Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH cơ khí việt á

NGUYỄN NGỌC LAN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - NGUYỄN NGỌC LAN QUẢN TRỊ KINH DOANH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VIỆT Á LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH 2009 Hà Nội – 2011 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Lời cảm ơn Trước tiên, xin chân thành cảm ơn tới Thày giáo, Tiến sĩ Nguyễn Danh Nguyên tận tình bảo hướng dẫn hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á” Tôi xin cảm ơn Thày, Cô Khoa Kinh tế & Quản lý, Viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội truyền đạt cho kiến thức kinh tế quản lý để có khả thực luận văn tốt nghiệp Tôi xin cảm ơn lãnh đạo, anh chị làm việc Công ty TNHH khí Việt Á giúp đỡ thời gian tìm hiểu, thu thập phân tích số liệu Công ty bạn đồng nghiệp Trung tâm NCVL Polyme, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội tạo điều kiện giúp đỡ suốt thời gian học tập thực luận văn tốt nghiệp Tôi mong nhận bảo ý kiến đóng góp Thày, Cô, bạn bè, đồng nghiệp cho luận văn tốt nghiệp kiến thức lĩnh vực kinh tế quản lý hoàn thiện Học viên Nguyễn Ngọc Lan Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN : Hiệp hội nước Đông Nam Á AFTA : Khối thị trường tự nước Đông Nam Á APEC : Diễn đàn kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương DN : Doanh nghiệp EU : Liên minh Châu Âu EVN : Tổng công ty Điện lực Việt Nam GDP : Tổng sản phẩm quốc nội FDI : Đầu tư trực tiếp nước UN : Liên hiệp quốc TSCĐ : Tài sản cố định TSLĐ : Tài sản lưu động WTO : Tổ chức thương mại giới Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1 : Tình hình biến động suất lao động Việt Á, năm 41 2008-2009 Bảng 2.2 : Tổng hợp ảnh hưởng yếu tố môi trường vĩ mô đến 46 kinh doanh, sản xuất sản phẩm khí Công ty TNHH khí Việt Á Bảng 2.3 : Một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu Công ty TNHH 50 khí Việt Á Bảng 2.4 : Nhóm khách hàng truyền thống Công ty TNHH khí 52 Việt Á Bảng 2.5 : Danh mục số loại vật tư phụ nhà cung cấp nội địa 53 Bảng 2.6 : Một số loại vật tư nhà cung cấp 54 Bảng 2.7 : Nhóm sản phẩm cấu sản phẩm Việt Á 57 Bảng 2.8 : Tổng hợp số sản phẩm khách hàng truyền thống 58 Việt Á Bảng 2.9 : Bảng tổng hợp ảnh hưởng yếu tố môi trường 59 ngành đến việc cung cấp sản phẩm kinh doanh Việt Á Bảng 2.10 : Quá trình kiểm soát chất lượng sản phẩm Công ty 68 TNHH khí Việt Á Bảng 2.11 : Cơ cấu nhân theo giới tính Công ty TNHH Cơ khí 70 Việt Á Bảng 2.12 : Lợi nhuận công ty giai đoạn 2007-2009 74 Bảng 2.13 : So sánh tăng trưởng công ty Việt Á Alphanam 75 Bảng 2.14 : So sánh số tiêu tài Việt Á số đối 76 thủ cạnh tranh trực tiếp Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ Bảng 2.15 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI : Cơ cấu nguồn vốn Công ty TNHH Cơ khí Việt Á 77 giai đoạn 2007-2009 Bảng 2.16a : Doanh thu bán hàng theo HĐ/DA, giai đoạn 2007-2009 78 Bảng 2.16b : Doanh thu Việt Á, giai đoạn 2007-2009 79 Bảng 2.17 : Tình hình đầu tư cho máy móc, thiết bị, công nghệ Việt 82 Á giai đoạn 2007-2009 Bảng 2.18 : Phân tích lực cạnh tranh Việt Á Ma trận SWOT Bảng 2.19 : So sánh đối thủ cạnh tranh Công ty TNHH khí 84 Việt Á Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Trang Hình 1.1 : Mô hình năm áp lực Micheal E Porter 14 Hình 1.2 : Mô hình phân tích SWOT 20 Hình 1.3 : Tình hình vốn FDI Việt Nam, 2008-2009 22 Hình 1.4 : Kim ngạch xuất Việt Nam từ năm 2005-2009 23 Hình 1.5 : Kim ngạch xuất sang số thị trường lớn 24 Việt Nam, 2007-2009 Hình 1.6 : Cơ cấu hàng hóa nhập Việt Nam, 2005-2008 25 Hình 1.7 : Cơ cấu vốn theo thành phần kinh tế Việt Nam, 1995- 26 2010 Hình 1.8 : Tỷ lệ tham gia lao động theo lứa tuổi Việt Nam, 27 1980-2010 Hình 1.9 : Cơ cấu lao động thành phần kinh tế Việt Nam, 27 2000-2010 Hình 2.1 : Quy mô vốn loại hình doanh nghiệp Việt Nam 37 Hình 2.2 : Năng suất lao động theo thành phần kinh tế, 2000-2009 39 Hình 2.3 : Năng suất lao động Việt Nam so với số nước ASEAN, 40 1975-2009 Hình 2.4 : Tình hình nhập số mặt hàng năm 2009 45 so với năm 2008 Hình 2.5 : Biến động giá hàng hóa dịch vụ giai đoạn 2007-2009 46 Hình 2.6 : Số