Hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch việt nam

Vì vậy, việc hoàn thiệnchiến lược phát triển ngành trong bối cảnh mới hiện nay là vô cùng quan trọng và cầnthiết, có một chiến lược đúng đắn thì ngành du lịch nước ta mới có thể phát tri

- -CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Giáo viên hướng dẫn : TS Vũ Thị Tuyết Mai

LỜI CAM ĐOAN

Kính gủi: Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Ban chủ nhiệm khoa Kế hoạch và Phát triển Giảng viên hướng dẫn TS Vũ Thị Tuyết MaiTên tôi là: Nguyễn Quỳnh Anh

Mã sinh viên: 11120235

Sinh viên lớp: Kế hoạch 54B Khoa: Kế hoạch và Phát triển

Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dựa trên sự tìm hiểu

và tham khảo các tài liệu khác của bản thân cùng với sự hướng dẫn của TS Vũ Thị Tuyết Mai Đồng thời tôi cũng xin cam đoan những số liệu và thông tin được sử dụng trong chuyên đề có nguồn gốc rõ ràng, chính xác Những tài liệu tham khảo trong quá trình nghiên cứu tôi đã đề cập ở cuối bài Những kết quả tính toán khác do chính tác giả

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn TS Vũ Thị TuyếtMai đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình nghiên cứu, tạo mọiđiều kiện giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp một cách tốt nhất Em cũng xin cảm

ơn các thầy cô trong Khoa Kế hoạch và Phát triển, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đãtận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập tại trường Vốn kiến thức tiếpthu được trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu chuyên đềtốt nghiệp mà còn là hành trang quý báu cho em trong công việc sau này

Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn tới anh Dương Huy Hoàng cùng toàn thểcác cô chú, anh chị tại Vụ Kinh tế Dịch vụ, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã cho phép, tạođiều kiện cho em được thực tập tại Vụ Trong quá trình thực tập, các cô chú và anh chị

đã giúp đỡ và hướng dẫn rất nhiều để em hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 17 tháng 05 năm 2016

Sinh viên

Nguyễn Quỳnh Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH, HỘP

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH 3

1.1 Khái quát về chiến lược phát triển ngành 3

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

1.1.2 Nội dung chiến lược phát triển ngành 5

1.2 Các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược phát triển 7

1.2.1 Tính logic và kết nối 7

1.2.2 Tính phù hợp 8

1.2.3 Tính khả thi 9

1.3 Một số mô hình đánh giá chiến lược 9

1.3.1 Mô hình Delta 9

1.3.2 Mô hình kim cương của Michael Porter 16

1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển ngành 20

1.4.1 Yếu tố thể chế - luật pháp 20

1.4.2 Yếu tố kinh tế 20

1.4.3 Yếu tố văn hóa xã hội 21

1.4.4 Yếu tố toàn cầu hóa 21

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM 22

2.1 Khái quát về ngành du lịch Việt Nam hiện nay 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Cơ sở hạ tầng phát triển du lịch 23

2.2 Thực trạng phát triển ngành du lịch Việt Nam 26

2.2.1 Nội lực phát triển ngành 26

2.2.2 Năng lực cạnh tranh ngành 35

2.3 Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam 37

2.3.1 Đánh giá theo mô hình Delta 37

2.3.2 Đánh giá tính logic và kết nối 41

2.3.3 Đánh giá tính phù hợp 43

2.3.4 Đánh giá tính khả thi 45

2.4 Đánh giá chung 47

2.4.1 Các điểm đã đạt được 47

2.4.2 Hạn chế 48

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM 50

3.1 Quan điểm hoàn thiện 50

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam 50

3.3 Kiến nghị 56

KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Số lượng cơ sở và buồng lưu trú của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2015 24

Bảng 2.2 Tổng thu từ khách du lịch đến Việt Nam giai đoạn 2006 - 2015 28

Bảng 2.3 Danh sách các di sản của Việt Nam đã được UNESCO công nhận 30

DANH MỤC HÌNH, HỘP Hình 1.1: Mô hình Delta 11

Hình 1.2: Mô hình kim cương của Michael Porter 16

Hình 2.1: Biểu đồ số lượng cơ sở lưu trú du lịch từ 3-5 sao giai đoạn 2013 - 2015 25

Hinh 2.2: Biểu đồ số lượt khách quốc tế và khách nội địa đến Việt Nam giai đoạn 2006 - 2015 26

Hình 2.3: Phân loại doanh nghiệp lữ hành quốc tế theo loại hình doanh nghiệp 27

Hình 2.4: Cơ cấu chỉ tiêu tuyển sinh về du lịch năm 2010 34

Hình 2.5: Mô hình kim cương của ngành du lịch Việt Nam 35

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lí do lựa chọn đề tài nghiên cứu:

Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngàycàng được cải thiện, nhu cầu của con người ngày càng tăng cao Bên cạnh các nhu cầu

về vật chất thì các nhu cầu về tinh thần ngày càng được quan tâm nhiều hơn Vì vậy,ngành du lịch đang là một ngành có rất nhiều triển vọng phát triển đối với tất cả cácquốc gia trên thế giới nói chung và với Việt Nam nói riêng

Sự đa dạng và phong phú của nguồn tài nguyên Việt Nam cả về thiên nhiên lẫnnhân văn là điều kiện để phát triển nhiều loại hình du lịch với thời gian dài ngắn khácnhau Đánh giá được tiềm năng vô cùng lớn đó, trong Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ

IX, Đảng và Nhà nước ta đã đề ra đường lối “Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tếmũi nhọn.” Ngành "công nghiệp không khói" này đã trực tiếp đóng góp lớn vào GDP

cả nước, giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động, giúp quảng bá hình ảnh Việt Nam

ra toàn thế giới

Ngành du lịch thực sự cũng đã đạt nhiều thành tựu đóng góp vào phát triển kinh

tế đất nước, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn có nhiều bất cập, ngành vẫn chưa khai thác vàphát huy hết những nguồn lực và tiềm năng sẵn có của mình Vì vậy, việc hoàn thiệnchiến lược phát triển ngành trong bối cảnh mới hiện nay là vô cùng quan trọng và cầnthiết, có một chiến lược đúng đắn thì ngành du lịch nước ta mới có thể phát triển bềnvững và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước Nhận thức được vấn đề này,

em đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam" làm

đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

2.1 Mục tiêu chung:

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển dulịch Việt Nam (được Chính phủ ban hành năm 2011) nhằm phát triển mạnh mẽ, bềnvững hơn nữa ngành du lịch trong bối cảnh hiện nay

2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát triển ngành

- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển ngành du lịch của Việt Nam, từ đórút ra những thành tựu và những tồn tại hiện có

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch của ViệtNam trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung đánh giá và hoàn thiện nội dung, kết cấu bảnchiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích và tổng hợp lí thuyết: nghiên cứu các tài liệu, lý luậnkhác nhau bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu về đối tượng;sau đó liên kết các thông tin đã được phân tích tạo ra một hệ thông lý thuyết mới đầy

đủ hơn về đối tượng

- Phương pháp thống kê và sơ đồ hóa: Từ số liệu thu thập được từ báo cáo tổngkết của các Bộ, Ngành trung ương, các sách báo, tạp chí

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

5 Kết cấu của chuyên đề

Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu trên, ngoài phần mở bài và kết luận, nội dungchính của chuyên đề được thiết kế trong ba chương:

