TIEU LUAN NHOM 16 LOP K33QTRDN

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHO DOANH NGHIỆP Lớp: K33.QTRĐN - Nhóm 16 Lê Thanh Hải Giáo viên hướng dẫn PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh Lê Thị Châu Loan Lê Thị Phương Dư Thị Thảo Đà Nẵng, tháng 12 năm 2016 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC : Balanced scorecard DN : Doanh nghiệp MỤC LỤC PHẦN PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD METHOD BSC) 1.1.1 Sự đời thẻ điểm cân (Balance scorecard method - BSC) 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân BSC 1.1.3 Cấu trúc BSC b Viễn cảnh Khách hàng CHƯƠNG VỊ TRÍ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG KẾ TỐN QUẢN TRỊ VÀ CÁC NGHIÊN CỨU CĨ LIÊN QUAN ĐẾN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2.1 VỊ TRÍ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò quan trọng việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, bao gồm việc cung cấp thông tin để hỗ trợ cho việc sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng giữ vững, giao hàng hạn khuyến khích việc tạo sáng kiến, PHẦN PHẦN MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong bối tồn cầu hóa nay, doanh nghiệp muốn tồn phát triển thị trường địi hỏi phải có chiến lược đắn vấn đề sống Tuy nhiên việc lược chọn chiến lược thực thi hiệu khó khăn mà khơng phải doanh nhiệp làm Sẽ khó để đánh giá kết hoạt động tổ chức để vạch đường hướng Việc đo lường khâu triển khai thực chiến lược chủ yếu phụ thuộc số đo dựa số tài thường bị chậm không phản ánh đầy đủ mà hoạt động tạo giá trị tổ chức phụ thuộc vào tài sản vơ hình phi vật chất Làm để có chiến lược cụ thể chi tiết với giải pháp thực thi được, thể qua việc đo lường định lượng Đó câu hỏi lớn địi hỏi phải có cơng cụng hữu ích, dựa quản lý tốt cam kết cấp lãnh đạo lực thực thi doanh nghiệp Qua tìm hiểu, nhóm thấy rằng, Thẻ điểm cân (Balanced scorecard) cơng cụ hữu ích để giúp doanh nghiệp chuyển từ tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu hành động thước đo cụ thể đo lường, đánh giá điều chỉnh hoạt động đến phận cong ty Xuất phát từ lý thuyết nghiên cứu nhu cầu thực tiễn, nhóm tác giả định lựa chọn đề tài “Thẻ điểm cân (Balanced scorecard) kế toán quản trị để việc nâng cao hiệu hoạt động cho doanh nghiệp” MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI 1.2.1 Mục tiêu đề tài Tìm hiểu lý thuyết thẻ cân điểm cân nhằm làm sáng tỏ vấn đề lý luận ứng dụng thực tiến thẻ điểm cân doanh nghiệp Đề tài cho đọc giả thấy vai trị, vị trí thẻ điểm cân kế toán quản trị điều kiện ứng dụng vào doanh nghiệp Việt Nam 1.2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu - Tìm hiểu lý thuyết thẻ điểm cân BSC - Thẻ điểm cân có ứng dụng kế tốn quản trị - Tìm hiểu vài nghiên cứu có trước liên quan đến thẻ điểm cân - Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân vào Việt Nam GIỚI HẠN, PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Về mặt thời gian: đề tài giới hạn khuôn khổ tập lớn nên thời gian thực tuần - Về mặt nội dung: Trong khuôn khổ giới hạn môn học thời gian khơng cho phép nên nhóm khơng sâu hết tất vấn đề liên quan phân tích kỹ hết ứng dụng thẻ điểm cân mà làm sáng tỏ lý luận nội dung trọng tâm thẻ điểm cân bằng, tóm tắt nghiên cứu có lên quan đến đề tài nêu cách ứng dụng thẻ điểm cân bằng; điều kiện ứng dụng thẻ vào doanh ngiệp Việt Nam Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4.1 Ý nghĩa khoa học đề tài Kết nghiên cứu đề tài làm rõ cách vận dụng thẻ điểm cân vào doanh nghiệp Việt Nam, làm sáng tỏ cần thiết thẻ điểm cân kế toán quản trị Đồng thời nhấn mạnh cần thiết phải ứng dụng thẻ điểm cân để nâng hiệu hoạt động cho doanh nghiệp Việt Nam 4.2 Ý nghĩa thực tiễn đề tài Đề tài góp phần giúp doanh nghiệp thấy rõ cách thức vận dụng thẻ điểm cân vào việc nâng cao hiệu hoạt động thay cho cơng cụ khơng cịn phù hợp với thực trạng Là nguồn tài liệu tham khảo cho nghiên cứu tiếp theo, cho việc góp phần nâng cao hiệu quản lý doanh nhiệp Việt Nam CHƯƠNG TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD METHOD - BSC) 1.1.1 Sự đời thẻ điểm cân (Balance scorecard method - BSC) Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số