Lựa chọn và phân tích vài doanh nghiệp viêt nam đang theo hướng marketing phá cách

- Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có những đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đa

BÀI TẬP CÁ NHÂN Môn học: QUẢN TRỊ MARKETING

ĐỀ BÀI:

Lựa chọn và phân tích vài doanh nghiệp Viêt Nam đang theo hướng Marketing phá cách

BÀI LÀM

CÂU 1:

1 Lý thuyết về chiến lược Đại dương xanh và Marketing phá cách:

a Chiến lược Đại dương xanh

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chiến lược cũng là vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu chiến lược đúng đắn và phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể, tại từng thị trường

cụ thể sẽ là bước đầu tiên giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra của mình

Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao Ví dụ như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail;

Samsung một mình một chợ với ti vi LCD

- Đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"

+ Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh

+ Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

+ Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

+ Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

+ Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp

- Theo chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp nên né tránh những cuộc cạnh tranh khốc liệt ở “đại dương đỏ” - tức thị trường nơi có những đối thủ dẫn đầu, những người thách thức v.v… đang cạnh tranh nhau khốc liệt để có thị phần

Những khác biệt trong việc hình thành chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh

Các yếu tố Cạnh tranh đối đầu Hình thành đại dương

xanh

Ngành Tập trung vào các đối thủ

trong ngành

Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Nhóm chiến lược Tập trung vào vị thế cạnh

tranh trong nhóm chiến lược Định hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong

ngành Nhóm người mua Tập trung vào việc phục vụ

nhóm người mua tốt hơn

Xác định lại nhóm người mua của ngành

Phạm vi sản phẩm và

dịch vụ Tập trung vào tối đa hóa giá trị của sản phẩm và dịch vụ

trong giới hạn của ngành

Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Định hướng chức

năng cảm xúc

Tập trung vào việc cải thiện mức giá theo định hướng chức năng - cảm xúc trong ngành

Cân nhắc lại định hướng chức năng – cảm xúc của ngành

Thời gian Tập trung vào việc thích ứng

mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiện

Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểm

b Marketing phá cách:

Tiếp thị phá cách là quá trình làm việc mà khi đem áp dụng sẽ tạo ra các sản

phẩm/dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng được nhu cầu, việc sử dụng, tình huống, hoặc mục tiêu mà hiện thời chưa được đáp ứng, nó kiến tạo sản phẩm mới hay thị trường mới Tiếp thị phá cách có thể cơ cấu lại thị trường bằng cách tạo ra sản phẩm mới,

có thể làm giảm lượng cầu của các sản phẩm khác có thể làm tăng tổng cầu mà

không ảnh hưởng tới các sản phẩm khác Tiếp thị phá cách thường xuất phát từ một quá trình tiếp thị và đòi hỏi nhiều nguồn lực, hàm chứa nhiều rủi ro và chỉ phù hợp với giai đọan thị trường bão hòa

Cấu trúc 4 hành động để tạo ra đường giá trị mới:

- Giảm bớt: nhân tố nào cần được giảm xuống dưới mức chuẩn của ngành (giảm chi phí)

- Loại bỏ: cần phải loại bỏ nhân tố nào mà ngành coi là đương nhiên phải có

- Tạo thêm: cần phải tạo thêm những nhân tố nào mà ngành chưa hề tạo ra

- Tăng lên: cần phải tăng những nhân tố nào lên trên tiêu chuẩn ngành

Những điều làm nên Marketing phá cách:

- Có những nhu cầu nào khác mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể làm thỏa mãn được nếu doanh nghiệp thay đổi nó?

- Có những nhu cầu nào khác mà doanh nghiệp có thể đưa thêm vào sản phẩm của doanh nghiệp để làm cho nó khác đi?

- Có những cái gì khác mà tôi có thể đưa ra cho khách hàng/người tiêu dùng hiện thời của mình?

- Có những khách hàng phi tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể đến được với họ bằng cách thay đổi sản phẩm của mình?

- Trong những tình huống nào khác mà sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được sử dụng nếu doanh nghiệp thay đổi nó?

- Sản phẩm của doanh nghiệp còn có thể được sử dụng vào việc gì khác?

