Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam trên địa bàn TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀNTP HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HCM-NĂM 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀNTP HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Tài –Ngân hàngMã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS HOÀNG ĐỨC TP Hồ Chí Minh-2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi: Nguyễn ThịPhương Anh xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế“Nâng cao lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam địa bàn TP HồChí Minh” kết quảcủa trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc.Các sốliệu Luận văn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, trích dẫn có tính kếthừa, phát triển từcác tài liệu, tạp chí, công trình nghiên cứu công bố, website, Các giải pháp nêu Luận văn Tác giảđút kết từnhững sởlý luận trình nghiên cứu thực tiễn Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm vềnội dung Luận văn nghiên cứu Tp HồChí Minh, tháng 04 năm 2016 Tác giả luận văn MỤC LỤCTRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤCBIỂU ĐỒ VÀ BẢNG CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1.Tính cấp thiết đề tài 1.2.Mục tiêu nghiên cứu 1.3.Câu hỏi nghiên cứu .2 1.4.Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.5.Phương pháp nghiên cứu .3 1.6.Kết cấu đề tài 1.7.Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài KẾT LUẬN CHƯƠNG .4 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NHTM .5 2.1.Tổng quan dịch vụ bán lẻ 2.1.1.Khái niệm dịch vụ bán lẻ 2.1.2.Đặc điểm củadịch vụ bánlẻ .5 2.1.3.Các dịch vụ bán lẻ .7 2.1.3.1.Huy động vốn .7 2.1.3.2.Dịch vụ cho vay 2.1.3.3.Dịch vụ thẻ 2.1.3.4.Dịch vụ toán 2.1.3.5.Dịch vụ ngân hàng điện tử 2.1.3.6.Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác 2.2.Năng lực cạnh tranh nhân tố tác động đến lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ NHTM .9 2.2.1 Năng lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ NHTM 2.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh 2.2.1.2 Năng lực cạnh tranh NHTM 10 2.1.2.3 Năng lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ NHTM .12 2.2.2 Các nhân tố tác động đến lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ NHTM 12 2.3 Các tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ NHTM 14 2.3.1 Nhóm tiêu thể quy mô, chất lượng SPDV NHBL 14 2.3.1.1.Quy mô vàthị phần huy động vốn bán lẻ 14 2.3.1.2.Quy mô, chất lượng thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ .14 2.3.1.3.Thu nhập ròng dịch vụ thu phí bán lẻ 15 2.3.2.Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ NHBL cung cấp 15 2.3.3.Năng lực phân phối, bán hàng 16 2.3.3.1.Quy mô hệ thống kênh phân phối .16 2.3.3.2.Hiệu suất chất lượng kênh phân phối .16 2.3.4.Thương hiệu NHTM 17 2.3.5.Hoạt động marketing sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng 17 2.3.5.1.Quy trình cung cấp dịch vụ .17 2.3.5.2.Kỹ phục vụ nhân viên ngân hàng 18 2.3.5.3.Hiệu giải khiếu nại 18 2.3.6.Năng lực công nghệ NHTM .18 2.4.Ý nghĩa việc nâng cao lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ NHTM 19 2.4.1.Đối với hoạt động kinh doanh NHTM 19 2.4.2.Đối với khách hàng 19 2.4.3.Đối với toàn kinh tế .20 2.5 Kinh nghiệm nâng cao lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ số NHTM học kinh nghiệm ngân hàng thương mại Việt Nam 20 2.5.1 Kinh nghiệm ngân hàng nước 20 2.5.1.1 Kinh nghiệm Ngân hàng BNP Paribas –Pháp 20 2.5.1.2 Kinh nghiệm ngân hàng National Bank –Hoa Kỳ 22 2.5.1.3 Kinh nghiệm Ngân hàng Standard –Singapore 23 2.5.2 Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng thương mại Việt Nam .23 KẾT LUẬN CHƯƠNG .25 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH .26 3.1 Tổng quan NHTMCP ĐT&PT Việt Nam CN địa bàn TPHCM 26 3.1.1 Quá trình đời phát triển 26 3.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động NHTM CPĐT&PT VN Chi nhánh địa bàn TP HCM 27 3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh NH TMCP ĐT&PT VN chi nhánh địa bàn TP HCM từ 2011-2015 27 3.1.3.1.Tình hình huy động vốn 28 3.1.3.2.Tình hình cho vay vốn 28 3.1.3.3.Lợi nhuận hạch toán trước thuế sau thuế 29 3.2.Thực trạng lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam địa bàn TP HCM 30 3.2.1 Đánh giá tổng quan địa bàn TP HCM 30 3.2.1.1.Cơ hội 30 3.2.1.2.Thách thức 31 3.2.2.Quy mô thị phần huy động vốn bán lẻ .32 3.2.3.Quy mô, chất lượng thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ 33 3.2.4.Thu nhập ròng dịch vụ thu phí bán lẻ .36 3.2.5.Sự đa dạng sản phẩm dịch vụ NHBL .37 3.2.5.1.Sản phẩm huy động vốn dân cư 37 3.2.5.2.Sản phẩm tín dụng bán lẻ 38 3.2.5.3.Nhóm sản phẩm thẻ .39 3.2.5.4.Sản phẩm bán lẻ khác 39 3.2.5.5.Bảo hiểm 40 3.2.5.6.Nhóm sản phẩm toán hóa đơn 41 3.2.6.Năng lực phân phối, bán hàng .42 3.2.6.1.Quy mô hệ thống kênh phân phối 42 3.2.6.2.Kênh truyền thống 42 3.2.6.3.Kênh ATM .43 3.2.6.4.Kênh giao dịch ngân hàng điện tử IBMB 44 3.2.6.5.Hiệu suất chất lượng kênh phân phối 45 3.2.7.Sức mạnh thương hiệu lực tiếp thị sản phẩm dịch vụ NHBL 50 3.2.7.1.Sức mạnh thương hiệu 50 3.2.7.2.Năng lực tiếp thị sản phẩm NHBL 52 3.2.8.Hoạt động marketing sản phẩm dịch vụ NHBL, mối quan hệ với khách hàng .54 3.2.8.1.Quy trình cung cấp SPDV NHBL 54 3.2.8.2.Kỹ nhân viên giao dịch 56 3.2.8.3.Hiệu giải khiếu nại .56 3.2.9.Năng lực công nghệ BIDV .57 KẾT LUẬN CHƯƠNG .58 CHƯƠNG 4: KHẢO SÁT THỰC TẾ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM 59 4.1 Phương pháp phân tích yếu tố cấu thành lực cạnh tranh .59 4.1.1 Nội dung phương pháp 59 4.1.2 Phương pháp xác định số .59 4.2 Khảo sát thực tế lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ BIDV địa bàn TP HCM .60 4.2.1 Xây dựng danh mục yếu tố đánh giá 60 4.2.1.1.Danh mục yếu tố đánh giá .60 4.2.1.2.Phương pháp nghiên cứu 61 4.2.1.3.Xây dựng đối thủ so sánh 61 4.2.2.Phân loại mức độ quan trọng, hạng 62 4.2.2.1.Phân loại mức độ quan trọng yếu tố 62 4.2.2.2.Phân loại hạng ngân hàng 65 4.2.3.Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh BIDV 67 4.3.Đánh giá chung thực trạng lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ củaBIDV địa bàn TP HCM 68 4.3.1 Kết đạt 68 4.3.1.1.Về quy mô, chất lượng SPDV NHBL .68 4.3.1.2.Về hệ thống kênh phân phối 69 4.3.1.3.Thương hiệu 69 4.3.1.4.Về cấu tổchức, nguồn nhân lực .69 4.3.1.5.Về lực công nghệ 70 4.3.2.Các mặt hạn chế nguyên nhân 70 4.3.2.1.Các mặt hạn chế .70 4.3.2.2.Nguyên nhân hạn chế 73 KẾT LUẬN CHƯƠNG .76 CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM 77 5.1.Định hướng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL BIDV địa bàn TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2016 –2020 77 5.1.1.Mục tiêu chung 77 5.1.2.Mục tiêu cụ thể 78 5.1.2.1.Khách hàng mục tiêu 78 5.1.2.2.Sản phẩm 78 5.1.2.3.Kênh phân phối .79 5.1.2.4.Các tiêu kế hoạch chủ yếu (Phụ lục 03) 79 5.2 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranhvề dịch vụ bán lẻ BIDV địa bàn TP HCM 80 5.2.1.Nhóm giải pháp thân chi nhánh BIDV địa bàn TP HCM tổ chức thực .805 2.1.1.Đẩy mạnh hoạt động marketing truyền thông 80 5.2.1.2.Tăng cường lực phân phối bán hàng 82 5.2.1.3.Xây dựng chiến lược cạnh tranh hoạt động NHBL 84 5.2.1.4.Phát triển nhân lực bán lẻ 87 5.2.2.Nhóm giải pháp hỗ trợ 88 5.2.2.1.Từ Hội sở –Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam .88 5.2.2.2.Từ Ngân hàng Nhà nước –Chinhánh TP Hồ Chí Minh 91 5.2.2.3.Từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 93 KẾT LUẬN CHƯƠNG .95 KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤLỤC PHỤLỤC PHỤLỤC bán lẻ(phân đoạn khách hàng, phân khúc thịtrường, sản phẩm, kênh phân phối ).Việc nâng cao chất lượng giao dịch phục vụkhách hàng không gian giao dịch nhiều chi nhánh chưa thực sựđược trọục vụạnh Hội sởchính chưa có chếkiểm tra, đánh giá đo lường chất lượng phục vụkhách hàng chi nhánh Việc bốtrí khu vực giao dịch khách hàng cánhân điểm giao dịch BIDV chưa đồng nhất, chưa sựđồng bộvềhình ảnh nhận diện vềhoạt động bán lẻcủa BIDV.-Trình độcán bộlàm công tác bán lẻcòn nhiều bất cập Mức độhiểu biết vềsản phẩm dịch vụngân hàng cán bộbán hàng hạn chếdẫn đến việc cán bộchưa thật sựtựtin giới thiệu vềsản phẩm dịch vụcủa ngân hàng, hạn chếkhảnăng giới thiệu tới khách hàng Chính điều dẫn đến tâm lý chỉthích làm dịch vụhuy động vốn, tín dụng truyền thống, dám rủi rothửnghiệm sản phẩm mới, mơ hồtrừu tượng không thểlường rủi ro Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp nhân viên BIDV yếu:phong cách giao dịch theo chếbao cấp trước in sâu ởmột bộphận cán Đây làmột trởngại lớn việc xây dựng tác phong giao tiếp, khoa học, đại đội ngũ cán bộnhân viên BIDV nhằm tạo ấn tượng tốt khách hàng -Hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu BIDV chưa rõ nét, chưa có chiến lược quảng bá tổngthểcho thương hiệu BIDV Công tác marketing BIDV chưa thực bản, chuyên nghiệp, thiếu đồng Hoạt động marketing chưa xem công cụđểthu hút khách hàng, nâng cao hiệu quảkinh doanh mà chủyếu hình thức đểgiới thiệu vềngân hàng Nhiều dịch vụđặc trưng BIDV, đặc biệt dịch vụNHBL chưa quảng cáo, quảng bá cách rộng rãi đểkhách hàng biết sửdụng Cơ cấu tổchức cồng kềnh, chưa vận hành thống đồng Sau thực việc chuyển đổi mô hình hoạt động theo mô hình tổchức, BIDV có bộmáy tổchức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụvà mạng lưới chi nhánh cảnước Mô hình mặt giúp việc quản trịđiều hành chuyển từquản lý theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, nhiên mặt khác tạo nhiều bất cập Việc có nhiều ban bệ(24 ban, trung tâm tác nghiệp –back office, văn phòng) cộng với chức nhiệm vụcủa ban bệchồng chéo lên gây khó khăn cho việc quản lý phát triển sản phẩm ngân hàng nói chung, sản phẩm ngân hàng bán lẻnói riêng.-Công cụhỗtrợbán hàng hạn chế: nhiều sản phẩm, chương trình phải nhập thủcông, nên cán bộmất nhiều thời gian tác nghiệp Chưa có chương trình bóc tách sốliệu hoạt động Phòng giao dịch, sốliệu thu nhập chi phí riêng cho dòng sản phẩm bán lẻ, nhánh gặp nhiều khó khăn chỉđạo điều hành hoạt động NHBL Bên cạnh đó, chếthưởng cho hoạt động kinh doanh NHBL chưa cụthểđến cán bộ, chưa khuyến khích cán bộbán hàng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh NHBL.Thứ hai: Nguyên nhân khách quan-Trong năm qua, kinh tếViệt Nam đạt tốc độtăng trưởng nhiều diễn biến phức tạp, lợi cho hoạt động ngân hàng Bên cạnh đó, thóiquen chi trảbằng tiền mặt tồn đại đa sốngười dân dẫn đến tâm lý ngại dùng thẻhay sản phẩm dịch vụNHBL hỗtrợthanh toán khác.-Chính sách điều hành NHNN tạo nhiều khó khăn công tác phát triển kinh doanh hoạt động NHBLnhư: NHNN liên tục điều chỉnh lãi suất giảm, đưa yêu cầu nghiêm ngặt hoạt động mởrộng mạng lưới ngân hàng -Hệthống luật pháp chưa đồng bộvà thiếu thống nhất, nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tếvềngân hàng.