Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại thành phố hồ chí minh

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾFULBRIGHTNGUYỄN THỊUYÊN TÚPHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐVĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰCÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠITHÀNH PHỐHỒCHÍ MINH Chuyên ngành: Chính sách côngMã số: 60340402 LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNGHƯỚNG DẪNKHOA HỌCTS.ĐINH CÔNG KHẢI Thành phốHồChí Minh –Năm 2016 BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HỒCHÍ MINH CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾFULBRIGHTNGUYỄN THỊUYÊN TÚPHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐVĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰCÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠITHÀNH PHỐHỒCHÍ MINH Chuyên ngành: Chính sách côngMã số: 60340402 LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNG HƯỚNG DẪNKHOA HỌCTS.ĐINH CÔNG KHẢI Thành phốHồChí Minh –Năm 2016 -i-LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, chân thành cảm ơn quý thầy, cô anh, chịnhân viên trường Fulbright tận tình truyền đạt kiến thức, hỗtrợtôi suốt khoảng thời gian học tập trường Xin cảm ơn TS Đinh Công Khải, người trực tiếp hướng dẫn thực đềtài Thầy giúp định hướng nghiên cứu, dành cho lời khuyên quý báu, góp ý chân thành, sâu sắc, giúp hoàn thành đềtài này.Xin cảm ơn TS Tần Xuân Bảo -Phó Giám đốc Học viện Cán bộThành phốHồChí Minh -thầy người khơi gợi cho điều mẻ, động viên, chỉdạy cho nhiệt tìnhtrong trình thực đềtài.Xin cảm ơn ông Bùi Tá Hoàng Vũ -Chủtịch Ủy ban nhân dân Quận 8-người chỉbảo, góp ý tận tình chođềtài, đồng thời tạo điều kiện, hỗtrợtôi nhiều trìnhthực khảo sát địa bàn Thành phốHồChí Minh.Cảm ơn tập thểlớp MPP7 đồng hành với tôi, bên cạnh động viên, chia sẻ, giúp đỡtôi khoảng thời gian “thửthách” ởtrường.Cảm ơn gia đình bạn bè động viên, tiếp sức cho lúc khó khăn, giúp vượt qua thửthách Nguyễn ThịUyên Tú -ii-LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn thực hiện.Mọi trích dẫn sốliệu luận văn dẫn nguồn với mức độchính xác cao Luận văn không thiết phản ánh quan điểm trường Đại học Kinh tếThành phốHồChí Minh hay Chương trình giảng dạy kinh tếFulbright TP.HồChí Minh, ngày 30 tháng năm 2016 Tác giảNguyễn ThịUyên Tú -iii-MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .i LỜI CAM ĐOAN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT .vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .vii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒTHỊ viii TÓM TẮT ix CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Bối cảnh nghiên cứu 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.3 Câu hỏi sách .2 1.4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu .3 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu .3 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.6 Kết cấu luận văn CHƯƠNG 2: CƠ SỞLÝ THUYẾT VÀ MỐI QUAN HỆGIỮA VĂN HÓA TỔCHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰCÔNG 2.1 Giải thích khái niệm 2.1.1 Cán .5 2.1.2 Công chức .5 2.1.3 Động lực làm việc 2.1.4 Sựkhác biệt động lực làm việc khu vực công khu vực tư nhân .62.1.5 Động lực phụng sựcông 2.1.6 Văn hóa tổchức (Organizational culture) 2.1.7 Các loại hình văn hóa tổchức 2.2 Tổng quan nghiên cứu trước 10 -iv-2.3 Mối quan hệgiữa đặc trưng văn hóa tổchức PSM .12 2.3.1 Sựtựchủtrong công việc .12 2.3.2 Hệthống đánh giá công việc 13 2.3.3 Vai trò người quản lý /người hướng dẫn trực tiếp .14 2.3.4 Môi trường điều kiện làm việc 15 2.3.5 Vai trò người lãnh đạo/Sứmạng tầm nhìn tổchức 16 2.3.6 Mức độquan liêu 17 2.4 Mô hình nghiên cứu 19 CHƯƠNG 3:THIẾT KẾNGHIÊN CỨU 21 3.1 Phương pháp nghiên cứu 21 3.1.1 Nghiên cứu định tính .21 3.1.2 Nghiên cứu định lượng 21 3.2 Phương pháp chọn mẫu 23 3.2.1 Kích cỡmẫu 23 3.2.2 Thiết kếphiếu điều tra thức 23 3.3 Xây dựng thang đo 25 3.3.1 Đo lường đặc trưng văn hóa tổchức 25 3.3.2 Đo lường động lực phụng sựcông .25 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢNGHIÊN CỨU .31 4.1 Mối liên hệgiữa đặc điểm cá nhân PSM 31 4.2 Mối liên hệgiữa loại hình văn hóa tổchức với PSM 37 4.3 Xây dựng mô hình hồi quy PSM theo đặc trưng văn hóa tổchức .39 4.3.1 Kiểm tra độphù hợp thang đo 39 4.3.2 Kết quảPhân tích nhân tốKhám phá (EFA) 39 4.3.3 Phân tích tương quan 43 4.3.4 Phân tích hồi quy 44 -v-CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 