PHÂN BIỆT GIỮA QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO. THỰC TIỄN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - - MÔN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài: PHÂN BIỆT GIỮA QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO THỰC TIỄN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM GVHD: TS Đặng Ngọc Đại NHÓM TH: NHÓM 11 LỚP Đ1- K22 HỌC VIÊN THỰC HIỆN: Lâm Phi Bằng Thái Kim Loan ( ĐTDĐ: 0933445040) Vũ Phi Long Phạm Thị Mai Tạ Ngọc Mẫn Đinh Nguyễn Hoài Nam Nguyễn Duy Nam Đỗ Ngọc Hiền Phi Ngô Phan Xuân Thi TPHCM , tháng 12 năm 2012 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Doanh nghiệp vừa nhỏ đóng vai trò quan trọng kinh tế quốc dân, nơi tạo phần lớn công ăn việc làm, góp phần bình ổn xã hội Nhận rõ vai trò doanh nghiệp vừa nhỏ, phủ Việt nam có nhiều sách để khuyến khích phát triển doanh nghiệp vừa nhỏ nói chung nâng cao khả lãnh đạo cũng quản lý của các chủ doanh nghiệp Lãnh đạo, mà cụ thể là lực lãnh đạo của người đứng đầu, là nhân tố quyết định thành công của tổ chức, doanh nghiệp Phát triển lực lãnh là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng Trong năm gần đây, Việt nam gia nhập nhiều hiệp hội kinh tế, thương mại khu vực, quốc tế đặc biệt Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2006 tạo nhiều hội cho doanh nghiệp Việt nam mở rộng thị trường học hỏi kinh nghiệm kinh doanh quốc tế Trong trình hội nhập kinh tế, doanh nghiệp Việt Nam nói chung đặc biệt doanh nghiệp nhỏ vừa Việt nam đứng trước thách thức to lớn cần làm để nâng cao khả lãnh đạo và quản lý để tồn phát triển môi trường cạnh tranh ngày khắc nghiệt Tuy nhiên vấn đề lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vừa nhỏ có đặc thù riêng nào, gặp khó khăn làm để cải thiện những khả này doanh nghiệp vừa nhỏ trình hội nhập kinh tế câu hỏi chưa có lời giải thích thoả đáng Nhằm làm rõ những thực trạng về lãnh đạo và quản lý hiện còn tồn tại nhiều doanh nghiệp và đưa một số giải pháp trọng điểm cho những tồn tại này, nhóm chúng dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại có đề tài phân tích: “Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý – Thực trạng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” Vì thời gian và kiến thức có hạn, bài tiểu luận này không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp của các bạn Xin chân thành cảm ơn! PHẦN I TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ 1.1 Lãnh đạo Lãnh đạo chủ đề xuất từ lâu nhiều người quan tâm Tuy nhiên, có nhiều cách hiểu khác lãnh đạo Sau tham khảo rất nhiều tài liệu, Nhóm cho rằng: Lãnh đạo trình ảnh hưởng manh tính xã hội người lãnh đạo tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp nhằm đạt mục tiêu tổ chức Chính vậy, nói tổ chức, doanh nghiệp thành công nhà lãnh đạo thực thụ Để lãnh đạo tốt người lãnh đạo cần có kết hợp trái tim khối óc việc điều hành công việc doanh nghiệp 1.2 Quản lý Hiện nay, có nhiều định nghĩa quản lý gì, tùy thuộc vào thời kỳ, giai đoạn mà có định nghĩa phù hợp Theo trường phái học, quản lý định nghĩa sau: Tailor cho “ Làm quản lý bạn phải biết rõ: Muốn người khác làm việc ý đến cách tốt nhất, kinh tế mà họ làm” Hard Koont phát biểu sau “ Quản lý xây dựng trì môi trường tốt giúp người hoàn thành cách hiệu mục tiêu định” Peter F Druker định nghĩa quản lý “ Suy cho cùng, quản lý thực tiễn Bản chất không nằm nhận thức mà hành động; kiểm chứng không nằm logic mà thành quả; quyền uy thành tích” Qua định nghĩa trên, đưa định nghĩa mang tính sau, quản lý tác động có ý thức, quyền lực, theo quy trình chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý để phối hợp nguồn lực nhằm thực mục tiêu tổ chức điều kiện môi trường biến đổi 1.3 Các điểm khác lãnh đạo quản lý Định hướng Tổ chức Quản lý Lên kế hoạch, ngân sách Lãnh đạo Hoạch định chiến lược, tầm nhìn, tạo phương hướng, viễn cảnh Tập hợp người, tạo văn hóa giá trị chung Tổ chức thực Quan hệ Tính cách Kết Kiểm tra, giám sát