XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH sản PHẨM bảo HIỂM PHI HÀNG hải tại TỔNG CÔNG TY bảo HIỂM BIDV (BIC)”

Thực tế hoạt động của ngành bảo hiểm Việt Nam những năm qua cho thấy,nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tưduy hành động, nhằm hướng tới mục ti

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian hai năm học tập, nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lýtrường đại học Bách khoa Hà Nội, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của cácthầy cô giáo đến nay em đã hoàn thành khóa học thạc sỹ Quản trị kinh doanh Với

lòng biết ơn của mình, lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS Dương

Mạnh Cường người đã hướng dẫn em trong suốt thời gian nghiên cứu đến lúc hoàn

thành luận văn này

Đồng thời em xin được gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy giáo, cô giáoviện Kinh tế và Quản lý; viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Bách khoa HàNội đã truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập tạitrường và luôn tạo điều kiện để em hoàn thành khóa học cùng bài luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV cùngcác bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ em trong công tác thu thập số liệu cầnthiết để hoàn thành luận văn của mình

Xin chân thành cảm ơn và xin kính chúc các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệpluôn mạnh khỏe, hạnh phúc và thành đạt

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trongbất kỳ công trình nào khác trước đó

Hà Nội, tháng 12 năm 2015

Học viên

Nguyễn Thị Bích Thuận

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

Việt Nam

STT Tên bảng biểu, sơ đồ Trang

1 Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết

định tác nghiệp

05

9 Bảng 1.9 Doanh thu phí bảo hiểm gốc sản phẩm bảo hiểm phi

hàng hải toàn thị trường

35

14 Bảng 2.5: Tăng trưởng sản phẩm bảo hiểm PHH thời kỳ

2009-2014

47

19 Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIC trong bảo hiểm

Phi hàng hải

67

22 Bảng 2.13 Tình hình phát triển mạng lưới đại lý bán lẻ của BIC 83

25 Bảng 3.1: Xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm bảo hiểm

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN VĂN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực hiện của đề tài 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 8

1.2 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 13

1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược: 14

1.2.2.Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược 24

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 29

1.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 29

1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẢO HIỂM 30

1.3.1 Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm 30

1.3.2 Chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV (BIC) 38

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV 38

2.1.1 Giới thiệu chung 38

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 41

2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ 41

2.1.4 Mô hình tổ chức 42

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIC 45

2.2 BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI 48

2.2.1 Sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải 48

2.2.2 Đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải 48

2.2.3 Cung cầu về sản phẩm 49

2.2.4 Giá cả sản phẩm và các yếu tố phụ thuộc 49

2.2.5 Thị trường sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải 50

2.2.6 Mô hình tổ chức, tiềm lực và sản phẩm phi hàng hải của doanh nghiệp 52

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 56

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 56

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 62

2.3.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 75

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 77

2.4.1 Nguồn nhân lực: 77

2.4.2 Năng lực quản trị 80

2.4.3 Hoạt động Marketing 82

2.4.4 Phát triển kênh phân phối: 83

2.4.5 Tình hình tài chính 84

2.4.6 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm 86

2.4.7 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động kinh doanh BH PHH của BIC 87

2.4.8 Ma trân đánh giá các yếu tố nội bô (IFE) 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 94 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO

3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 96

3.1.1 Mục tiêu thị phần, doanh thu: 96

3.1.2 Mục tiêu về phí bảo hiểm (giá thành sản phẩm): 97

3.1.3 Mục tiêu về thị trường: 97

3.1.4 Mục tiêu sản phẩm dịch vụ: 98

3.2 VẬN DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỀ XUẤT MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢCKINH DOANH 99

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 99

3.2.2 Ma trận chiến lược chính 102

3.3 HỆ THỐNG CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 105

3.3.1 Thương hiệu và văn hoá doanh nghiệp 105

3.3.2 Cải tiến mô hình quản trị 105

3.3.3 Giải pháp về công tác quản lý 106

3.3.4 Phát triển nguồn nhân lực 107

3.3.5 Giải pháp hoàn thiện bộ máy công ty thành viên 108

3.3.6 Giải pháp hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ bảo hiểm 109

3.3.7 Hoàn thiện quy trình quản lý rủi ro 110

3.3.8 Đầu tư mạnh mẽ hệ thống công nghệ thông tin 110

3.3.9 Giải pháp về hợp tác 111

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI HIỆP HỘI BH VÀ NHÀ NƯỚC 111