50 5.1 Kết luận 505.2 Khuyến nghịchính sách 51 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤLỤC TÓM TẮT ĐỀTÀI Trong bối cảnh xu hướng hội nhập diễn ngày mạnh mẽ, nhu cầu cải cách nâng cao chất lượng hành công trởnên thiết Nhưng nhiều quan, tổchức nhà nước, trình cung cấp dịch vụcông chưa thực sựhiệu Vấn đềnày xuất phát từnhiều nguyên nhân, lý quan trọng cần xem xét đến động lực phụng sựcủa đội ngũ cán bộcông chức.Trên sởcác lý thuyết vềđộng lực phụng sựcông (PSM), đặc biệt mối liên hệgiữa PSM với văn hóa tổchức, nghiên cứu khảo sát ý kiến 232 cán bộ, công chức (CBCC) công tác Ủy ban nhân dân cấp huyện địa bàn Thành phốHồChí Minh đểđánh giá tác động yếu tốvăn hóa đến PSM, xem xét sựkhác biệt vềPSM theo nhóm yếu tốđặc điểm cá nhân loại hình văn hóa tổchức.Kết quảphân tích cho thấy, sựkhác biệt vềPSM có ý nghĩa thống kê ởba nhóm đặc điểm cá nhân thâm niên công tác, thu nhập khó khăn vềmặt tài Bên cạnh đó, xét mối liên hệvới văn hóa tổchức, Văn hóa thân tộc loại hình văn hóa có PSM cao Kết quảphân tích hồi quy cho thấy có đặc trưng văn hóa tổchức có tác động tích cực đến PSM là: Vai trò người lãnh đạo, Môi trường điều kiện làm việc, Hệthống đánh giá kết quảcông việc, Sựtựchủtrong công việc Vai trò người quan lý trực tiếp Kết quảnghiên cứu sởxây dựng sốkhuyến nghịchính sách nhằm tăng cường PSM cho đội ngũ CBCC Trước hết, cần tăng cường sựlinh hoạt quan nhà nước đểtừng bước chuyển dịch loại hình văn hóa tổchức sang Văn hóa thân tộc Bên cạnh đó, vấn đềnuôi dưỡng PSM cần tổchức quan tâm từnhững ngày đầu CBCC gia nhập tổchức Ngoài ra, việc cải cách cấu tiền lương cho CBCC cần liệt thực Cuối cùng, việc hoạch định sách xây dựng phát triển PSM cần phải thực dựa tảng đặc trưng văn hóa đểđạt sựbền vững vềlâu dài CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Bối cảnh nghiên cứu Cải cách để nâng cao hiệu quả hoạt động máy hành chính là nhu cầu tất yếu phục vụ cho sự phát triển kinh tế Tại Việt Nam, song song với thay đổi lớn kinh tế -chính trị, tiến trình cải cách hành chính sớm trọng thực từ năm 90 kỷ trước Qua nhiều năm cải cách, dù đạt nhiều thành tựu, đánh giá cách khách quan hành chính công Việt Nam nhiều vấn đề phải giải quyết, nêu báo cáo tổng kết “Chươngtrình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2001 -2010” Chính phủ: “Đội ngũ CBCC nhiều điểm thiếu và yếu phẩm chất, tinh thần trách nhiệm, lực chuyên môn, kỹ hành chính, phong cách làm việc chậm đổi mới, tệ quan liêu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân diễn phận CBCC” Tại Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM), theo xu hướng chung cả nước, tiến trình cải cách hành chính bắt đầu thực từ đầu năm 2001, tiêu biểu với chế “một cửa, dấu”, “một cửa liên thông” Tuy nhiên, quá trình này rơi vào vướng mắc chung thủ tục hành chính rườm rà, thiếu minh bạch, đặc biệt là thái độ phận CBCC quá trình công tác nặng tính quan liêu, nhũng nhiễu, làm ảnh hưởng đến hoạt động chung máy nhà nước (Đình Phú, 2015).Có nhiều quan điểm để lý giải cho tồn này, và số là quan điểm mối quan hệ PSM và văn hóa tổ chức (VHTC) Theo Perry (1996), người lao động làm việc các tổ chức công chịu tác động PSM Về bản chất, PSM thúc đẩy người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm việc có ích cho người khác, trọng đến việc ý thức trách nhiệm bản thân và gia tăng nỗ lực để làm hài lòng khách hàng là người dân, từ nâng cao hiệu quả và suất làm việc tổ chức (Petrovsky, 2013) Bên cạnh đó, Petrovsky (2013) cho PSM phát huy hiệu quả đặt mối liên hệ với VHTC Điều này cho thấy VHTC chính là tảng PSMvà có ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng.Với TPHCM, số nghiên cứu nguyên nhân kìm hãm PSM xuất phát từ trục trặc môi trường văn hóa các tổ chức công tại, cụ thể là: (i) Thiếu linh động việc xử lý các tình phát sinh, (ii) Thiếu tinh thần trách nhiệm hợp với quan điểm Romzek và Hendricks (1982) cho việc tồn tình trạng quan liêu cao tổ chức công dẫn đến sự thất bại việc cụ thể hóa PSM, dẫn đến việc và không đáp ứng nhu cầu phụng sự người lao động khu vực công Dựa kết quả phân tích tương quan, thấy tất cả các nhân tố biến độc lập và biến phụ thuộc PSM giữ lại để đưa vào phân tích hồi quy Bên cạnh đó, Bảng 4.11 thể kết quả phân tích tương quan các nhóm nhân tố độc lập để xem xét khả xảy đa cộng tuyến hồiquy 44Bảng 4.11: Kết phân tích tương quan nhóm nhân tố độc