Động viên, giúp người khác tiến Tạo ranh giới, rào cản Giảm rào cản, ranh giới Đạt mục tiêu thông qua hệ thống Đạt mục tiêu thông qua định hướng sách, mệnh lệnh hành Tập trung vào mục tiêu định vị, Tập trung vào người, truyền thiết lập hàng hóa dịch vụ lửa khích lệ người Làm đúng, hành động theo kiểu Làm đúng, tạo điều kiện ông chủ cho người Giữ khoảng cách tình cảm Có mối liên hệ tình cảm Máy móc Khoáng đạt, quan tâm Duy trì ổn định, tạo văn hóa Tạo thay đổi văn hóa hội hiệu nhập Trong thực tế điều hành doanh nghiệp, nhấn mạnh vào lãnh đạo quản lý không tốt cho việc thực mục tiêu hoạt động doanh nghiệp lãnh đạo quản lý có ưu nhược điểm riêng Chính vậy, cần có kết hợp tốt lãnh đạo quản lý để thực tốt mục tiêu doanh nghiệp Quản lý lãnh đạo bổ sung cho cần thiết cho thành công PHẦN II THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 2.1 Khái niệm doanh nghiệp vừa nhỏ Việt nam Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ là một khái niệm đa dạng Tùy theo từng quan điểm, các học giả khác nhau, các vùng miền khác nhau, các quốc gia khác có những định nghĩa khác về doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp vừa và nhỏ là sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) Bảng 2.1 Quy định doanh nghiệp vừa nhỏ Chính phủ Việt Nam Quy mô Doanh nghiệp siêu nhỏ Khu vực Số lao động I Nông, lâm nghiệp thủy sản II Công nghiệp xây dựng 10 người xuống 10 mại dịch vụ xuống Tổng nguồn vốn trở 20 tỷ đồng trở xuống người xuống III Thương 10 Doanh nghiệp nhỏ xuống người Số lao động Từ trở 10 tỷ đồng trở xuống Tổng nguồn vốn Số lao động 10 Từ 20 tỷ Từ 200 người đến 200 đồng đến 100 người người trở 20 tỷ đồng trở Doanh nghiệp vừa Từ tỷ đồng 300 người 10 Từ 20 tỷ Từ 200 người đến 200 đồng đến 100 người người Từ đến tỷ đồng 300 người 10 Từ 10 tỷ Từ 50 người đến 50 đồng đến 50 người người đến tỷ đồng đến 100 người (Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐ-CP trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ vừa, ban hành ngày 30/06/2009) 2.2 Thực trạng lãnh đạo của các doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam Vì thời gian không cho phép, không thể làm rõ được hết tất cả những vấn đề lãnh đạo nên nhóm chi tiết vào hai vấn đề lãnh đạo nhóm cho thiết (1) tầm nhìn chiến lược (2) lực động viên khuyến khích 2.2.1 Thực trạng tầm nhìn chiến lược • Chưa thực sự thấy rõ được tầm quan trọng của tầm nhìn chiến lược Hiện đa phần nhà lãnh đạo cho rằng, không cần phải xác lập tầm nhìn, mục tiêu mà làm tới giành hội, giành việc làm, giành hợp đồng giành chiến thắng Không cần ngồi phân tích, tính toán nhiều, bắt tay vào làm Nhiều chủ doanh nghiệp chưa thực quan tâm đến tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Một phần chủ yếu doanh nghiệp vừa nhỏ hầu hết nhà lãnh đạo người chủ doanh nghiệp Họ lựa chọn cách thức kinh doanh, đưa chiến lược chủ yếu dựa đánh giá chủ quan thân, kinh nghiệm cảm nhận Nhưng kinh doanh, tầm nhìn chiến lược khả nhìn thấy trước xu thay đổi cung cầu thị trường, xu vận động trình độ công nghệ, nguồn nhân lực… Do vậy, tầm nhìn chiến lược nhân tố vô quan trọng đảm bảo cho thành công doanh nghiệp Tuy nhiên, điều thấy rõ doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam lãnh đạo lại không cho tầm nhìn chiến lược khả nhìn thấy trước xu môi trường kinh doanh hay viễn cảnh lĩnh vực mà kinh doanh, thay vào họ cho tầm nhìn chiến lược phải mục tiêu cụ thể, rõ ràng ngắn hạn mà không đặt câu hỏi như: “chúng ta đâu, đâu?” áp lực tồn giảm xuống • Chưa thực hiểu tầm nhìn chiến lược - cho mục tiêu cụ thể, không quán nhận thức tầm nhìn chiến lược Ngoài khía cạnh tầm nhìn khả nhìn thấy trước xu vận động thời đại, môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo phải thấy rõ tầm nhìn mục tiêu cần đạt doanh nghiệp Tuy nhiên, mục tiêu mục tiêu bao trùm, tổng thể, mục tiêu có tính chiến lược, có vai trò dẫn đường, lối cho tất hoạt động tổ chức, doanh nghiệp không đơn mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn đến năm phổ biến doanh nghiệp Việt Nam Các lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam không cho tầm nhìn chiến lược mục tiêu bao trùm, tổng thể khoảng thời gian định doanh nghiệp Nói vậy, lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhỏ muốn gì, hay tổ chức đâu, vị trí ngành kinh doanh hay công ty 10, 20 năm lâu Nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ kinh doanh theo kiểu chụp giật, chiến lược, tầm nhìn cụ thể mà làm theo nhu cầu thị trường tại, không xem xét cách lâu dài thị trường nào, tầm nhìn cụ thể Hoặc có phần lớn định hướng không rõ ràng, đặt tầm nhìn kinh doanh ngắn hạn (hoặc ngược lại dài hạn) không tập trung vào chuyên môn mà tham vọng vươn tay lĩnh vực mà họ nhiều hiểu biết Chúng ta thấy rõ điều với nhiều ví dụ thời gian vừa qua: Khi thị trường bất động sản đỉnh cao, nhiều công ty rót không vốn vào thị trường này, đến thời điểm gần gần chết chìm dự án dang dở, thu hồi lại vốn • Chưa quan tâm đến việc phát triển lực về tầm nhìn chiến lược Phần lớn các lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam cần giải pháp để cải thiện tầm nhìn thì chủ yếu nghĩ đến việc học, tham quan, khảo sát nước Những giải pháp thường sử dụng nước phương Tây thuê tư vấn lại nghĩ tới Các học thuyết lãnh đạo hình thành giới sở, kim nam cho lãnh đạo doanh nghiệp, nhiên thực tế chủ doanh nghiệp vừa nhỏ chưa thực nắm học thuyết đó, khả dùng học thuyết để vận dụng vào thực tiễn lãnh đạo doanh nghiệp • Chưa thấy được đặc trưng, đặc thù, đặc điểm của ngành mà mình kinh doanh Giống tên gọi mình, doanh nghiệp vừa nhỏ doanh nghiệp có quy mô khiêm tốn vốn, lao động kéo theo sản lượng không lớn ảnh hưởng thị trường không cao Vì vậy, doanh nghiệp khó để khai thác lợi quy mô hay vốn, đầu tư Do hạn chế vốn nên hầu hết doanh nghiệp nhiều khả để tiếp cận với công nghệ tiên tiến, đại Và gần doanh nghiệp vừa nhỏ chưa có hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm Do vậy, doanh nghiệp vừa nhỏ thường “vệ tinh” cho doanh nghiệp lớn, nên tương lai doanh nghiệp phụ thuộc gần hoàn toàn vào phát triển tương lai doanh nghiệp lớn đó, ăn theo doanh nghiệp lớn Tuy nhiên, nhà lãnh đạo chưa thấy rõ điều Nhiều doanh nghiệp chưa ý thức việc phải nghiên cứu, trang bị cho kiến thức, công cụ nhằm tìm kiếm cho phân khúc thị trường phù hợp 2.2.2 Thực trạng động viên, khuyến khích Động viên nhân viên vấn đề quan trọng việc tạo nội lực doanh nghiệp, định thành bại người lãnh đạo thông qua việc định gắn bó hiệu lao động nhân viên doanh nghiệp Do nghiên cứu thực trạng việc động viên nhân viên doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam có ý nghĩa quan trọng Là nước giai đoạn chuyển đổi, doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam tồn hạn chế sau:  Chưa quan tâm đến việc đào tạo nghề cho nhân viên Doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam chiếm 96% số DN nước (Phòng thương mại công nghiệp VN, tháng 11/2011) , doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam đóng vai trò quan trọng tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo,nhưng có khoảng 25% lao động đào tạo nghề tổng số 9,5 triệu lao động làm việc doanh nghiệp này, thực trở ngại lớn cho doanh nghiệp việc gia tăng suất, chất lượng khả cạnh tranh sản phẩm Với số lượng chiếm tỷ trọng lớn tổng số lao động với tỷ trọng lớn người lao động không đào tạo nghề số lao động doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam, cho thấy mức độ quan tâm doanh nghiệp người lao động chưa cao Người lao động dễ lâm vào tình trạng khó khăn doanh nghiệp phá sản, lao động doanh nghiệp, khả tăng cao thu nhập để đảm bảo đời sống thấp thiếu tay nghề  Không biết cách động viên nhân viên phù hợp Trong bảng mô tả công việc chức danh quản lý nay, có công ty đề cập đến kỹ động viên nhân viên Trong hoàn cảnh kinh tế biến động, chế độ sách bị cắt giảm cách thẳng tay mà lựa chọn cách phù hợp hướng tới người lao động Các doanh nghiệp thường nghĩ thưởng phải vật tiền Trong đó, theo số nghiên cứu khen thưởng tiền bị nhân viên quên nhanh chóng sau vài tháng  Cứng nhắc việc bố trí nhân viên Đây thực trạng tồn lâu doanh nghiệp Việt Nam Lãnh đạo doanh nghiệp thường bố trí nhân viên theo cảm tính đánh giá cách tổng quát nhân viên, điểm mạnh, điểm yếu, chuyên môn nhân viên để xếp họ vào vị trí phù hợp Ít có doanh nghiệp có quy trình tuyển dụng, đào tạo đánh giá nhân viên cách có hệ thống, họ quan tâm việc tuyển dụng nhân viên mang cho họ Việc bố trí nhân viên hoạt động mảng mà sở trường ý thích nhân viên dễ gây tâm lý chán chường thiếu động làm việc Hơn nữa, bố trí không linh hoạt dễ dẫn đến hao phí nguồn lực 2.3 Các hạn chế doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam khâu quản lý 2.3.1 Phản ứng chậm chạp thay đổi sách vĩ mô Nhà nước Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam quan tâm tới vấn đề vĩ mô Trong năm 2011, 2012 phủ thực nghị 11/NQ-CP ngày 24 tháng 02 năm 2011, sách tiền tệ thắt chặt để kiềm chế lạm phát, mặt lãi suất tăng cao, tổng cầu suy giảm, thị trường bất động sản đóng băng thấy nhiều công ty rơi vào khủng hoảng, kinh doanh thua lỗ, khả toán nhiều công ty phá sản Thực tế minh chứng rằng, biến động sách kinh tế vĩ mô làm cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng khó khăn, chí phá sản Điều cho thấy việc nhà quản lý Việt Nam chưa thực theo dõi quan tâm tới thay đổi sách vĩ mô, dẫn đến vệc phản ứng cho thay đổi chậm 2.3.2 Nhiều chủ doanh nghiệp không đào tạo đầy đủ, thiếu kiến thức kinh tế thị trường cạnh tranh hội nhập toàn cầu Kết điều tra 63.000 doanh nghiệp nước cho thấy: 43,3% lãnh đạo doanh nghiệp có trình độ học vấn trung học phổ thông, số chủ doanh nghiệp có trình độ thạc sỹ trở lên chiếm 2,99% Có thể nói, đa số chủ doanh nghiệp giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa đào tạo cách kiến thức kinh doanh, đặc biệt kỹ kinh doanh điều kiện hội nhập quốc tế Điều thể rõ việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt quy định thuế, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp…Ví dụ, Luật Cạnh tranh Quốc hội phê chuẩn từ năm 2005, đến năm 2008, qua khảo sát có 55,2% chủ doanh nghiệp biết đến Luật Cạnh tranh, số 96,6% doanh nhân tiếp cận Luật thông qua đường tự tìm hiểu Chỉ doanh nghiệp gặp vấn đề cạnh tranh, cần đến quan bảo vệ pháp luật doanh nghiệp tìm hiểu Luật Cạnh tranh Do vậy, Luật Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp, đặc biệt doanh 10 nghiệp nhỏ vừa cạnh tranh cách bình đẳng trước doanh nghiệp lớn, song chưa doanh nghiệp quan tâm cách mức Vì chưa đào tạo cách kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa kỹ quản trị kinh doanh, pháp luật nước chưa thực am hiểu thông lệ, luật pháp kinh doanh quốc tế nên khả chịu đựng va đập, rủi ro kinh doanh doanh nghiệp Việt Nam thấp, đồng thời gặp nhiều rủi ro kinh doanh, đặc biệt kinh doanh quốc tế 2.3.3 Khả liên kết, hợp tác, chia sẻ thông tin, khả giám sát phận phòng ban yếu kém, chí Vì gây khó khăn cho việc thực mục tiêu chung Doanh nghiệp Các điểm yếu trầm trọng, song rõ ràng không khắc phục có hiệu có ảnh hưởng xấu ngày lớn kết kinh doanh doanh nghiệp Một ví dụ cụ thể sau:Một trưởng phòng tiếp thị gặp trưởng phòng công nghệ thông tin giải thích điều anh cần giúp đỡ: “Chúng cần sở liệu để theo dõi tất khách hàng lưu lại giao dịch phân khúc thị trường mà nhắm đến Mục tiêu mở rộng phân khúc 25% hai năm tới Anh cử người làm thành viên nhóm mà lập cho mục tiêu không?” Nhưng trưởng phòng công nghệ thông tin trả lời: “Tôi muốn giúp, thành thực mà nói nhân bận hết Anh biết đấy, có mục tiêu mình.” Những mâu thuẫn kiểu hoàn toàn xảy nhiều nhiều Doanh nghiệp người Quản lý không xác định đầy đủ nhu cầu nguồn lực nhu cầu phối hợp việc thực mục tiêu chung doanh nghiệp 2.3.4 Quản lí thời gian làm việc chưa hiệu Một điểm yếu đáng lưu ý lao động Việt Nam ý thức tuân thủ kỷ luật nói chung giấc nói riêng kém, mà theo chuyên gia nhận định “thiếu tác phong công