doanh nghiệp sản xuất kim loại khí giai đoạn 48 2005-2007 Hình 2.7 : Giá trị nhập toàn ngành khí Việt Nam, giai đoạn 53 2002-2007 Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ Hình 2.8 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI : Giá trị sản xuất công nghiệp ngành khí Việt Nam, 56 1995-2007 Hình 2.9 : Cơ cấu lao động theo trình độ qua năm Công ty 71 Hình 2.10 : Cơ cấu lao động theo bậc thợ Công ty TNHH Cơ khí 72 Việt Á 02 xưởng sản xuất Hình 2.11 : Cơ cấu lao động theo lứa tuổi Việt Á, giai đoạn 73 2006-2009 Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH khí Việt Á 31 Sơ đồ 2.2 : Quy trình công nghệ sản xuất cột điện xưởng khí 33 Sơ đồ 2.3 : Quy trình công nghệ sản xuất cột điện xưởng mạ kẽm 33 Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI MỤC LỤC Lời cảm ơn Danh mục từ viết tắt, bảng, hình, sơ đồ MỞ ĐẦU Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm cạnh tranh 1.1.1 Vai trò cạnh tranh kinh tế 1.1.2 Phân loại cạnh tranh 1.1.3 Các công cụ cạnh tranh 1.2 Khái niệm lực cạnh tranh 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.3.1 Nhóm yếu tố bên doanh nghiệp 1.3.2 Nhóm yếu tố bên doanh nghiệp 12 1.4 Các công cụ phân tích đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp 14 1.4.1 Mô hình năm áp lực Micheal E Porter 15 1.4.2 Mô hình PEST 18 1.4.3 Mô hình phân tích SWOT 20 1.5 Môi trường kinh doanh Việt Nam 23 Chương II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VIỆT 29 2.1 Khái quát tình hình phát triển Công ty TNHH khí Việt Á 29 2.1.1 Cơ cấu tổ chức Công ty 30 2.1.2 Chức sản phẩm Công ty TNHH khí Việt Á 32 2.1.3 Quy trình công nghệ sản xuất số sản phẩm 32 2.1.4 Hình thức tổ chức sản xuất 33 2.2 Phân tích lực cạnh tranh 35 2.2.1 Phân tích môi trường bên 35 Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI 2.2.2 Phân tích môi trường bên 64 2.2.3 Nhận xét lực cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á 91 Chương III ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CƠ KHÍ VIỆT Á 92 3.1 Định hướng phát triển Công ty TNHH khí Việt Á 92 3.1.1 Mục tiêu phát triển 92 3.1.2 Định hướng phát triển 93 3.1.3 Chiến lược phát triển 96 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á 97 3.2.1 Giải pháp Mở rộng thị trường 97 3.2.2 Giải pháp Chiếm giữ thị phần sản phẩm khí truyền thống 100 3.2.3 Giải pháp Đầu tư phát triển nguồn nhân lực 103 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Toàn cầu hóa khu vực hóa hai yếu tố chủ yếu tạo nên chuyển dịch tự yếu tố sản xuất vốn, lao động, cộng nghệ mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế Để hội nhập kinh tế hay nói cách khác để không nằm hai xu toàn cầu hóa khu vực hóa, ngành, doanh nghiệp phải nỗ lực phấn đấu, hoàn thiện Qua nhiều thập kỷ, ngành khí Việt Nam có nhiều chuyển biến tích cực, từ việc sản xuất sản phẩm khí thô sơ, đơn giản, đến ngành khí có sản phẩm đồng bộ, đòi hỏi độ xác, mức độ tinh vi tương đối cao; đáp ứng phần lớn nhu cầu nội địa sản phẩm khí “Chiến lược phát triển ngành khí Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020” Thủ tướng Chính phủ ban hành theo Quyết định số 186/2002/QĐ-TT ngày 26/12/2002 xem hội thách thức doanh nghiệp khí, đòi hỏi doanh nghiệp phải cố gắng phát triển không ngừng Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH khí Việt Á phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ nhiều phía hoạt động gia công, sản xuất cung ứng sản phẩm Để giữ vững thị phần nhà cung cấp sản phẩm khí truyền thống hàng đầu cho EVN, Việt Á cần phải tăng cường nâng cao sức cạnh tranh Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á" làm luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nghiên cứu kỹ hệ thống hóa lý luận cạnh tranh để áp dụng lý thuyết phân tích thực trạng sản xuất cung cấp sản phẩm khí sức cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á, từ đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh Công ty ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ - TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Tăng trưởng nhân lực bình quân 12%/năm; trọng tới công tác tuyển dụng, đào tạo - Đầu tư máy móc, thiết bị - Mở rộng nhà xưởng