3.4.1 Đối với BIC và BIDV 112

3.4.2 Đối với Nhà nước, Bộ Tài chính Việt Nam 112

3.4.3 Đối với Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam 113

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO 117

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thếgiới, môi trường cạnh trạnh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranhngày càng khốc liệt Bảo hiểm Việt Nam mặc dù là một ngành còn non trẻ so vớithế giới, nhưng hoạt động kinh doanh bảo hiểm đang diễn ra ngày càng sôi động,các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm mới ra đời ngày càng nhiều Nhiều doanhnghiệp bảo hiểm lớn trên thế giới đã và sẽ mở rộng tại Việt Nam, vì vậy việc xácđịnh mục tiêu kinh doanh để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn là yếu tốquyết định thành công trong kinh doanh của các công ty bảo hiểm Chiến lược kinhdoanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở vàkim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến là trong điều kiện thayđổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽtạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽtạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìmkiếm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thươngtrường cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả

sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự pháp triểnliên tục và bền vững của doanh nghiệp Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinhdoanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc để ra các chính sách và quyết định phùhợp với những biến động của thị trường

Thực tế hoạt động của ngành bảo hiểm Việt Nam những năm qua cho thấy,nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tưduy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể thì doanh nghiệp đứngvững và thành công trong môi trường cạnh trạnh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽrơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc nghiêm trọng hơn dẫnđến mất khả năng thanh toán, phá sản

Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp bảo hiểm là phải có định hướngphát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đăn được xây dựng

phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của từngdoanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càngmạnh mẽ, sôi động như hiện nay.

Tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) đã gia nhận vào thị trường bảo hiểm gần

10 năm, nhưng vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh bảo hiểm của BIC đã đượcchú trọng ngay từ những năm đầu khi mua lại phần vốn từ liên doanh bảo hiểmQBE-BIDV, BIC đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Namluôn tăng trưởng và luôn là doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất trên thị trườngbảo hiểm Sự phát triển bền vững của BIC là phù hợp với định hướng của chính phủtrong phát triển ngành bảo hiểm, của tất cả nhân viên BIC Là một cán bộ phụ tráchnghiệp vụ phi hàng hải, tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanhđúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường kình tế và tương thíchvới khả năng, vị thế của Tổng công ty bảo hiểm BIDV trong điều kiện thị trườngnhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay Do đó,

tôi chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM BẢO

HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV (BIC)” để

làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm phi hàng hải tại TổngCông ty Bảo hiểm BIDV đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểmphi hàng hải tại Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV

- Phạm vi nghiên cứu: Khi thực hiện đề tài này, tôi chủ yếu nghiên cứu cáchoạt động trong Tổng công ty bảo hiểm BIC, thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảohiểm cũng như các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, tôi đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như: Tổng công ty Bảo hiểmBIDV, Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam), Tổng Công ty Bảohiểm dầu khí Việt Nam (PVI), Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO),Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, cácbáo, tạp chí chuyên ngành và internet liên quan đến bảo hiểm.

5 Ý nghĩa khoa học và thực hiện của đề tài

Tôi nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn đượcvận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lược của các công ty bảo hiểm

Từ thực trạng về hoạt động của Tổng công ty bảo hiểm BIDV, tôi đưa ranhững nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trìnhphát triển của BIC trong thời gian qua

Tôi xây dựng chiến lược sản phẩm bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC trongnhững năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển phù hợp

và đặc thù hiện nay

Nội dung chính của đề tài

Chương I: Tổng quan lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩmbảo hiểm Phi hàng hải của Tổng Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC)

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm bảo hiểm Phi hàng hảitại BIC đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) dùng trong quân đội từ thời

xa xưa Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiếnlược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng Học giả Đào DuyAnh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giànhthắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữchiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợicủa một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh

phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A.(1962) Strategy and Structure Cambrige Massachuaettes MIT Press).

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”(Quinn, J., B 1980)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Scholes, K.(1999)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấnBoston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh làviệc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách

hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ

cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai

đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sựkhác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của

Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn

cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh

doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là

một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”.

Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp và chínhsách được thể hiện qua các bảng 1.1 và 1.2 như sau:

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

Lâu dàiNặng nề, có thể phá sảnDoanh nghiệp lớnKhái quát vấn đềMột lần, không lặp lại

Cục bộNgắn hạnXác định

Cụ thể, rõ ràngĐầy đủ, chính xácCao

Có thể điều chỉnh

Có thể khắc phụcHạn chế

Phân tích cụ thể, tỷ mỷLặp lại

Nguồn: Tài liệu học viên tự tổng hợp

Bảng 1.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

Khái niệm Xác định hướng đi và

mục tiêu dài hạn Phương tiện để đạt được các mụctiêuNội dung Chương trình hành động

tổng quát tạo cơ sở choviệc hình thành các chínhsách

Cách thức hướng dẫn đường lốitrong phân bổ nguồn lực, tồn tạidưới dạng văn bản hướng dẫn, quytắc, thủ tục

Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp

1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên cáckhía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đíchhướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanhnghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn củadaonh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứvững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơhội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe doạ trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vàbền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để

đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững

chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồidưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tếphần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xâydựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tốquan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