- Có những sản phẩm nào khác có thể được làm từ sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp?

- Những sản phẩm thay thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra được để tấn công một sản phẩm nhất định?

Có nhiều cách làm nên Marketing phá cách:

- Kết hợp các sản phẩm/tính năng sản phẩm vào 1 sản phẩm nhất định Ví dụ: xe đạp + điện = xe đạp điện

- Đảo ngược sản phẩm thông thường Ví dụ: kem đá thành kem rán

- Loại bỏ những tính năng không cần thiết: chụp ảnh không cần rửa (Polaroid)

- Tăng thêm tính năng cho sản phẩm: xe đạp cho 3 người

- Sắp xếp lại thứ tự: cạo râu – dầu thơm => Dầu thơm cạo râu Lectric Shave

- Tự diệt để tái sinh: Sony BoomBox (máy nghe nhạc cassette xách tay)/ Walkman (máy nghe nhạc bỏ túi)- Apple: máy nghe nhạc MP3 Ipod

2 Doanh nghiệp Việt nam đang đi theo hướng Marketing phá cách

Ở Việt nam, có 1 doanh nghiệp đang đi theo hướng Marketing phá cách là Phở 24 Có thể giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp này như sau:

Phở 24 là chuỗi nhà hàng phở Việt Nam thuộc tập đoàn Nam An Group, tập đoàn thực phẩm lớn nhất cả nước Ngoài Phở 24 ra, Nam An Group còn sở hữu và điều hành nhiều thương hiệu khác, như là An Viên, Maxim’s Nam An, Thanh Niên, An, Goody, Goddy-Plus, Bamizon, Ibox Café,

Cửa hàng Phở 24 đầu tiên được mở vào tháng 6 năm 2003 tại số 5, đường Nguyễn Thiệp, đối diện khách sạn Sheraton Sài Gòn Đến tháng 7 năm 2011, Phở 24 đã mở được

53 cửa hàng trong nước: tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Nha Trang, Bình Dương, và 18 cửa hàng ngoài nước như Jakarta (Indonesia), Manila (Philippines), Phnom Penh (Campuchia), Hồng Kông VÀ Tokyo (Nhật Bản) Phở 24 dự định mở thêm cửa hàng ở một số thành phố chính của Việt Nam cũng như nước ngoài nơi

có đông dân cư người Châu Á Những người sáng lập tin rằng Phở 24 là một khái niệm kinh doanh độc nhất nhưng lại dễ nhân rộng do yêu cầu mặt bằng nhỏ, vốn đầu tư ít, thủ tục điều hành được tiêu chuẩn hóa, và quan trọng nhất là chất lượng hàng đầu của món

ăn

Liên tiếp các năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 và 2009, Phở 24 thắng giải “The Guide Awards” do bạn đọc bầu chọn của báo Vietnam Economics Times, Thời Báo Kinh

Tế Việt Nam và tạp chí Tư Vấn Tiêu Dùng

Năm 2008 Phở 24 được trao giải thưởng "International franchiser of the year" công nhận bởi FLA Singapore

Năm 2010, Phở 24 lọt vào Top 10 của cuộc bình chọn "Sài gòn - 100 điều thú vị" do khách du lich trong và ngoài nước bình chọn

Các Cột Mốc Quan Trọng Của Công Ty

2012: mục tiêu đạt tổng số 200 cửa hàng

2011: khai trương cửa hàng Phở 24 đầu tiên tại Nhật Bản

12/2009: Mở cửa hàng nhượng quyền thứ 2 tại Hàn Quốc và Hồng Kong, nâng tổng số cửa hàng lên 73 (hơn 57 cửa hàng ở Tp HCM) với 16 cửa hàng ở nước ngoài (Indonesia, Campuchia, Hàn Quốc, Philippines, và Hong Kong)

8/2009: Hợp đồng nhượng quyền mới ở Hồng Kong và Macau Cửa hàng đầu tiên sẽ mở tại Hồng Kong và Macau vào tháng 10/2009

3/2009: Tổng số cửa hàng Phở 24 tại Việt Nam và nước ngoài đã đạt đến con số 70 sau 6 năm đi vào hoạt động