theo kế hoạch - Đổi công nghệ, tìm kiếm hợp tác chuyển giao công nghệ mới, tiên tiến với đối tác nước theo nhiều hướng - Tiếp tục xây dựng hệ thống đối tác, khách hàng, nhà cung cấp chiến lược nhiều lĩnh vực để làm tiền đề cho trình phát triển bền vững [Nguồn: Chiến lược Doanh nghiệp hội nhập phát triển 2015 Công ty TNHH khí Việt Á, 2008] Mặc dù Việt Á triển khai nội dung từ năm 2008 đến nay, đạt thành công định chưa thực tận dụng hết nguồn lực nội yếu tố thuận lợi khách quan mang lại Do để Việt Á cải tổ tổ chức máy, cách thức sản xuất cho hợp lý thích ứng tốt với biến động môi trường kinh doanh nước quốc tế với mục tiêu dài hạn trì ổn định phát triển bền vững, tác giả xin đề xuất nội dung định hướng phát triển đến năm 2015 cho Việt Á sau: (i) Định hướng vị trí: − Dẫn đầu thị trường Miền Bắc (từ Nghệ An, Hà Tĩnh đổ ra) cung cấp sản phẩm khí cho toàn ngành điện cách chủ động nghiên cứu thị trường, liên tục có cải tiến sản xuất sản phẩm (dựa vào thực tế sản xuất thi công công trình đề xuất cụ thể từ cán bộ, công nhân viên mà Việt Á triển khai) − Tiếp tục trì thị phần nắm giữ lĩnh vực gia công kết cấu khung thép cho khu công nghiệp tiền chế − Là nhà sản xuất sản phẩm khí có uy tín chất lượng cao − Là nhà sản xuất sản phẩm khí với dịch vụ sau bán: thi công, bảo dưỡng, sửa chữa, nâng cấp có uy tín đảm bảo chất lượng (ii) Định hướng thị trường: * Phát triển thị trường nước Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 97 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI − Cấp Các địa bàn cạnh tranh mạnh: Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Hà Tĩnh − Cấp Các địa bàn kinh tế phát triển có đầu tư nước nhiều như: khu công nghiệp tỉnh Hưng Yên, Vĩnh Phúc − Cấp Các địa bàn lại * Phát triển thị trường nước − Cấp Lào, Campuchia, Môzambich − Cấp Các nước khu vực Đông Nam Á (iii) Định hướng khách hàng − Ưu tiên Các công ty, ban quản lý, ban điều hành, trạm biến áp điện trực thuộc EVN − Ưu tiên Các công ty, ban điều hành, quản lý, trạm biến áp điện tỉnh, thành phố − Ưu tiên Các doanh nghiệp, tổ chức khác (iv) Định hướng sản phẩm: − Tiếp tục trì sản phẩm có lợi cạnh tranh như: cột thép, cột điện, phụ kiện đường dây trạm; − Các dịch vụ như: xây dựng công trình điện đến 110KV, 220KV 550KV; tư vấn thi công, xây dựng, cải tạo nâng cấp lắp đặt công trình điện đến 220KV − Sản phẩm ưu thế: sản phẩm khí gia công mã kẽm nhúng nóng − Sản phẩm mới: cột điện tự đứng, cột ăngten viễn thông − Các sản phẩm chi tiết tiêu chuẩn (bulông, đai ốc, vòng đệm) (v) Quan hệ hợp tác ngành Phối hợp chặt chẽ với đơn vị Tập đoàn để tạo sức mạnh tổng hợp nhằm đạt mục tiêu chung Tập đoàn Đối với đơn vị Tập đoàn: - Phối hợp chặt chẽ để đẩy nhanh tiến độ cung cấp sản phẩm, dịch vụ trọng phát triển sản phẩm để tạo lợi bối cảnh cạnh tranh - Tăng cường đào tạo kiến thức dịch vụ, nghiệp vụ cho đội ngũ cán công nhân viên Công ty theo định hướng đạo chung Tập đoàn Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 98 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ - TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Tham gia công bố tiêu chuẩn phục vụ tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cam kết cung cấp sản phẩm để làm tiền đề cạnh tranh xây dựng định mức sản xuất kinh doanh khác 3.1.3 Chiến lược phát triển * Mục tiêu chung: Sản xuất kinh doanh có lợi nhuận, có phúc lợi cho người lao động, bảo vệ môi trường đóng góp tối đa cho lợi ích xã hội * Mục tiêu cụ thể: - Nâng cao doanh số sản phẩm truyền thống, tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm ngành điện, mở rộng thị trường nước tiếp cận với số thị trường nước hướng tới xuất - Đầu tư công nghệ, kỹ thuật nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm - Sản xuất, phát triển sở tiết kiệm nguyên vật liệu, nhiên liệu nguồn lực khác đồng thời có biện pháp đảm bảo thực cam kết bảo vệ môi trường * Nhiệm vụ: - Phát huy tối đa hiêu công suất lò mạ kẽm nóng, dây chuyền gia công, chế tạo kết cấu thép - Tiếp tục tìm kiếm hội đầu tư cho sản phẩm mới, phấn đấu 1-2 năm tới có sản phẩm có tính chiến lược, cạnh tranh cao so với đối thủ như: cột đèn chiếu sáng, cột đơn thân, phụ kiện