nghiệp”: làm không giờ, làm việc riêng công sở, truy cập vào trang tin tức, mạng xã hội làm việc, sử dụng điện thoại cộng ty nói chuyện riêng kéo dài Bên cạnh đó, không nhân viên Việt Nam hàng ngày lãng phí thời gian cho 11 việc cá nhân thông qua điện thoai di động làm việc (nhắn tin, chat điện thoại, chơi game ), đó, nhiều công ty Nhật có Tổng giám đốc gọi điện thoại làm việc Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam dường không quan tâm đến vấn đề nhiều 2.3.5 Yếu việc quản lý tài Những người làm quản lý doanh nghiệp vừa nhỏ không đào tạo tốt kiến thức quản lý tài nên không hiểu cách lập, cách hiểu công dụng báo cáo tài chính, từ không nắm rõ hiệu suất kinh doanh không đánh giá rủi ro tài doanh nghiệp.Điều gây khó khăn việc quản lý khoản vay Thêm vào đó, thiếu minh bạch quản lí tài gây khó khăn việc tiếp cận nguồn tài bên Đây lý ngân hàng tổ chức tài thường tỏ miễn cưỡng việc hỗ trợ doanh nghiệp vừa nhỏ, vốn cho nhiều rủi ro khó thu hồi lại khoản vay Phần lớn doanh nghiệp nhỏ Việt Nam hoạt động thụ động để đối phó với thay đổi thị trường, họ chủ yếu thực mục tiêu ngắn hạn tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn Khi thị trường thay đổi, đặc biệt bối cảnh khủng hoảng tài năm trước có biến động bất ổn thị trường tài chính, doanh nghiệp vừa nhỏ khó khăn để đối phó với nguy Kiểm soát chi phí nhược điểm khác doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam: Các chương trình siết chặt chi phí trở thành phận thiếu sống kinh doanh nhằm gia tăng doanh thu lợi nhuận cho công ty Tuy nhiên, doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam quan tâm thực kỹ thuật để cắt giảm chi phí Thực tế doanh nghiệp Việt nam cho thấy nỗ lực quản lý chi phí hiệu thường bị xem nhẹ giai đoạn kinh doanh thuận lợi Khi phải đối mặt trực tiếp với nguy doanh thu suy giảm hàng tháng, công tác kiểm soát chặt chẽ tiết giảm chi phí điều bắt buộc phải thực hiện, nhiên làm để chi phí giảm không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoạt động doanh nghiệp vấn đề doanh nghiệp Việt Nam 12 PHẦN III CÁC GIẢI PHÁP CHO LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 3.1 Nhóm giải pháp tầm nhìn 3.1.1 Phân biệt sứ mệnh (Mission) tầm nhìn (Vision)  Sứ mệnh (Mission) trả lời cho câu hỏi: “chúng ta đem đến sản phẩm hay dịch vụ cho cộng đồng?cái giá trị cao chúng ta?” Sứ mệnh thường không thay đổi vòng đời doanh nghiệp, ổn định hàng chục năm  Tầm nhìn (Vision) trả lời cho câu hỏi: “chúng ta xác định tương lai nào?(và) làm để đạt điều đó?” Tầm nhìn có hiệu lực khoảng thời gian xác định, thường hay 10 năm Tầm nhìn phải phù hợp với sứ mệnh (mission) doanh nghiệp  Các thành phần tầm nhìn (vision): 13  Thể lực cạnh tranh cốt lõi doanh nghiệp (doanh nghiệp bạn đem đến cho khách hàng giá trị gì? Điều khiến khách hàng tìm đến bạn mà đối thủ cạnh tranh?)  Chỉ mục tiêu muốn đạt khoảng thời gian xác định, khu vực xác định Định vị doanh nghiệp bạn thị trường sau khoảng thời gian  Ví dụ sứ mệnh tầm nhìn Vinamilk: • Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng trân trọng, tình yêu trách nhiệm cao với sống người xã hội” Vì từ sứ mệnh Vinamilk định ra, suy sản phẩm đặc trưng làcác loại thực phẩm dinh dưỡng; giá trị mà công ty mang đến làchất lượng, tình yêu, trách nhiệm • Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số Việt Nam sản phẩm dinh dưỡng sức khỏe phục vụ sống người” Mục tiêu: trở thành biểu tượng niềm tin số Năng lực cạnh tranh cốt lõi: chất lượng Khu vực: Việt Nam 3.1.2 Cải thiện tầm nhìn Theo quan điểm nhóm, tầm nhìn yếu tốđào sau:tạo CEO doanh Ví dụ kết mộthợp chương trình Tư kỹ nhà quảnnhỏ, trị gồm môn tảng: nghiệp Thông tin kiến thức lĩnh vực hoạt động môi trường vĩ mô  nhìn Kế toán cho cấp quản lí Công cụ hỗ trợ xây dựng tầm  đề xuất xây dựng Quản lí quan hệ khách Dựa quan điểm này, nhóm đưa tầm nhìn sau: hàng -  Học tập nâng cao tư Quản trị nguồn nhân lực   Quản trị GAP chiến(theo lược TS Đặng Xác định thiếu cách sử dụng