Chương I: Một số vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển ngành

Chương II: Đánh giá chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam

Chương III: Hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN NGÀNH1.1 Khái quát về chiến lược phát triển ngành

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

 Khái niệm Chiến lược phát triển

Trước khi đi sâu nghiên cứu chiến lược phát triển ngành nói riêng, chúng ra sẽ đinghiên cứu về chiến lược phát triển nói chung Trên thực tế có rất nhiều quan điểmkhác nhau về chiến lược phát triển Tùy theo mục đích nghiên cứu và vào từng thời kìphát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau

Từ khoảng thế kỉ thứ VII trước Công nguyên, tại Trung Quốc, khi vạch ra kếhoạch và chỉ huy chiến tranh người ta đã thường sử dụng các khái niệm "mưu toán" với

ý nghĩa là chiến lược Thuật ngữ "chiến lược" chính thức được ra đời từ khoảng thế kỉXIX, có nguồn gốc từ quân sự Thuật ngữ "chiến lược" trong tiếng Anh là "strategy"bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ với hai từ "stratos" (đoàn, quân đội) và "agos" (điềukhiển, lãnh đạo) với ý nghĩa chung là "nghệ thuật thống soái" Chiến lược được dùngđầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở đánhgiá, dự đoán những việc đối phương có thể làm và những việc đối phương có thểkhông làm Trong cuốn "Vấn đề chiến lược trong chiến tranh cách mạng Trung Quốc",Mao Trạch Đông đã khái quát một cách khoa học khái niệm về chiến lược là "vấn đềnghiên cứu quy luật toàn cục của chiến tranh", "phàm là mang tính chất của cácphương diện và các giai đoạn, tất cả đều là toàn cục của chiến tranh" Thông thườngtrong giai đoạn này, người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân

sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy môlớn

Từ những năm 50 của thế kỉ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnhvực kinh tế - xã hội Không phải ngẫu nhiên mà khái niệm này được sử dụng rộng rãi

từ lĩnh vực quân sự, chính trị đến kinh tế xã hội Trong bất kì lĩnh vực nào chúng ta đều

có thể thấy tầm quan trọng của việc có một chiến lược Thực tiễn phát triển kinh tế củamột quốc gia, một ngành hay một doanh nghiệp đã nảy sinh những yêu cầu cấp bách về

sự hữu hạn của các nguồn lực, sự cạnh tranh trên thị trường,… đòi hỏi phải có nhữngđịnh hướng, giải pháp mang tính toàn diện và bao quát Trong lĩnh vực kinh tế xã hội,chiến lược thường được hiểu là hướng đi và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tínhtoàn cục, tổng thể và trong thời gian dài.

Sau Chiến tranh Thế giới lần thứ nhất, ở phương Tây đã lưu hành khái niệmChiến lược Quốc gia - chiến lược ở tầm vĩ mô, chiến lược cao nhất ở tầm quốc gia.Chiến lược này là đại chiến lược Trong giai đoạn hòa bình, chúng ta có khái niệmchiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội

Như vậy, "Chiến lược phát triển là những mưu tính, quyết sách đối với những vấn

đề trọng đại có tính chất toàn cục và lâu dài Khoa học nghiên cứu những vấn đề lý luận và phương pháp đưa ra những quyết sách những vấn đề trọng đại và lâu dài gọi

là chiến lược học."

 Khái niệm Chiến lược phát triển kinh tế xã hội

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội bao gồm hai bộ phận lớn là phát triển kinh

tế và phát triển xã hội, bên cạnh đó cũng phải đề cập đến an ninh quốc phòng của đấtnước Phát triển kinh tế và phát triển xã hội là yêu cầu hai mặt của sự phát triển củamột quốc gia Mục tiêu của chiến lược phải được kết hợp hài hòa giữa tính kinh tế vàtính xã hội, là tập hợp các mục tiêu về kinh tế, xã hội, môi trường, an ninh, quốcphòng Chiến lược phát triển kinh tế xã hội phải phản ánh được ý tưởng tổng quát chỉđạo đường lối phát triển, hệ thống các quan điểm, nhiệm vụ và con đường phát triểnđất nước cho một thời kì nhất định Thời kì đó có thể là 10 năm, 15 năm, 20 năm hoặc

xa hơn nữa

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội được xem như một công cụ nhằm tác độngđến bản chất của quá trình phát triển của một hệ thống kinh tế xã hội Nó phải có tácdụng làm thay đổi hệ thống kinh tế xã tội cả về lượng và về chất Đó là sự thay đổi vềmục tiêu, cơ cấu gắn liền với cơ chế hoạt động của hệ thống kinh tế - xã hội Những sựthay đổi này tạo cho hệ thống kinh tế - xã hội có được những tính chất mới nên đòi hỏiphải được thực hiện trong thời gian tương đối dài, tùy theo điều kiện và hoàn cảnh cụ

thể Qua đó ta có thể nhận thấy "Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội về cơ bản được

xem là một hệ thống các phân tích và đánh giá và lựa chọn về căn cứ của chiến lược,

các quan điểm cơ bản (tư tưởng chỉ đạo và chủ đạo), các mục tiêu tổng quát và mục tiêu chủ yếu, các định hướng phát triển chủ yếu trong các lĩnh vực cửa đời sống đất nước, các giải pháp cơ bản, chủ yếu là chính sách về cơ cấu và cơ chế vận hành hệ thống kinh tế xã hội, các chính sách về bồi dưỡng, khai thác, hoạt động, phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực phát triển, các biện pháp về tổ chức thực hiện chiến lược.".

 Khái niệm Chiến lược phát triển ngành

Xét theo cấp độ quản lí, chiến lược phát triển ngành là một bộ phận của chiếnlược phát triển kinh tế - xã hội Chiến lược phát triển ngành chi tiết và cụ thể hơn vềnội dung của ngành Tuy nhiên vẫn phải đảm bảo tính lâu dài và toàn diện, phục tùngchiến lược Quốc gia

Chiến lược phát triển ngành là một hệ thống các mục tiêu và các biện pháp thựchiện của ngành đặt ra Nó bao gồm các yếu tố chịu ảnh hưởng của chế độ chính trị, xãhội, cách thức phát triển của một đất nước, hoàn cảnh lịch sử và trình độ phát triểnngành Chiến lược phát triển ngành cũng phải xác định mục tiêu chính cần đạt đến dựatrên nguồn lực, cơ cấu kinh tế, phương thức và cơ chế quản lí kinh tế, trong đó phải

xem xét con người là nhân tố quan trọng mang tính quyết định Như vậy, "Chiến lược

phát triển ngành là hệ thống các phân tích đánh giá và lựa chọn về căn cứ định hướng của chiến lược phát triển, các quan điểm cơ bản (tư tưởng chủ đạo và chỉ đạo), các mục tiêu tổng quát và mục tiêu chủ yếu, các định hướng phát triển chủ yếu, các giải pháp cơ bản cho ngành (chủ yếu thông qua các chính sách, quy hoạch phát triển, bồi dưỡng, khai thác, huy động và phân bổ, sử dụng các nguồn lực phát triển, biện pháp

về tổ chức thực hiện chiến lược dựa trên chiến lược phát triển kinh tế xã hội chung của

cả nước)."