-Sựcạnh tranh gay gắt thịtrường NHBL Hiện nay, ngân hàng nước (ANZ, HSBC ) hay NHTM nước (Agribank, Vietinbank, ACB, Techcombank ) xem phát triển hoạt động kinh doanh NHBL hoạt động cốt lõi 76trong chiến lược kinh doanh Điều sẽlà trởngại vô khó khăn cho ngân hàng sau mảng kinh doanh BIDV.KẾT LUẬN CHƯƠNG 4Chương luận văn sâu vào khảo sát thực tếnăng lực cạnh tranh vềdịch vụbán lẻcủa BIDV địa bàn TP HCM ngân hàng khác Từđó, tác giảrút kết quảđạt điều chưa làm được, phân tích nguyên nhân hạn chếđểđưa giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa BIDVtại địa bàn TP HCM chương 77CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHVỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM5.1.Định hướng chiến lược phát triển dịch vụNHBL BIDV địa bàn TP HồChí Minh giai đoạn 2016–20205.1.1.Mục tiêu chung-Duy trì ổn định nguồn vốn HĐVBL cách hiệu quả, bình quân tăng 27%/năm vềsốdư HĐVBL (cuối kỳ); đứng vịtrí Top vềthịphần sốdư HĐVBL địa bàn TP HCM.-Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng bán lẻ, bình quân tăng 46%/năm vềdư nợTDBL; đứng vịtrí Top vềthịphần dưnợTDBL địa bàn TP HCM, nợxấu < 3%/năm.-Tiếp tục mởrộng quy mô khách hàng tập trung vào cải thiện mức độsửdụng sản phẩm gắn kết khách hàng với BIDV; trì tăng trưởng vềsốlượng khách hàng bình quân 15% -20%/năm, sốlượng sảnphẩm NHBL/khách hàng cá nhân sửdụng bình quân BIDV tối thiểu ≥ 3.-Tiếp tục mởrộng độphủ, tập trung vào cải thiện hiệu suất hoạt động mạng lưới kênh bán hàng, xác định kênh trọng tâm:+ Đứng Top vềsốlượng PGD, sốdư HĐVBL dư nợTDBL/Phòng giao dịch bình quân địa bàn TP HCM.+ Đứng Top vềsốlượng ATM doanh sốgiao dịch/máy bình quân địa bàn TP HCM.+ Đứng Top 3-4 vềsốlượng khách hàng giao dịch, tăng trưởng vềsốlượng khách hàngsửdụng IBMB bình quân 65%/năm.+ Khẳng định sựlựa chọn hiệu quảcủa đối tác liên kết bán hàng địa bàn TP HCM 78-Nâng cao sựhiện diện hình ảnh sản phẩm NHBL BIDV kênh truyền thông địa bàn TP HCM, đứng Top vềmức độnhận biết khách hàng vềthương hiệu BIDV địa bàn TP HCM.5.1.2.Mục tiêu cụ thể5.1.2.1.Khách hàng mục tiêuƯu tiên tập trung vào phân đoạn khách hàng có (1) mức độhấp dẫn thịtrường; (2) vịthếvà lợi thếcạnh tranh BIDV Vềmục tiêu trước mắt (2015 –2016): ưu tiên tập trung vào phân đoạn khách hàng VIP, Người tiêu dùng đại Người tiêu dùng tích lũy Vềmục tiêu dài hạn (2016 –2020): đẩy mạnh tiếp cận thêm phân đoạn khách hàng: Nhà đầu tư kinh doanh Người tiêu dùng khởi nghiệp -Khách hàng VIP: Sốdư tiền gửi ngân hàng: > tỷđồng; Tuổi trung bình: 45-55 tuổi; Nghềnghiệp: Nhà quản lý cấp cao, Chủdoanh nghiệp kinh doanh tựdo; thuộc tầng lớp giàu có siêu giàu.Người tiêu dùng đại: Tuổi trung bình: 25-45 tuổi; Nghềnghiệp: cán bộcông sở(văn phòng); thuộc tầng lớp trung lưu trởlên.-Người tiêu dùng tích lũy: Có sốdư tiền gửi ngân hàng: < tỷđồng, đặc biệt < 500 triệu đồng; Tuổi trung bình: 35-55 tuổi; Nghềnghiệp: Nội trợ, lao động tựdo; thuộc tầng lớp trung bình trởlên.-Nhà đầu tư kinh doanh: Tuổi trung bình: 35 –45 tuổi; Nghềnghiệp: Chủdoanh nghiệp hộkinh doanh gia đình cá thể; thuộc tầng lớp trung lưu trởlên.-Người tiêu dùng khởi nghiệp: Tuổi trung bình: 18-25 tuổi; Thu nhập thấp: > triệu đồng/tháng; Nghềnghiệp: sinh viên tốt nghiệp làm; nhân viên khởi sự(công sởhay văn phòng).5.1.2.2.Sản phẩm Cung cấp cho khách hàng danh mục sản phẩm, dịch vụchuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thông lệ, chất lượng cao, dựa công nghệhiện đại phù hợp với đối tượng khách hàng: 79-Đối với sản phẩm, dịch vụtruyền thống: nâng cao chất lượng tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hoá thủtục giao dịch thân thiện với khách hàng.-Đối với sản phẩm, dịch vụngân hàng đại: phát triển nhanh sởsửdụng đòn bẩy công nghệhiện đại.-Phát triển đa dạng, đầy đủtất cảcác sản phẩm có lựa chọn tập trung phát triển sốsản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộsản xuất –kinh doanh 5.1.2.3.Kênh phân phốiPhát triển hợp lý các kênh phân phối theo hướng thân thiện, tin cậy, dễtiếp cận đại khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện sản phẩm, dịch vụvà tiện ích NHBL tới khách hàng.-Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch): xây dựng thành trung tâm tài đại Tăng đủsốlượng nâng cao chất lượng hoạt động kênh phân phối truyền thống: bình quân mởmới 10 PGD/năm (tổng sốPGD cần mởmới đến năm 2020: 60 điểm); mởmới bình quân 04 chi nhánh/năm.Kênh phân phối đại (Internet banking, Mobile banking, ATM, Contact Center ): tiếp tục phát triển sởnền công nghệhiện đại, phù hợp theo hướng trởthành kênh phân phối sốsản phẩm bán lẻ(thấu chi, tiêu dùng tín chấp, toán ) Bình quân lắp đặt thêm 29 máy ATM/năm; sốlượng khách hàng sửdụng IBMB chiếm 32% tổng sốkhách hàng cá nhân BIDV địa bàn TP HCM.-Mởrộng hợptác với đối tác đại lý, đối tác liên kết bán hàng (hãng xe, sàn bất động sản, trung tâm thương mại ) đểphát triển kênh cung cấp sản phẩm dịch vụtới khách hàng cách hiệu quả.5.1.2.4.Các tiêu kế hoạch chủ yếu (Phụ lục 03)-Tăng trưởng huy động vốn dân cư bình quân 27%/năm giai đoạn 2016-2020 Số 80dư tiền gửi dân cư đạt khoảng 168,013 tỷđồng vào cuối năm 2020.-Tăng trưởng Dư nợtín dụng bán lẻcuối kỳbình quân 46%/năm giai đoạn 2016-2020 Dư nợtín dụng bán lẻđạt khoảng 76,945 tỷđồng vào cuối năm 2020.-Tăng trưởng Thu nhập ròng bán lẻbình quân 30%/năm giai đoạn 2016-2020 Thu nhập ròng bán lẻđạt 3,050 tỷđồng vào cuối năm 2020 -Tăng trưởng sốlượng khách hàng bình quân 19%/năm giai đoạn 2016-2020 Sốlượng khách hàng đạt 2,369,241 khách hàng vào cuối năm 2020.-Tăng trưởng sốlượng khách hàng sửdụng IBMB bình quân 65%/năm giai đoạn 2016-2020 Sốlượng khách hàng sửdụng IBMB đạt 1.021.066 khách hàng vào cuối năm 2020.5.2 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa BIDV địa bàn TP HCM5.2.1.Nhóm giải pháp thân chi nhánh BIDV địa bàn TP HCM tổ chức thực hiện5.2.1.1.