đường dây mới, chi tiết khí tiêu chuẩn khuôn mẫu 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á Giai đoạn từ đến năm 2015 dự đoán giai đoạn thị trường khí bị chia sẻ nhiều có nhiều doanh nghiệp tham gia nên việc cung cấp sản phẩm dịch vụ phải dựa vào nhu cầu khách hàng nội lực kinh doanh Việt Á Để tăng trưởng cạnh tranh tốt nhất, Công ty TNHH khí Việt Á cần thực đồng giải pháp sau: 3.2.1 Giải pháp Mở rộng thị trường Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 99 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI a Mục tiêu phát triển khách hàng sản lượng: Trong giai đoạn cần phát triển số lượng khách hàng bên cạnh nhóm khách hàng chủ lực truyền thống, để từ tối đa hóa việc tận dụng nguồn lực đầu vào Phấn đấu sản lượng cung cấp thị trường nước tăng khoảng 10%/năm Tiếp tục giữ vững thị phần thị trường chiếm lĩnh, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống sản phẩm có đầu tư chiều sâu b Mục tiêu sản phẩm: Các sản phẩm có: cung cấp sản phẩm khí chủ đạo cho ngành điện lực Việt Nam số đơn vị truyền tải điện như: - Duy trì phát triển mạnh sản phẩm chính: cột điện truyền tải (110KV500KV), trạm biến áp (110KV-220KV) - Phát triển mạnh việc cung cấp thiết bị phụ tải, phụ kiện truyền dẫn từ cao áp xuống trạm (xà giá, trụ đỡ,…) - Nghiên cứu phát triển ứng dụng khoa học kỹ thuật độ bền, độ xác cho sản phẩm - Mở rộng mô hình tiếp thị sản phẩm qua cổng thông tin: báo hình, báo tiếng báo văn - Riêng sản phẩm chủ lực cần tập trung giữ thị phần đặc biệt trì tốt việc cung cấp cho khách hàng truyền thống bên cạnh việc phát triển thị phần thông qua công ty truyền tải điện tỉnh, thành phố Phát triển sản phẩm: - Cung cấp sản phẩm có kèm theo số dịch vụ chủ yếu sản phẩm khí mang tính kết cấu giản đơn như: cột ăngten dạng hình tháp, cột ăngten tự đứng (cột đốt 300m, 400m, 600m 800m); loại cột mái (rooftop); kết cấu kèo, dầm, đứng, xà gồ, khung cột nhà tiền chế, đường dẫn băng tải; dải phân cách, cột đèn chiếu sáng, cột đèn cao áp, cột tự đứng Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 100 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mạ nhúng nóng đồng từ khâu gia công sản xuất đến nhúng mạ để cung cấp thị trường thay nhận làm nhúng mạ nóng c Mục tiêu giá thành: - Để cạnh tranh tốt nên phải điều chỉnh giá thành sản phẩm linh hoạt theo thời điểm, khách hàng số lượng cung cấp - Xây dựng sách phân biệt giá theo đối tượng khách hàng doanh nghiệp, tư nhân; theo mức độ đặt hàng số lượng đặt hàng d Mục tiêu thị trường: Khi thực đa dạng hóa sản phẩm trước tiên cần trọng tới nhóm khách hàng truyền thống nhằm mục tiêu trì lượng khách hàng trung thành nắm bắt nhu cầu gia tăng nhóm khách hàng - Đối với nhóm khách hàng tỉnh, thành phố - khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp cần ý tới giá thành dịch vụ kèm như: bảo hành định kỳ Vì hai yếu tố đánh giá ảnh hưởng lớn khả chuyển đổi nhà cung cấp họ - Cần hướng tới thị trường tiềm thuộc nhiều lĩnh vực như: viễn thông, giao thông đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất - Đối với thị trường tiềm viễn thông, Việt Á nên tận dụng mối quan hệ từ hợp đồng kinh tế nhận làm cột ăngten cho Viettel thị trường Lào, Campuchia để từ tiếp cận công trình viễn thông Viettel thị trường nội địa Qua quảng bá tham gia vào thị trường cung cấp cột ăngten cho đơn vị viễn thông khác như: Vinafone Mobifone Với thị trường khả thành công tương đối cao, nhà cung cấp cho sản phẩm cho đơn vị viễn thông bị bỏ ngỏ mức độ cạnh tranh thấp khả tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường cao - Trong lĩnh vực giao thông đô thị, tương tự viễn thông, thị trường đánh giá rộng mức cạnh tranh không cao Các nhà cung cấp sản Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 101 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI phẩm khí cho ngành ít, Việt Á nên tận dụng hội để tiếp cận thị trường, tăng doanh thu tận dụng tối đa nguồn lực e Mục tiêu phân phối: - Mở đại lý giới thiệu, trưng bày sản phẩm thị trường đã, chiếm lĩnh xâm nhập - Đối với thị trường có cạnh tranh mạnh Việt Á Miền Trung cần xây dựng kênh phân phối chuyên nghiệp, đảm bảo tiến độ, giao hàng tận chân