1.1.2 Nội dung chiến lược phát triển ngành

 Các căn cứ của chiến lược phát triển ngành

Để xây dựng chiến lược phát triển ngành nói riêng cũng như các bản chiến lượcphát triển nói chung, đều phải dựa trên kinh nghiệm cũng như lịch sử phát triển củachính quốc gia mình và các quốc gia khác trên thế giới Trước hết cần xem xét bối cảnh

xây dựng và ban hành chiến lược Ta phải xác định được điểm đứng hiện tại của mình,xem ta đang ở giai đoạn nào của quá trình phát triển, cơ sở tiền đề cho sự phát triển đó

là gì, Các ngành cần thực hiện các đánh giá, dự báo nguồn lực, các lợi thế so sánh vàmôi trường trong nước, quốc tế, các tác động từ bên ngoài đến ngành trong thời kìchiến lược (tài nguyên thiên nhiên, lao động, vốn, ) Đồng thời phải dựa trên các tàiliệu, số liệu thu thập được trong khoảng thời gian gần nhất (khoảng 10 năm trước thời

kì chiến lược)

 Các quan điểm cơ bản của chiến lược phát triển ngành

Quan điểm cơ bản của chiến lược là những tư tưởng chủ đạo và chỉ đạo thể hiệntính định hướng của chiến lược Nó sẽ quyết định con đường và phương hướng cho cácgiải pháp lớn Việc xác định các quan điểm cơ bản có ý nghĩa quan trọng trong việctìm ra các bước ngoặt của con đường phát triển, tạo động lực cơ bản xuyên suốt quátrình phát triển

Các quan điểm cơ bản tạo nên một hệ quan điểm, nó sẽ là bộ khung cho việc xácđịnh các mục tiêu phát triển cũng như các giải pháp lớn để đạt được mục tiêu đó trongmột thời kì nhất định Như vậy, hệ quan điểm chiến lược có ý nghĩa chủ đạo trong việcxây dựng chiến lược, là linh hồn và tư tưởng của bản chiến lược mà trong từng phầnnội dung của chiến lược phải thực hiện được Nó sẽ thể hiện những nét khái quát đặctrưng nhất, có tính nguyên tắc về mô hình và con đường phát triển nhằm hướng đếnmục tiêu dài hạn

 Các mục tiêu phát triển ngành

Mục tiêu phát triển là mức phấn đấu cần phải đạt được qua một thời kì nhất định.Mục tiêu bao gồm cả phần định tính và phần định lượng, phản ánh một cách khái quát,toàn diện về những biến đổi quan trọng của nền kinh tế Đồng thời nó cũng phải phảnánh được sự thay đổi về chất của nền kinh tế xã hội

Việc xác định mục tiêu phát triển phải xuất phát dựa trên hai cơ sở chính Thứnhất là dựa trên khả năng thực tế, đòi hỏi của cuộc sống, yêu cầu của thị trường sao chophù hợp với bối cảnh trong và ngoài nước, nhằm đạt được sự phát triển bền vững, đạthiệu quả kinh tế xã hội và tạo được động lực cho sự phát triển của riêng ngành cũng

như tác động cơ bản tới các ngành, lĩnh vực khác trong nền kinh tế Thứ hai là phải dựatrên cơ sở quán triệt các quan điểm chỉ đạo cơ bản đã đặt ra Mục tiêu phải được lựachọn trên nhiều phương án sao cho đảm bảo tính hiện thực, tích cực, vững chắc nhưngcũng vừa đảm bảo tính linh hoạt, mềm dẻo Mục tiêu chiến lược phát triển ngành vừaphải hàm chứa cả mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể, vừa có mục tiêu kinh tế, mụctiêu xã hội, vừa có mục tiêu dài hạn và mục tiêu tình thế.

 Các biện pháp và chính sách để thực hiện chiến lược phát triển ngành

Các biện pháp và chính sách là hướng dẫn cụ thể về cách thức thực hiện nhằmđảm bảo hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đề ra Và để đạt được các mục tiêu đó,

ta cần xác định được các khâu chủ đạo và chính yếu trong toàn bộ quá trình phát triểnnhằm tạo ra động lực đột phá, tận dụng tốt nhất các nguồn lực phát triển Lộ trình thựchiện và trách nhiệm của từng cơ quan, đơn vị thực hiện cũng cần được xác định rõ.Các biện pháp và chính sách gồm nhiều loại, cần tùy thuộc vào tính chất cũngnhư đặc điểm của từng ngành mà chúng ta tiếp cận theo từng nội dung khác nhau Cácbiện pháp và chính sách thể hiện sự hướng dẫn về cách thức thực hiện các mục tiêu đề

ra Nó bao gồm các biện pháp và chính sách về cơ cấu và cơ chế vận hành hệ thốngkinh tế xã hội của toàn ngành, các chính sách về khai thác, bồi dưỡng, huy động, phân

và kiểm soát hơn Mục tiêu tổng quát cũng phải được thực hiện trên cơ sở mục tiêu cụthể được thực hiện

Bên cạnh đó, các mục tiêu và giải pháp chiến lược cần có sự thống nhất xuyênsuốt Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược Chiến lược phát triển

có thể gắn với các thời kì dài hoặc ngắn khác nhau song đều có chung đặc điểm là rất

bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chấtđịnh tính cao Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kìphải gắn bó hữu cơ: Mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiệnhoàn thành các mục tiêu đã xác định Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải phápchiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quảntrị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic.

Chiến lược phát triển phải có sự gắn kết giữa chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìncủa ngành, lĩnh vực Nội dung chiến lược phải tuân theo nội dung của sứ mệnh, cácmục tiêu đề ra đều nhằm đưa ngành đến tầm nhìn đã định Theo đó, thực chất tính logic

và kết nối phải được đặt ra ngay từ khi xây dựng và triển khai thực hiện Trong triểnkhai, đánh giá chiến lược phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất của từng loại nhân tố,mục tiêu và chỉ tiêu mà xây dựng các giới hạn Trong phạm vi các giới hạn đó, tínhlogic và kết nối được coi là vẫn giữ nguyên giá trị

Tính logic và kết nối còn được thể hiện ở việc sử dụng các phương pháp, công cụđánh giá Sẽ không thể có một kết luận nhất quán nếu dựa trên các phương pháp, công

cụ đánh giá không nhất quán Trong đánh giá chiến lược phát triển còn phải đánh giátính nhất quán trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thựchiện các mục tiêu chiến lược tổng quát

1.2.2 Tính phù hợp

Tính phù hợp của chiến lược được đo lường bằng mức độ chiến lược được xemxét đưa ra các phản ứng phù hợp với những thay đổi xảy ra ở môi trường bên ngoài vàbên trong ngành Để đảm bảo tính phù hợp, ta cần phân tích các điểm mạnh và điểmyếu, cơ hội và thách thức của ngành hiện tại Các nhóm giải pháp chiến lược được triểnkhai phải xem xét dựa trên các biến động của điều kiện, hoàn cảnh, môi trường, để từ

đó điều chỉnh sao cho phù hợp

Tính phù hợp là một tiêu chuẩn định tính, được dùng để đánh giá sự phù hợp củacác đối tượng thậm chí không cùng một đặc tính Hơn nữa, mỗi kết quả đạt được (mụctiêu, chỉ tiêu) lại do nhiều nhân tố khác nhau tác động qua lại lẫn nhau mà tạo ra Vìvậy để nhận diện được tính phù hợp là một vấn đề khá phức tạp Điều này đòi hỏi cácngành khi xây dựng chiến lược cần phải đánh giá đúng thực trạng phát triển của mình;

đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi củamôi trường.

