mức tối thiểu là 300 và tiệm cận mức khảo sát “rất tốt”, tác giả đã phát ra 450 bảng hỏi Tổng số phiếu thực thu về sau khi làm sạch là 430 phiếu

Bên cạnh đó, luận án còn xây dựng một thang đo gồm 05 cấp độ đánh giá năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực HCC từ đáp ứng vượt yêu cầu công việc đến không phù hợp với công việc (bảng 1.3) Mỗi cấp độ đều có những chỉ dẫn về biểu hiện của năng lực để người đánh giá so sánh và đưa ra nhận định Quan điểm của người trả lời sẽ biến động từ mức 1 đến mức 5 Cụ thể như sau:

Bảng 1.3: Thang đo năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý

khu vực hành chính công ở tỉnh Hà Giang

5 ≥ 4.5 Đáp ứng vượt trội so với yêu cầu công việc

4 4.0 – 4.5 Đáp ứng yêu cầu công việc

3 3.0 – 4.0 Cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc và cần được đào tạo, bồi dưỡng

2 2.0 – 3.0 Chưa đáp ứng yêu cầu và cần được bồi dưỡng nhiều

1 < 2.0 Chưa đáp ứng được yêu cầu và không có triển vọng