9/2006: Phở 24 và VinaCapital – công ty tài chính hàng đầu Việt Nam – chính thức ký một hợp đồng hợp tác đầu tư

7/2005: Mở cửa hàng nhượng quyền đầu tiên ở nước ngoài (Jakarta, Indonesia) Hiện có

6 cửa hàng phở 24 ở Jakarta vào tháng 11 năm 2008

1/2005: Mở cửa hàng nhượng quyền đầu tiên ở quận thành phố Hồ Chí Minh, theo sau đó

là một vài cửa hàng khác ở những thành phố chính của Việt Nam như Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, Binh Dương

12/2004: Mở cửa hàng đầu tiên ở Hà Nội, thủ đô của Việt Nam và cũng là “thủ đô phở” 6/2003: Mở cửa hàng đầu tiên ở số 5 Nguyễn Thiệp, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Cửa hàng nhanh chóng trở thành điểm đến nổi tiếng đối với khách du lịch và người dân

Vậy, tại sao nói Phở 24 đang sử dụng/đi theo hướng Marketing phá cách?

Phở là món ăn nổi tiếng nhất của Việt Nam nhưng nó đã từng được biết đến như là thức ăn lề đường trong nhiều thập kỷ qua Do đó, những người sáng lập thương hiệu Phở

24 đã thấy được cơ hôi tuyệt vời này để tạo nên một khái niệm kinh doanh mới đáp ứng

những tiêu chuẩn cao nhưng vẫn giữ được giá trị truyền thống Sau gần 2 năm nghiên

cứu thị trường – đặc biệt là khẩu vị của khách hàng – Phở 24 đã sáng tạo ra một hương vị

độc nhất cho nước dùng phở bắt nguồn từ 24 loại nguyên liệu và gia vị hảo hạn Hương

vị đặc biệt này được đón nhận nồng nhiệt không chỉ bởi các khách hàng ở thành phố Hồ Chí Minh, mà còn từ Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Dương, Vũng Tàu, Nha Trang, và các tỉnh thành khác Tuy nhiên, thị trường nước ngoài mới là lớn nhất Vào tháng 7/2009, chúng tôi hiện có những cửa hàng ở Jakarta (Indonesia), Manila (Philippines), Seoul (Hàn Quốc), Phnom Penh (Campuchia), Sydney (Úc) Tháng 8/2009 mở cửa hàng nhượng quyền thứ 6 tại Jakarta Indonesia Tháng 10/2009 khai trương cửa hàng đầu tiên tại Hong

Kong, và cửa hàng nhượng quyền thứ 2 tại Seoul Korea đi vào hoạt động Tháng

07/2011, cửa hàng đầu tiên tại Nhật đã được khai trương

Bài 2

1 Lý thuyết xung đột trong các kênh phân phối và giải pháp xử lý

Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing channel) là trạng thái mà hàng động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thường không có cái nhìn tòan cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích cục bộ của mình Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel) Thuộc tính căn bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả Cạnh tranh là hành động không đối đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang tính cá nhân Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải tiến Tuy rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn đề nào đó Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuất hiện những quyết định chống đối nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá họai lẫn nhau Những xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc giữa các thành viên khác cấp (dọc) Những xung đột này thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của các thành viên trong kênh Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa

ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình Thường thì xung đột trong kênh là do các nhân tố: sự không thích hợp về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số nguồn lực nào đó; sự khác nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự không đồng ý về phạm vi quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin

Các loại mâu thuẫn trong các kênh phân phối:

-Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr Pepper

-Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn Hay Benetton đã bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của họ Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách

rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

-Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Khi Zenith chấp thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên Hay khi Levi Strauss đồng ý phân phối

áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn

Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối:

-Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một

số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

-Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác

có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

-Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất)

có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ

có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

-Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

-Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

2 Thí dụ về 1 tình huống xung đột trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt nam và đề xuất hướng giải quyết

* Thí dụ về tình huống xung đột trong các kênh phân phối thức ăn chăn nuôi của Công ty Cp Thức ăn chăn nuôi Thái Dương