công trình đảm bảo an toàn lao động - Đối với công tác bán hàng sách bán hàng cần có phối hợp chặt chẽ đơn vị Tập đoàn nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm đồng cách hợp lý kinh tế 3.2.2 Giải pháp Chiếm giữ thị phần sản phẩm khí truyền thống Mục tiêu: Tăng thị phần loại sản phẩm khí truyền thống làm tăng khả cạnh tranh sản phẩm đồng thời làm tăng thị phần tổng loại sản phẩm truyền thống nói chung yếu tố quan trọng định việc tăng lực cạnh tranh Việt Á Qua tìm hiểu thực tế phân tích chung, giai đoạn thị trường cạnh tranh ngành khí nói chung Việt Á nói riêng, thị phần sản phẩm khí truyền thống Việt Á tương đối cao Tuy nhiên qua thống kê sơ Tập đoàn Việt Á thân Việt Á theo xu hướng chung kinh tế, Việt Á khó trì ổn định mức thị phần thời gian tới Chính vậy, việc giữ thị phần tăng trưởng tương ứng so với tốc độ tăng trưởng thị phần sản phẩm khí truyền thống chung mục tiêu cần phấn đấu Việt Á Để vừa kiểm soát thị phần sản phẩm khí truyền thống mức bảo đảm vai trò chủ lực doanh nghiệp vừa đạt mức tăng trưởng thị phần tương ứng, Việt Á áp dụng cách thức sau cách thức không loại trừ nhau: Thứ nhất, trì khách hàng có Đây việc làm quan trọng cần thiết Việt Á khách hàng có chủ yếu EVN hàng loạt công Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 102 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ty EVN Để giữ lượng khách hàng có, thực nhiều cách khác như: cam kết ưu đãi gia tăng sau nhiều năm khách hàng trung thành; biện pháp linh hoạt việc áp dụng sách thuộc giá; có khung giá linh hoạt áp cho mốc số lượng sản phẩm cung cấp; ưu tiên bảo hiểm cho sản phẩm sau bán; - Thứ hai, thu hút khách hàng mới, ưu tiên khách hàng lớn Thực tế cho thấy, có khách hàng lớn doanh nghiệp thuận lợi việc kinh doanh sản xuất, vận dụng ưu đãi giá thành đặc biệt khẳng định uy tín thương hiệu doanh nghiệp thị trường Trong kinh tế cạnh tranh khốc liệt nay, để thu hút khách hàng lớn khó, cần thiết phải thực nhiều biện pháp đồng loạt để tiếp cận khách hàng trực tiếp, nắm bắt thông tin tạo lòng tin từ đầu cách đưa phương án linh hoạt trọn gói Đối với Việt Á, phương án phải phương án hợp lý từ kỹ thuật, thiết kế thi công lắp đặt đến mức độ an toàn cao công trình hay dự án Bên cạnh biện pháp tiếp cận kịp thời thiếu cam kết ưu đãi/chiết khấu việc đảm bảo tiến độ triển khai cung cấp, thi công - Thứ ba, thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh Với biện pháp này, Việt Á làm từ việc khẳng định uy tín thị trường thông qua khách hàng truyền thống, khách hàng lớn; thông qua chất lượng sản phẩm cam kết mà doanh nghiệp đề - Thứ tư, giảm tỷ lệ chuyển đổi nhà cung cấp khách hàng tăng thị phần so với đối thủ cạnh tranh khác Để làm điều Việt Á cần thực công việc sau: (i) Quảng cáo, khuyến mại: Thị trường khí thị trường lớn tiềm nên số lượng nhà cung cấp nhập ngành thời gian gần cao với nhiều chế độ ưu đãi cam kết hấp dẫn dành cho khách hàng (giảm giá thành theo số lượng, ưu đãi cho khách hàng lần đầu đặt hàng, miễn phí công vận chuyển không giới hạn quãng đường vận chuyển, ) nên Việt Á Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 103 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI không đưa cam kết ưu đãi hợp lý chí phải mang tính khuyến khích cao Bên cạnh đó, Việt Á cần "đánh bóng" thương hiệu thông qua dự án, công trình Tập đoàn Việt Á nói chung dự án khác từ công ty khác Tập đoàn Việt Á việc phối hợp triển khai nội dung công việc liên quan tới hạng mục khí (ii) Giá thành: Cạnh tranh giá Việt Á coi trọng yếu tố cạnh tranh hàng đầu công ty xác định cạnh tranh theo hình thức biện pháp lâu dài tối ưu dài hạn nhiều lý do, phải kể tới hai lý giá thành yếu tố đầu vào không ổn định số lượng cung cấp Do bên cạnh biện pháp cần kèm với biện pháp mục tiêu cạnh tranh khác nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, quảng bá thương hiệu xây dựng cam kết dành cho khách hàng (iii) Sản phẩm dịch vụ kèm: Bên cạnh sản phẩm truyền thống, Việt Á cần lưu ý phát triển sản phẩm cột đèn chiếu sáng cho đô thị, cột tự đứng, đường dẫn băng tải cho khu công nghiệp, đặc biệt dải phân cách Một loại sản phẩm đem lại cho Việt Á khác biệt so với hầu hết