1.2.3 Tính khả thi

Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của một bản chiến lược, nó xác nhận sự đảm bảo

"có thể thành hiện thực" của chiến lược phát triển đã xây dựng Tính khả thi được đảmbảo khi chiến lược đã đáp ứng được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán.Tính khả thi của chiến lược cần phù hợp với thực tế, và nguồn lực phân bổ trong từnggiai đoạn cụ thể Cần tính toán các nguồn lực về nhân lực, nguồn lực về tài chính ở tìnhhình hiện tại có đủ để thực hiện được những mục tiêu chiến lược đã đề ra hay không.Tiêu chuẩn tính khả thi cũng là một tiêu chuẩn định tính, khó nhận diện Vấn đềkhó khăn lớn nhất là các mục tiêu, chỉ tiêu chiến lược đều xác định cho tương lai.Những nhân tố ảnh hưởng đến các mục tiêu và chỉ tiêu đó cũng là những nhân tố sẽdiễn ra trong tương lai Khoảng thời gian xác định càng dài thì tính chắc chắn của việcđảm bảo những nhân tố đó sẽ thành hiện thực càng mỏng manh

Hơn nữa, do xác định trong tương lai nên nhiều nhân tố còn phụ thuộc rất lớn vàophương pháp đánh giá, dự đoán cũng như sự nhạy cảm của người làm công tác này Dovậy, về nguyên tắc, tính khả thi đòi hỏi phải chứng minh trong thời kì thực hiện chiếnlược, đối tượng sẽ phát triển theo hướng đúng như đã dự kiến với độ tin cậy nhất địnhnào đó Một chiến lược chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đốiđược thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo

cơ sở biến chúng thành hiện thực

1.3 Một số mô hình đánh giá chiến lược

1.3.1 Mô hình Delta

Mô hình Delta là mô hình lựa chọn định vị chiến lược của tác giả Arnoldo C.Hax.C.Hax cho rằng khách hàng chính là mấu chốt cho tất cả các hoạt động quản lí Việcphục vụ khách hàng phải thực hiện theo những cách khác nhau nếu muốn đạt đượchiệu quả vượt trội Những thuật ngữ marketing gọi đó là thu hút, thỏa mãn và duy trìkhách hàng Nghiên cứu chiến lược phát triển theo mô hình Delta sẽ giúp chúng ta thấy

rõ định vị chiến lược hiện tại, từ đó đánh giá được các quan điểm, mục tiêu, giải phápcũng như các chương trình hành động.

Nền tảng chiến lược cổ điển là nhấn mạnh vào định hướng sản phẩm, những đốithủ cạnh tranh với nhau dựa vào kết quả sản phẩm của ai tốt nhất Kết quả là hầu hếtcác quốc gia, ngành, doanh nghiệp đều hướng sản phẩm làm trung tâm cho mọi hoạtđộng Sự gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động đan xen trong nền kinh tế mở ra cơ hộitạo nên vị thế cạnh tranh dựa vào các cấu trúc mối quan hệ khách hàng Một đơn vị cóthể hình thành mối liên kết bền chặt, kiến thức sâu và mối quan hệ gần gũi được xem là

sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng ở đây được hiểu là sự định hướng trực tiếp vàokhách hàng hoặc gián tiếp thông qua các giai đoạn trung gian mà khách hàng có thểtiếp cận được

Mô hình Delta có những điểm đổi mới khi trọng tâm của mô hình này là dựa trên

sự gắn kết các giá trị hơn là việc cạnh tranh trực diện Sự mật thiết và kết nối của mạnglưới kinh tế đã cung cấp những cơ hội tạo ra lợi thế dựa trên cấu trúc quan hệ kháchhàng Mỗi quốc gia, tổ chức khi xây dựng chiến lược cho mình có thể lựa chọn chiếnlược khác biệt cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống

Hình 1.1 Mô hình Delta

Nguồn: Dịch từ sách The Delta Model, Arnoldo C.Hax.

 Tam giác: Xác định tầm nhìn

Nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất của bất cứ bản chiến lược nào là phải nắmbắt được vị trí chiến lược của nó, sự phát triển một tầm nhìn Đây là công cụ hiệu quả

mô tả vị trí có ý nghĩa chiến lược, giúp xem xét đầy đủ các khả năng chiến lược Yếu

tố này sẽ xác định mục đích trung tâm, hướng dẫn toàn bộ quá trình xây dựng và thựchiện chiến lược Tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược gồm: Các thành phần cố địnhvào hệ thống, Các giải pháp khách hàng toàn diện, Sản phẩm tốt nhất

Các thành phần cố định vào hệ thống

Lựa chọn định vị chiến lược này có nghĩa là định vị chiến lược nội bộ hệ thống để

có hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất cải thiện thực thi hệ thống hợp nhất, các thànhphần bổ sung, Từ đó, kiến trúc hệ thống mục tiêu xác định được các yếu tố dẫn đầutrong hệ thống nhằm bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu Nếu định vị chiến lược ở

vị trí ưu tiên nội bộ hệ thống sẽ nhấn mạnh các đặc trưng ủng hộ cho việc cải tiến kiếntrúc hệ thống

Các giải pháp khách hàng toàn diện

Với định vị chiến lược nhắm tới khách hàng, ngành sẽ đặt yếu tố khách hàng lênhàng đầu làm sao để phục vụ tốt nhất các yêu cầu của từng nhóm khách hàng khácnhau Ngoài việc phát triển thêm các khách hàng mới, ngành phải tìm cách giữ châncác khách hàng cũ, khách hàng mục tiêu, phải có biện pháp chăm sóc khách hàng tốt,quan tâm đến những mong muốn của khách hàng để có những sản phẩm phù hợp vớiyêu cầu làm hài lòng khách hàng đến mức tốt nhất, có thể tạo ra sự trung thành củakhách hàng

Sản phẩm tốt nhất

Với lựa chọn định vị sản phẩm tốt nhất, ngành phải tìm ra sản phẩm có chấtlượng tốt nhất, khác biệt và nổi trội hơn các sản phẩm cùng loại trên thị trường, đápứng thị hiếu của người tiêu dùng, hoặc tìm ra những sản phẩm với chi phí thấp nhất đểthu hút sự quan tâm của khách hàng Tuy nhiên, khác biệt đôi khi cũng sẽ gặp khókhăn khi nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững bị bắt chước một cách dễ dàng.Bên cạnh đó, các sản phẩm với chi phí thấp sẽ có mức giá bán tốt nhất và điều nàycũng khiến khách hàng quan tâm tới các sản phẩm của ngành nhiều hơn Tìm ra sản

phẩm vượt trội hoặc sản phẩm có chi phí thấp, sẽ nâng cao doanh thu và lợi nhuận củangành