Đẩy mạnh hoạt động marketing truyền thôngMục tiêu xây dựng hình ảnh “thương hiệu/sản phẩm” BIDV trởthành thương hiệu ngân hàng “Thân thiện – Hiện đại” thông qua việc sửdụng công cụmarketing đại đểtriển khai chương trình truyền thông hiệu quảtrọng tâm nhắm đến nhóm khách hàng mục tiêu (Người tiêu dùng đại, KH Vip, ) Do vậy, BIDV chi nhánh địa bàn nên dành riêng khoản ngân sách chiếm bình quân khoảng 1% -2% thu nhập ròng bán lẻhàng năm cho triển khai chiến dịch “đặc thù” cho phân đoạn khách hàng gói sản phẩm mục tiêu địa bàn TP HCM Cụthể:Thứ nhất: Xây dựng thương hiệu-Thu hút khách hàng:Tăng cường thực quảng bá thông qua sựkiện gameshow, thực tư vấn miễn phí qua kênh mạng xã hội hướng tới KH người tiêu dùng đại 81-Giữchân khách hàng cũ:Tăng cường sốlượng gọi thăm hỏi khám phá nhu cầu tới KH thay chỉxửlý sựvụ Gia tăng tương tác tìm hiểu khách hàng với nhóm khách hàng tài khoản toán khách hàng có tài khoản toán giao dịch với BIDV 06 tháng.-Trải nghiệm gắn kết khách hàng:với mục tiêu xây dựng hình ảnh ngân hàng bán lẻthân thiện đại, tạo kênh quảng bá sản phẩm dịch vụvới chi phí thấp hiệu quả, hỗtrợcho công tác bán hàng, thành lập điểm trải nghiệm khách hàng trung tâm thương mại lớn, đưa thương hiệu BIDV đến tới nhóm khách hàng đại chúng (đặc biệt với nhóm KH thuộc phân khúc Người tiêu dùng đại), như: tạo hình thức tương tác cho KH thông qua tiện ích vềcông nghệ: Điểm truy cập Wifi miễn phí, hình Touch nhằm tìm hiểu vềcác sản phẩm BIDV thông ứng dụng dạng mô hình trò chơi, kiốt điện tửtại khu trung tâm thương mại, nơi tập trung nhiều hình thức sinh hoạt cộng đồng Thứ hai: Lập kế hoạch marketing sản phẩm với kênh truyền thông phổ biếnNgoài chương trình làm, BIDV cần mởrộng kênh quảng bá đại chúng như: Xe bus công cộng, trung tâm thương mại, tòa nhà văn phòng, chung cư cao cấp thông qua quầy lưu động bán hàng giới thiệu sản phẩm dịch vụNH bán lẻvà kênh trải nghiệm dịch vụ.Thứ ba: Xây dựng chương trình marketing-Phát triển mạnh hệthống điểm đối tác ưu đãi dành riêng cho khách hàng BIDV: hướng tới đặc điểm nhóm phân đoạn khách hàng mục tiêu Tiếp tục trì đợt khuyến mại lớn theo đợt đểtạo thói quen cho KH thịtrường thông qua việc phối hợp với đối tác tăng cường mởrộng chương trình khuyến đặc thù hướng tới khách hàng.-Phát triển chương trình xây dựng mối quan hệgắn bó với BIDV: sách chăm sóc khách hàng kết hợp với Cơ chế“tích lũy điểm thưởng” cho khách hàng trung thành với BIDV 825.2.1.2.Tăng cường lực phân phối bán hàngThứ nhất: Quy hoạch lại điểm mạng lưới giao dịch BIDV địa bàn TP HCMBốtrí hợp lý lại vịtrí điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, ATM BIDV địa bàn HCM, đảm bảo tối ưu hóa hiệu quảvềmặt tổng thểcho phát triển mạng lưới giao dịch BIDV địa bàn, đó:Xem xét bổsung sốlượng phòng giao dịch cho: Quận 12, Quận Phú Nhuận, Quận Tân Bình, Quận Tân Phú, Quận 7, Huyện Hóc Môn, Huyện Cần Giờvà bổsung sốlượng ATM cho: Quận 7, Quận 8, Quận 12, Quận Gò Vấp, Quận Tân Phú, Quận Tân Bình, Huyện Hóc Môn, Huyện Nhà Bè.Tại khu vực trung tâm (Quận 1, 3, 5, 7, Tân Bình): giảm dần phòng giao dịch có diện tích < 50m2và nâng sốlượng PGD có diện tích lớn > 100m2(tối thiểu ≥ 50% tổng sốsốlượng phòng giao dịch BIDV khu vực trung tâm) nâng tỷtrọng sốlượng Auto Bank (3 máy ATM/điểm) (tối thiểu 30% tổng sốđiểm ATM khu vực trung tâm) địa bàn TP HCM đểtăng diện tích không gian giao dịch cho trải nghiệm khách hàng vềchất lượng dịch vụcủa BIDV.Đảm bảo tối thiểu ≥70% trạm bốt ATM địa bàn TP HCM nâng cấp, sửa chữa đáp ứng yêu cầu chất lượng vềhệthống nhận diện hình ảnh thương hiệu BIDV địa bàn HCM.Thứ hai: Chuyển đổi mô hình tổ chức bán hàng dịch vụ khách hàng theo mô hình NHBL “chuẩn”Đảm bảo 100% phòng giao dịch chi nhánh địa bàn TP HCM ápdụng theo mô hình tổchức NHBL chuẩn BIDV; bao gồm diện mạo, không gian giao dịch khách hàng, phần mềm công nghệhỗtrợ, đơn giản hóa thống quy trình quản lý bán hàng dịch vụkhách hàng Thứ ba: Phát triển kênh bán hàng đại kênh quan hệ đối tác bán hàngVới mục tiêu đạt hiệu quảcao điều kiện ràng buộc vềchi phí đầu 83vào quy mô hoạt động, xu hướng tái cấu trúc lại hệthống mạng lưới kênh chi nhánh đểnâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hầu hết ngân hàng Việt Nam thời gian qua đẩy mạnh triển khai kênh ngân hàng đại Sựtiến bộvà ứng dụng công nghệđã dẫn đến việc hình thành kênh phân phối đại với lợi thếvềchi phí, cấu lại kênh truyền thống nhằm mục tiêu chuyển dịch kênh phân phối Do vậy, Chi nhánh BIDV địa bàn nên xem xét việc xây dựng sách cạnh tranh nhằm gia tăng KH sửdụng kênh theo hướng:-Nâng cao chất lượng kênh phân phối: Tập trung nguồn lực đểphát triển, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tính kênh.-Kios: Phát triển hệthống kios hệthống dịch vụkèm theo tập trung vào hệthống toán hóa đơn, đặt chỗ/đặt vé khác khu trung tâm thương mại cung cấp dịch vụgiải trí Tài trợtiếp thịthúc đẩy quan hệvới đối tác liên kết bán hàng (hãng xe, sàn bất động sản, khách hàng doanh nghiệp, trung tâm thương mại ).-Phát triển hệthống toán dạng ví/thẻthông minh toán nhanh rạp chiếu phim, hệthống metro, chuỗi cửahàng thức ăn nhanh -Cách thức bán hàng: Luôn ưu tiên việc bán IBMB kèm với tất cảcác sản phẩm dịch vụ, yêu cầu bắt buộc dịch vụcó liên quan đến tài khoản toán.-Chính sách vềgiá:Xây dựng sách giá khác trường hợp KH sửdụng SPDV đơn lẻvới trường hợp KH đăng ký dùng thêm IBMB.Đảm bảo sách vềgiá tốt thịtrường bao gồm giá sửdụng IBMB giá sản phẩm thực IBMB (thấp kênh quầy).