đối thủ sản phẩm mạ kẽm Thay nhận gia công nhúng mạ kẽm nóng sản phẩm nay, Việt Á thực từ khâu gia công sản phẩm đến mạ kẽm cho sản phẩm đem lại cho Việt Á nhiều lợi hoạt động sản xuất kinh doanh từ lợi cạnh tranh, lợi nhuận kinh tế đến thương hiệu uy tín Công ty Ngoài việc trọng đến sản phẩm sản phẩm cạnh tranh, Việt Á cần xây dựng sách, chế độ kèm cho dòng sản phẩm Ở nói sách, chế độ dịch vụ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng cho sản phẩm Với sản phẩm khung nhà tiền chế, dải băng truyền khu công Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 104 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI nghiệp, cần có chế độ bảo hành, bảo trì định kỳ, công việc không đơn ưu đãi nhà cung cấp dành cho khách hàng, bảo đảm chất lượng cho sản phẩm mà khẳng định uy tín, giúp nâng cao sức cạnh tranh Việt Á thị trường kinh doanh 3.2.3 Giải pháp Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Để ổn định phát triển môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày khốc liệt nay, bên cạnh nỗ lực hoạt động thực suốt thời gian qua, Việt Á cần phải củng cố phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu sau đây: a Hoàn thiện, chuẩn hóa cán (cần phải thực từ khâu tuyển dụng): tiêu chuẩn mẫu, bảng mô tả công việc vị trí làm việc để xây dựng tiêu đánh giá tổ chức đánh giá lực cán bộ, công nhân viên theo phương pháp bảng điểm kiểm tra kiến thức đến hạn nâng bậc lương, nâng cao tay nghề; đồng thời sở để Công ty xác định nhu cầu lao động đào tạo nguồn lao động bố trí lại lao động cho phù hợp hiệu Quá trình khuyến khích người lao động Việt Á tự sửa chữa, bổ sung kiến thức lao động, có ý thức nâng cao trình độ chuyên môn b Đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực Ưu tiên phát triển nguồn từ nội Việt Á thông qua sách đào tạo theo kế hoạch theo nhu cầu thực tế Như Công ty sử dụng hiệu tận dụng tối đa cán giỏi, thạo việc, kinh nghiệm, có tinh thần trách nhiệm Có thể áp dụng hai biện pháp cụ thể sau: (i) dựa sở tiêu chuẩn chức danh làm việc yêu cầu nhiệm vụ, xây dựng bảng mô tả công việc cho vị trí cụ thể để chuẩn hóa cán bộ; (ii) khuyến khích tự đào tạo nâng cao trình độ nhiều hình thức Lưu ý đào tạo dài hạn liên tục cán thuộc diện quy hoạch nhằm đáp ứng kịp thời lực lượng chuyên môn có trình độ cao, có kiến thức lĩnh vực công nghệ trung thành với Công ty c Tạo động lực lao động Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 105 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - Xây dựng quản lý quỹ lương khoa học, hợp lý, thực công cụ để khuyến khích người lao động lành nghề, có chuyên môn cao, tăng suất lao động - Có sách ưu đãi, khen thưởng công khai, xứng đáng để người lao động yên tâm công tác, cống hiến lâu dài, Công ty vừa giữ người tài vừa thu hút người giỏi - Xây dựng môi trường, văn hóa doanh nghiệp: bố trí, xếp cán theo ngành nghề đào tạo, lực, đề cao trách nhiệm cá nhân, phát huy vai trò tập thể, môi trường làm việc dân chủ, công - Xây dựng giá trị văn hóa, tinh thần thông qua hoạt động truyền thống, sinh hoạt cộng đồng hướng tới mục tiêu phát triển ổn định, bền vững để người lao động tự hào làm việc Công ty - Cần có sách sử dụng, đãi ngộ người lao động hợp lý, hiệu quả, người, việc; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động qua đào tạo phát huy khả công việc; xây dựng chế độ đãi ngộ để giữ người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao, lành nghề - Xây dựng chế thăng tiến phù hợp Có quy định vị trí, chức danh phụ cấp công tác để khuyến khích lao động chất lượng cao - Bên cạnh chế độ, ưu đãi dành cho người lao động, Việt Á cần đề nội quy việc chuyển dịch lao động nhằm mục đích vừa giữ lao động giỏi làm việc cho Công ty, vừa hạn chế tình trạng "chảy máu chất xám", nhân viên, lao động lành nghề, thạo việc chuyển sang làm việc cho đơn vị ngành nghề kinh doanh d Đầu tư phát triển nguồn nhân lực - Phát triển số lượng: cần tăng cường số cán kỹ thuật cán có chuyên môn quản lý kinh doanh Vì thực tế, số cán thuộc phòng ban ít, đặc biệt cán Phòng Kinh doanh Phòng Dự án chủ yếu cán kiêm nhiệm - Phát triển chất lượng: để nâng cao chất lượng người lao động toàn Công