lậpTCDGQLMTLDQLATC1.305**.431**.395**.443**-.137*DG.305**1.257** 219**.218**-.115QL.431**.257**1.640**.642**-.309**MT.395**.219**.640**1 657**-.309**LD.443**.218**.642**.657**1-.402**QLA-.137*-.115-.309**-.30 9**-.402**1** : có ý nghĩa thống kê với mức nghĩa α = 5% * : có ý nghĩa thống kê với mức nghĩa α = 10% Kết quả bảng 4.11 cho thấy tất cả các nhân tố đặc trưng văn hóa có tương quan với nhau, và sự tương quan này là có ý nghĩa thống kê Tuy nhiên, nhóm nhân tố nào tồn hệ số tương quan vượt quá 0.8 Điều này cho thấy quan hệ tương quan các nhân tố độc lập là chưa đủ mạnh để xảy đa cộng tuyến phân tích hồi quy (Chan, 2003) Thêm vào đó, quá trình hồi quy, tình trạng đa cộng tuyến đánh giá sâu thông qua tiêu hệ số phóng đại phương sai VIF.4.3.4 Phân tích hồi quyMục đích phân tích hồi quy là để xác định mức độ tác độngcủa các nhân tố thuộc biến độc lập lên các nhân tố thuộc biến phụ thuộc Quy trình hồi quy thực cho nhân tố tổng quát PSM theo các nhân tố đặc trưng VHTC Dựa kết quả hồi quy, giả thuyết sở xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất kiểm định, bao gồm:H1: Sự tự chủ công việc tác động tích cực đến PSM.H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến PSM.H3: Sự quan tâm người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp tác động tích cực đến PSM H4: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến PSM.H5: Vai trò người lãnh đạo tác động tích cực đến PSM.H6: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến PSM.Dựa sở là kết quả phép phân tích nhân tố khám phá EFA, biến độc lập TC, DG, QL, MT, LD, QLA đưa vào phương trình hồi quy cụ thể sau:PSM = a + β1TC + β2DG + β3QL + β4MT + β5LD+ β6 QLA + e Trong đó:PSM: là biến phụ thuộc, giải thích cho Động lực phụng sự côngTC: là biến phụ thuộc, giải thích yếu tố Sự tự chủ công việcDG: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố Hệ thống đánh giá kết quả công việcQL: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố Vai trò người quản lý trực tiếpMT: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố Môi trường làm việcLD: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố Vai trò lãnh đạoQLA: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố Sự quan liêu tổ chứcβilà hệ số các biến độc lập -cho biết chiều hướng và mức độ tác động các biến độc lập tới biến phụ thuộc.Kết quả phân tích hồi quy biến PSM cho các bảng kết quả hồi quy sau:Bảng 4.12: Kết tóm lược mô hình hồi quy biến PSM Hệ số RHệ số R SquareHệ số R Square hiệu chỉnhHệ số Durbin-Watson0.690.4760.4621.535a.Biến độc lập: TC, DG, QL, MT, LD, QLAb.Biến phụ thuộc: PSMBảng 4.12 trình bày kết quả hệ số R Square điều chỉnh, hệ số dùng để đánh giá mức độ phù hợp mô hình Kết quả cho thấy R Square điều chỉnh = 0.438 nghĩa là 43.8% sự biến thiên PSM giải thích các biến độc lập Bảng 4.11 cung cấp kết quả kiểm định tượng tương quan chuỗi mô hình thông qua hệ số Durbin 46–Watson Theo Vijay (2008), để tượng tương quan chuỗi giá trị hệ số Durbin –Watson tốt là nằm giới hạn từ 1.5 đến 2.5 Theo đó, kết quả hồi quy nhận cho thấyhệ số Durbin-Watson 1.535 < 2.5 nên mô hình tương quan chuỗi.Tiếp đến, để đánh giá mức độ phù hợp mô hình hồi quy với tổng thể, ta sử dụng kết quả kiểm định F kết quả phân tích phương sai trình bày bảng 4.13 Bảng 4.13: Kết phân tích phương sai (ANOVA) biến PSMMô hìnhTổngbình phươngdfTrung bìnhbình phươngFSig.PSMHồi quy39.48666.58134.098.000Phần dư43.426225.193Tổng82.912231Hệ số Sig kiểm định F nhỏ mức ý nghĩa 5% đánh giá mô hình này là phù hợp.Để xác định mức độ tác động các biến độc lên biến phụ thuộc, ta vào các hệ số hồi quy trình bày bảng 4.14 Bảng 4.14: Hệ số hồi quy biến PSM Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóaHệ số hồi quy chuẩn hóatSig.VIFBBeta1-1Hằng số1.4655.379.000TC.117.1582.781.0061.381DG.130.1643.197.0021.130QL.091.1 301.877.0622.067MT.175.1922.769.0062.073LD.193.2553.495.0012.280QLA-.05 0-.057-1.068.2861.208 47Kết quả hồi quy cho thấy, dấu các hệ số hồi quy nhận là với kỳ vọng, cụ thể, các yếu tố Sự tự chủ công việc (TC), Hệ thống đánh giá kết quả công việc (DG), Vai trò người quản lý (QL), Môi trường và điều kiện làm việc (MT), Vai trò người lãnh đạo (LD) có tác động tích cực lên PSM và sự tác động này là có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 10% Kết quả này phù hợp với các sở lý thuyết mối quan hệ nhân tố văn hóa với PSM trình bày trước Xét thứ tự mức độ tác động