 Nhiệm vụ: Xác định phạm vi và nguồn lực

Nhiệm vụ cụ thể hóa các lựa chọn chiến lược đã xác định bằng cách sử dụng tamgiác Nhiệm vụ bao gồm 2 quyết định quan trọng: xác định phạm vi và xác định cácnguồn lực và khả năng cần thiết để thành công Đầu tiên, phạm vi phát triển phải baogồm cái nhìn toàn cảnh của lĩnh vực cạnh tranh, cà trong hiện tại và tương lai, đượcmiêu tả bởi danh sách tổng quát sản phẩm, thị phần, khách hàng chú trọng, và các điềukiện địa lí Thứ hai, những nguồn lực cốt lõi nên gồm có cả những nguồn lực vật thể vàphi vật thể cần thiết cho việc đạt được vị trí mong muốn cạnh tranh

Sự lựa chọn chiến lược sử dụng Tam giác có ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố Nhiệm

vụ Ví dụ việc lựa chọn chiến lược Sản phẩm tốt nhất sẽ đặt sản phẩm ở vị trí quantrọng nhất, những nguồn lực cốt lõi phải góp phần đạt vị thế dẫn đầu về giá hoặc sựkhác biệt hóa sản phẩm cao Định vị Các giải pháp khách hàng toàn diện sẽ đặt kháchhàng ở vị trí quan trọng nhất và đòi hỏi những nguồn lực phải chú trọng vào sự kết nốivới khách hàng Định vị Các thành phần cố định vào hệ thống giới thiệu những nhàcung cấp sản phẩm bổ sung như một nhân tố mới, và đòi hỏi những nguồn lực phảiphát triển cấu trúc và nhà cung ứng cố định thích hợp

Nhiệm vụ phải chỉ ra, làm rõ được những thay đổi của ngành Nếu không có bất

cứ thay đổi nào trong nhiệm vụ, sẽ rất khó có cơ hội phát triển trong nền kinh tế năngđộng như hiện nay Chiến lược chủ yếu là về thích ứng với những sự thay đổi, điều đókhẳng định lí do nhiệm vụ phải phù hợp giữa phạm vi phát triển trong hiện tại và trongtương lai Những thay đổi nhỏ này sẽ dần tạo nên những bước tiến lớn giúp ngành đilên

 Cấu trúc ngành: Hiểu và đàm phán các lực lượng cạnh tranh ngoài ngành.

Phân tích, nắm bắt các lực lượng bên ngoài và xu hướng tương lai của họ là nộidung của yếu tố này Mô hình năm lực lượng của Porter đã giúp những nhà quản trịhiểu những sự liên quan chiến lược của cấu trúc ngành Mô hình Delta sẽ đưa ra một sốthay đổi trong mô hình năm lực lượng Đầu tiên là câu hỏi cho sự ganh đua và tập

trung vào tư duy "người chiến thắng sẽ có được tất cả" Mô hình Delta không tập trungvào phân tích các đối thủ cạnh tranh Với hai trong số ba lựa chọn chiến lược (Các giảipháp khách hàng toàn diện và Các thành phần cố định vào hệ thống), sự ganh đua đượcthay thế bởi sự kết nối của khách hàng hoặc sự kết nối của những nhà cung ứng Thứhai là câu hỏi về những điều các nhà quản lí cấu trúc ngành cần phân tích Trong môhình năm lực lượng truyển thống, cần phải xem xét ngành nơi chúng ta đang quan tâmthực hiện chiến lược Hiển nhiên rằng, cấu trúc ngành luôn luôn gắn liền với công việckinh doanh, tuy nhiên, những nhà quản lí sử dụng mô hình Delta không chỉ dừng lạivới chỉ ngành của mình Họ mở rộng nghiên cứu cả những ngành có liên quan đếnnhững khách hàng và nhà cung ứng chính của họ, và tìm hiểu kĩ để đạt được những kếtnối mong muốn Cách để phân tich cấu trúc ngành cũng phải phụ thuộc vào cách chọncác định vị chiến lược.

 Định vị cạnh tranh: Xây dựng các hoạt động tạo lợi nhuận

Sau khi phân tích các lực lượng bên ngoài, hiểu rõ các cơ hội, mối đe dọa bởi môitrường, cần thiết lập vị trí cạnh tranh mạnh mẽ đáp ứng môi trường này Nếu như chuỗigiá trị cho phép chúng ta xác định những hoạt động quan trọng nhất để đạt được lợi thếcạnh tranh, và để phát triển những chương trình hành động nâng cao tiềm năng củamình, thì mô hình Delta lại đòi hỏi một sự phát triển có ý nghĩa tới phân tích truyềnthống Thay vì chỉ tập trung riêng tới chuỗi giá trị bên trong ngành, chúng ta cần xemxét chuối giá trị của tất cả những bên liên quan bên ngoài để có thể có cái nhìn baoquát hơn về định vị cạnh tranh của ngành

Trong lựa chọn Các giải pháp khách hàng toàn diện chúng ra tìm kiếm sự hợpnhất phù hợp của chuỗi giá trị với những khách hàng và nhà cung ứng chính, tìm kiếmnhững tài sản bổ sung minh chứng và làm giàu thêm những mối quan hệ Trong lựachọn Các thành phần cố định vào hệ thống, chúng ta tìm kiếm vượt ra khỏi ngành tới

hệ thống tất cả những nhà cung ứng liên quan Thách thức là cần tạo ra một cơ chế mà

ở đó, liên kết dọc theo chuỗi giá trị là khởi nguồn cho sự kết nối cuối cùng Một lầnnữa, tập trung chiến lược rời xa khỏi sự ganh đua và cạnh tranh, hướng tới hợp tác vàkết nối

 Chương trình nghị sự chiến lược: Xác định những công việc chính.

Các bước phía trước của mô hình - xác định tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ chiếnlược, phân tích cấu trúc ngành, và định vị cạnh tranh - đã cung cấp nền tảng liên quancho sự phát triển một chương trình nghị sự chiến lược Nó bao gồm những công việcthực tế phải làm để hoàn thành những mục tiêu chiến lược Chương trình nghị sự phảixác định mỗi công việc đủ rõ ràng để truyền đi toàn ngành Yếu tố này cũng sẽ xácđịnh rõ vai trò của các bên liên quan đến việc thực hiện chiến lược; đồng thời xác địnhcác mục tiêu, chỉ số

Ở đây chúng ta có hai điều kiện: Thứ nhất là chương trình nghị sự phải năngđộng, nghĩa là nó luôn được xem xét, đánh giá lại liên tục; thứ hai là nó phải đượctruyền đi chính xác và rộng khắp cho toàn ngành Chúng ta bắt gặp những tình huốngkhông có hồi kết khi nhà quản lí lưỡng lự trong việc phổ biến chiến lược rộng rãi vìđiều đó có thể làm lộ bí mật cạnh tranh, hoặc nó có thể chứa đựng những tin tức xấucho một số phân khúc kinh doanh Tuy nhiên tất cả những suy nghĩ đó đều được cho lànhững lo lắng không đáng có Những thông tin mang tính cạnh tranh nhạy cảm là điểnhình trong những yếu tố chiến thuật và những tin tức xấu cho một số cá nhân biết trước

để chuẩn bị thì vẫn tốt hơn sau này họ bất ngờ bị gặp phải Sự truyền thông là cần thiết

để tất cả các đơn vị trong ngành đều cùng biết rõ những công việc của mình, tiếp thêmđộng lực cho ngành và để đảm bảo sự phù hợp giữa mục tiêu kinh doanh với nhữnghoạt động của mỗi cá nhân thành viên