-Chính sách marketing: Dành ngân sách marketing đủmạnh đểchuyển dịch KH sang sửdụng kênh giao dịch đại mới, hướng chương trình khuyến mại ưu tiên sang sốlượng/ doanh sốgiao dịch, bao gồm ưu đãi trực tiếp có liên quan đến IBMB gắn với ưu đãi 84SPDV khác có tính hấp dẫn sửdụng IBMB đối tượng KH mục tiêu ví dụ: lãi suất tiền vay Xây dựng chiến dịch truyền thông hiệu quảvềlợi ích KH sửdụng IBMB, nhóm khách hàng Kios banking hệthống ví/thẻthanh toán thông minh toán nhanh 5.2.1.3.Xây dựng chiến lượccạnh tranh hoạt động NHBLĐểBIDV nâng cao vịthếhoạt động địa bàn, BIDV nên xây dựng chiến lược cạnh tranh theo hướng tăng cường sốlượng khách hàng sửdụng SPDV khách hàng tại, giảm tỷlệlãng phí gia tăng khảnăng giữchânkhách hàng, vừa tạo dựng lợi thếcạnh tranh bền vững địa bàn đểchi phối thịphần thịtrường cốđịnh (phân khúc khách hàng mục tiêu) đón đầu xu hướng nhằm chuẩn bịcác công cụhiệu quảđểgia tăng sức cạnh tranh tương lai Thứnhất: Tăng cường sốlượng khách hàng sửdụng SPDV khách hàng tại-Lên kếhoạch, cách thức tiếp cận nhóm khách hàng tổchức có quan hệvới BIDV dừng hoạt động đổlương qua BIDV chưa sửdụng đổlương BIDV, thuthập thông tin đểđưa sách phù hợp.-Rà soát KHCN chưa sửdụng SPDV từđó xây dựng lộtrình bán chéo nhằm gia tăng tỷlệSPDV/KH:Xây dựng lộtrình khai tháccáckhách hàng cá nhân ngừng hoạt động cách phân giao cụthểđến cán bộbán hàng, lên kếhoạch triển khai chi tiết Xây dựng chương trình động lực gắn liền với việckích hoạt lại tài khoản ngừng hoạt động với chương trình làm giàu thông tin khách hàng.-Cập nhật định kỳ(hàng tháng/hàng quý) thông tin vềthực trạng sửdụng SPDV KH (ví dụ: tỷlệKH lãng phí, tỷlệđăng ký SPDV/KH, Tỷlệsửdụng SPDV/KH, ) đểcó định hướng công tác điều hành kinh doanh 85Thứ hai: Lựa chọn sản phẩm chủ lực xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm chủ lực địa bàn TP HCMĐểđảm bảo chiến lược đưa bám sát nhóm KH mục tiêu, BIDV cần thiết phải xác định sản phẩm chủlực phù hợp với KH mục tiêu xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm chủlực Song song với việc xác định rõ sản phẩm ưu tiên cho phân đoạn khách hàng mục tiêu, BIDV nên đẩy mạnh phát triển lực đóng gói sản phẩm đểkhai thác tối đa nhu cầu khách hàng, gia tăng kết quảsửdụng SPDV bán lẻ/khách hàng Đóng gói sản phẩm hiểu cách đơn giản NH cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụtrong gói chung Đểgia tăng tính cạnh tranh, đồng thời thu hút khách hàng sửdụng thêm sản phẩm dịch vụbán lẻcủa BIDV gia tăng khách hàng mới, Chi nhánh BIDV địa bàn TP HCM cần nghiên cứu thiết kếkết hợp sản phẩm dịch vụphù hợp thành Gói hay Bó sản phẩm dịch vụđặc thù cho phân đoạn khách hàng mục tiêu:-Đối với phân đoạn Khách hàng VIP:Nhu cầu khách hàng thông thường kiểm soát tài sản chặt chẽ; gia tăng giá trịtài sản tận hưởng sống tiện nghi; sửdụng ngân hàng cầu nối đến nguồn tài thông tin tư vấn cá nhân –quản lý tài sản cá nhân, hỗtrợđầu tư/phục vụlàm ăn, chi tiêu tiêu dùng thuận tiện Do vậy, gói sản phẩm phù hợp: tiền gửi tiết kiệm có kỳhạn kèm theo gói dịch vụtài khoản giao dịch khách hàng VIP như: dịch vụthanh toán (thẻthanh toán, chuyển tiền nội địa quốc tế, thẻtín dụng ) dịch vụgiá trịgia tăng (quản lý tài sản cá nhân, bảo lãnh, bảo hiểm tài sản, kiều hối).-Đối với phân đoạn Người tiêu dùng đại:Khách hàng thuộc phân đoạn có độtuổi từ25-45 tuổi, nhu cầu khách hàng thông thường mong muốn cải thiện chất lượng tiện nghi phong cách sống đại: (1) Vay ngân hàng đểcải thiện chất lượng sống đại ởthành thị(mua nhà, sửa chữa nhà, xe ô tô, mua sắm tiêu dùng cá nhân ); (2) Tiết kiệm đểdựphòng cho chi tiêu đột xuất kếhoạch chi tiêu gia đình tương lai chờthời đầu tư cho cá nhân gia đình tương lai; 86(3) Thanh toán lương qua ngân hàng; (4) Việc dùng tiền tiện lợi (mua sắm, toán hóa đơn ) Do vậy, gói sản phẩm phù hợp: Cho vay mua ô tô, mua sửa chữa nhà, tín chấp tiêu dùng kèm theo gói dịch vụtài khoản giao dịch khách hàng, bao gồm: dịch vụtiền gửi tiết kiệm online; dịch vụthanh toán: thẻthanh toán, toán hóa đơn, mua sắm, chuyển tiền nước, toán lương qua ngân hàng dịch vụgiá trịgia tăng: bảo hiểm cho gia đình sức khỏe, quản lý tài gia đình, dịch vụliên kết cung cấp ưu đãi mua sắm cho khách hàng, thấu chi.-Đối với phân đoạn Người tiêu dùng tích lũy:đặc tính khách hàng thuộc phân đoạn khách hàng thường có tâm lý tích lũy cho tương lai: tiền gia đình giữan toàn sinhlãi tốt, tập trung vào khoản tiền gửi đặn có kỳhạn dài với mục đích chăm lo cho gia đình tương lai Do vậy, gói sản phẩm phù hợp: tiền gửi tiết kiệm tích lũy hay tích góp kèm theo gói dịch vụ, bao gồm: Thẻthanh toán ATM bảo hiểm đểlàm bật lợi ích sản phẩm.-Đối với phân đoạn Nhà đầu tư kinh doanh:nhu cầu khách hàng mong muốn tìm kiếm hỗtrợtài cho phát triển kinh doanh cá nhân: (1) Tiếp cận nguồn vốn hỗtrợcho phát triển kinh doanh cá nhân; (2) Tư vấn đầu tư/sản phẩm giúp họtối ưu hóa dòng tiền có tay đểtiếp tục mởrộng dòng tiền; (3) Sẵn sàng sửdụng kênh giao dịch đại giúp sống họdễdàng Do vậy, gói sản phẩm phù hợp: Cho vay đầu tư kinh doanh (vốn hay tài sản lưu động vốn hay tài sản cốđịnh) kèm theo gói dịch vụtài khoản kinh doanh, bao gồm: Dịch vụtiền gửi tiết kiệm có kỳhạn linh hoạt; Dịch vụthanh toán: thẻthanh toán, chuyển tiền quốc tếvà nội địa, thẻtín dụng; Dịch vụgiá trịgia tăng: quản lý tài chính, tư vấn đầu tư kinh doanh quản lý danh mục đầu tư, bảo hiểm rủi ro kinh doanh đầu tư, bảo lãnh, kiều hối, thấu chi Đối với phân đoạn Người tiêu dùng khởi nghiệp:nhu cầu khách hàng mong muốn cải thiện khảnăng