của năm nhân tố văn hóa lên PSM, thông qua thứ tự hệ số hồi quy chuẩn hóa, ta có thứ tự tác động giảm dần các nhân tố sau: LD, MT, DG, TC, QL Với kết quả này, Vai trò người lãnh đạo xem là yếu tố có tác động mạnh lên PSM Luận điểm này phù hợp với thực tế, vai trò người lãnh đạo là định hướng và dẫn dắt các thành viên tổ chức Hay nói cách khác, sở sứ mệnh và tầm nhìn tổ chức, các định lãnh đạo định hình cách thức hình thành và phát triển VHTC, mà vai trò PSM phát huy thông qua mối liên hệ với VHTC (Petrovsky, 2013), yếu tố này góp phần tác động lớn lên PSM Mặt khác, các yếu tố Sự tự chủ công việc và vai trò người quản lý có tác động yếu lên PSM phù hợp với điều kiện thực tế các tổ chức công TP.HCM Trước hết, Sự tự chủ công việc, ý kiến đánh giá chuyên gia cho thấy CBCC chưa thực sự tự chủ công việc Đa phần các công việc phải xin ý kiến cấp trên, đặc biệt là tình phát sinh, dẫn đến sự thiếu linh hoạt tổ chức, chí gây chậm trễ việc giải thủ tục hành chính cho người dân Bên cạnh đó, việc giải thủ tục hành chính phải đảm bảo theo quy định pháp luật.Tuy nhiên thực tế có nhiều quy định lỗi thời, nhiều lỗ hổng chưa kịp thời ban hành văn bản hướng dẫn, chỉnh sửa, gây lúng túng quá trình triển khai thực hiện1 Do đó, dù có ý nghĩa tác động đến 1Cụ thể như: văn bản Ủy ban nhân dân thành phố việc giải nhập hộ cho các đối tượng trốn thi hành, chấp hành định đưa vào sở cai nghiện ma túy số 3731/UBND-VX ngày 02/8/2014 có chi đạo “Đối với các trường hợp trốn thi hành, chấp hành định đưa vào sở cai nghiện ma túy trước thời điểm ngày 01/01/2009 có nhân thân tốt, không vi phạm pháp luật, có đơn xin miễn chấp hành thời gian cai nghiện lại miễn thi hành định đưa vào sở cai nghiện Ủy ban nhân dân quận, huyện đạo Ủy ban nhân dân và Công an xã, phường, thị trấn vận động đối tượng trình diện địa phương thực xét nghiệm đột xuất ” Tuy nhiên, thành phố không hướng dẫn cụ thể đơn vị nào phụ trách xét duyệt đơn đối tượng, trình tự, thủ tục xét duyệt đơn, có cần phải ban hành định miễn chấp hành thời gian lại cho đối tượng không, thẩm quyền ban hành gây lúng túngcho địa phương quá trình triển khai thực Bên cạnh đó, việc triển khai công tác đưa người nghiện ma túy vào các sở cai nghiện bắt buộc theo các Nghị định 94/2009/NĐ-CP, 94/2010/NĐ-CP, 96/2012/NĐCP, 111/2013/NĐ-CP, 221/2013/NĐ-CP, thời gian qua gặp nhiều bất cập Do đó, dù triển khai từ khá lâu đến naymới có 202 người tòa án định đưa cai nghiện bắt buộc số 22.432 người nghiện ma túy có hồ sơ quản lý(Mạnh Hòa, 2013) 48PSM xem thực tế, vấn đề Sựtự chủ nhiều bất cập cần phải cải thiện Tương tự, vai trò người quản lý, quy chế hoạt động quan nhà nước nay, quy định cụ thể trách nhiệm người quản lý hay người hướng dẫn trực tiếp Các chuyên gia cho rằng, quyền hạn người quản lý khu vực công chung chung, không sâu sát với quá trình phát triển CBCC tổ chức, dễ dẫn đến tình trạng người quản lý thường giao nhiều việc cho các CBCC làm việc giỏi và giao ít việc cho người làm việc hiệu quả, làm động lực phấn đấu CBCC Theo kết quả khảo sát, điểm trung bình thang đo đánh giá chất lượng hệ thống đánh giá công việc (QL2) đạt 3.70, thấp so với các thang đo lại (Phụ lục 33) Điều này chứng tỏ việc giao nhiệm vụ và khối lượng công việc cho CBCC trục trặc, chưa thực sự khách quan, công Như vậy, quá trình quản lý nặng tính hình thức, ít đem lại hiệu quả.Mặt khác, theo kết quả hồi quy, dấu hệ số hồi quy biến Mức độ quan liêu (QLA) thu với kỳ vọng là trái chiều với PSM, tác động biến này lên PSM là ý nghĩa thống kê hệ số Sig kiểm định T hệ số hồi quy này lớn mức ý nghĩa 10% Nguyên nhân kết quả này là nằm hai vấn đề: (i) mức độ đại diện mẫu quan sát chưa đủ để giải thích cho biến QLA, hay nói cách khác là phải tăng kích cỡ mẫu để khảo sát kỹ biến QLA và (ii) là vấn đề quan liêu tổ chức công xem là khá tế nhị, nên các câu hỏi phần quan liêu thiết kế khá kỹ lưỡng với sở lý thuyết vững chắc, chưa thực sự phù hợp để đánh giá vấn đề này TP.HCM nên CBCC khảo sát chỉtrảlời đại khái Kết quảthống kê Phụlục 33 cho thấy, đánh giá vềnhững tồn tổchức liên quan đến tình trạng quan liêu, điểm trung bình cho câu trảlời vềMức độquan liêu ghi nhận chỉlà 2.09, điểm trung bình cho câu trảlời trước về5 đặc trưng văn hóa lại lên tới 3.74 Chính kết quảđánh giá đại khái, chung chung nên kết quảkhảo sát chưa đánh giá hết vấn đề.Cuối cùng, vềcác giảthuyết xây dựng mô hình nghiên cứu, với mức ý nghĩa 10%,các