cơng cụ nhằm góp phần hồn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân điểm (Balance scorecard method BSC) xây dựng Robert Kaplan - giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard David Norton - chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston xuất phát từ lý Phương pháp áp dụng hữu hiệu nhiều tập đồn, cơng ty giới Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời số phầm mềm quản trị áp dụng để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp SAS Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân điểm - BSC đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân yếu tố: tài chính, khách hàng, chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo phát triển Những đánh giá bao gồm đánh giá tài truyền thống quản lý khứ, chúng cung cấp chiến lược đánh giá cho hoạt động tương lai Thẻ điểm cân nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi mang lại lợi ích hệ thống đo lường cân Kết nghiên cứu tóm lược đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân - Những thước đo thúc đẩy hiệu hoạt động” Hai ông miêu tả tầm quan trọng việc lựa chọn thước đo Thẻ điểm làm theo thành công chiến lược báo mang tên “Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân thực tiễn” tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, thẻ điểm cân phát triển từ hệ thống đo lường cải tiến thành hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược phát triển đăng tờ báo Harvard Business Review số tháng tháng năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố hệ thống miêu tả sách hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết loạt cơng ty thí điểm nhận thấy công ty đạt kết vượt trội hai đến ba năm Những kinh nghiệm thực tế công ty hai ông mô tả sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân phát đạt môi trường kinh doanh mới) năm 2001 Việc tập trung vào mục tiêu dẫn đến đột phá mục tiêu liên kết với theo quan hệ nhân bốn yếu tố Thẻ điểm cân đặt tên đồ chiến lược Sức mạnh đồ chiến lược tính liên kết quan hệ nhân biến tài sản vơ hình thành kết hữu hình Thẻ điểm cân nửa doanh nghiệp danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 Thẻ điểm cân tạp chí Harvard Business Review đánh giá 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng kỷ 20 Môi trường hoạt động kinh tế thay đổi từ chỗ dựa công nghiệp sang môi trường dựa thông tin, thay đổi kéo theo trọng tâm thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vơ hình Những hoạt động khơng cịn đánh giá thời gian sau đó, thực qua phân tích liệu tài Những hoạt động doanh nghiệp phải quản lý thời gian thực, điều nghĩa chúng phải triển khai mà khơng có biên giới phận đơn vị.Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động khơng cịn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm phận, phòng ban doanh nghiệp thời đại ngày Thẻ điểm cân thiết kế để đưa nhìn cân đối tất nhân tố doanh nghiệp đưa công thức đánh giá hoạt động cho phù hợp Mục tiêu khơng nằm chỗ có hệ thống đánh giá mới, mà cuối ta có hệ thống quản lý, giám sát hiệu 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân BSC “Balanced scorecard hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức,nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu để Khái niệm đưa tiến sĩ Robert Kaplan trường kinh doanh Harvard David Norton” [1] Đây mơ hình đo lường hiệu hoạt động có tích hợp thêm số khơng thuộc tài bên cạnh số tài truyền thống, việc cho phép nhà quản lý có nhìn “cân bằng” hoạt động doanh nghiệp Cụm từ balanced scorecard sử dụng từ năm 1990, nguồn gốc phương pháp xuất phát từ tiên phong General Electric (GE) việc đưa báo cáo đo lường hiệu hoạt động vào năm 1950 [1] Balanced scorecard trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, xuất phát từ mơ hình đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp đơn giản Hệ thống giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược giấy thành “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động ngày Balanced scorecard giúp tạo mơ hình khơng đo lường hiệu hoạt động mà giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực đánh giá Nó