Quản trị chiến lược cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang ápdụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự thay đổi Quản trị chiến lược còn cung cấp

cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc vàmọi người trong công ty Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mớichứ không phải là mối đe dọa

Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;

- Làm tối thiểu hoá các rủi ro;

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;

- Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm vàcác quyết định tức thời;

- Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

- Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

- Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đềcũng như các cơ hội;

- Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;

- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị

1.1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát

và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài Chiến lược bộ phận

là chiến lược thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thựchiện được các mục tiêu của chiến lược tổng quát

a) Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Chiến lược kinh doanh (Thuận, 2006; Tâm, 2007) tổng quát được phân tích theo cácchiến lược cụ thể như:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm các chiến lược:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện

đang sản xuất, sản phẩm đang có thế mạnh vào các loại thịt rường hiện có để tăngthêm doanh số bán, nâng cao thị phần, có thể được thực hiện theo các hướg sau: (1)Tăng sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) mualại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược phát triển thị trường: Là việc tìm kiếm thị trường mới để tăng tốc

độ tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mởrộng khả năng tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lựơc tìm cách tăng trưởng bằng

giải pháp tạo ra các loại sản phẩm được gọi là mới để tung vào các loại thị trườnghiện có của doanh nghiệp, Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệthoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết

Để tăng sức cạnh tranh, giành thế chủ động trong kinh doanh và nâng cao vịthế thì các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế phải tìm cách sápnhập, liên kết lại với nhau Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liênkết phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thựchiện Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh

doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: (1) Liênkết hội nhập dọc ngược chiều; (2) Liên kết hội nhập thuận chiều; (3) liên kết hộinhập chiều ngang.

 Chiến lược đa dạng hoá

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đadạng, phong phú và cao cấp của khách hàng để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận vàtăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các loại sau: (1) Đa dạng hoá theochiều ngang; (2) Đa dạng hoá đồng tâm; (3) Đa dạng hoá hỗn hợp

 Chiến lược ổn định

Đây là chiến lược kinh doanh nhằm duy trì thị phần của doanh nghiệp đãchiếm được, ổn định quy mô sản xuất, công ăn việc làm và thu nhập của người laođộng và ổn định mức lợi nhuận hay hiệu quả đã đạt được trong thời gian qua đểđảm bảo cho doanh nghiệp vẫn có thể trụ vững trên thương trường Chiến lược ổnđịnh thường được sử dụng trong các tình huống như: (1) Vị thế và khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp giảm, môi trường kinh doanh vừa có thời cơ, vừa có nguy

cơ khôn lường; (2) Sự phát triển của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trongngành giảm sút, gặp nhiều khó khăn, cản trở cho sự phát triển; (3) Chi phí cho việc

mở rộng thị phần trên các thị trường hiện có và chi phí cho sản phẩm mới để thâmnhập thị trường đều quá lớn hoặc quá tốn kém; (4) Doanh nghiệp có quy mô nhỏnhưng lại sản xuất ra sản phẩm cao cấp, quý hiếm phục vụ cho khách hàng thượnglưu, vì vậy nếu tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Hình 1.3 Ma trận vùng chiến lược

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược 2000, NXB Thống kê

 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không

ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuấtkinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp Bao gồm các chiếnlược cụ thể như sau: (1) Chiến lược cắt giảm chi phí; (2) Chiến lược chuyển hướngsản xuất kinh doanh; (3) Chiến lược thu lại vốn đầu tư và (4) Chiến lược giải thể

b Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

Chiến lược sản xuất sản phẩm : gồm (i) Chiến lược sản phẩm dịch vụ; (ii)

Chiến lược thị trường; (iii) Chiến lược giá cả

(i) Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những

sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trongtừng thời kỳ Chiến lược lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinhdoanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắtthì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lượcsản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp

Môi trường kinh doanh

Có nhiều nguy cơ

Có nhiều thời cơ

Chiến lược ổn địnhChiến lược

tăng trưởng

và khuyếch trường Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của mộtloạt các hoạt động marketing khác.

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng,gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiệncác mục tiêu tổng quát bao gồm: (1) Thiết lập chủng loại; (2) Hạn chế chủng loại;(3) Thay đổi chủng loại; (4) Chiến lược hoàn thiện sản phẩm; (5) Đổi mới chủngloại

(ii) Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi cung cấp, tiêu

thụ các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong nềnkinh tế thị trường hiện nay doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượngkinh doanh Không có thị t rường thì các doanh nghiệp không tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lựctrong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch vụ đókhông bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khảnăng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi củathị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịchvụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đakhả năng của thị trường

(iii) Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ

ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quảnhất Giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng can nhắc trướckhi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hoá do đó chiến lược giá có ảnhhưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lượcgiá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi,đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giá bao gồm những nội dungsau:

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được ápdụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối

đa hoá doanh thu.