độc lập tài chính, sựtiện lợi: (1) Dễdàng tiếp cận khoản vay nhỏđểcải thiện phong cách sống (trang thiết bịcông nghệ: máy tính, điện thoại di động xe máy ) (2) Giao dịch tiện lợi, phù hợp với trào lưu đại Do vậy, gói sản phẩm phù hợp: Các dịch vụngân hàng giản đơn liên kết với tài khoản giao dịch IBMB: chuyển tiền nước, toán, mua sắm, tiết kiệm tích góp hay tích lũy online kèm theo gói dịch vụ, bao gồm: Thẻthanh toán, liên kết đồng thương hiệu; cho vay tiêu dùng tín chấp nhỏ(mua xe, trang thiết bịcông nghệ ).5.2.1.4.Phát triển nhân lực bán lẻ-Ưu tiên bổsung lực lượng cán bộquản lý khách hàng cá nhân (nhân sựbán hàng) dựa quy mô tăng trưởng vềdoanh sốNHBL chi nhánh địa bàn, giảm dần lực lượng nhân sựtác nghiệp (back –office) Tính toán nhân sựvà bốtrí phù hợp đảm bảo tăng nhân sựsong song với việc nâng cao hiệu quảhoạt động suất lao động Cơ cấu bốtrí gia tăng nhân sựlực lượng bán hàng nên xem xét theo hướng: Tại trụsởchi nhánh: hướng tới mục tiêu tỷlệcán bộquản lý khách hàng cá nhân/giao dịch viên đạt tối thiểu 1.5Tại hệthống phòng giao dịch: hướng tới mục tiêu tỷlệcán bộquản lý khách hàng cá nhân/giao dịch viên đạt tối thiểu 1-Ngày nay, hầu hết NHTM cung cấp dịch vụtương tựnhau Vì vậy, sựkhác biệt ởđây chủyếu dựa chất lượng phục vụcủa ngân hàng đội ngũ giao dịch viên, cán bộquan hệkhách hàng đóng vai trò cực kỳquan trọng Vì đội ngũ cán bộtại vịtrí công tác người tạo cho khách hàng ấn tượng vềngân hàng hiểu biết vềsản phẩm dịch vụmà ngân hàng cung cấp Khách hàng chọn mua sản phẩm dịch vụcủa ngân hàng phần nhiều hài lòng với chất lượng phục vụcủa ngân hàng Vì vậy, song song với khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ, chi nhánh BIDV địa bàn nên trọng chủđộng xây dựng tổchức chương trình đào tạo theo hướng nâng cao kỹnăng mềm công tác quản lý khách hàng: kỹnăng chăm sóc khách hàng; kỹnăng nâng cao sựhài lòng khách hàng 885.2.2.Nhóm giải pháp hỗ trợ5.2.2.1.TừHội sởchính –Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt NamBIDVcác CN địa bàn TP HCM bộphận nằm hệthống BIDV Do đó, hoạt động CN chịu sựtác động trực tiếp từđường lối hoạt động hội sở Bởi thế, BIDV cần có tác động nhằm hỗtrợCN việc thực giải pháp nâng cao lực cạnh tranh BIDV thịtrường ngân hàng bán lẻtại địa bàn HồChí Minh Cụthể:Thứnhất:Nghiên cứu thành lập 01 Ban phát triển NHBL phía Nam xem xét nâng cấp thành 01 trung tâm hỗtrợvà phát triển kinh doanh tập trung BIDV phía Nam địa bàn TP HCM tương lai.-Mô hình: quản lý tập trung vùng hội sởchính với cơchếhỗtrợhoạt động riêng.-Chức năng:Quản lý hỗtrợchi nhánh xửlý phần hoạt động tác nghiệp, hỗtrợphát triển kinh doanh NHBL mang tính “tập trung vùng” hội sởchính chi nhánh địa bàn TP HCM.Tập trung khai tháccác kênh bán hàng mới, tiên phong khai thác mảng thịtrường hay sản phẩm mới, đối tác liên kết bán hàng quan trọng mang tính chiến lược vùng.-Mục tiêu:Nâng cao lực tiếp thị, phân phối bán hàng BIDV địa bàn TP HCM.Cảithiện hiệu quảcông tác hỗtrợkinh doanh hội sởchính (hiện hội sởchính BIDV đặt TP Hà Nội) chi nhánh địa bàn TP HCM; đảm bảo cho chi nhánh tập trung nguồn lực cho công tác bán hàng địa bàn; chế, sách hỗtrợkinh doanh hội sởchính chi nhánh địa bàn 89diễn kịp thời, đồng bộ, tối ưu hóa hiệu quảchung địa bàn phù hợp, sát với thay đổi đặc thù thịtrường diễn biến tình hình cạnh tranh địa bàn TP HCM.-Nhiệm vụchính:Hỗtrợphát triển mạng lưới (PGD, ATM ).Xúc tiến quan hệvới cá đối tác liên kết chiến lược bán hàng, mởrộng khai thác kênh bán hàng mới, khu vực thịtrường địa bàn.Hỗtrợnghiên cứu, thí điểm triển khai mô hình tổchức kinh doanh/bán hàng mới, sản phẩm địa bàn.Cập nhật thông tin thịtrường, thực nghiên cứu phân tích thịtrường.Phối hợp với chi nhánh địa bàn triển khai chương trình tiếp thị, chiến dịch bán hàng đặc thù riêng chocác gói sản phẩm NHBL chủlực BIDV ởquy mô toàn địa bàn chương trình truyền thông quảng bá thương hiệu hình ảnh sản phẩm NHBL BIDV kênh truyền thông “đại chúng” địa bàn TP HồChí Minh.Thứ hai: Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh, chuyên nghiệp văn hóa kinh doanh sắc riêng đồng thống toàn hệ thống.-Đểtăng cường lợi thếcạnh tranh, đặc biệt thịtrường NHBL, BIDV cần xây dựng giá trịkhác biệt thểhiện sựkhác biệt công chúng hệthống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh, thống đặc trưng Tất cảcác nhân viên ngân hàng phải hiểu giá trịkhác biệt mà cung ứng cho khách hàng, thểhiện sựkhác biệt cách rõ nét lời nói hành động Sựkhác biệt nên thểhiện qua việc thiết kếlogo, slogan, thiết kếđồhọa, chương trình quảng cáo -Sản phẩm ngân hàng dễbịsao chép, văn hóa kinh doanh, thểhiện qua cách thức giao dịch vàứng xửcủa nhân viên ngân hàng với khách hàng lại yếu tốđược khách hàng đềcao mang lại lợi thếcạnh tranh lâu dài Các khách hàng tinh ý sẽnhận thấy văn hóa kinh doanh ngân hàng từbầu không khí chi nhánh, từ 90cách thức tiếp cận, tưvấn chăm sóc khách hàng Văn hóa kinh doanh sẽlà lợi thếcạnh tranh then chốt đểgiữa khách hàng lâu dài.Thứ ba: Đẩy mạnh đầu tư đổi công nghệ, nâng cao hiệu ứng dụng công nghệ hướng tới cung cấp dịch vụ NHBL đại cho khách hàng.-Đảm bảo hệthống công nghệhoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lượng dịch vụNHBL cung cấp cho khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển sản phẩm mới.