cho phép nhà quản trị thực triển khai chiến lược Phương pháp quản trị chiến lược mô tả chi tiết lần loạt series viết sách tiến sĩ Kaplan Norton Nhận yếu điểm thiếu minh bạch phương pháp quản trị trước đó, phương pháp quản trị sử dụng balanced scorecard giúp mang lại giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố để ‘cân bằng’ khía cạnh tài Balanced scorecard hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn chiến lược biến chúng thành hành động cụ thể Nó khuyến khích phản hồi quy trình kinh doanh nội lẫn kết kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện tăng hiệu hoạt động Nếu đuợc sử dụng triệt để, balanced scorecard giúp chuyển kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối hoạt động doanh nghiệp Kaplan Norton miêu tả tính đột phá balanced scorecard sau: “Balanced scorecard giữ lại số tài truyền thống Những số phản ánh tình hình hoạt động doanh nghiêp khứ, vốn phù hợp với doanh nghiệp hoạt động kinh tế cơng nghiệp, đầu tư vào lực dài hạn mối quan hệ khách hàng nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên kinh tế thông tin, doanh nghiệp định hướng tạo giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, cơng nghệ cải tiến, việc sử dụng số tài chưa đủ.”[1] Việc ứng dụng BSC thực việc lập kế hoạch , xác định mục tiêu thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên, đánh giá trách nhiệm nhân viên Đồng thời BSC giúp nhà quản trị xác định dự án có hành động để thực hóa chiến lược có định xác, kịp thời Đây công cụ giúp làm rõ mối liên kết mảng hoạt động tổ chức với chiến lược, qua nhân viên hiểu rõ vị trí vai trị chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho doanh nghiệp BSC gồm bốn phương diện bản: Phương diện tài chính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển 1.1.3 Cấu trúc BSC Cấu trúc BSC thể qua sơ đồ:[4] a Viễn cảnh tài chính: Các số hiệu tài xác định mục tiêu dài hạn đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp công ty thành viên nhóm cơng ty) Mặc dù mục tiêu lợi nhuận sử dụng phổ biến hơn, mục tiêu tài khác hồn tồn sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển chu kỳ sống tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan Norton gợi ý ba giai đoạn chiến lược kinh doanh: - Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu chu kỳ sống sản phẩm thường có nhu cầu đầu tư nhiều mang tính dài hạn - Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư tái đầu tư địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào trì thị phần - Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp đầu tư để trì lực tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh khoản đầu tư Trong giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp tập trung vào kết hợp chủ đề tài chính: - Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng thị trường mới, thay đổi cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …) - Chiến lược cắt giảm chi phí tăng suất: Tăng suất (doanh thu), giảm chi phí bình qn đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính) - Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng suất Bảng minh họa kết hợp chiến lược kinh doanh chủ đề tài với tiêu cụ thể Các chiến lược kinh doanh tiêuđo lường b Viễn cảnh Khách hàng Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp Để đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu, mục tiêu mức độ hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu sử dụng Đây mục tiêu cốt lõi viễn cảnh khách hàng Các tiêu sử dụng cho hầu hết loại tổ chức, nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào Để đạt hiệu thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, giá trị cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng Kaplan Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị thuộc tính sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo hài lịng khía cạnh Chính vậy, sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược cần phải xem xét thật mẫu mực, kim nam cho hành động Có BSC chuyển tải rõ nét xác tưởng tượng tương lai doanh nghiệp 1.2.3 Xây dựng đồ chiến lược (Strategy Map) Bản đồ chiến lược việc trình bầy sơ đồ trang giấy