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng

đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp.Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đốithủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiếnlược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy

cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suygiảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thựchiện một chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhaucho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểmmua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt nhằm tăng khối lượng tiêu thụ,tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huyđộng và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọnphương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiếnlược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớnđối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém,không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹthuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Chiến lược khối vận hành

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính

sách, hình thành kế hoạch.

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyênmôn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát,thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,

cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷquyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thayđổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểmtra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phântích những thay đổi

Chiến lược dịch vụ chăm sóc khách hàng

Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàngđầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào Chỉ khi nào bạn biết đượckhách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó bạn mới chăm sóc khách hàngmột cách hiệu quả và chu đáo nhất Những điều khách hàng mong muốn có thể chiathành hai nhóm: thứ nhất, khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinhdoanh thực sự của công ty có đáp ứng những nhu cầu của họ; thứ hai những gìkhách hàng thực sự - thực sự muốn, qua đó sẽ giúp công ty có được lòng trungthành của họ cũng như sẽ khiến khách hàng nói những điều tuyệt vời nhất về sảnphẩm dịch vụ của công ty với những người xung quanh

1.2 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hiện nay, có một số quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp Theo quan điểm của PGS.TS Lê Văn Tâm - chủnhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thìcác bước công việc trong hoạch định chiến lược như sau:

Đánh giá môi trường nộibộ

Phân tích và lựa chọnchiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung

và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra mô hình chiến lược hợp

lý cho công ty

Hình 1.3 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược :

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường

kinh doanh” Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và

bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết đểxây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây:

Hình 1.4 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược 2000, NXB Thống kê

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệpcũng phải sống trong môi trường của mình – đó là môi trường kinh doanh, bao gồmmôi trường bên ngoài và môi trường bên trong DN Phân tích môi trường vĩ mô sẽchỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? DN đang phải đốidiện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà

DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường

vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:

a Phân tích môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mànhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suấtngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp,

Khách hàng Đối thủ

tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố

công nghệ

Yếu tố Chính phủ và chính trị

Môi trường ngành Yếu tố

kinh tế

Yếu tố Luật pháp, chính sách

Yếu tố xã hội và tự nhiên

Nội bộ doanh nghiệp Môi trường

vĩ mô

việc làm,…Mỗi yếu tố trên đều chứa đựng trong nó những nguy cơ nhưng cũngtiềm ẩn các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, tận dụng để phát triển

b Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến DN theo cáchướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sựcho DN Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật phápmới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho DN, tổ chức của mình haykhông? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dựđoán một phần những chính sách của tương lai

c Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phảnứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện tự nhiên như mưa bão,thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đấtđai,…cũng có ảnh hưởng tới các DN, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của DN mà yếu tốnày có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởngcủa tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lờicho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho DN?

d Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi DN,mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi

điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trường

quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp.Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán làphải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa

e Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câuhỏi:

- Sự phát triển của công nghệ đang diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN đang

sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?

- Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế giới

có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước cácđối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)

Một ngành sản xuất – kinh doanh bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sảnphẩm, dịch vụ giống nhau và tương tự có thể thay thế được cho nhau

Phân tích môi trường vi mô nhằm xác định mục đích, xác định vị thế cạnhtranh của DN, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa đến hiệu quả kinh doanh, sự tồntại của DN từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn

Hình 1.5 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

Nguồn: Competitive Strategy, Michael E Porter Competitive Strategy © 1980 by

Free Press

a Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùngngành nghề và khu vực thị trường với DN Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm cácđối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện tại được Michael Porter miêu tả trong mô hình ngay ở

vị trí đầu tiên Nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa với DN cànglớn, ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội để DN bứt phá và phát triểnmạnh mẽ Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có DN có thể xác định vị thếcạnh tranh của chính mình Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận DN cần thực hiệncác bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo cáctiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh vớidoanh nghiệp trong tương lai Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cốgắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhậpngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận.Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngànhcủa các đối thủ tiềm ẩn:

- Các rào cản thâm nhập thị trường

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau

- Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới

- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý

vĩ mô

c Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanhnghịêp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tíchcác áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe dọa từ nhà cung cấp với doanhnghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điệnnước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất v.v.

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấpđối với doanh nghiệp:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế các yếu tố đầu vào có dễ không?

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

d Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng của DN có thể nói chung là những người có nhu cầu về các mặthàng hay dịch vụ mà DN hiện đang cung cấp Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc

cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khibuộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Với đa số các DN khách hàng đóng vai rất quan trọng với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanhnghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnhhưởng từ khách hàng, phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của DN là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao? Sự ảnh hưởng tới DN như thếnào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của DN nữa?

e Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngườitiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ởcác đặc trưng riêng biệt Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra

áp lực mà các sản phẩm này gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng cónghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Trong thời

đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượngsản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranhcủa các doanh nghiệp đang hoạt động.