 Các quá trình thích nghi: Điều chỉnh chiến lược với thực hiện

Chương trình nghị sự chiến lược tích hợp mọi nhiệm vụ cần thiết được yêu cầu đểthiết lập định hướng tổng thể của ngành Các quá trình thích nghi sẽ đi sâu hơn Chúng

sẽ đi sâu vào ngành và những chi tiết thực hiện chiến lược Nó đảm bảo việt điều chỉnhchiến lược và thực hiện một cách rõ ràng và trực tiếp Mỗi quá trình thích nghi tạo rachương trình nghị sự chiến lược cho riêng nó, có những đặc trưng gần giống nhaunhưng cụ thể và chi tiết hơn Quá trình điều chỉnh gồm đổi mới, cải tiến và hiệu quảhoạt động Một yếu tố quan trọng không thể thiếu là phải đảm bảo liên kết chiến lược

và thực hiện rõ ràng, trực tiếp

1.3.2 Mô hình kim cương của Michael Porter

Mô hình kim cương là một mô hình kinh tế được phát triển bởi Michael Portertrong cuống sách của ông "Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia", nơi ông xuất bản lýthuyết của mình về lý do tại sao các ngành nên cạnh tranh tại các địa điểm cụ thể Theo

đó, khả năng cạnh tranh của một ngành có liên quan với những ngành khác và nhữngyếu tố gắn liền với nhau trong chuỗi giá trị gia tăng, trong mối quan hệ với khách hàng,hoặc trong một khu vực cụ thể Phân tích mô hình Porter cho thấy bối cảnh, năng lựccạnh tranh của ngành, từ đó liên hệ và đánh giá được chiến lược hiện tại đã phù hợphay chưa Mô hình đặt trên cơ sở những yếu tố xác định riêng của bốn yếu tố xác định

và hai yếu tố biến thiên bên ngoài

Hình 1.2: Mô hình kim cương của Michael Porter

Nguồn: Tổng hợp và dịch từ sách Competitive Advantage of Nations,

Michael E.Porter

Những yếu tố xác định gồm:

 Điều kiện về cầu

Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới quy mô và tăng trưởng thị trưởng đồng thời liênquan đến cả tính chất khách hàng Nhìn chung, môi trường kinh doanh lành mạnh sẽ cómức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa phương phức tạp, do đó buộc các doanhnghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao hơn mới có khả năng thànhcông Ba khía cạnh của cầu trong nước có ảnh hưởng lớn tới lợi thế cạnh tranh gồm:bản chất cầu, dung lượng và mô hình tăng trưởng cầu, cơ chế lan truyền cầu trong nước

ra thị trường quốc tế

 Điều kiện các yếu tố sản xuất

Các yếu tố sản xuất chính là đầu vào của một quá trình sản xuất Một quốc gia cóthể duy trì lợi thế cạnh tranh trong một ngành cụ thể nào đó dựa trên đầu vào khi quốcgia có các đầu vào cần thiết cho cạnh tranh là các đầu vào cao cấp và chuyên ngành.Việc đánh giá năng lực cạnh tranh theo yếu tố đầu vào được xây dựng từ 5 nhóm đầuvào: nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn tri thức, nguồn vốn và cơ sở

hạ tầng

Porter cũng thừa nhận sự phân cấp của các yếu tố sản xuất, phân biệt giữa các yếu

tố cơ bản (ví dụ các nguồn tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa lí và nhân khẩuhọc) và các yếu tố tiên tiến (hạ tầng, truyền thông, lao động có kĩ năng và trình độ cao,các thiết bị nghiên cứu, bí quyết công nghệ) Các yếu tố tiên tiến đóng vai trò hết sứcquan trọng trong lợi thế cạnh tranh, bởi không giống các yếu tố cơ bản được ưu đãi mộtcách tự nhiên, các yếu tố tiên tiến là sản phẩm của sự đầu tư của các cá nhân, các công

ty và của chính phủ Do vậy các khoản đầu tư của chính phủ vào đào tạo cơ bản vànâng cao, bằng cách cải thiện trình độ kiến thức và kĩ năng chung của dân chúng cũngnhư kích thích nghiên cứu tiên tiến tại các cơ sở giáo dục cấp cao, có thể giúp nâng cấpcác yếu tố tiên tiến của nhà nước Mối quan hệ giữa các yếu tố tiên tiến và cơ bản làmối quan hệ phức hợp Các nhân tố cơ bản có thể cung cấp lợi thế ban đầu mà sau đó

sẽ được củng cố và mở rộng thông qua đầu tư vào các yếu tố tiên tiến Ngược lại, bấtlợi về các yếu tố cơ bản có thể tạo ra những áp lực phải đầu tư vào các yếu tố tiên tiến

 Chiến lược, cơ cấu và môi trường cạnh tranh ngành

Đây là điều kiện của một quốc gia mà nó quyết định cách các công ty được thànhlập, được tổ chức và được quản lý Nó quyết định các đặc điểm của cạnh tranh trongnước Khả năng cạnh tranh còn quyết định bởi các yếu tố như mục tiêu, chiến lược vàcách thức tổ chức Những khác biệt về trình độ quản lí và kĩ năng tổ chưc như trình độhọc vấn và hướng đích của cán bộ quản lí, sức mạnh động cơ cá nhân, các công cụ raquyết định, quan hệ với khách hàng,…có thể tạo ra lợi thế hoặc bất lợi

Có hai đặc điểm quan trọng của cơ cấu và môi trường cạnh tranh ngành cần lưu ý.Thứ nhất, các quốc gia khác nhau được đặc trưng bởi các triết lí quản lí khác nhau giúphoặc không giúp được gì cho họ trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh quốc gia Thứhai, sự liên hệ chặt chẽ giữa mức độ cạnh tranh mãnh liệt trong nước và sự sáng tạo là

sự trường tồn của lợi thế cạnh tranh trong một ngành Mức độ cạnh tranh mạnh mẽtrong nước khiến chúng ta phải tìm kiếm các cách cải tiến hiệu quả sản xuất, từ đó làmcho ta trở nên có sức mạnh trên thị trường thế giới Đối thủ cạnh tranh trong nước tạo

ra sức ép cho sự cải tiến, sáng tạo, nâng cao chất lượng, giảm chi phí và đầu tư vàoviệc nâng cấp các yếu tố tiên tiến Tất cả những điều này giúp việc tạo ra các công ty,các ngành có sức mạnh cạnh tranh ở tầm thế giới

Sự hiện hữu của các nhà cung cấp địa phương có ý nghĩa hết sức quan trọng vì nó giúplàm giảm các chi phí giao dịch, giảm thiểu vấn đề trễ nải hay những khó khăn khi xử lí

các vấn đề phát sinh đối với các nhà cung cấp xa cách Các luồng kiến thức sẽ lưuchuyển khi nhân viên di chuyển giữa các công ty trong phạm vi một khu vực địa lí.