mô hình marketing, truyền Ngọc Sự), so sánh với chuẩn kiến thức cầncó chủQuản doanhtrịnghiệp vừa nhỏ thông, thương hiệu  Quản trị vận hành  Quản trị rủi ro doanh nghiệp  Nghệ thuật lãnh đạo Năng lực lãnh đạo tối thiểu cần có GAP Năng lực lãnh đạo có Chiến lược dẫn dắt thay đổi 14 So sánh xem kiến thức thiếu tiến hành bổ sung cách tự học, học từ người lãnh đạo khác đăng kí khóa học chuyên môn nơi đào tạo uy tín Điểm cốt lõi học tập “học tập cách tư mới” để đổi suy nghĩ cách làm việc  Nắm bắt thông tin sách vĩ mô thông tin ngành  Thường xuyên đọc tin tức từ website, tạp chí chuyên môn mua thông tin từ tổ chức chuyên môn ngành  Gặp gỡ thường xuyên với chuyên gia, nhà quản lí, lãnh đạo ngành để học tập, trao đổi kinh nghiệm thông tin  Tăng cường nắm bắt thay đổi sách vĩ mô nhà nước: Những điều chỉnh liên quan đến vấn đề kinh tế vĩ mô thông báo phương tiện truyền hình, báo chí, diễn đàn, website phủ hiệp hội Tất điều chỉnh có tác động đến doanh nghiệp Các doanh nghiệp vừa nhỏ cần thường xuyên quan tâm đến thông tin từ có phân tích, dự đoán trước thay đổi sách vĩ mô tác động đến lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp 15 Điều không giúp cho nhà quản trị đưa định đầu tư phù hợp hơn, rủi ro mà giúp doanh nghiệp tận dụng hội sánh hỗ trợ  Thực hành mở rộng tầm nhìn Sử dụng phương pháp lập kế hoạch dài hạn để hình dung tương lai, cải thiện tầm nhìn dài hạn Một phương pháp ứng dụng rộng rãi nhiều chuyên gia tập đoàn Lập Kế Hoạch Viễn Cảnh (Scenerio Planning) (tham khảo thêm Lợi Thế Cạnh Tranh Michael E.Porter nguồn Internet) Phương pháp giúp thay đổi tư từ việc “dự báo” tương lai có khả sang việc hình dung nhiều tương lai khác để có chuẩn bị tốt cho dù tương lai xảy Nói cách đơn giản nhất, phương pháp thực phương châm “hãy hi vọng điều tốt đẹp chuẩn bị cho điều tồi tệ nhất” 3.2 Nhóm giải pháp động viên 3.2.1 Ghi nhận hiệu làm việc khích lệ “Một miếng đàng sàng xó bếp”: Khen ngợi công khai buổi họp qua email (cc tất nhân viên khác) nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Khi nỗ lực nhân viên ghi nhận tưởng thưởng xứng đáng, họ cảm thấy thoải mái hiệu làm việc nâng cao Bên cạnh đó, nhân viên khác có gương tốt để phấn đấu noi theo Lập bảng nhân viên xuất sắc tháng, quý…(đánh giá tinh thần làm việc, doanh số, trách nhiệm với công việc…) với phần thưởng nhỏ, mang ý nghĩa tinh thần vật chất (giấy khen, quà tặng lưu niệm công ty…) 3.2.2 Động viên, chia sẻ Khi nhân viên gặp khó khăn hoàn cảnh gia đình hay vấn đề khác sống Các doanh nghiệp nhỏ (đặc biệt doanh nghiệp siêu nhỏ) có nhân viên nên cấp cấp gần gũi so với doanh nghiệp vừa lớn Mức độ động viên tùy thuộc vào tính cách nhân viên: Có sẵn sàng chia sẻ chuyện riêng tư hay không, hay cần vài lời hỏi thăm đủ Thêm vào đó, cần cân nhắc khoảng cách cấp bậc cấp cấp để tránh gây hiểu lầm 16 Có vài sách đặc biệt cho nhân viên như: làm việc nhà vào số ngày, làm trễ - sớm vào ngày đặc biệt với cá nhân (sinh nhật vợ chồng, kỷ niệm ngày cưới…) Tổ chức buổi ăn tối, hát karaoke với nhau; gửi thiệp sinh nhật viết tay cho nhân viên 3.2.3 Khen thưởng vật chất Khen thưởng định kì thưởng quý, thưởng cuối năm…Tùy hoàn cảnh kinh doanh mà công ty định lựa chọn cách khen thưởng khác nhau: Khen thưởng nhân viên vài trăm ngàn tờ giấy khen, thưởng với số tiền lớn…Tuy nhiên, theo số nghiên cứu khen thưởng tiền bị nhân viên quên nhanh chóng sau vài tháng Vì vậy, bên cạnh việc khen thưởng tiền, cần trọng đến giá trị tinh thần (như quà lưu niệm, giấy khen) vinh danh nhân viên Nói tóm lại, “của cho không cách cho” Trong dịp cuối năm khó khăn này, việc vinh danh nhân viên xuất sắc lại trở nên cần thiết 3.2.4 Tạo đổi công việc Luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên thực công việc nỗ lực nhà quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi cấp dự trù nguồn lực thay có biến động nhân Cũng phận tài chính, nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả học nghiệp vụ tài khoản phải thu, ngược