CÁC học THUYẾT QUẢN lý và mô HÌNH QUẢN lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI - NGÔ THỊ HẢI ANH CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUYÊN ĐỀ TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC Hà Nội- 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI - NGÔ THỊ HẢI ANH CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ Cho đề tài: Quản lí tạo động lực làm việc cho giảng viên Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh Chuyên ngành: Quản lí giáo dục Mã số: 62.14.01.14 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Nguyễn Thị Yến Phương PGS.TS Nguyễn Xuân Hải CHUYÊN ĐỀ TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC Hà Nội- 2016 MỤC LỤC MỞ ĐẦU Cơ sở sở khoa học quản lý học thuyết quản lý từ thời cổ điển xa xưa, nghiên cứu khoa học quan trọng giúp nhà khoa học hệ nghiên cứu tìm luận điểm liên quan đến công tác quản lý nói chung quản lý giáo dục nói riêng Cũng đặc điểm riêng có học thuyết, mô hình quản lý đề cập tới nhằm ngày nâng cao vai trò, ví trí công tác quản lý hệ thống giáo dục Các học thuyết quản lý + Trường phái cổ điển – Thuyết Taylor Frederick Taylor (1856 - 1915), người xem cha đẻ quản lý khoa học, định nghĩa công việc phối hợp nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối ưu với nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất Quan điểm cho nhân viên người lười biếng không đáng tin cậy nên thúc đẩy họ tiền lương nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp Nhiều năm sau đó, Douglas McGregor gọi quan điểm chất người phương pháp quản lý theo thuyết X Các nhà quản lý tôn sùng thuyết X có hai công cụ tạo động lực: gậy củ cà rốt Môi trường làm việc theo thuyết X đặc trưng nhiều biện pháp gây áp lực cấp trên, kiểm soát chặt chẽ công việc nhân viên công việc có phạm vi chuyên môn hẹp Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến ích lợi hiệu suất mà công ty tạo trọng đến nhân viên không đối xử với họ phận cỗ máy sản xuất Theo David Garvin Norman Klein, nghiên cứu Mayo kết công việc không đơn giản chức việc thiết kế khoa học công việc mà chịu ảnh hưởng chuẩn mực xã hội, giao tiếp cấp quản lý nhân viên, mức độ tham gia nhân viên vào định nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với thỏa mãn nhân viên, thỏa mãn lại gắn liền với yếu tố phi kinh tế cảm giác sở hữu tham gia vào việc định" Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột phá Mayo, hiểu nơi làm việc hệ thống xã hội phức hợp mà đó, thỏa mãn tận tâm nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Các phát ông khuấy động sóng nghiên cứu cách tư động lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc Những phát dần thay quan điểm thiển cận chất người thuyết X + Học thuyết thứ bậc nhu cầu A.Maslow (1943) Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho người có nhiều nhu cầu khác cần thỏa mãn ông phân chia nhu cầu người thành nhóm xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: sinh lí, an toàn, xã hội, thể hiện, tôn trọng tự hoàn thiện Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có ẩn ý, muốn tìm hiểu mức độ tạo động lực cho người lao động điều quan trọng phải hiểu người lao động cấp độ nhu cầu nào, từ đưa giải pháp phù hợp cho việc mang lại thoả mãn nhu cầu cho người lao động, tạo động lực lao động đồng thời đáp ứng mục tiêu tổ chức + Học thuyết yếu tố củaFrederick Herzberg (1959) Học thuyết loạt yếu tố tác động tới động lực nhiên nhà nghiên cứu phê phán học thuyết không hoàn toàn phù hợp với thực tế người lao động