-Đầu tư có trọng tâm vào công nghệmới đại đểphát triển sản phẩm/dịch vụmới, kênh phân phối (ATM, POS, IBMB ) công nghệngân hàng đại theo hướng chuẩn hóa sản phẩm/dịch vụtheo thông lệquốc tế, tựđộng hóa quy trình nhằm nâng cao hiệu quảhoạt động Thực tếđã chứng minh, ứng dụng thành công công nghệtiên tiến sẽgiúp ngân hàng nâng cao chất lượng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển dịch vụngân hàng đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khảnăng cạnh tranh môi trường hội nhập.Thứ tư: BIDV cần đẩy mạnh nghiên cứuvà phát triển sản phẩm, dịch vụ NHBL.Dịch vụ, sản phẩm xác định thếmạnh mũi nhọn ngân hàng thương mại đểphát triển hoạt động NHBL Vì vậy, BIDV cần xây dựng danh mục sản phẩm, dịch vụđa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng công nghệcao có đặc điểm hấp dẫn so với sản phẩm thịtrường nhằm tạo sựkhác biệt cạnh tranh: -Hội sởchính cần thường xuyên rà soát danh mục sản phẩm dịch vụNHBL tại, đánh giá, so sánh sản phẩm củaBIDV với đối thủcạnh tranh, đồng thời thu nhập ý kiến khách hàng vềcác sản phẩm đểxác định hiệu quảcủa sản phẩm triển khai, sản phẩm chưa đạt tính hiệu quả, nghiên cứu bổsung tính năng, tiện ích đểđáp ứng nhu cầu khách hàng, -Nghiên cứu xây dựng sản phẩm đặc thù BIDV phù hợp với phân khúc thịtrường; sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng sựphát 91triển thịtrường thời kỳ.Thứ năm:Hỗ trợ tài để CN địa bàn TP HCM gia tăng nguồn kinh phí cho phương án đẩy mạnh hoạt động truyền thông tiếp thị, phát triển kênh phân phối bán hàng hoạt động khác với mục tiêu đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ địa bàn.Thứ sáu: Nâng cao lực quản lý rủi ro.Hội sởchính cần quản lý tốt rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua giải pháp tổng thể: chuẩn hóa quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý kiểm soát việc tuân thủcác quy trình nghiệp vụ.Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ; đại hóa hệthống công nghệthông tin, nâng cao tính bảo mật an toàn dữliệu.Thứ bảy: Hỗ trợ Chi nhánh địa bàn TP HCM công tác đào tạo.Hiện nay, BIDV có trường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụcho cán bộnên đểgiải trình độbất cập, chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm vụmới kinh tếthịtrường cần phải:Tăng cường mởthêm lớp học tập, bồi dưỡng nghiệp vụtrong ngành ngành với đội ngũ giảng viên có trình độgiỏi kinh nghiệm giảng dạy Đặc biệt tổchức/hoặc đầu mối liên hệvới đơn vịđào tạo triển khai lớp đào tạo kỹnăng mềm cho cán bộquan hệkhách hàng cá nhân, giao dịch viên với nội dung thống chung toàn hệthống.-Thường xuyên tổchức kiểm tra tay nghề, bao gồm kiến thức nghiệp vụchuyên môn khảnăng giải tình ứng xử, đặc biệt tình xung đột với khách hàng.5.2.2.2.TừNgân hàng Nhà nước –Chi nhánh TP HồChí MinhNHNN quan đại diện cho Nhà nước lĩnh vực NH, trực tiếp chỉđạo hoạt động NH, NHNN đóng vai trò quan trọng việc phát triển 92hoạt động NH.Thứ nhất: tăng cường công tác tra giám sát hoạt động Chi nhánh NHTM địa bàn nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng.Hệthống giám sát lành mạnh tích cực nhân tốtạo môi trường thuận lợi cho dịch vụngân hàng phát triển, nâng cao chất lượng hoạt động ngân hàng phát xửlý kịp thời vi phạm, cạnhtranh không lành mạnh chi nhánh ngân hàng địa bàn Các hoạt động giám sát đẩy mạnh sẽphát sớm nguyên nhân gây biến động bất lợi từđó có biện pháp ngăn chặn, hạn chếnhững rủi ro đáng tiếc thếgóp phần bảo vệcho nhà đầu tư người tiêu dùng –điều kiện cho dịch vụngân hàng có thểphát triển.Thứ hai: NHNN cần trở thành đầu mối thúc đẩy việc hợp tác ngân hàng, hay ngân hàng với Sở, Ban, Ngành để tạo điều kiện, hội phát triển dịch vụ ngân hàng.-NHNN cần trởthành đầu mối thúc đẩy việc hợp tác ngân hàng, chẳng hạn lĩnh vực toán liên ngân hàng, nhằm nâng cao sốlượng người dân sửdụng dịch vụngân hàng điện tửhiện đại việc toán, chuyểntiền; góp phần phát triển sản phẩm dịch vụcủa hệthống ngân hàng; việc thống ngân hàng nhằm đưa mức lãi suất chung tình hình kinh tếcó biến động, tránh việc chạy đua lãi suất liệt đểtranh giành khách hàng ngân hàng thời gian vừa qua, làm ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh ngân hàng.-NHNN cần tích cực việc cầu nối ngân hàng Sở, Ban, Ngành địa bàn Thành phố, đặc biệt chương trình hỗtrợtín dụng tới cá nhân, hộkinh doanh cá thểhoạt động lĩnh vực Chính phủkhuyến khích, ưu tiên địa bàn.Thứ ba: NHNN -CN TPHCM nên thường xuyên tổ chức hộithảonhằmtrao đổi ý kiến NHNN NHTM,đặc biệt lắng nghe khó khăn, vướng mắc hoạt động ngân hàng liên quan đến quy định 93cũng chế, sách NHNN ban hành Đồng thời trước dự kiến ban hành quy định, chủ trương mới, NHNN nên lấy ý kiến tham gia củacác NHTM để quy định, chủ trương mang lại hiệu cao áp dụng vào thực tiễn.5.2.2.3.TừNgân hàng Nhà nước Việt NamViệc phát triển dịch vụngân hàng bán lẻkhông chỉcần nỗlực NHTM đủmà cần có sựhỗtrợtừNHNN qua việc tạo môi trường pháp lý điều kiện thực hiện, cụthể:Thứ nhất: ổn định thị trường định hướng sách.NHNN với vai trò quan chủquản trực tiếp thay đổi sách, chếsẽgây ảnh hưởng lớn đến hoạt động NHTM NHNN cần có mộtcơ chếthông thoáng đểthúc đẩy sựphát triển dịch vụngân hàng Ban hành quy định chung vềchuẩn công nghệngân hàng nhằm định hướng cho ngân hàng phát triển công nghệ, từđó tạo dễdàng việc phối hợp, liên kết ngân hàng.Thứ hai:tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động ngân hàng.