ty, cần lên kế hoạch hàng năm công tác đào tạo chuyên môn, đào tạo nâng cao, đào tạo lại cho cán bộ, công nhân viên Xây dựng chế khuyến khích, khen thưởng Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 106 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI nhiều hình thức nhằm phát huy tối đa lực người lao động Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật toàn Công ty; trọng nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân viên thông qua việc đào tạo, đào tạo chuyên sâu, khóa huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn, kỹ công nghệ, có tính chuyên nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhu cầu ngày cao khách hàng, tạo ưu lực thị trường; liên kết với tổ chức đào tạo (các trường cao đẳng nghề, trường đại học, ) để mở khóa huấn luyện theo định hướng nhu cầu công việc thời điểm, giai đoạn - Đặc biệt có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán marketing: tập trung đào tạo để nâng cao tính chuyên nghiệp, coi giải pháp trọng tâm để nâng cao chiến lược phát triển Công ty Phấn đấu thực đào tạo thường xuyên cho cán bộ; tập trung đào tạo kỹ làm việc, nâng cao lòng tự hào thương hiệu Việt Á; triển khai đào tạo cho cấp quản lý marketing chương trình theo chuẩn - Tuyển dụng: tăng cường quy hoạch cán đào tạo cán quy hoạch Mạnh dạn thu huýt tuyển dụng cán từ thị trường lao động vào vị trí quản lý; mạnh dạn thuê chuyên gia nước để tận dụng chất xám quản lý phát triển sản phẩm 3.3 Đề xuất kiến nghị Để giải số khó khăn, vướng mắc tồn hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm khí đồng thời phát huy tối đa sức mạnh tận dụng tối đa lợi cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á, tác giả có vài đề xuất kiến nghị sau: a Đề xuất Công ty TNHH khí Việt Á: - Khuyến khích người lao động đóng góp ý tưởng hoạt động sản xuất, gia công sản phẩm - Chú trọng đầu tư cho công tác thiết kế sản phẩm nhân lực lẫn thiết bị, công nghệ làm việc Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 107 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - Đẩy mạnh công tác marketing, nghiên cứu thị trường tuyển dụng nhân lực để hình thành đội ngũ cán chuyên nghiệp cho hoạt động - Khuyến khích hợp tác quốc tế lĩnh vực công nghệ, đào tạo nhân lực phát triển kinh doanh với đối tác nước tại, cần phát triển, mở rộng hợp tác với nước khác đặc biệt với quốc gia mạnh khí - Điều chỉnh cấu lao động cho phù hợp với ngành nghề kinh doanh xu hướng phát triển đơn vị Hiện số lao động thời vụ, hợp đồng ngắn hạn nhiều điều ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất làm giảm hiệu đầu tư Công ty dành cho đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng chế, sách ưu đãi, cam kết rõ ràng dành cho khách hàng - Xây dựng chế độ bảo hành, bảo trì định kỳ hợp lý loại sản phẩm - Ưu tiên phát triển sản phẩm có lợi cao b Kiến nghị Nhà nước: - Khuyến khích đầu tư công nghệ, tạo điều kiện tối đa cho doanh nghiệp tiếp cận áp dụng công nghệ đại hoạt động sản xuất - Có sách đầu tư hợp lý hiệu tài dành cho công nghệ sản xuất, vốn hoạt động lẫn đầu tư cho nhân lực việc nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, kiến thức để có đủ lực tiếp cận công nghệ đại - Có sách thị trường hợp lý nói cách khác hoàn thiện sách thị trường thông qua việc bảo hộ có điều kiện thời hạn số sản phẩm khí trọng điểm - Hoàn thiện sách thuế số loại nguyên liệu, linh kiện, phận sản phẩm nhập - Chú trọng đầu tư cho nghiên cứu phát triển (R&D) - Ưu tiên cho sở đào tạo nguồn nhân lực cho ngành khí - Có sách tạo vốn cho ngành khí (hỗ trợ vốn vay lưu động, đẩy mạnh cổ phần hóa kể cổ phần cho người nước ngoài) Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 108 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KẾT LUẬN Nhiều năm trở lại ngành khí Việt Nam có bước đột phá mới, đóng góp đáng kể cho phát triển chung kinh tế Việt Nam So với giới, ngành khí Việt Nam không non trẻ suốt thập kỷ qua, ngành khí chứng tỏ vị mình, điều thể qua tốc độ tăng trưởng liên tục tăng; môi trường kinh doanh lành mạnh, yếu tố cạnh tranh cao; khả đáp ứng nhu cầu nội địa tương đối cao; có ưu định số thị trường nước Tuy nhiên, bên cạnh