-Tại các Trung tâm đầu mối của các Huyện, Tỉnh chúng ta có thể thấy các Đại lý thức

ăn chăn nuôi mọc lên rất nhiều và ngay cạnh nhau nhằm mục tiêu cạnh tranh và dành thị phần Tuy nhiên, vấn đề là Các đại lý phân phối các mặt hàng của cùng một Công ty lại gần nhau cùng trên một Huyện Việc này làm cho 2 Đại lý đó vô hình chung lại cạnh tranh lẫn nhau Ngay tại huyện Vĩnh Tường, Vĩnh Phúc Công ty Thái Dương có 2 Đại lý lớn đóng tại đó là Đại Lý Sơn và Đaị lý Tiến

-Một Công ty khi tiến hành khảo sát mở một Đại lý thức ăn chăn nuôi thường nghiên cứu về địa bàn, dân cư, trang trại chăn nuôi, thị trường, thị phần,… để ra nhập thị trường

và cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

-Mỗi Trưởng vùng khi mở ra các Đại lý đều được giao những chỉ tiêu kinh doanh riêng như chỉ tiêu về Sản lượng, Doanh thu, thị phần… mà khách hàng chính của các Đại lý là các Trang trại, Những hộ chăn nuôi trong vùng Việc 2 Đại lý của cùng một Công ty mở sát cạnh nhau làm cho 2 đơn vị đó vô hình chung lại cạnh tranh lẫn nhau, làm ảnh hưởng đến lợi ích chung của chính Công ty đó và tạo nên mâu thuẫn giữa hai đơn vị

-Không chỉ riêng ở Huyện Vĩnh Tường, Vĩnh phúc, Công ty Thái Dương còn mở các Đại lý gần nhau ở rất nhiều địa bàn tại các tỉnh Hưng yên, Hải dương, Hà nội…Đây chính là sự mâu thuẫn theo chiều ngang trong các kênh phân phối

*Đề xuất hướng giải quyết

Để giải quyết mâu thuẫn về kênh phân phối theo chiều ngang này, có thể đề xuất các hướng giải quyết như sau:

-Nếu địa bàn Trang trại, dân cư ở đó không quá lớn, tiềm năng phát triển không nhiều,

để mở rộng thị phần, Công ty nên có chính sách phát triển mở rộng mạng lưới Đại lý hợp

lý Việc mở rộng mạng lưới cần được làm thống nhất tại một đầu mối

-Nguyên nhân dẫn đến việc phát triển các Đại lý chồng chéo tại Công ty Thái Dương

là do các Đại lý đó được mở bởi các Trưởng vùng, nhân viên tiếp thị khác nhau Khi các Trưởng vùng được giao chỉ tiêu mở rộng mạng lưới, mở thêm điểm các Đại lý, họ được thực hiện một cách độc lập nhau, không có sự thống nhất từ Công ty Do đó dẫn đến việc

2 Đại lý cùng mở tại một huyện Nếu việc mở rộng mạng lưới này được thống nhất duyệt

từ một đầu mối thì sẽ không dẫn đến hiện tượng chồng chéo trên

-Nếu địa bàn ở đó rất rộng lớn và có nhiều tiềm năng phát triển, một Đại lý không thể chiếm lĩnh được hết thị trường ở khu vực đó, Công ty Thái Dương có thể thực hiện việc

chuyên môn hóa để phục vụ khách hàng tốt hơn và chiếm lĩnh được thị trường Ví dụ, Công ty Thái Dương có thể mở 2 Đại lý, trong đó, 1 Đại lý chuyên Bán hàng sản phẩm dành cho trang trại Heo (Thương hiệu SF, TD21, TD22…) Một Đại lý chuyên bán hàng sản phẩm cho Vịt, Gà (Thương hiệu TD87, TD88 ) Hai Đại lý sẽ có những mục tiêu kinh doanh khác nhau, chỉ tiêu hoạt động khác nhau, dẫn đến không bị xung đột lợi ích của nhau và tránh cạnh tranh lẫn nhau Đây có thể là một giải pháp tốt giúp Công ty vừa phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hơn, vừa chiếm lĩnh tốt được thị trường vì mục tiêu chung của Công ty