giả thuyết từ H2 đến H5 khẳng định Các yếu tố Sự tự chủ công việc, Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Vai trò người quản lý, Môi trường và điều kiện làm việc, Vai trò người lãnh đạo là có tác động tích cực lên PSM lực lượng lao động khu 49vực công Bên cạnh đó, nghiên cứu chưa thể kết luận giả thuyết H6 nên vai trò Mức độ quan liêu tổ chức lên PSM chưa kiểm định mặt thống kê 50CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCHPhần này tác giả đưa kết luận các yếu tố văn hóa tác động đến PSM CBCC địa bàn TPHCM, đồng thời đưa số khuyến nghị chính sách phù hợp để gia tăng PSMtại các quan hành chính cách hiệu quả.5.1 Kết luậnKết quả khảo sát 232 cán công chức công tác UBND các cấp huyện TPHCM liên quan đến VHTC và động lực phụng sự công đến số kết luận sau:Thứ nhất, ghi nhận từ kết quả khảo sát cho thấy, các quan hành chính TPHCM tồn như: thiếu tính tự chủ công việc; hệ thống đánh giá công việc tuân thủ theo hệ thống đánh giá chung cả nước mà bỏ qua tính đặc thù thành phố nên chưa thành công việc tạo chế khuyến khích, chưa tạo kênh phản hồi hữu ích người dân để cán công chức điều chỉnh hành vi tương lai; xu hướng lãnh đạo, quản lý theo chế điều hành, mệnh lệnh là điều phối, hỗ trợ; môi trường và điều kiện làm việc các quan hành chính là khá tốt, dù sự tương tác, hỗ trợ nội đội ngũ cán công chức có nơi chưa hiệu quả; nhu cầu học tập, đào tạo phát triển bản thân cán công chức chưa quan tâm mức; và đặc biệt tồn tình trạng quan liêu, nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân và doanh nghiệp quá trình cung ứng dịch vụ công.Thứ hai, xét các yếu tố đặc điểm cá nhân, sự khác biệt PSM là có ý nghĩa thống kê ba nhóm: thâm niên công tác, thu nhập và khó khăn mặt tài chính Để PSM đạt tới giá trị tối đa, CBCC cần phải trải qua thời gian đủ dài để hiểu và thấm nhuần các giá trị và sứ mệnh tổ chức công Bên cạnh đó, vấn đề thu nhập và sự đảm bảo an toàn mặt tài chính CBCC trở nên thiết.Thứ ba, kết quả thông kê cho thấy loại hình văn hóa đangđược áp dụng phổ biến các quan nhà nước khảo sát là Văn hóa thứ bậc Với đặc tính chủ đạo là tính hướng nội và kiểm soát chặt chẽ, Văn hóa thứ bậc khiến cho yếu tố gắn kết người quá trình làm việc chủ yếu là hệ thống các quy định, trình tự thủ tục là sự chủ động tương tác và hỗ trợ lẫn công việc Bên cạnh đó, phần lớn 51cán công chức khảo sát có mong muốn chuyển đổi loại hình văn hóa tổ chức sang Văn hóa thân tộc Đây là loại hìnhvăn hóa có động lực phụng sự công cao vượt trội so với các loại hình khác và sự khác biệt này là có ý nghĩa thống kê.Thứ tư, kết quả hồi quy cho thấy, mặt thống kê, PSM các quan khảo sát chịu ảnh hưởng năm nhân tố là Vai trò người lãnh đạo, Môi trường và điều kiện làm việc, Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Sự tự chủ công việc và Vai trò người quản lý trực tiếp Năm yếu tố này có mối tương quan thuận chiều với động lực phụng sự công Riêng vai trò yếu tố Mức độ quan liêu tổ chức lên PSM cần phải tiến hành nghiên cứu thêm.5.2 Khuyến nghị sáchCác phân tích cho thấy, việc cải thiện và nâng cao PSM cho đội ngũ CBCC các tổ chức công đóng vai trò quan trọng tiến trình cải cách hành chính công Mục tiêu này đạt thông qua số biện pháp sau:Thứ nhất, cần trọng đến việc thay đổi loại hình VHTC theo hướng chuyển dịch dần sang Văn hóa thân tộc Trong bối cảnh Văn hóa thứ bậc chiếm ưu thế, cách thức khả thi để điều chỉnh loại hình VHTC chính chính là phải tăng cường tính linh hoạt cho tổ chức, cụ thể là tăng sự linh hoạt phương thức lãnh đạo, các quy trình quản lý –điều hành, và cách thức thực công việc đội ngũ CBCC Tất cả để hướng đến xây dựng môi trường làm việc gần gũi, với yếu tố gắn kết các thành viên là sự chia sẻ, chủ động tương tác và tích cực hỗ trợ lẫn nhau, thay là hệ thống các quy định cứng nhắc quá trình giải các vấn đề tổ chức.Thứ hai, việc nuôi dưỡng PSM cho CBCC là cả quá trình lâu dài, đó, việc bồi dưỡng PSM cho CBCC phải các cấp lãnh đạo, quản lý trọng thực từ ngày đầu CBCC gia nhập tổ chức Bên cạnh đó, việc xây dựng cấu lương cho phù hợp với nhu cầu sống cho CBCC ngày càng trở nên cấp bách Từ khía cạnh tổ chức cán bộ, có hai vấn đề cần sớm thực để cải thiện thu nhập chính dáng cho lực lượng lao động khu vực công Trước hết, cần sớm xây dựng chế trả lương công bằng, thay cào nay, nghĩa là tiền lương CBCC nhận phải dựa chất lượng công việc Thêm vào đó, cần đẩy mạnh việc tinh giản biên