-NHNN cần bổsung, hoàn thiện sách chếthúc đẩy phát triển dịch vụngân hàng, cụthể: -NHNN cần hoàn thiện văn pháp quy vềdịch vụthẻ, với nguyên tắc, chuẩn mựcthống dịch vụphát hành toán thẻ, đặc biệt ban hành quy định điều chỉnh hành vi liên quan đến tranh chấp, rủi ro, đểlàm sởxửlý xảy -Xây dựng hệthống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động ngân hàng điện tử, thương mại phát triển; thành lập hệthống cổng thông tin tài đại, đảm bảo cho hệthống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả.Thứ ba: không can thiệp sâu vào hoạt động NHTM.Sựcan thiệp sâu NHNN vào hoạt động kinh doanh NHTM làm cho NHTM thếchủđộng kinh doanh từđó hạn chếkhảnăng sáng tạo sản phẩm dịch vụmang tính đặc thù riêng ngân hàng Trong điều kiện hội nhập, đểcác NHTM nói chung BIDV nói riêng phát triển dịch vụNHBL đòi hỏi NHNN chỉđóng vai trò giám sát hoạt động NHTM, không nên can thiệp sâu vào hoạt động NHTM.-Vềđiều hành lãi suất: NHNN tiến dần đến tựdo hóa lãi suất hoàn toàn đểcác NHTM BIDV tựchủhơn việc xác định lãi suất kinh doanh, không thực áp dụng lãi suất trần hoạt động huy động vốn tín dụng nay.-Vềmởrộng mạng lưới hoạt động: NHNN nên đểcác NHTM chủđộng việc mởmạng lưới hoạt động, đặc biệt địa bàn TP Hà Nội TP HồChí Minh chứkhông thực sách tạm dừng, quy định vềsốlượng mạng lưới hoạt động NHTM thời gian vừa qua, miễn việc mởrộng mạng lưới hoạt động đảm bảo NHTM tăng trưởng vềquy mô, hiệu quảtheo tiêu chí hoạt động riêng NHTM.Thứ tư: NHNN cầncó định hướng phát triển công nghệ thông tin cho ngành ngân hàng, sở ngân hàng xây dựng hệ thống công nghệ thông tin, phát triển dịch vụ tiện ích.-NHNN có sách khuyến khích, hỗtrợcác NHTM tựđầu tư, hợp tác liên kết vay vốn đầu tư sởhạtầng, đại hóa công nghệngân hàng Tích hợp hệthống công nghệthông tin NHTM, nhằm tăng cường khảnăng liên kết NHTM nước.-NHNN cần thực sớm đại hóa công nghệngân hàng, tập trung đầu tư vào công tác toán không dùng tiền mặt, nâng cao chất lượng phương tiện công cụthanh toán đểmọi khoản vốn chu chuyển kinh tếnhanh chóng hơn, đồng thời hạn chếtối đa lượng tiền mặt lưu thông 95KẾT LUẬN CHƯƠNG 5Trên sởcác lýluận ởchương 2, thực trạng BIDV ởchương 3, khảo sát thực tếởchương 4, mục tiêu, định hướng BIDV, tác giảđã đưa sốgiải pháp nhằm tăng cường lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa BIDV địa bàn TP HCM so với ngân hàng khác môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt Các nhóm giải pháp tập trung vào việc nâng cao chỉtiêu đểđánh giá lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa ngân hàng nâng cao lực kênh phân phối, đẩy mạnh hoạt động marketing truyền thông, phát triển SPDV NHBL Đồng thời tác giảcũng nêu lên sốkiến nghịvới NHNN, NHNN –CN TP HCM nhằm hỗtrợBIDV việc nâng cao lực cạnh tranhvềdịch vụbán lẻcủa mìnhtrên địa bàn TP HCM 96KẾT LUẬNTrên sởnhận thức đắn vềvai trò sựcần thiết phát triển hoạt động NHBL, từmột NHTM với thếmạnh vềhoạt động ngân hàng “bán buôn” (khách hàng doanh nghiệp), BIDV có bước chuyển mạnh mẽtrong hoạt động với mục tiêu trởthành NHTM đại có hoạt động bán lẻhàng đầu Việt Nam, đưa hoạt động NHBL lớn mạnh trởthành hoạt động cốt lõi BIDV Với lợi thếlà kinh tếphát triển động với tốc độphát triển kinh tếvà dịch vụcó quy mô chất lượng tốt so với địa bàn khác ởViệt Nam, TPHCM BIDV xác định hai địa bàn cạnh tranh chiến lược hoạt động NHBL (Hà Nội TP HCM) với mục tiêu trởthành ngân hàng TMCP Top vềhoạt động phát triển kinh doanh NHBL tốt đến năm 2020 Nhìn chung, hoạt động phát triển kinh doanh NHBL BIDV địa bàn TP HCM tạo sựtăng trưởng tích cực 05năm qua (2011 –2015) Tuy nhiên, vịthếcủa BIDV khiêm tốn thịtrường NHBL địa bàn TP HCM với quy mô, thịphần nắm giữchưa tạo đượcsựđột phá so với ngân hàng cạnh tranh địa bàn Làm thếnào đểkhắc phục tồn yếu kém, tạo bước phát triển đồng bộtoàn diện mang tính đột phá từquy mô hoạt động, thịphần, hiệu quả, khẳng định vịthếcạnh tranh thịtrường NHBL tạiđịa bàn TP HCM điều đáng quan tâm, xem xét.Các biện pháp đểnâng cao lực cạnh tranh hoạt động NHBL BIDV địa bàn TP HCM phải ưu tiên tập trung vào phân đoạn khách hàng có mức độhấp dẫn thịtrường vịthế, lợi thếcạnh tranh BIDV, đồng thời nghiên cứu thiết kếkết hợp sản phẩm dịch vụphù hợp thành gói hay bó sản phẩm dịch vụđặc thù cho phân đoạn khách hàng; nâng cao lực tiếp thịvà nhiều giải pháp khác trình bày ởchương năm Đểthực hiệnđược giải pháp này, BIDV cần có nguồn lực sẵn sàng, đáp ứng nhu cầu BIDV nguồn lực vềtài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực vềcông nghệ Các nguồn lực cần nâng cao theo thời gian 97Trong trình thực giải pháp này, BIDV phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá đểcó điều chỉnh phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh xung quanh Bên cạnh đểnhững giải pháp thực sựcó hiệu quảvà vào thực tiễn kinh doanh BIDV, điều quan trọnglà Chính phủ, NHNN, bộngành liên quan phải có sựphối hợp chặt chẽtrong việc tạo môi trường cạnh tranh thực sựlành mạnh, minh bạch bình đẳng.Vì kiến thức, thời gian thực đềtài hạn chế, luận văn có phạm vi, giới hạn nên đềtài không tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận sựnhận xét, đóng góp Quý thầy cô, đồng nghiệp bạn bè đểđềtài hoàn thiện sẽđược tiếp tục nghiên cứu đểphát triển cao thời gian tới ... v bán l của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam trên ịa bàn TP HCMChương 5: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranhv dịch v bán l của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam trên ịa bàn TP HCM1.7.Ý... l của NHTMChương 3: Thực trạng lực cạnh tranhv dịch v bán l của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Namtrên địa bàn TP HCMChương 4: Khảo sát thực t năng lực cạnh tranhv dịch v bán l của Ngân. .. Nâng cao lực cạnh tranhv dịch v bán l của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam địa bàn TP HồChí 2Minh”nhằm nghiên cứu phân tích thực trạng đềra giải pháp nâng cao lực cạnh tranh phát triển