lại 3.2.5 Đào tạo phát triển kỹ cho nhân viên Nhân viên kỳ vọng điều kiện làm việc với hội thăng tiến rộng mở đáp ứng mục tiêu nghề nghiệp họ, với môi trường làm việc tích cực Vì điều kiện nhận hội để phát triển, nhân viên muốn gắn bó cống hiến với doanh nghiệp Bên cạnh đó, Giám đốc nhân biết cách khơi dậy lực nhân viên yếu công ty tạo niềm tin tưởng ủng hộ không từ nhân viên đó, mà từ cá nhân khác tập thể Một nhân viên cảm thấy đối xử tốt công ty cảm thấy tốt người quản lý xếp cho đào tạo bổ sung kỹ thiếu để phục vụ công việc tại, ví nhân viên bán hàng tham gia lớp bán hàng từ sơ 17 cấp đến cao cấp, bổ sung kỹ quản lý quản lý thời gian, công việc… khóa học ngắn hạn giúp nhân viên tìm điểm yếu hướng khắc phục điểm yếu Những nhân viên tuyển dụng bổ nhiệm vị trí không thích hợp với mình, người quản lý hiểu nhân viên, người quản lý cần bố trí lại công việc để nhân việc phát huy hết khả 3.2.6 Cố gắng tìm cách giữ lại người lao động, hạn chế tối đa việc sa thải Thay tìm cách sa thải nhân viên có điều kiện hạn chế trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi cao, kỹ lao động , xếp cho họ vị trí công việc với yêu cầu thấp Điều giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực có, đồng thời tạo dựng lòng trung thành từ phía cấp dưới, xuất phát từ niềm tin lãnh đạo không bỏ rơi họ 3.2.7 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp xem tài sản vô hình doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp điểm đặc trưng doanh nghiệp Những doanh nghiệp hoạt động hiệu cao có chung đặc điểm văn hóa bật mục tiêu tập thể chủ yếu họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng đồng Nhà lãnh đạo cần quan tâm đến việc xây dựng bầu không khí làm việc mang tính khích lệ cho nhân viên, nhân viên hỗ trợ tối đa để thực tốt công việc giao, chủ động lựa chọn công việc Một nhân viên hoàn toàn hoàn thành công việc tốt môi trường văn hóa thân thiện, người giúp đỡ lẫn Một giải pháp mà nhiều công ty ứng dụng chương trình cân sống công việc, ví dụ: tập đoàn HP, nhà quản lý cho phép nhân viên tự xếp làm việc Kết mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng lại với công việc, chi phí tuyển dụng đào tạo giảm mạnh 3.3 Nhóm giải pháp quản lí 3.3.1 Quản lí thời gian cải thiện suất lao động 18 Sắp xếp lịch phân công công việc cụ thể cho nhân viên tuần (hoặc ngày), từ yêu cầu nhân viên tập trung giải việc Khi có thói quen này, nhân viên giải nhiều việc hơn, hiệu Giảm yếu tố “gây nhiễu” tác động tiêu cực đến suất: Đề quy định yêu cầu thái độ làm việc nghiêm túc, sử dụng thời gian làm việc hợp lý, hiệu quả Ví dụ yêu cầu nhân viên không truy cập trang mạng xã hội, dịch vụ game giải trí làm việc, không thực điện thoại kéo dài mục đich cá nhân… Các quy định, nội quy xem xét cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Sắp xếp vị trí làm việc hợp lí: Bên cạnh yếu tố phong thủy cân nhắc, điểm cốt lõi việc xếp vị trí làm việc nhân viên phòng ban phòng ban công ty giúp hạn chế thời gian luân chuyển thông tin giấy tờ Thường xuyên tuyên truyền thái độ sống tích cực: Chia sẻ viết ý nghĩa sống website công ty, kỹ làm việc hiệu quả, xây dựng văn hóa công ty qua giá trị chung giao tiếp công việc (Ví dụ, tiết kiệm, tự chịu trách nhiệm, học cách nói xin lỗi, cám ơn ) để nhân viên ý thức thái độ làm việc gia tăng cộng tác với Thực hành phương châm “Làm từ đầu” qua bảng mô tả công việc quy trình hóa công việc Bảng mô tả công việc chi tiết nhằm mục đích thông tin cho nhân viên biết trách nhiệm mình, nhiên, cần xác định rõ với nhân viên công việc giao phát sinh thêm tùy theo yêu cầu cấp Bên cạnh đó, việc quy trình hóa công việc giúp giảm thiểu sai sót trình thực giảm thời gian xử lí nhờ có hướng dẫn rõ ràng Phân công trách nhiệm nguồn lực rõ ràng phòng ban: Nhằm gia tăng liên kết phòng ban đảm bảo thực tốt mục tiêu chung doanh nghiệp Bên cạnh việc phân công nguồn lực, phân công trách nhiệm, nhà quản lí cần xác định nhu cầu, mong đợi phòng ban nghĩa vụ phối hợp liên kết Đồng thời thực giám sát phối hợp thực công việc phận để có điều chỉnh can thiệp kịp thời 19 3.3.2 Những đề xuất quản lý tài Chú ý tỷ lệ nợ ngắn hạn/ tài sản ngắn hạn: tỷ lệ khuyên mức 1:1 thấp Mục đích để doanh nghiệp có đủ tài sản khoản nhanh đảm bảo cho khoản nợ tránh tình trạng phá sản thiếu tiền mặt để toán cho khoản nợ đến hạn Tránh lạm dụng đòn bẩy tài chính: đòn bẩy tài thường có hiệu lực tốt doanh nghiệp giai đoạn tăng trưởng ổn định an toàn, lợi nhuận tạo hoàn toàn đủ để toán nợ gốc lãi phát sinh Tuy nhiên hoàn cảnh kinh tế khó khăn doanh nghiệp tầm nhìn xa, việc lạm dụng đòn bẩy tài khiến doanh nghiệp rơi vào cảnh phá sản nhanh chóng Cơ cấu nợ/vốn chủ sở hữu nên trì mức 1:1 thấp Kiểm soát chi phí việc sử dụng tài sản công ty cách chặt chẽ cho dù doanh nghiệp ăn nên làm ra, tránh đầu tư nhiều vào thành phần đem lại gia tăng lợi nhuận, ví dụ: mua xe sang cho sếp, sử dụng xe công ty vào việc tư, chuyển sang mặt đẹp Đánh giá mức độ hợp lí chi phí: phận quản lý chi phí công ty dựa vào thống kê, báo cáo doanh thu, chi phí để đánh giá khoản chi phí công ty, so sánh kết phân loại kỳ với kỳ trước với công ty khác ngành, lĩnh vực sản xuất; so sánh với chuẩn mực ngành để xem chi phí hợp lí hay chưa, từ xác định mặt mạnh thiếu sót công ty kỳ Phân bổ lợi nhuận cho đầu tư phát triển nguồn lực: trồng mục đích để hái quả, lợi nhuận doanh nghiệp tạo cần tái đầu tư hợp lí để cải thiện hoạt động kinh doanh gia tăng chất lượng sống cho nhân viên, người lao động Các kỹ thuật giảm chi phí công: nhà quản lý cần có tư vấn chuyên gia lĩnh vực để áp dụng kỹ thuật việc cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp Ví dụ phương án giảm chi phí điện: sử dụng thiết bị chiếu sáng có hiệu suất phát sáng cao, thay bố trí hợp lý thiết bị chiếu sáng nhằm tiết kiệm điện Hoặc doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dịch vụ nên bố trí lại sản xuất ngày, tránh sản xuất cao điểm (từ 18giờ - 22 giờ) để giảm chi 20 phí tiền điện giá điện cao điểm cao từ 2,8 – 3,1 lần với giá điện thấp điểm… Áp dụng thực tế tốt (Best practices): “thực tế tốt nhất” từ khóa phương pháp hiệu đúc kết từ kinh nghiệm hoạt động thực tế doanh nghiệp lĩnh vực Lấy ví dụ quản lí tiền mặt, thực tế tốt “chia tách”: người sử dụng tiền mặt, người quản lí tiền mặt người kí xác nhận chi tiền mặt nên người khác để giảm thiểu tối đa rủi ro nhầm lẫn cố ý vi phạm để tư lợi; thực tế tốt khác “chứng từ hóa” để đảm báo giao dịch thu-chi có biên nhận, chứng từ để dễ dàng cho công tác kiểm soát kiểm toán sau LỜI KẾT Qua tiểu luận, nhận thấy vấn đề làm đau đầu nhà doanh nghiệp không vấn đề cạnh tranh ngành nghề, việc thiếu hụt nguồn vốn kinh doanh mà tầm nhìn – mái chèo cho thuyền đến thành công – nhà doanh nghiệp giúp họ nắm bắt xu thị trường, nhà lãnh đạo phải biết nắm bắt ưu điểm nhược điểm nhân viên cấp đề có đồng lòng thành viên tổ chức, doanh nghiệp giúp doanh nghiệp bước vững vàng Hi vọng phân tích mà nhóm phân tích tìm giải pháp để hạn chế mặt yếu vấn đề lãnh đạo quản lý Doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam giúp ích cho nghiên cứu sau Tuy hạn 21 chế kiến thức hạn hẹp kinh nghiệm mong nhận đóng góp ý kiên thầy bạn để tiểu luận hoàn chỉnh Xin chân thành cảm ơn! TPHCM, ngày 05 tháng 12 năm 2012 Tập thể nhóm 11 – Lớp đêm – Khoa QTKD 22 ... lãnh đạo quản lý để thực tốt mục tiêu doanh nghiệp Quản lý lãnh đạo bổ sung cho cần thiết cho thành công PHẦN II THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 2.1 Khái... hoạt động doanh nghiệp vấn đề doanh nghiệp Việt Nam 12 PHẦN III CÁC GIẢI PHÁP CHO LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÍ Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM 3.1 Nhóm giải pháp tầm nhìn 3.1.1 Phân biệt sứ mệnh... Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam dường không quan tâm đến vấn đề nhiều 2.3.5 Yếu việc quản lý tài Những người làm quản lý doanh nghiệp vừa nhỏ không đào tạo tốt kiến thức quản lý tài nên