điều mà doanh nghiệp phải làm tốt từ khía cạnh để thực thành cơng chiến lược Xây dựng đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định mối quan hệ nhân mục tiêu chiến lược Thu thập xem lại thông tin tảng: Một số nguồn thơng tin tảng cần xem báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch dự án, nghiên cứu tư vấn, báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, báo cáo phân tích chuyên sau liệu đối thủ cạnh tranh Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu suất Tăng trưởng doanh thu thực cách bán toàn sản phẩm dịch vụ thị trường thắt chặt mối quan hệ với khách hàng nâng cao giá trị cung cấp làm tăng lợi nhuận Nâng cao suất phương pháp hai nhánh cách giảm chi phí chi phí nhân sự, hành cải thiện việc vận dụng tài sản áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản là khách hàng mục tiêu tổ chức? Những tuyên bố giá trị tổ chức việc phục vụ khách hàng gì? Các mục tiêu xuất sắc hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc tập trung vào giá thấp, tiện lợi thường không rườm rà Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa lựa chọn nghiêm khắc đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất phân phối công ty thành công cụ tập trung Các mục tiêu mà doanh nghiệp sử dụng mục tiêu giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa mức giá thấp đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt cho người tiêu dùng; mục tiêu lựa chọn, tối đa hóa quay vịng hàng tồn kho, đảm bảo sẵn có sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu tiện lợi, giảm thiểu than phiền khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ lỗi dịch vụ Các mục tiêu dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm thúc đẩy phát triển sản phẩm công ty Doanh nghiệp không ngừng đổi cố gắng đưa thị trường sản phẩm tốt Sản phẩm ưu việt khách hàng 16 cơng nhận động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu Các mục tiêu thân thiết với khách hàng:Để tạo thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải thực tất để đáp ứng yêu cầu đặc biệt khách hàng Thay theo đuổi giao dịch đơn với khách hàng, doanh nghiệp trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua hiểu biết sâu sắc nhu cầu khách hàng Một số mục tiêu thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho khách hàng sản phẩm dịch vụ họ sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho khách hàng, nhân viên phục vụ tân nơi khách hàng Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan David P.Norton bốn quy trình áp dụng cho hoạt động kinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội điều tiết quan Nhà nước” Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt ý tới khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xet tới lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng phát triển khách hàng Các quy trình đổi doanh nghiệp cần xác định hội, danh mục nghiên cứu phát triển sản phẩm, thiết kế phát triển, ban hành sản phẩm Các quy trình xã hội điều tiết quan Nhà nước doanh nghiệp cần ý tới mơi trường, an tồn sức khỏe, sách nhân viên đầu tư vào cộng đồng Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập phát triển: Các mục tiêu khía cạnh yếu tố hỗ trợ mục tiêu khía cạnh khác Thẻ điểm cân Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng nhân lực, thông tin tổ chức Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh người theo chiến lược cách linh hoạt Các mục tiêu nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách kỹ vị trí chiến lược, đào tạo thành cơng, tuyển dụng, trì hoạch định Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược Nguồn vốn bao gồm việc cải thiện sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy phát triển công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin cách hiệu Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho thay đổi tăng trưởng bền vững tương lai Các mục tiêu đưa nguồn vốn tổ chức doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt văn hóa điều chỉnh tổ chức 1.2.4 Xác định số đo lường hiệu suất (KPI) KPI công cụ đo lường đánh giá hiệu công việc tổ chức, phận chức hay cá nhân thông qua tiêu định