yếu tố hoạt động đồng thời không tách rời Frederick Herzberg chia yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: trì thúc đẩy Trong đó, nhân tố trì bao gồm: Các sách chế độ quản trị, Sự giám sát công việc, Tiền lương, Các quan hệ người, Điều kiện làm việc Các nhân tố thúc đẩy (động lực) bao gồm: Thành tích, Sự công nhận thành tích, Bản chất bên công việc, Trách nhiệm lao động, Sự thăng tiến Các nhân tố trì có tác dụng trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa không thỏa mãn công việc không làm cho họ thực công việc tốt Ngược lại không giải tốt tạo bất mãn phản ứng, chống đối người lao động từ làm giảm hiệu suất làm việc Các nhân tố thúc đẩy giải tốt tạo thỏa mãn từ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm hơn; ngược lại không thực tốt tạo tình trạng không thỏa mãn không hài lòng người lao động công việc, người lao động làm việc trách nhiệm để đạt yêu cầu mà thích thú, tâm lý chán nản, động lực để phấn đấu nâng cao kết thực công việc Do vậy, để tạo thỏa mãn công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động trước hết người quản lý phải quan tâm nhân tố trì nhằm ngăn chặn bất mãn tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Tiếp đó, tác động đến yếu tố thúc đẩy nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ công việc cho người lao động; thể ghi nhận thành tích người lao động thông qua việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt chế độ đãi ngộ khác Theo thuyết Y, người có chất Y người: ham thích làm việc; biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu; sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm; có khả sáng tạo công việc Như vậy, thuyết Y nhìn nhận người theo hướng tích cực Nhân viên khuyến khích hoạt động sáng tạo chủ động tham gia vào kế hoạch công việc chung tổ chức Mc.Gregor khuyên rằng, người quản lý nên tuỳ theo chất người lao động để có sách động viên thích hợp: người có chất X nên nhấn mạnh vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra Còn người có chất Y nên cho họ định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến họ, để họ chứng tỏ lực Điều hiệu nhiều so với cách thức quản lý dựa kiểm soát gây áp lực Như vậy, thấy rằng, cá nhân làm việc chịu thúc đẩy động lực định Đối với cán bộ, công chức - người làm việc hệ thống quan nhà nước khác biệt Họ có động chi phối hành vi, cống hiến, tính trách nhiệm, khả sáng tạo Điều cần thiết, không định đến hiệu công việc thân cá nhân hay hiệu hoạt động quan cá nhân làm việc, mà rộng hiệu lực, hiệu quản lý nhà nước Công chức có vị trí, vai trò quan trọng, người đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt nhà nước, sử dụng nguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu đề Chính thân họ phản ánh lực quản lý xã hội nhà nước, qua tạo dựng lòng tin người dân Tuy nhiên, có số đặc thù đường chức nghiệp khiến công chức khó có đủ động lực để làm việc Ví dụ, chế độ công chức “suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạch bậc, việc đề bạt, bổ nhiệm theo thâm niên, nâng lương Do vậy, công việc họ không đạt kết tốt khâu tạo động lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, gây nên thiệt hại nặng nề + Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầucủa Mc Chất lượngelland Học thuyết phát triển David Mc Chất lượngelland Học thuyết cho có số nhu cầu định cần phải có đời sống cá nhân Nói cách khác, người sinh nhu cầu họ học chúng thông qua kinh nghiệm sống Ông người khác đề ba nhu cầu chủ yếu nơi làm việc là: Nhu cầu thành tích: số