Hình 1.6 Các yếu tố của môi trường ngành

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược 2000, NXB Thống kê

1.2.1.3.Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ DN là nghiên cứu những gìthuộc về bản thân của DN tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuấtkinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh

và những điểm yếu của DN Với mục đích tạo ra những thông tin cơ sở cho việchoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược Những đối tượngđược phân tích ở đây nằm trong hoạt động và kiểm soát của DN, khác với nhữngđối tượng thuộc về môi trường bên ngoài mà DN không thể kiểm soát Bước côngviệc cần thực hiện đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt Tiếp

đó là việc thực hiện, phân tích đánh giá trên các mặt đó Từ đó chỉ ra những điểm

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Đe dọa của người nhập mới

SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC NHÀ

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

CÁC NHÀ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ DN.

Các nhà kinh tế đã khẳng định một thực tế là không thể đánh giá hết được tất

cả các nhân tố trong nội bộ DN bởi số lượng vô cùng lớn của nó Tuy nhiên có thểchỉ ra các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạtđộng bên trong của DN Những nhân tố chính đại diện này bao gồm: Công tácmarketing, tài chính- kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất- tácnghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liênquan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch vụ

để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức Quản

trị marketing được hiểu là “quá trình phân tích, kế hoạch hoá, tổ chức thực hiện và

điều khiển những chương trình đã thiết kế để tạo ra, xây dựng và bảo toàn những

sự trao đổi có lợi cho cả hai bên và những mối quan hệ với các thị trường đã được lựa chọn nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức”.

Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế- kỹthuật của DN: DN sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing ở

DN thương mại, dịch vụ, Hoạt động marketing truyền thống- marketing với kháchhàng thường tập trung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chất lượng sản phẩm, thịphần, giá cả, niềm tin của khách đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sảnphẩm, hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng, Bên cạnh đó,marketing hiện đại còn phát triển ra ngoài phạm vi của marketing truyền thống nhưbao gồm cả marketing nội bộ, marketing với người cấp hàng,

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của kháchhàng bên ngoài và bên trong DN, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổnđịnh với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp DNthắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Như thế, ngay từkhi mới xuất hiện hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quantrọng đối với hoạt động của mọi DN Hoạt động marketing của DN càng có chất

lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu DN càng có thể tạo ra các lợi thế trước các đốithủ cạnh tranh bấy nhiêu.

b Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinhdoanh của DN Khả năng sản xuất của DN thường tập trung chủ yếu vào các vấn đềnăng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chứcquá trình sản xuất Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũngnhư thời hạn sản xuất và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ Đây là một trongnhững điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm,dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sángtạo vật liệu mới Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanhnghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độđổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả côngnghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế Các vấn đề trên tác động trựctiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của DN

c Ảnh hưởng của nguồn nhân lực.

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của DN Toàn bộ lực lượng lao độngcủa DN bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹthuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ vàmang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của DN

Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, DN cầnluôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.Bên cạnh đó DN phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổchức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ laođộng này

d Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong mọi giai đoạn phát triển của DN Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu

kho,…cũng như khả năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc và khảnăng tài chính của DN.

Khi đánh giá tình hình tài chính DN cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như:

cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử

dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở DN và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chínhtổng hợp đánh giá vị thế của DN,…

e Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những tráchnhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện cácchức năng quản trị DN

Cơ cấu tổ chức của DN tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạocủa đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa DN với môi trường bên ngoàicũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong DN Mặt khác công tác tổchức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽđến hiệu quả hoạt động của DN DN cần chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giáđúng thực trạng cơ cấu tổ chức, quản trị DN trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơchế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ chế tổ chức trước các biến độngcủa môi trường kinh doanh

f Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu tốnhư sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống.Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu cácnhà quản trị trong DN có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quảntrị hay không?

Tính cập nhật của hệ thống thông tin cần được quan tâm đúng mức Hệ thốngthông tin được xây dựng nhằm mục tiêu cung cấp thông tin phục vụ cho các nhu cầu

về nó phát sinh trong nội bộ DN trong quá trình hoạt động Chúng ta không chỉ cầnthông tin về quá khứ mà cả thông tin hiện tại Thiếu đi tính cập nhật hệ thống thông

tin sẽ là hệ thống thông tin chết, sẽ không phát huy hiệu quả đặc biệt trong điều kiệnmôi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi phức tạp như hiện nay.