lượng “Các số đánh giá thực công việc 17 (Key Performance Indicators - KPI) thước đo định lượng mà tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất kết hoạt động với mục tiêu nó” Thiết lập số KPI việc diễn giải có định lượng mục tiêu Bản đồ chiến lược thông qua thước đo cụ thể Những thước đo cầu nối chiến lược trừu tượng với hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày doanh nghiệp Đây phần quan trọng khó khăn quy trình Thẻ điểm cân Việc lựa chọn phụ thuộc nhiều vào hiểu biết chiến lược kỹ kiến thức thành viên nhóm BSC Các KPI lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART Khi lựa chọn phát triển KPI doanh nghiệp cần ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn KPI phải kết nối với chiến lược, có khả đo lường, có khả thu thập liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp định nghĩa chung Để đo lường việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định phát triển KPI khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển 1.2.5 Thiết lập tiêu Các tiêu làm kết số đo lường có ý nghĩa thấy rõ nhân viên doanh nghiệp làm việc nào, có tốt không tốt hay xấu mức độ Để khai thác tính hiệu tiêu, nhóm BSC phải vào định hướng phát triển doanh nghiệp giai đoạn mà có tiêu tương ứng Nhóm tiêu dài hạn: Đây tiêu lớn, mạo hiểm đầy táo bạo Chỉ tiêu làm lay chuyển đáng kể tổ chức cách đưa trước mắt thách thức to lớn mà đạt thông qua hoạt động kinh doanh thông thường Muốn đạt tiêu doanh nghiệp cần phải lỗ lực lớn Những tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh kết dài hạn cho việc đạt tiêu ngắn hạn Nhóm tiêu trung hạn: Đây tiêu co giãn, thường thiết lập từ năm đến năm Những tiêu đại diện cho hoạt động gián đoạn Để chứng minh hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn phải xuất phát từ thực tế Nhóm tiêu ngắn hạn: Đây tiêu gia tăng, hàng tháng, hàng quý đạt tiêu dẫn tới việc hoàn thành tiêu trung hạn tiêu dài hạn Những tiêu gia tăng hoạt động hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn mong muốn Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập lựa chọn tiêu có từ nhân viên doanh nghiệp, người ln có ý niệm riêng kinh nghiệm khách hàng quy trình nội tạo giá trị khắp doanh nghiệp Dựa vào kết 18 phân tích khứ doanh nghiệp thấy xu hướng tương lai, nguồn thông tin quan trọng cho thiết lập lựa chọn tiêu Ngồi nguồn thơng tin cho tiêu cịn có vấn ban điều hành, số liệu đánh giá ngồi doanh nghiệp phân tích SWOT, phân tích áp lực cạnh tranh Michael Porter, phản hồi từ khách hàng bên liên quan khác, số bình quân ngành, tiêu doanh nghiệp tốt ngành 1.2.6 Đề xuất sáng kiến phát triển chương trình hành động Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu tạo động lực thúc đẩy cần thiết, để đạt mục tiêu doanh nghiệp cần phải khởi động sáng kiến cụ thể Các sáng kiến đại diện cho dự án, quy trình, bước hành động hoạt động mà tổ chức thực để đảm bảo kết đo lường thành công Hầu hết doanh nghiệp phải gánh chịu lượng sáng kiến thừa thãi không liên quan đến chiến lược tổ chức Nghịch lý Thẻ điểm cân dẫn đến phát triển sáng kiến bổ sung Tuy nhiên sáng kiến chứng tỏ tính cần thiết để dành lấy mục tiêu chiến lược tổ chức Bốn bước cần thiết để đảm bảo bạn có sáng kiến đắn, phù hợp cho doanh nghiệp bao gồm bước tiến hành kiểm kê tất sáng kiến thực Thu thập thơng tin chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, người tham gia thời hạn thực Bước hai lập đồ cho sáng kiến theo mục tiêu xuất đồ chiến lược Hãy đảm bảo làm việc sát với người ủng hộ sáng kiến để nắm điểm cụ thể dự án trước định tính phù hợp chiến lược Bước ba loại bỏ, hợp giảm bớt sáng kiến khơng đóng góp vào chiến lược cân nhắc việc phát triển sáng kiến để hỗ trợ cho mục tiêu thước đo chưa sử dụng trước doanh nghiệp Bước bốn dành ưu tiên cho sáng kiến chiến lược, sáng kiến nên có hồn cảnh kinh doanh tương ứng để cung cấp sở khách quan cho việc đưa định Việc dành ưu tiên cho sáng kiến Thẻ điểm cân nhiệm vụ khó khăn vơ quan trọng Một lợi ích chủ yếu mà quy trình mang lại việc xác định dự án thực định hướng kết chiến lược dự án đơn giản làm cạn kiệt nguồn lực Việc nêu bật khác biệt lãng phí tiềm tàng cách sử dụng