người có động thúc đẩy để thành công họ lại phấn đấu để có thành tích cá nhân phần thưởng thành công Họ mong muốn làm tốt hay hiệu so với làm từ trước Nhu cầu quyền lực: mong muốn có tác động, có ảnh hưởng có khả kiểm soát người khác Những người thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích tình cạnh tranh, hướng vào địa vị thường quan tâm tới việc có uy tín ảnh hưởng người khác với kết hoạt động hữu hiệu Nhu cầu thứ ba hoà nhập Đó mong muốn người khác yêu quý chấp nhận Họ thường phấn đấu để có tình bạn, ưa thích tình hợp tác tình cạnh tranh họ mong muốn mối quan hệ dẫn tới hiểu biết lẫn cao Tuy học thuyết không hoàn toàn giống chất nhu cầu nhấn mạnh nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo áp lực để thể thái độ hành vi tương ứng Trách nhiệm người lãnh đạo cần tạo môi trường làm việc có phản ứng tích cực với nhu cầu cá nhân để tạo động lực làm việc cho họ thông qua tìm hiểu người quản lý muốn từ công việc đảm nhận: dùng cách để thoả mãn nhu cầu đó: biết cách thiết kế công việc qua tạo hội cho họ phát triển cống hiến cho mục tiêu tổ chức + Học thuyết công J Stacy Adams (1963) Học thuyết phát triển J Stacy Adams, cho người khuyến khích tìm kiếm công xã hội phần thưởng mà họ kì vọng thành tích Theo thuyết này, người nhận đãi ngộ công với người khác mức đóng góp, họ tin họ đối xử công Do để thiết lập trì công tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá gồm bước tổng quát sau: - Lựa chọn trình ưu tiên để phân tích - Phân tích trình - Kiểm tra, đánh giá trình - Lập thực biện pháp nâng cao chất lượng TQM dựa cách quản lý tập trung vào chất lượng, thông qua việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng kiểm soát khâu trình thực Thực chất TQM kết hợp đồng "quản trị chất lượng với quản trị suất" để thực mục tiêu đạt đến hoàn thiện, làm từ đầu để sản phẩm khiếm khuyết Theo Gilbert Stora Jean Montaigne , TQM là: - T: đồng bộ, toàn diện, tổng hợp, tức bao gồm tất công việc chu trình, quản 22 L.Y Dung / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội Nhân văn 25 (2009) 20-25 trị từ việc nhỏ đến việc lớn, người có vai trò định chu trình với yêu cầu chất lượng cao TQM coi trọng cam kết tham gia thành viên tổ chức việc đảm bảo chất lượng công việc - Q: chất lượng quản lý định chất lượng sản phẩm Chất lượng thể qua khía cạnh: hiệu năng, độ tin cậy, an toàn; giá thành hợp lý (hiệu tương xứng với chi phí đầu tư); đáp ứng nhu cầu khách hàng (yêu cầu quan quản lý, doanh nghiệp ứng dụng kết KHCN thân người nghiên cứu ) - M: quản lý với chức lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, đạo kiểm soát, điều khiển trình TQM trọng phương pháp quản lý theo trình, đầu vào đến trình, cuối đầu thông qua tiêu chuẩn hóa chất lượng qui trình hóa hoạt động đảm bảo chất lượng Để tăng cường hiệu quản lý, đơn vị cần xác định rõ mục tiêu yêu cầu chất lượng mà đơn vị cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với giai đoạn phát triển Khi áp dụng TQM vào quản lý giáo dục nói chung, quản lý nhà trường nói riêng, thực công cụ tốt hỗ trợ cho thiết chế tổ chức, vì: - Mỗi người có vai trò định chu trình với yêu cầu chất lượng cao, có phân cấp từ người lãnh đạo (Hiệu trưởng nhà trường) đến phận (Phòng chức năng, Khoa) cá nhân (cán bộ, giảng viên, sinh viên ) Mọi 15 người trở thành người tự quản thực công việc với yêu cầu chặt chẽ hệ thống quản lý chất lượng - Cải tiến bước, cải tiến liên tục, hoạt động người hướng tới chất lượng theo mục tiêu nhà trường Vì TQM áp dụng với nội dung quản lý giáo dục