Mô hình khẳng định mức độ thành công mà một nước có khả năng đạt được trênthị trường thế giới về một ngành nhất định là một hàm số của sự kết hợp các thuộctính: Điều kiện về cầu, Điều kiện các yếu tố sản xuất, Chiến lược, cơ cấu và môitrường cạnh tranh ngành, Các ngành hỗ trợ và có liên quan Như vậy, các ngành nênphát triển xuất khẩu những sản phẩm mà tại đó bốn thành phần của mô hình kim cương

có điều kiện thuận lợi, và nhập khẩu những sản phẩm tại đó các sản phẩm không cóđiều kiện thuận lợi Bốn yếu tố xác định về những ưu việt của một quốc gia tạo nênmôi trường cạnh tranh của ngành Tuy vậy hai yếu tố khác: Cơ hội và Chính phủ cũngđóng vai trò quan trọng

 Chính phủ

Can thiệp của chính phủ có thể xảy ra tại địa phương, khu vực, cấp độ quốc giahoặc siêu quốc gia Vai trò của chính phủ ảnh hưởng đến và chịu ảnh hưởng từ sựtương tác giữa bốn yếu tố xác định của mô hình cả về mặt tích cực và tiêu cực Chínhphủ có thể tác động đến tất cả bốn yếu tố xác định qua các hành động như: trợ cấp,chính sách giáo dục, các quy định hay bãi bỏ các quy định trong thị trường vốn, thànhlập các tiêu chuẩn và quy định về sản phẩm địa phương, mua các hàng hóa và dịch vụ,các luật thuế, và các quy định về chống độc quyền

1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển ngành

1.4.1 Yếu tố thể chế - luật pháp

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành trên một lãnh thổ bởi các yếu

tố này có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển bất cứ ngành nào Khi hoạtđộng trên một đơn vị hành chính, các ngành sẽ bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chếluật pháp tại khu vực, quốc gia đó Các yếu tố thể chế - luật pháp bao gồm: sự bình ổn,các chính sách thuế, các bộ luật liên quan, các chính sách khác

Xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị ngoại giao của thể chế luậtpháp Thể chế có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc thực hiện chiếnlược phát triển ngành và ngược lại, các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tácđộng xấu tới chiến lược phát triển ngành của quốc gia đó Đồng thời hệ thống chínhsách đồng bộ, có sự hỗ trợ lớn của chính phủ cũng tạo điều kiện thuận lợi cho chiếnlược phát triển ngành Hệ thống luật pháp chi phối trực tiếp mọi hoạt động kinh tế nóichung và hoạt động từng ngành nói riêng Xây dựng hành lang pháp lí hoàn thiện, rõràng, thông thoáng tạo môi trường thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra Mức độ hoànthiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến việchoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển của ngành

1.4.2 Yếu tố kinh tế

Tình trạng nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế (lãi suất, lạm phát,chính sách kinh tế, triển vọng kinh tế,…) có ảnh hưởng quan trọng và mạnh mẽ, trựctiếp đến chiến lược phát triển ngành Các ngành cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cảtrong ngắn hạn và dài hạn Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kì, các yếu tố của nềnkinh tế trong mỗi giai đoạn nhất định cũng như triển vọng kinh tế trong tương lai sẽ đòihỏi những nhóm giải pháp chiến lược khác nhau

Các yếu tố kinh tế như chi phí lao động, thất nghiệp và cung ứng lao động, lànhững yếu tố tác động trực tiếp đến nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện chiến lượcphát triển ngành Thu nhập bình quân và triển vọng thu nhập bình quân trên đầu ngườicũng là một trong những yếu tố cần xem xét kĩ lưỡng khi xây dựng chiến lược Khi tốc

độ tăng trưởng cao, thu nhập người dân tăng lên, sẽ đòi hỏi hàng hóa, dịch vụ với chấtlượng cao hơn, đáp ứng nhu cầu cao hơn Ngoài mức thu nhập khả dụng thì việc phân

phối thu nhập của người dân cũng có xu hướng thay đổi theo từng thời kì Đây là cơhội, cũng là thách thức đối với việc thực hiện chiến lược phát triển ngành.

1.4.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặctrưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Nhữnggiá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại

và phát triển Chính vì vậy các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy

mô và chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần Các yếu tố văn hóa như thói quen tiêudùng, ngôn ngữ, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức xã hội,…đòi hỏi chiến lượcphải thay đổi đặc tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các ngành quan tâm khinghiên cứu thị trường để xây dựng bản chiến lược Những yếu tố xã hội sẽ chia cộngđồng thành các nhóm khách hàng khác nhau, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lí, lốisống, khác nhau Vì vậy ta cũng cần quan tâm cơ cấu dân số và sự phân hóa giàunghèo ở quốc gia đang xem xét

1.4.4 Yếu tố toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa đang là xu hướng tất yếu và ngày càng được mở rộng, là một xu thếkhách quan bởi động lực của "toàn cầu hóa" là sự phát triển của lực lượng sản xuất, màlực lượng sản xuất thì không ngừng lớn mạnh Đây là quy luật chung nhất cho mọi thờiđại, mọi chế độ xã hội Ngoài những cơ hội, toàn cầu hóa tạo ra cho các ngành, lĩnhvực những thách thức to lớn như áp lực cạnh tranh lớn, thất nghiệp và thiếu việc làm,phân hóa giàu nghèo, tệ nạn xã hội, đồng hóa văn hóa, Mối liên kết và trao đổi ngàycàng gia tăng giữa các quốc gia, cùng với quá trình hội nhập quốc tế nhanh chóng nhưhiện nay đòi hỏi các ngành phải luôn đánh giá được những thay đổi từ môi trường quốc

tế để kịp thời xem xét những cơ hội, thách thức đối với bản chiến lược phát triển củamình

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH

VIỆT NAM 2.1 Khái quát về ngành du lịch Việt Nam hiện nay

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trong suốt hơn nửa thế kỉ hình thành và phát triển, ngành du lịch Việt Nam từchỗ chưa có địa chỉ trên bản đồ du lịch khu vực và thế giới, đến nay đã được Đảng vàNhà nước khẳng định là ngành kinh tế mũi nhọn, là điểm đến an toàn và thân thiện.Nhìn lại chặng đường đã qua, ngành du lịch nước ta đã trải qua nhiều thời kì phát triển

Bộ máy và năng lực quản lý nhà nước về du lịch, hệ thống kinh doanh du lịch từngbước được kiện toàn, thích ứng dần với cơ chế mới

Giai đoạn đầu tiên từ năm 1960 đến 1975 đất nước tạm thời bị chia cắt, nền kinh

tế còn nghèo nàn, lạc hậu, Việt Nam chỉ quan hệ chính thức với các nước xã hội chủnghĩa, du lịch ra đời nhằm đáp ứng yêu cầu phục vụ các đoàn khách của Đảng và Nhànước Ngày 9/7/1960, công ty Du lịch Việt Nam trực thuộc Bộ Ngoại thương đượcthành lập Năm 1969 chức năng này chuyển về Phủ Thủ tướng sau đó chuyển sang BộCông an quản lý

Sau khi miền Nam được giải phóng, Tổ quốc thống nhất, nhất là từ năm 1986,cùng với sự đổi mới đất nước, Việt Nam chủ trương làm bạn với tất cả các nước trênthế giới Tháng 10 năm 1994, Ban bí thư Trung ương Đảng khóa VII đã ra Chỉ thị46/CT-TƯ khẳng định: "Phát triển du lịch là một hướng chiến lược quan trọng trongđường lối phát triển kinh tế - xã hội nhằm góp phần thực hiện công nghiệp hóa hiện đạihóa đất nước" Quan điểm đó được kiểm nghiệm trong thực tiễn phát triển du lịch ViệtNam trong suốt nhiệm kì Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII và đến nhiệm kì Đại hộiĐảng tàn quốc lần thứ IX được nâng lên "Phát triển nhanh du lịch thật sự trở thành mộtngành kinh tế mũi nhọn"