1.2.2.Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược

Trước khi phân tích các công cụ hình thành chiến lược, DN cần xác định vị trícủa mình trên thị trường Vị trí của DN trên thị trường luôn là xuất phát điểm quantrọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với DN của mình

Mô hình dùng cho việc đánh giá:

a) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty Ma trận IFE đượcphát triển theo 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trongquá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗiyếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành Tổng số các mức độ phânloại phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít

Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của từng Công ty Đòi hỏi sự xácđịnh nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia trong ngành bảo hiểm,các chuyên gia tại các cơ quan quản lý trực tiếp-Cục quản lý và giám sát bảo hiểm-cũng như kinh nghiệm của các lãnh đạo các công ty bảo hiểm Khi hỏi ý kiếnchuyên gia phải mô tả tương đối kỹ mức độ quan trọng trong phân hạng các mứcđiểm Phương pháp này cũng sử dụng trong các ma trận đánh giá tiếp theo trongluận văn

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xácđịnh số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của mộtCông ty có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Điểm 4 cho thấy DN đangphản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ.Điểm 1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặctránh được các mối đe doạ bên ngoài, nhỏ hơn 2.5 cho thấy Công ty còn những mặtyếu

b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá nhữngảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển ma trận EFEgồm 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành côngnhư đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp Danh mụcnày bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đếndoanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗiyếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phânloại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thànhcông với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được

sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức độ phân loại phải bằng 1.0.Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này,trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xácđịnh số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng caonhất của một Công ty có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5 Tổng số điểmquan trọng bằng 4 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt các cơ hội bênngoài và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty

c) Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và raquyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Chính vìvậy, SWOT trở thành mô hình nổi tiếng và được các nhà chiến lược sử dụng nhiềunhất Mô hình là kết quả của một nhóm nghiên cứu thuộc viện nghiên cứu Standfordtrong thập niên 60-70 của thế kỷ XX về nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bạitrong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này biểu thị bằng ma trận SWOT - cụm từ

viết tắt của các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy cơ, đe dọa).

Trong ma trận SWOT, Strengths và Weaknesses là các yếu tố thuộc nội bộdoanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các yếu tố thuộc về môi trường bênngoài Vì vậy, sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp nhận dạng và đánh giá một cách khátoàn diện về doanh nghiệp và môi trường Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có

4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT

và một ô luôn để trống.Ma trận SWOT được trình bày như sau:

 Strengths: xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Xác định các ưu

thế mà doanh nghiệp có khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh màdoanh nghiệp có được thường tìm thấy trong các điểm sau:

- Có nhiều mặt hàng, dịch vụ khác nhau

- Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn

- Năng lực sản xuất dồi dào

- Tổ chức sản xuất tốt, hiệu quả

- Giá thành thấp.

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

 Weaknesses: Các điểm yếu của DN là gì? DN có thể cải thiện được những gì?

Những điều mà DN nên tránh? Các nhà quản trị thường tìm các điểm yếu của mìnhtrong các vấn đề sau:

- Ít mặt hàng, sản phẩm chính

- Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm không tốt

- Yếu kém về hệ thống thông tin

- Công tác quản trị chưa được tốt

- Công tác tổ chức không quy củ, phát sinh mâu thuẫn nội bộ

 Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, những sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để DN thực hiện các hoạt động kinh doanh hay mục tiêu củamình DN cần xác định những cơ hội của mình là gì? Nó nằm ở đâu? Dưới đây làliệt kê một số cơ hội thường gặp với một doanh nghiệp:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác các phân đoạn thị trường mới

- Cơ hội phát huy các lợi thế về giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng công nghệ mới vào sản xuất

- Cơ hội khi tham gia hội nhập

 Threats: Đe dọa là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho

việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn tớimột kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Các mối đe dọa với DN có thể làcác trở ngại mà DN đang gặp phải, sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh, vấn đềtài chính, nhân sự,…Dưới đây là một số đe dọa thường gặp:

- Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng diễn ra một cách nhanh chóng

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới.

- Sản phẩm thay thế, sản phẩm mới ngày càng nhiều

- Thị trường bão hòa, sản phẩm đang trong thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của công tythông qua việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN SWOTthực hiện việc lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý

Các yếu tố bên trong mà DN cần phân tích có thể là: văn hoá DN, cơ cấu tổchức, hình ảnh công ty, nguồn nhân lực hiện có, trình độ của đội ngũ quản lý,thương hiệu, thị phần của công ty, tình hình tài chính,…

Các yếu tố bên ngoài DN cần phân tích là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhàcung cấp, thay đổi của yếu tố xã hội, chính trị, luật pháp, công nghệ,…

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mỗi DN trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn sau:giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức, giai đoạn suyyếu Chính vì vậy việc phân tích và hình thành các chiến lược với mục đích là lựachọn cho ra chiến lược phù hợp với chính DN là điều hết sức cần thiết, để từ đóđịnh ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp DN đạt được mục tiêu Phương

án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phảithực hiện mục tiêu ưu tiên Tùy thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mụctiêu của chiến lược kinh doanh của DN có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận,chuyên môn hóa hay đa dạng hóa, hay duy trì vị thế của DN trên thị trường