khác nhau, từ công tác đào tạo đến hoạt động NCKH, từ quản lý tài đến quản lý học sinh sinh viên Đặc biệt, TQM mô hình nhiều nhà nghiên cứu quản lý giáo dục, đặc biệt hệ thống đào tạo cho ứng dụng tốt quản lý tổng thể chất lượng đào tạo NCKH trường đại học [4] TQM mô hình quản lý giáo dục nhiều nước giới áp dụng, nhiên tùy nước mà nội dung cụ thể cách quản lý khác cách đặt trọng số vào yếu tố: lãnh đạo, quản lý người, sách chiến lược, nguồn lực, trình, hài lòng nhân viên, hài lòng phụ huynh, tác động tới xã hội thành tích công nhận Sơ đồ: Sự tiến triển phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm 2.3 Mô hình quản lý theo ISO 16 Sơ đồ: Các tiêu chuẩn ISO 9000:1994 ISO tên viết tắt Tổ chức Quốc tế tiêu chuẩn hoá (International Organization for Standardization), thành lập vào năm 1946 thức hoạt động vào ngày 23/2/1947, tổ chức có tính liên minh toàn giới với 100 quốc gia thành viên, nhằm mục đích xây dựng tiêu chuẩn sản xuất, thương mại thông tin Quá trình tiêu chuẩn hoá góp phần thúc đẩy hợp tác quốc gia lĩnh vực trí tuệ, khoa học, công nghệ hoạt động kinh tế Tuỳ theo nước, mức độ tham gia xây dựng tiêu chuẩn ISO có khác Ở số nước, tổ chức tiêu chuẩn hoá quan thức hay bán thức Chính phủ Tại Việt Nam, tổ chức tiêu chuẩn hoá Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường - Chất lượng, thuộc Bộ Khoa học – Công nghệ Mục đích tiêu chuẩn ISO tạo điều kiện cho hoạt động trao đổi hàng hoá dịch vụ toàn cầu trở nên dễ dàng, tiện dụng đạt hiệu Tất tiêu chuẩn ISO đặt có tính chất tự nguyện Tuy nhiên, thường nước chấp nhận tiêu chuẩn ISO coi có tính chất bắt buộc ISO có khoảng 180 Uỷ ban kỹ thuật (TC) chuyên dự thảo tiêu chuẩn lĩnh vực ISO lập tiêu chuẩn ngành trừ công nghiệp chế tạo điện 17 điện tử Các nước thành viên ISO lập nhóm tư vấn kỹ thuật nhằm cung cấp tư liệu đầu vào cho Uỷ ban kỹ thuật phần trình xây dựng tiêu chuẩn ISO tiếp nhận tư liệu đầu vào từ Chính phủ ngành bên liên quan trước ban hành tiêu chuẩn Sau tiêu chuẩn dự thảo nước thành viên chấp thuận, công bố Tiêu chuẩn Quốc tế Sau nước lại chấp nhận phiên tiêu chuẩn làm Tiêu chuẩn quốc gia Ở nước ta hệ thống ISO doanh nghiệp đưa vào ứng dụng từ năm cuối kỷ 20 đầu kỷ 21 (trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, xây dựng, thủy sản, nông nghiệp, bưu viễn thông, ngân hàng, du lịch, tàu biển, dầu khí) Việc ứng dụng ISO giúp doanh nghiệp đạt thành công đáng kể, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh Với ưu việt chuẩn hóa quy trình, ngày có nhiều quan hành chính, đơn vị nghiệp trường đại học áp dụng hệ thống Triển khai ISO sở cho việc không ngừng cải tiến công tác quản lý, lề lối làm việc, giúp xác định quy trình cần phải thực để hạn chế sai sót, tiết kiệm thời gian, hạn chế phụ thuộc vào cá nhân, tạo lòng tin cho lãnh đạo bên liên quan ISO công cụ đảm bảo chất lượng thông qua chuẩn hóa quy trình Ứng dụng ISO trường đại học việc tổ chức thực quản lý chất lượng giảng dạy, đào tạo, tài chính, thu chi theo tiêu chuẩn ISO cho tất khoa, phòng ban, trung tâm trường Các hoạt động hệ thống hóa thành trình, trình xếp thành hệ thống logic quy chuẩn hóa, quy định cụ thể chi tiết Ngoài ra, chức nhiệm vụ người, vị trí công việc máy trường quy định rõ ràng Do việc áp dụng quản lý giáo dục hệ thống ISO trường đại học mang lại nhiều ưu điểm, nâng cao chất lượng đào tạo, giảm 18 thiểu chi phí vật chất thời gian cho công việc phục vụ công tác đào tạo trường Để áp dụng có kết quả, lựa chọn hệ thống chất lượng, doanh nghiệp cần nắm vững đặc điểm hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh dịch vụ Theo chuyên gia chất lượng Nhật Bản ISO 9000 mô hình quản lý chất lượng từ xuống dựa hợp đồng nguyên tắc đề ra, TQM bao gồm hoạt động độc lập từ lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy bảo đảm hoạt động nhóm chất lượng ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng đề qui tắc văn lại nhãng yêú tố xác định mặt số lượng Còn TQM kết hợp sức mạnh người, đơn vị để tiến hành hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên chuyển biến Các chuyên gia cho ISO 9000 TQM có điểm khác liệt kê bảng đây: ISO 9000 TQM ISO 9000 TQM - Xuất phát từ yêu cầu khách hàng - Sự tự nguyện nhà sản xuất - Giảm khiếu nại khách hàng - Tăng cảm tình khách hàng - Hệ thống nhằm trì chất lượng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - Đáp ứng yêu cầu khách hàng - Vượt mong đợi khách hàng - Không có sản phẩm khuyết tật - Tạo SP có chất lượng tốt - Làm - Làm - Phòng thủ (không để - Tấn công (đạt đến mục tiêu cao có) hơn) 2.4 Mô hình quản lí theo kết Mô hình quản lí theo kết (RBM ) Về mặt lịch sử: quản lí theo kết (Results Based Management - RBM) mô hình quản lí đời từ 19 năm 1980 kỉ 20 Mô hình quản lí đời nhằm đáp ứng việc kiểm soát nâng cao hiệu xã hội thiết thực dự án đầu tư tổ chức quốc tế WB, ADB, UNDP, CIDA Canada, dự án đầu tư tài trợ phủ Hoa Kì Mô hình quản lí với phiên hệ thống quản lí việc thực (Performence Management System - PMS) Đây phiên nhấn mạnh việc kiểm soát hiệu việc thực dự án, chiến lược xây dựng Mô hình PMS thực góp phần làm cho nhiều chiến lược, nhiều dự án kiểm soát tốt hơn, có hiệu thiết thực cho lợi ích xã hội Sau đó, tổ chức quốc tế phát triển mô hình PMS thành phiên hình thành mô hình quản lí theo kết RBM Về sau, công cụ như: khung lôgíc (Logical frameworks) nhằm cụ thể hóa bước triển khai mô hình quản lí theo kết quả, bảng điểm cân (Balanced Scorecard) nằm đưa số thực quản lí chiến lược theo tiêu chí đem lại cân yếu tố bên bên tổ chức - bảo đảm phát triển bền vứng cho tổ chức trình thực dự án, chiến lược phát triển Các tên khác: quản lí theo kết RBM (Results Based Management - RBM), quản lí theo kết phát triển (MfDR), quản lý dựa kết (Results-based management), kết dựa vào quản lý (results - based management), quản lý thực đánh giá (Management implementation and evaluation), hệ thống quản lí việc thực (Performence Management System) Quản lý theo kết phát triển (Managing for Development Results, MfDR) mô hình quản lý ADB đề xuất với tập trung vào quản lý hiệu bên tổ chức Quản lý theo kết RBM mô hình quản lí đại diện cho trình thay đổi lớn tổ chức để cấu lại, xếp lại giá trị nội bộ, văn hóa, sách, chiến lược thực hành, bao gồm việc thiết kế xác định nhằm vào kết bên có có ý nghĩa phát triển xã hội Quản lý theo kết phương pháp quản lí RBM cải thiện hiệu tổ chức cách áp dụng công cụ quản lí như: Kế hoạch chiến lược, đồ kết quả, hệ thống theo dõi đánh giá kế hoạch chiến lược bối 20 cảnh mô hình phân cấp, phân bổ trách nhiệm cho cá nhân tổ chức, mạng thông tin vận hành quản lí, ứng dụng tính linh hoạt trình tham gia bên đối tác, bên liên đới tính công khai, bình đẳng, dân chủ phân bổ nguồn lực Những phương pháp hay công cụ quản lí đồng hành với mô hình RBM Quy trình chung áp dụng mô hình quản lý theo kết Quản lí theo kết đòi hỏi phải phân tích sâu sắc, lập kế hoạch cẩn thận, tập trung rõ ràng vào hoạt động dẫn đến kết Quá trình hình dung chu trình liên tục liên quan đến tám giai đoạn, tiến hành theo trình tự hợp lý Lập kế hoạch chiến lược, phân