Để tạo điều kiện thúc đấy phát triển du lịch phù hợp với điều kiện và xu hướngphát triển du lịch thế giới, Pháp lệnh du lịch đã ra đời năm 1999 với các chính sách, thểchế đã được thực hiện có hiệu quả Năm 2005 Quốc hội đã thông qua Luật du lịch đểđiều chỉnh các quan hệ du lịch ở tầm cao hơn, khẳng định vị thế của ngành du lịchngay từ chính sách và thể chế Ngày 31 tháng 7 năm 2007, Quốc hội khóa XII ra Nghịquyết quyết định thành lập Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch Việt Nam, nhanh chóngcủng cố ổn định bộ máy, xây dựng đội ngũ cán bộ công chức, khắc phục khó khăn vềmọi mặt để thực hiện tốt chức năng quản lí nhà nước về du lịch từ trung ương đến các

tỉnh, thành phố Ngành du lịch trong giai đoạn 2007-2015 phát triển mạnh mẽ và đạtnhiều thành quả mang tính chất toàn diện, sâu sắc và chuyên nghiệp, khẳng định vai trò

là một ngành kinh tế quan trọng của đất nước

Sau 55 năm hình thành và phát triển, du lịch Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạnthăng trầm đan xen những khó khăn - thuận lợi, cơ hội - thách thức Tuy nhiên, khinhìn vào xu thế phát triển du lịch và nhận thức xã hội, đặc biệt là sự nhìn nhận, quantân của Đảng và Nhà nước đối với vai trò ngành Du lịch trong Chiến lược phát triểnkinh tế - xã hội nói chung và Chiến lược kinh tế đối ngoại của đất nước nói riêng, sẽthấy rõ được tương lai của ngành du lịch Qua đó ta có thêm được niềm tin, xác địnhđược trách nhiệm của mỗi người lao động trong ngành du lịch, cho dù trên bất kì vị trínào, đối với kì vọng của đất nước về sự phát triển tất yếu của ngành du lịch Việt Nam

mở rộng Quốc lộ 1 và đường Hồ Chí Minh qua Tây Nguyên, các đường cao tốc Hà Nội

- Thái Nguyên, Nội Bài - Lào Cai, Về hạ tầng trực tiếp phục vụ du lịch, trong nhữngnăm qua, cơ sở lưu trú du lịch không ngừng phát triển Nếu năm 2006 mới có 7039 cơ

sở lưu trú với 160500 buồng thì đến năm 2015, con số tương ứng là 18800 cơ sở và

355000 buồng Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng số lượng cơ sở và buồng lưu trú có xuhướng giảm, cụ thể được thể hiện trong bảng sau

Bảng 2.1: Số lượng cơ sở và buồng lưu trú của Việt Nam

giai đoạn 2006 - 2015

ở các khách sạn lớn Xe chở khách cũ và không thuận tiện nếu phải di chuyển xa Cókhoảng 207014 phòng khách sạn trên cả nước nhưng số lượng phòng ở các danh lamthắng cảnh là không nhiều Rất nhiều nhà khách chính phủ và khách sạn được xâydựng từ lâu và đang bị xuống cấp.

Hình 2.1: Biểu đồ số lượng cơ sở lưu trú du lịch từ 3-5 sao

giai đoạn 2013 - 2015

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 0

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Tổng cục du lịch

Có thể nói, với chủ trương dành nguồn lực thỏa đáng từ ngân sách, ưu tiên hỗ trợđầu tư phát triển hạ tầng du lịch, trong thời gian qua, công tác đầu tư hạ tầng phát triểnkinh tế xã hội ngày càng được quan tâm Mặc dù đang dần được coi trọng hoàn thiện

và phát triển, cơ sở hạ tầng phát triển du lịch Việt Nam vẫn còn yếu kém so với cácquốc gia khác trên thế giới Theo diễn đàn kinh tế thế giới, trong cuộc điều tra "chỉ sốcạnh tranh du lịch năm 2015", cơ sở hạ tầng du lịch Việt Nam chỉ xếp hạng 94/141

2.2 Thực trạng phát triển ngành du lịch Việt Nam

2.2.1 Nội lực phát triển ngành

 Số lượng khách du lịch

Trong suốt hơn 2 thập kỉ qua, số lượng khách quốc tế đến du lịch Việt Nam tăngtrưởng mạnh với tốc độ trung bình trên 12% mỗi năm (ngoại trừ suy giảm do dịchSARS 2003 (-8%) và suy thoái kinh tế thế giới 2009 (-11%)) Nếu lấy dấu mốc lần đầutiên phát động Năm du lịch Việt Nam 1990 với 250.000 lượt khách quốc tế thì đến nayvới 7,94 triệu lượt năm 2015, số khách quốc tế đến Việt Nam đã tăng trên 30 lần, vàtăng gấp hơn 2 lần sau 6 năm phục hồi khủng hoảng năm 2009 Số lượng khách tớiViệt Nam vì mục đích du lịch chiếm 26% trong tổng số khách nước ngoài trong khi tỷtrọng này đối với khách kinh doanh, thăm gia đình và mục đích khác lần lượt là 16%,9% và 10% Hầu hết các khách du lịch đến Việt Nam đến từ ASEAN, Tây Âu và khuvực Đông Bắc Á (Hàn Quốc và Nhật Bản)

Hình 2.2: Biểu đồ số lượt khách quốc tế và khách nội địa đến Việt Nam

trong nước Tuy nhiên ngoài một số địa phương như Vũng Tàu, Đà Nẵng, Nha Trang,Quảng Bình đã có những chính sách thu hút du khách nội địa thì vẫn còn nhiều địaphương chưa biết phát huy những lợi thế để phát triển đúng tầm Sự tăng trưởng khôngngừng về khách đã thúc đẩy mở rộng quy mô hoạt động ngành du lịch trên mọi lĩnhvực.

 Cơ cấu ngành

Ngành du lịch Việt Nam trong những năm gần đây chứng kiến sự lớn mạnh vềmặt quy mô Hệ thống kinh doanh du lịch không ngừng được mở rộng với hàng nghìndoanh nghiệp lớn nhỏ Hoạt động du lịch thu hút sự tham gia của nhiều thành phầnkinh tế Theo thống kê của Tổng cục Du lịch, tính đến hết năm 2015, cả nước đã có

1519 doanh nghiệp lữ hành quốc tế đăng kí kinh doanh Trong số đó, loại hình công tytrách nhiệm hữu hạn chiếm đa số với 1012 công ty tương đương 66,6% tổng số

Hình 2.3: Phân loại doanh nghiệp lữ hành quốc tế theo loại hình doanh nghiệp

Công ty trách nhiệm hữu hạn Doanh nghiệp nhà nước Doanh nghiệp tư nhân Công ty cổ phẩn Công ty liên doanh

Nguồn: Tổng cục Du lịch, 2015

Sự nở rộ về số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch đã tạomôi trường cạnh tranh sôi động nhưng cũng không kém phần gay gắt, phức tạp đòi hỏivai trò quản lí một cách hệ thống và chặt chẽ từ các cấp bộ, ngành liên quan, đặc biệt là