Thẻ điểm cân lăng kính cho thấy giá trị kinh tế sinh từ Thẻ điểm cân Phát triển chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) hoạt động, chương trình, dự án hành động cụ thể giúp công ty đạt mục tiêu chiến lược Các bước thực tiến hành kiểm kê chương trình tại, lập đồ cho KPAs theo mục tiêu chiến lược, loại bỏ phát triển KPAs bị thất lạc dành ưu tiên cho KPAs chiến lược 19 1.2.7 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Để đảm bảo cho mục tiêu chiến lược thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho chương trình hành động Các thẻ điểm cấp cao thẻ điểm phân tầng cấp có KPAs, mơ hình Thẻ điểm cân chung có chức phân bổ tài nguyên sở cho đệ trình ngân sách 1.2.8 Theo dõi trì Thẻ điểm cân Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp gặp khó khăn định chưa quen với cơng cụ quản lý Có thể tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai triển khai khơng xác ngun nhân ý tưởng hoạch định truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý Hơn quy trình cũ doanh nghiệp bị lỗi thời, cho kết đánh giá khơng xác, khơng phù hợp với tiêu chí đánh giá Thẻ điểm cân Chính vậy, doanh nghiệp phải ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực cách chặt chẽ Có doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh nhầm lẫn phát sinh trình triển khai xây dựng Bsc - Thẻ điểm cân [2] 20 CHƯƠNG VỊ TRÍ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2.1 VỊ TRÍ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ Hệ thống kế tốn quản trị giữ vai trị quan trọng việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp, bao gồm việc cung cấp thông tin để hỗ trợ cho việc sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng giữ vững, giao hàng hạn khuyến khích việc tạo sáng kiến, Một hệ thống kế toán quản trị tốt hệ thống đo lường tốt, giúp cho việc định, hiểu biết trình sản xuất kinh doanh, khuyến khích hành vi thích hợp, phản ánh giá trị đạo đức lịng tin, qua nhằm đạt mục tiêu chiến lược: Chất lượng, thời gian giá Một hệ thống đo lường tốt phải có hai đặc điểm chính: - Thơng tin đưa phải thích hợp có tác động làm thay đổi hay cải thiện định theo hướng tích cực - Tập trung đo lường kết theo trung tâm trách nhiệm tổ chức Trong môi trường kinh doanh đại ngày nay, có nhiều phương pháp đo lường hiệu khác cho doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng phù hợp với doanh nghiệp Có thể nói BSC hệ thống đo lường hiệu so với hệ thống khác, tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm mục tiêu tổng thể doanh nghiệp tạo giá trị kinh tế dài hạn Những hệ thống đo lường hiệu nay, hệ thống dựa tảng quản lý chi phí sở hoạt động (như ABC hay ABM), tập trung vào việc cải thiện quy trình Ngược lại, BSC tập trung vào quy trình cần thiết để đạt mục tiêu hiệu có tính đột phá cho khách hàng cổ đơng Mặc dù đo lường tài hiệu doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sử dụng để cung cấp báo cáo hiệu hoạt động thời, thước đo tài bổ sung thêm thước đo khác tác động tới hiệu tài dài hạn 04 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Đào tạo phát triển Bốn viễn cảnh cho phép doanh nghiệp định rõ mục tiêu cân hiệu tài ngắn hạn với nhân tố hội tăng trưởng dài hạn hiệu tài tương lai Do đó, BSC có vai trị hệ thống kế tốn quản trị là: - Cơng cụ lập kế hoạch, kiểm sốt (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh giá với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp) - Đánh giá hiệu (chú trọng tới hiệu phi tài dựa liệu tài chính) 2.2 VÍ DỤ VỀ NGHIÊN CỨU 21 “Ứng dụng thẻ điểm cân bẳng việc triển khai chiến lược cho công ty cổ phần vận tải biển việt nam applications “Balance scorecard method” in the deployment stratergies for vietnam ocean shipping joint-stock company TS Mai Khắc Thành Khoa Kinh tế, Trường ĐHHH Việt Nam Trong nghiên cứu mình, tác giả đề xuất xây dựng đồ chiến lược sau: 2.2.1 Yếu tố tài Cơng ty cần tập trung vào nhóm mục tiêu chính: (1) Gia tăng giá trị cổ đơng, tăng trưởng qui mô hoạt động công ty; (2) Cắt giảm chi phí; (3) Tối đa hóa sử dụng tài sản có; (4) Tăng doanh thu từ khách hàng mới; (5) Gia tăng giá trị khách hàng * Các thước đo việc thực mục