thành tựu đạt khí Việt Nam tồn nhiều yếu điểm Tốc độ tăng trưởng ngành cao liên tục mức thấp so với nước khu vực Tiềm lực doanh nghiệp khí yếu, ảnh hưởng tới việc tham gia, hội nhập sâu vào thị trường quốc tế, đồng thời doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn thử thách Một điểm yếu nhắc tới lợi nguồn nhân lực dồi dào, trẻ tuổi, có đặc điểm khéo léo, tỉ mỉ, thích hợp làm công việc đòi hỏi độ xác cao ngành khí Việt Nam chưa tận dụng tối đa mạnh mà tồn nhiều vấn đề: suất lao động thấp, trình độ chuyên môn thấp, trình độ tay nghề thấp, khả tiếp cận chậm so với mức trung bình khu vực Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực cho ngành nhiều bất cập: chất lượng đào tạo thấp; chương trình, nội dung đào tạo chưa thực sâu sát, thiếu thực tế Việt Á doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Việt Á có lực kinh doanh đánh giá tương đối tốt so với doanh nghiệp khác Tập đoàn, so với doanh nghiệp lĩnh vực khí Việt Nam nhiều hạn chế Những hạn chế bộc lộ rõ Việt Á muốn cạnh tranh để tồn tại, hội nhập phát triển Chính vậy, đề tài: "Một số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á" nghiên cứu với mong muốn tìm nguyên nhân đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sức cạnh tranh Công ty Trên sở kết hợp phân tích lý luận cạnh tranh thực tiễn cạnh tranh ngành khí nói chung Việt Á nói riêng, luận văn thực số công việc sau: - Hệ thống hóa lý luận sức cạnh tranh hàng hóa Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 109 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - Phân tích thực trạng cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á từ xác định vị trí Công ty thị trường khí Việt Nam - Tìm ưu điểm, tồn nguyên nhân gây ảnh hưởng tới sức cạnh tranh Việt Á - Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty dựa phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh nội lực đơn vị Mặc dù cố gắng tìm hiểu, bám sát thực tế nghiên cứu, phân tích thời gian trình độ hạn chế nên luận văn tránh khỏi sai sót định Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp thày cô, chuyên gia cá nhân quan tâm tới nội dung nghiên cứu đề tài để đề tài hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 110 KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Bộ Giáo dục Đào tạo, Trung tâm Ngôn ngữ Văn hóa Việt Nam, Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Văn hóa – Thông tin, 1999 Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007 GS Mai Hữu Khuê, TS Nguyễn Hữu Quỳnh, Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học, NXB Từ điển Bách khoa, 2001 Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, 2003 TS Nguyễn Văn Nghiến, Quản lý chiến lược, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2003 Micheal E Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học Kỹ thuật, 1996 PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh kế hoạch hóa nội doanh nghiệp, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2005 Chính phủ, "Chiến lược phát triển ngành khí Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn tới năm 2020" http://www.vietnamplus.org.vn, trang web thông tin TTXVN 10 http://www.moit.gov.vn, trang web Bộ Công thương 11 http://www.gso.gov.vn, trang web Tổng cục Thống kê 12 Các báo cáo kết sản xuất kinh doanh Công ty TNHH khí Việt Á 13 Công ty TNHH khí Việt Á, “Chiến lược Doanh nghiệp hội nhập phát triển 2015 Công ty TNHH khí Việt Á, 2008” 14 Vietnam Competitiveness Report, 2010 Nguyễn Ngọc Lan Quản trị kinh doanh - 2009 111 ... cạnh tranh nhằm phân tích, đánh giá lực cạnh tranh Công ty - Chương III: Định hướng giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á Phần nêu lên số kiến nghị Công ty, Nhà nước đề xuất số. .. quan cạnh tranh Phân tích đánh giá có khoa học thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty TNHH khí Việt Á - Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh Công ty TNHH khí Việt Á NỘI... phẩm khí Công ty TNHH khí Việt Á Bảng 2.3 : Một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu Công ty TNHH 50 khí Việt Á Bảng 2.4 : Nhóm khách hàng truyền thống Công ty TNHH khí 52 Việt Á Bảng 2.5 : Danh mục số