1.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược

Khi đã định hình chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình thì cần cócác giải pháp thực hiện cụ thể Giải pháp chiến lược là bước đi cụ thể hóa chiếnlược mà DN đã lựa chọn, nhằm thực hiện tốt con đường đi và đích đến tại từng thờiđiểm trong tương lai mà DN đã xác định cho mình

Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, những điều kiện, những yếu tốđầu vào và đầu ra của DN cũng vậy Để chiến lược đạt được mục tiêu như mongmuốn thì việc thực hiện chiến lược phải kiểm soát khoa học

1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẢO HIỂM

1.3.1 Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm

1.3.1.1 Sự ra đời và phát triển của bảo hiểm

Manh nha của hoạt động bảo hiểm có từ rất lâu trong lịch sử văn minh nhânloại, từ khi xuất hiện loài người đã cố gắng phòng vệ để chống lại những rủi ro vànhững mối nguy hiểm đe doạ để tồn tại Trước tiên, con người tìm cách bảo vệchính bản thân mình, gia đình và những người thân yêu của mình Tiếp đó, sự tiếntriển dần dần cho phép con người có được của cải, nhà cửa, đàn gia súc và tài sản.Những thứ đó cũng dễ gặp phải rủi ro, như: cháy nổ, mất mát hoặc đổ vỡ do thiêntai gây ra Vì vậy, con người đã tìm cách bảo vệ không chỉ cho mình, mà còn tìmcách bảo vệ cho những tài sản của họ làm ra Một trong những cách thức bảo vệhiệu quả nhất đã được loài người khẳng định đó là bảo hiểm Tuy nhiên, bảo hiểm

ra đời chính xác từ khi nào thì cho đến nay chưa ai dám khẳng định, song năm 1347người ta đã tìm thấy một bản hợp đồng bảo hiểm cổ xưa nhất lại cảng Genes Nếungười ta không còn những bản hợp đồng cổ hơn, chính là vì hợp đồng đã bị huỷngay sau khi con tàu cập bến, nghĩa là đảm bảo đã kết thúc

Theo nghiên cứu của người Pháp, cũng chính tại Genes năm 1424, công tybảo hiểm hàng hải đầu tiên ra đời Tiếp đó, một số loại hình bảo hiểm khác cũng bắtđầu phát triển như bảo hiểm hỏa hoạn, bảo hiểm nhân thọ, ngày nay đã phát triểnthểm rất nhiều loại hình bảo hiểm khác như: bảo hiểm sức khỏe và tai nạn conngười, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm thiệt hại…

Bảo hiểm đã phát triển rất mạnh và rộng khắp trên thế giới, hình thành cáctrung tâm nhận và tái bảo hiểm trên thế giới như thị trường bảo hiểm London, Pháp,Thụy Sỹ, Đức, Bắc Mỹ và các thị trường bảo hiểm khác Trong đó, thị trường bảohiểm Việt Nam ngày càng khẳng định vai trò của mình trên thị trường bảo hiểm thếgiới với những thành tích đáng khích lệ

1.3.1.2 Khái niệm hoạt động kinh doanh bảo hiểm

Bảo hiểm là một hoạt động tương trợ, tương hỗ, được hợp bởi sự tiết kiệm củanhiều cá nhân nhằm bù đắp những hậu quả thiệt hại do những sự kiện ngẫu nhiên

tác động đến con người hoặc tài sản.

Thực chất của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là các doanh nghiệp bảo hiểmchấp nhận rủi ro mà bên tham gia bảo hiểm chuyển giao cho họ, đồng thời chấpnhận trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường cho bên tham gia khi có các sự kiện bảohiểm xảy ra Đổi lại doanh nghiệp sẽ thu được phí bảo hiểm để hình thành quỹ dựtrữ, bồi thường, trang trải các khoản chi khác có liên quan và có lãi

Kinh doanh bảo hiểm phải đảm bảo nguyên tắc có tính chất quy luật “số đông

ro được bảo hiểm xảy ra

- Một công ty bảo hiểm phải được quyền xác định giá trị bồi thường và phảitrả khi xảy ra rủi ro được bảo hiểm Công ty bảo hiểm phải có khả năng xác định giátrị thực tế tại thời điểm xảy ra tổn thất theo giá thị trường và tình hình kinh tế hiệntại

1.3.1.3 Vai trò, lợi ích của bảo hiểm

-Bảo hiểm có tác dụng dàn trải các tổn thất tài chính của một số ít người cho

số đông người Khi tham gia bảo hiểm, không phải ai tham gia cũng đều bị rủi ro

mà chỉ một số ít người trong số đó không gặp may phải bị tổn thất xảy ra Do đó,qua việc đóng một số phí bảo hiểm nhất định, người tham gia bảo hiểm không chỉđược đảm bảo an toàn cho bản thân mà còn góp phần hỗ trợ, chia xẻ những rủi rocho những cá nhân khác không gặp may mắn

- Tham gia bảo hiểm giúp người được bảo hiểm giảm thiểu thiệt hại do công

ty bảo hiểm luôn chú ý đến việc tăng cường các biện pháp đề phòng hạn chế tổnthất để bảo vệ đối tượng được bảo hiểm

- Khi tham gia bảo hiểm, người được bảo hiểm đã chuyển phần rủi ro củamình sang cho công ty bảo hiểm, bảo hiểm đã đem đến cảm giác yên tâm cho ngườiđược bảo hiểm.