chế, giảm bớt số lượng cán hưởng lương từ ngân sách nhà nước 52không có đóng góp cụ thể cho đơn vị để giảmcác nguồn chi thường xuyên không hiệu quả Thứ ba, quá trình xây dựng động lực phụng sự phải gắn liền với việc phát huy vai trò sáu đặc trưng văn hóa tổ chức Thông qua quá trình tham khảo ý kiến chuyên gia các kết quả phân tích, tác giảđề xuất số chiến lược xây dựng PSM thông qua các đặc trưng VHTC sau:(i) Sựtựchủtrong công việcĐể nâng cao tính tự chủ công việc, cần phải thực việc phân quyền cho CBCC Quá trình làm việc CBCC phải có bảng mô tả công việc rõ ràng, cụ thể theo lĩnh vực phân công, qua tạo điều kiện để CBCC phát huycácsáng kiến và giải phápđểgiải công việc hiệu quả, nâng ý thức trách nhiệm để CBCC chủ động thực công việc theo nhiệm vụ phân công (ii) Hệthống đánh giá kết quảcông việcMặc dù trongnghiên cứu, hệ thống đánh giá kết quả công việc ý nghĩa mô hình hồi quy Tuy nhiên, theo ý kiến chuyên gia, các tổ chức nhà nước cần xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng công việc với tiêu chí rõ ràng, cụ thể, đánh giá theo vị trí công tác để tạo sự công CBCC,cũng để đảm bảo chế độ thi đua khen thưởng khách quan, công tâm, tạo niềm tin để CBCC tích cựccống hiến.Để vậy, công tác đánh giá CBCC phải thực công khai, dân chủ, tránh hình thức, cào bằng, nhằm tăng cường ý thức trách nhiệm CBCC quá trình công tác (iii) Vai trò người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếpHiện theo Luật Cán bộ, Công chức, trách nhiệm và quyền hạn người quản lý trực tiếp chung chung Chính vậy, quan cần xây dựng chế phân quyền cách cụ thể cho người quản lý trực tiếp người hướng dẫn trực tiếp giao việc, kiểm tra, giám sát và đánh giá quá trìnhthực CBCC Việc này nên là tiêu chí đánh giá và xếp loại thi đua, hội thăng tiến người quản lý trực tiếp và cả CBCC hướng dẫn Cơ chế này giúp tăng cường trách nhiệm, giúp người quản lý nhận thức vai trò để có cách quản lý hiệu quả, phân công công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo và sở trường công tác, tạo sự tin tưởng 53CBCC Từ đó, CBCC hướng dẫn ý thức trách nhiệm để thúc đẩy họthực công việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất.(iv) Môi trường điều kiện làm việcĐể nâng cao động lực phụng sự, việc cải thiệnđiều kiện môi trường, điều kiện làm việc cho CBCC là điều bắt buộc Trước hết, điều kiện ngân sách quan nhà nước nhiều nơi hạn chế, yếu tố nên tập trung trước hết chính là mối quan hệ gắn kết các thành viên tổ chức Lãnh đạo quan cần thiết lập các chế xây dựng môi trường làm việc gần gũi, thân thiện, có sự chủ động tương tác, hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ Bên cánh đó, sở vật chất phải đầu tư phát triển đồng bộ, đảm bảo điều kiện làm việc tốt cho CBCC Bên cạnh đó, cần có chế tạo điều kiện công choCBCC tham gia khóa đào tạo, bồi dưỡng, học tậpvànâng cao trình độ, kỹ bản thân để phục vụ tốt cho quá trình công tác.(v) Vai trò người lãnh đạo/Sứmạng tầm nhìn tổchứcLãnh đạo quan phải là người khởi xướng, dẫn dắt CBCC theo sứ mạng và tầm nhìn tổ chức Trong đó, họ phải đóng vai trò là gương tiên phong, truyền cảm hứng cho CBCC thực mục tiêu chungcủa tổ chức Hơn nữa, lãnh đạo quan phải quan tâm đến cán cấp dưới, lắng nghe, chia sẻ và ghi nhận đóng góp CBCC, tạo điều kiện học tập, hội thăng tiến cho CBCC đủ phẩm chất cách công tâm Ngoài ra, lãnh đạo cần quan tâm đến chế độ chính sách, đào tạo, bồi dưỡng để tạo nguồn nhân lực kế thừa và thực tốt mục tiêu tổ chức.(vi) Mức độquan liêuXuất phát từ các lý thuyết phân tích trên, Mức độ quan liêu gây ảnh hưởng tiêu cực đến PSM Do việc cải thiện tình trạng quan liêu, nhũng nhiễu quan nhà nước là cần thiết Để làm điều này, cần tăng cường cải cách hành chính, công khai và minh bạch hóa các thủ tục hành chính, ứng dụng công nghệ thông tin giải thủ tục hành chính cách cung cấp các dịch vụ công trực tuyến Bên cạnh đó, cần cải cách, thay đổi tư từ cấp lãnh đạo chuyên viên vai trò, nhiệm vụ CBCC các tổ chức côngđể CBCC ý thức vai trò người phục vụ, phụng sự các yêu cầu người dân, giải hợp tình hợp lý, không cứng nhắc, không gây khó khăn làm ảnh hưởng đến công sức, thời gian và tiền bạc người dân, giải nhanh 54chóng, kịp thời, hiệu quả Cuối cùng, phải thiết lập chế độ giám sát và xử phạt nghiêm minh CBCC có biểu quan liêu, nhũng nhiễu 55DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢOTài liệu tiếngViệt1 Lê Thọ Bình (2016), “Cần “khoán 10” để giảm gánh nặng 11 triệu người ăn lương nhànước”, Tạp chí điện tử VietTimes, truy cập ngày 20/6/2016 địa chỉ:http://viettimes.vn/vietnam/thoi-su-chinh-tri/can-khoan-10-de-giam-ganh-nang-11-trieu-nguoi-an-luongnha-nuoc-60790.html2 Vũ Hạnh (2016), “Tăng lương cho cán bộ, công chức và nỗi lo”, Báo điện tử Đài tiếng nói Việt Nam, truy cập ngày 20/6/2016 địa chỉ:http://vov.vn/vov-binh-luan/tang-luong-cho-can-bo-cong-chuc-va-nhung-noilo-506927.vov3 Mạnh Hòa (2016), “Cai nghiện cho người nghiện có hộ TPHCM: “Ăn đong” chính sách”, Báo Sài gòn giải phóng online, truy cập ngày 10/7/2016 địa chỉ:http://www.sggp.org.vn/xahoi/2016/5/420578/4 Võ Nguyên Khanh (2011), “Đánh giá sự hài lòng người dân dịch vụ hành chính công ứng dụng tiêu chuẩn ISO Ủy ban Nhân dân Quận Thành phố Hồ Chí Minh”, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế TP.HCM.5 Đình Phú (2015), “Vẫn phận cán bộ, công chức xa dân, quan liêu”, BáoThanh niên, truy cập ngày 01/3/2016 địa chỉ:http://www.thanhnien.com.vn/chinh-tri-xa-hoi/vancon-mot-bo-phan-can-bo-cong-chuc-xa-dan-quan-lieu-543769.html6 Quốc hội (2008), Luật số 22/2008/QH12, ngày 13 tháng 11 năm 2008, Luật Cán bộ, Công chức7 Thủ tướng Chính phủ (2001), Quyết định số 136/2001/QĐ-TTg phê duyệt chương trình tổng thể cải cách hành chính giai đoạn 2001-20108 Thủ tướng Chính phủ (2011), Nghị số 30c/NQ-CP ban hành chương trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2011-2020 Duy Tiến (2012), “Lương công chức thấp bị cào bằng”, Báo điện tử An ninh Thủ đô, truy cập ngày 20/6/2016 địa chỉ:http://anninhthudo.vn/xa-hoi/luongcong-chuc-thap-do-bi-cao-bang/435513.antd10 Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh (2012), Quyết định số 25/2012/QĐ-UBND ngày 22 tháng năm 2012, ban hành Chương trình Cải cách hành chính Thành phố giải đoạn 2011-2020Tài liệu tiếng Anh11 Bach, S (ed.) (2005), New Directions in Performance Management.12 Baldwin, J W (1990), “Perceptions of Public versus Private Sector Personnel and Informal Red Tape: Their Impact on Motivation”, American Review of Public Administration 20.13 Buelens,M vàBroeck,H.Van Den (2007),An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations.14 Cameron,Kim S., Quinn,R.E (1999), Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework(Revised Edition), Jossey-Bass.15 Cameron, Kim S., Quinn, R E (2011), Diagnosingand Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework(3rd Edition), Jossey-Bass.16 Cerase,F.P vàDomenica,F.(2006), “Exploration in Public Service Motivation: The Caseof the Italian Revenue Service”,Annual Conference of the European Group of Public Administration, Milan.17 Chan,H.(2003), “Biostatistics 104: Correlational Analysis”, Singapore Med J 2003Vol 44(12): pp 614-619.18 Dessler,Garry (2005), “Human Resources Management”(10th edition) Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Prentice Hall.19 Dobre,Ovidiu -Iliuta (2013), “Employee motivation and organizational performance”, Review of Applied Socio -Economic Research,Vol.5.20 Downs Anthony (1967), Inside Bureaucracy 5721 European Agency for Safetyand Health at Work (2012), “Motivation for employers to carry out workplace health promotion”.22 Frederick,C M.(1968), “Democracy and the Public Service”, Oxford University Press, Inc 23 Frederickson, H George (1971), Toward a New Public Administration.24 Frederickson, H George, Hart David K (1985) “The Public Service and the Patriotism of Benevolence”,Public Administration Review, No 45.25 Giauque D., Ritz A., Varone F., Anderfuhren-Biget S., Waldner C (2011),“Putting Public Service Motivation into Context: a Balance Between Universalism and Particularism”,International Review of Administrative Sciences,Vol.77(2): pp 227-253.26 Gibson,L J., Ivanevich,M J vàDonnelly,H J.(2000), Organisations -Behaviour –Structure Processes, 10th Edition,Boston,McGraw-Hill.27 Hair,J.F.,Tatham,R.L., Anderson, R.E.vàBlack, W.(1998), Multivariate Data Analysis(5thedition).28 Herzberg,F., Mausner, B vàSnyderman,B.B (1959),The Motivation to Work(2ndedition),New York: John Wiley.29 Herman,J.L et al (2011), Motivated by the Organization’s Mission or Their Career Implications for Leaders in Turbulent Times.30 Jain,R vàKaur, S.(2014), “Impact of Work Environment on Job Satisfaction”, International Journal of Scientific and Research Publications, Vol 4(1), January 2014.31 Kelman,S.