tiêu trên: - Để đo lường mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông ta sử dụng EVA, cụ thể EVA = Lợi nhuận kinh doanh sau thuế trừ chi phí vốn Chỉ tiêu chịu ảnh hưởng bốn tiêu: tăng trưởng doanh số, giảm chi phí kinh doanh, tăng hiệu vốn hoạt động hiệu sử dụng tài sản cố định - Để đo lường mục cắt giảm chi phí ta sử dụng thước đo sau: Chi phí cấu thành nên sản phẩm doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh % giảm chi phí hàng năm - Mục tiêu tối đa hóa sử dụng tài sản ta dùng thước đo: Tỷ trọng hàng tồn kho vòng quay vốn - Mục tiêu tăng doanh thu: Sử dụng tiêu Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng - Để đo lường việc gia tăng giá trị cho khách hàng sử dụng tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu khách hàng * Giải pháp hành động: Dựa vào thực trạng hoạt động, nguồn lực tiềm chiến lược phát triển công ty đến năm 2020, dự kiến quy mô hoạt động tăng 10% so với năm trước để trì vị trí dẫn đầu ngành vận tải biển Từ cơng ty cần có số hành động như: - Mở rộng hội tăng doanh thu: Bằng cách nắm nhu cầu thị trường để mở thêm dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội thời kỳ Thâm nhập vào phân khúc thị trường - Tăng chênh lệch thu chi, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cách: Đảm bảo tăng sản lượng khai thác tàu; cải tiến hoạt động để đảo bảo thu tiến độ, khơng có nợ q hạn; tiếp tục thực tiết kiệm chi phí, cắt giảm khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, khoản không thực cần thiết; cải tiến qui trình hoạt động để tăng suất - Tối đa hóa sử dụng tài sản như: Tối đa hóa cơng suất khai thác tàu; tối đa hiệu vốn hoạt động - Phát triển khách hàng cách thâm nhập vào phân khúc thị trường - Tăng giá trị khách hàng hữu: Bằng việc gia tăng đồng giá cả, chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm 2.2.2 Yếu tố khách hàng * Các nhóm mục tiêu chính: 22 - Đưa mức giá cạnh tranh: Kiểm sốt tốt chi phí khai thác, đặc biệt chủ động lập kế hoạch đặt mua nhiên liệu dự trữ nhằm trì mức giá cạnh tranh, chi phí có ảnh hưởng lớn tới giá thành vận chuyển công ty - Cung cấp dịch vụ với chất lượng hoàn hảo: Để làm điều doanh nghiệp cần trọng đến việc đảm bảo an tồn hàng hóa giao hàng hạn - Phát triển khách hàng mới: Chủ động tìm kiếm khách hàng tuyến đường châu Âu, châu Phi, châu Mỹ thông qua quan hệ với khách hàng truyền thống, nhà nhập khẩu, xuất nước - Nâng cao thương hiệu: Tiếp tục quảng bá hình ảnh cơng ty thị trường nước quốc tế thông qua việc đầu tư nhằm trẻ hóa đội tàu, qua chi nhánh, đại lý công ty, qua mạng internet,… Khẳng định vị trí số thị trường vận tải biển Việt Nam * Các thước đo phương diện khách hàng: - Đo lường mục tiêu giá cạnh tranh, doanh nghiệp dưa vào thước đo như: Duy trì mức giá ổn định khách hàng truyền thống; Nâng cao suất vận chuyển chuyến nhằm đưa mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh; kiểm soát chi phí nhiên liệu qua việc xây dựng định mức nhiên liệu cho tuyến, tàu; giảm chi phí gián tiếp việc giảm khoản chi phí khơng cần thiết - Để đo lường mục tiêu phát triển khách hàng mới, doanh nghiệp nên sử dụng thước đo: Số lượng khách hàng mới; tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng tổng doanh thu công ty; tỷ lệ % khách hàng tổng số khách hàng - Với mục tiêu nâng cao thương hiệu, doanh nghiệp sử dụng thước đo: Thị phần chiếm lĩnh gia tăng lực cạnh tranh việc đầu tư đội tàu * Kế hoạch hành động cần triển khai: Triển khai đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp năm 2014 theo BSC phương diện khách hàng sau: - Tăng cường thu hút khách hàng với tỷ lệ khách hàng năm 2015 so với năm 2014 tăng 10% Cơng ty cần trì mối quan hệ tốt với khách hàng, cụ thể nhân viên phịng Khai thác thường xun trì liên lạc với khách hàng tặng quà cho khách hàng dịp Lễ, Tết - Chú trọng hoạt động Marketing, nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng 23 Hình Bản đồ chiển lược Công ty Vosco 24 ... ty Doanh nghiệp không ngừng đổi cố gắng đưa thị trường sản phẩm tốt Sản phẩm ưu việt khách hàng 16 cơng nhận động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu Các mục tiêu thân thiết với khách hàng:Để