- Bảo hiểm kích thích tiết kiệm

- Bảo hiểm góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động

- Bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo toàn được vốn, cá nhân khắc phụcđược khó khăn về mặt tài chính

- Bảo hiểm đóng vai trò là trung gian tài chính Nó có vai trò như một độnglực thúc đẩy hoạt động của các ngành kinh doanh thông qua việc cung cấp vốn đầu

tư cho sản xuất, dịch vụ từ các quỹ dự phòng

Sự tồn tại một thị trường bảo hiểm mạnh là yếu tố cấu thành cơ bản của bất cứnền kinh tế thành công nào

1.3.1.4 Hoạt động kinh doanh ngành bảo hiểm Việt Nam

Do hoàn cảnh lịch sử, ngành kinh doanh bảo hiểm Việt Nam có quá trình pháttriển tương đối ngắn so với thế giới Trong suốt một thời gian dài, từ khi thống nhấtđất nước năm 1975 cho đến năm 1993, cả nước chỉ có duy nhất một công ty bảohiểm Đó là doanh nghiệp nhà nước - Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt)

- trực thuộc Bộ Tài Chính

Thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ thật sự khởi động sau ngày 18/12/1993 khiChính phủ ban hành Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm Theo đó, nhiềudoanh nghiệp bảo hiểm ra đời với phương thức tổ chức khác nhau, như: doanhnghiệp bảo hiểm Nhà nước, doanh nghiệp bảo hiểm cổ phần, doanh nghiệp bảohiểm liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Tình trạng độc quyền tronglĩnh vực kinh doanh bảo hiểm bị xóa bỏ Từ đây, hoạt động kinh doanh bảo hiểmViệt Nam bắt đầu có sự cạnh tranh giữa các công ty

Là một ngành dịch vụ mới, ngành bảo hiểm Việt Nam có tốc độ phát triển vàtăng trưởng cao, đóng góp đáng kể cho việc giảm thiểu các rủi ro trong sản xuất,kinh doanh và đời sống xã hội, cải thiện môi trường đầu tư, giảm bớt gánh nặng chongân sách nhà nước, góp phần tăng trưởng, phát triển kinh tế xã hội Tốc độ tăng

trưởng hàng năm của ngành bảo hiểm trong nhiều năm qua luôn ở mức25-30%/năm, trong đó đáng góp lớn là từ các nghiệp vụ phi hàng hải là xe cơ giới

và bảo hiểm con người

Trong thời gian qua thị trường bảo hiểm Việt Nam đang hình thành phát triểnsôi động Cơ cấu các thành phần các doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH) tham giangày càng đa dạng: bao gồm 29 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 1 chi nhánhdoanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tại Việt Nam, 17 doanh nghiệp bảo hiểm nhânthọ, 2 doanh nghiệp tái bảo hiểm, 12 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm và 25 vănphòng đại diện bảo hiểm nước ngoài Trong số các doanh nghiệp bảo hiểm có 4doanh nghiệp bảo hiểm nhà nước nắm cổ phần chi phối (Bảo Việt, Bảo Việt NhânThọ, BIC, PVI), 11 doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (QBE, Groupama,Prudential, Manulife, AIA, Prevoir, ACE Life, York Life ), 5 doanh nghiệp liêndoanh (UIC, VIA, IAI, SVI, Daichi Life) và 8 công ty cổ phần Tất cá các doanhnghiệp Phi nhân thọ trên đều đăng ký kinh doanh và triển khai khai thác bảo hiểmphi hàng hải tuy quy mô có khác nhau

Năng lực tài chính của các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng tăng rõ rệt,nhằm đảm bảo khả năng thanh toán và dự phòng bồi thường Tổng vốn điều lệ củacác doanh nghiệp bảo hiểm đạt khoảng 9,5 nghìn tỷ đồng Tổng quỹ dữ phòngnghiệp vụ của các doanh nghiệp bảo hiểm là trên 25 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản trên

Đặc biệt ngành bảo hiểm góp phần gián tiếp vào thu hút đầu tư nước ngoài.Tuy nhiên, tiềm năng của thị trường bảo hiểm Việt Nam còn rất lớn, cơ hộikinh doanh của các ngành bảo hiểm còn rất nhiều Với hệ thống pháp luật ngàycàng đồng bộ và ổn định, trình độ dân trí và thu nhập của người dân ngày càng cao,