(1987), “Public Choice' and Public Spirit” Public Interest 87.32 KimS., Vandenabeele, W., Wright,B.E.et al 2012), “Investigating the Structure and Meaning of Public Service Motivation across Populations: Developing an International Instrument and Addressing Issues of Measurement Invariance”.33 Latham,G.P (2005),“Work motivation theory and Research at the dawn of the twenty-first century”, Annual Review of Psychology, Vol 56:pp 485-516 5834 Leisha,D.D vàPandey,S.K (2003), “Red Tape and Public Employees: Does Perceived Rule Dysfunction Alienate Managers?”.35 Macy,J.(1971), “Public Service: The Human Side of Government”,New York: Harper and Row.36 Mafini C.vàDlodlo,N (2013), “The relationship between extrinsic motivation, job satisfaction and life satisfaction amongst employees in a public organization”.37 Maslow A.H (1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Vol 50(4), July 1943, pp 370-396.38 Massaras,P., Sahinidis,A., Polychronopoulos, G.(2014),“Organizational Culture and Motivation in the Public Sector The Case of the City of Zografou”, Procedia Economics and Finance, Vol 14.39 McGregor,D (1960), The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill.40 McShane, S.L., & Von Glinow, M A (2005),“Organizational behavior”(3rded.) Dubuque, Iowa: McGraw -Hill Irwin.41 Moynihan,P.D & Pandey,S.K (2007), The Role of Organizations in Fostering Public Service Motivation.42 Mwanje,M.K.N S.(2010), “Career Development and Staff Motivation in The Banking Industry: A Case Study of Bank of Uganda”.43 Nadeem, I.et al (2013), “Impact of performance appraisal on employee’s performance involving the Moderating Role of Motivation”, Arabian Journal of Business and Management Review (OMAN Chapter),Vol 3(1).44 Naile, I vàSelesho J M (2014),“The Role of Leadership in Employee Motivation” Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 5(3).45 Needle,D (2004), Business in Context: An Introduction to Business and Its Environment.46 Nunnaly,J C &Berstein, I.H (1978), Psychometric Theory, 2d ed., New York: McGraw-Hill 5947 Paarlberg,L.E., Perry,J.L.&Hondeghem, A.(2008), “Theory to Practice: Strategies for Applying Public Service Motivation”.48 Pallant, J (2007),SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using SPSS for windows(3rd ed.) Buckingham: Open University Press.49 Perry,J.L (1996), “Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity”.50 Petrovsky, N vàRitz,A.(2013), “Public Service Motivation and Performance: A Critical Perspective”.51 Ramlall, S (2004),“A review of employee motivation theories and their implications for employee retention within organizations”,The Journal of American Academy of Business, Cambridge, (1/2), pp 52-63.52 Ramsey, R.D (1997),“Employee morale: Does it matter anymore?”Supervision, No 58.53 Robbins, S (2001), Organizational Behavior(9th ed.),New Jersey: Prentice Hall Inc 54 Robbins, P S (2003), Organizational Behaviour: Concepts, Controversies, and Applications, 5th Ed., London: Prentice Hall International, Inc 55 Sana M.&Eyup C (2008), Efficient Choice of Biasing Constant for Ridge Regression, Int J Contemp Math Sciences.56 Saragih, S.(2011), “The Effects of Job Autonomy on Work Outcomes: Self Efficacy as an Intervening Variable”, International Research Journal of Business Studies, Vol 4(3).57 Schein E.H (1990a), “Organizational culture”, American Psychologist, Vol 45, pp 109-19.58 ShaemiBarzoki, A., Attafar,A &Jannati, A (2012), “An Analysis of Factors Affecting the Employees Motivation based on Herzberg’s Hygiene Factors Theory (The study: Golpayegan City Saipa Corporation Industrial Complex’s Staff)”, Australian Journal of Basic and Applied Sciences, Vol 6(8) ... TẾTP.HỒCHÍ MINH CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾFULBRIGHTNGUYỄN THỊUYÊN TÚPHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐVĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰCÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠITHÀNH PHỐHỒCHÍ MINH Chuyên ngành: Chính... xét đến động lực phụng s của đội ngũ cán b công chức. Trên s các lý thuyết v động lực phụng s công (PSM), đặc biệt mối liên hệgiữa PSM với văn hóa t chức, nghiên cứu khảo sát ý kiến 232 cán bộ, công. .. công chức (CBCC) công tác Ủy ban nhân dân cấp huyện địa bàn Thành phốH Chí Minh đểđánh giá tác động yếu t văn hóa đến PSM, xem xét sựkhác biệt vềPSM theo nhóm yếu tố ặc điểm cá nhân loại hình văn