bổ nguồn lực, lựa chọn số mục tiêu thực hiện, xác định rõ trách nhiệm, triển khai thực thông tin kết quả, sử dụng hiệu thông tin, báo cáo kết đầu vào, kết bên liên quan Những lợi ích RBM gì? - Đem lại lợi ích thiết thực cho xã hội đề cao giá trị tổ chức kết đầu tác động xã hội kết mà tổ chức mang lại - Thiết lập ưu tiên tốt mục tiêu tổ chức cải thiện hiệu việc sử dụng quỹ nguồn lực hạn chế phân bổ sử dụng theo mục đích ưu tiên, đặc biệt quỹ bị hạn chế - Cải thiện định hướng khách hàng, hài lòng họ thường số đánh giá hiệu giá trị kinh tế xã hội tổ chức - Thêm tư vấn tương tác quản lí với tham gia với khách hàng sử dụng kết đầu ra, điều làm cho tổ chức trực tiếp phục vụ nhu cầu xã hội tốt - Chấp nhận trách nhiệm thực hoạt động tổ chức đổi hệ thống quản lí tổ chức, thúc đẩy tiến người tổ chức Các đặc trưng quản lý theo kết RBM có đặc trưng sau đây: 21 - Chú trọng đến kết (đầu ra, kết đầu ra, tác động), trình yếu tố đầu vào RBM trọng đến đầu (các kết trực tiếp), kết đầu (tác động ngắn hạn trung hạn đầu ra), tác động (tác động dài hạn đầu hay tác động kết đầu ra); đồng thời, trọng đến trình để đạt kết yếu tố đầu vào dạng khả (kiến thức, kỹ lực mong đợi từ nhóm cá nhân có liên quan) - Chú trọng đến lập kế hoạch theo kết RBM trọng đến lập kế hoạch theo kết để hướng nỗ lực tổ chức vào việc đạt kết mong đợi thành công tương lai Điều có nghĩa là, nhà quản lý xác định kết mong muốn đạt tương lai trình bày chúng dạng mục tiêu cụ thể kế hoạch thực thi RBM cung cấp khuôn khổ rõ ràng cho nhà quản lý tiến hành lập kế hoạch chiến lược quản lý chiến lược sở học tập kinh nghiệm trách nhiệm giải trình môi trường phân công, phân cấp, phân quyền - Chú trọng đến đo lường đánh giá kết thực Thực tiễn cho thấy, nhà quản lý đo lường kết nhà quản lý quản lý kết Do đó, RBM, nhà quản lý trọng đến việc đo lường kết đánh giá tiến triển hướng tới đạt mục tiêu mong đợi RBM cung cấp cho nhà quản lý hệ thống theo dõi đánh giá kết thực - Chú trọng đến cải thiện kết liên tục Trong RBM, phận tổ chức khuyến khích thực cải tiến để đạt tiêu chuẩn ngày cao, thông qua cung cấp lợi ích ngày tăng thúc đẩy xây dựng kết cao Điều có nghĩa là, nhà quản lý xác định rõ kết tổ chức, nhóm, cá nhân hướng tới tiến hành bước để bảo đảm cấp độ kết mong đợi đạt Armstrong Murlis viết, cải tiến liên tục gồm: “Thiết lập văn hóa nhà quản lý, cá nhân nhóm gánh vác trách nhiệm cải tiến liên tục trình thực 22 nhiệm vụ chịu trách nhiệm kỹ năng, lực đóng góp họ” - Chú trọng đến phát triển liên tục RBM trọng đến việc tạo văn hoá học tập phát triển tổ chức cá nhân trình liên tục RBM cung cấp phương tiện để hợp việc học tập với công việc, giúp người học từ thành công thách thức vốn có hoạt động hàng ngày RBM tạo điều kiện học tập cách truyền tải thông tin kết cho người định thông qua vòng phản hồi từ theo dõi kết thực thi liên tục, đánh giá kiểm toán Điều tạo hội cho việc học tập cấp độ cá nhân, nhóm tổ chức để liên tục chuyển đổi tổ chức phát triển theo hướng ngày thoả mãn bên liên quan Sau đó, trình định quản lý thông tin thông tin kết tin cậy, có giá trị dẫn đến hiệu lực hiệu cao - Chú trọng đến truyền thông RBM trọng đến truyền đạt thông tin RBM tạo bầu không khí cho đối thoại liên tục nhà quản lý cấp để xác định mong đợi chia sẻ thông tin sứ mệnh, giá trị mục tiêu tổ chức Thông qua đó, thiết lập hiểu biết lẫn kết cần đạt được, thiết lập khuôn khổ cho việc quản lý phát triển nhân để bảo đảm đạt kết - Chú trọng đến bên liên quan RBM trọng đến việc thoả mãn nhu cầu mong đợi tất bên liên quan tổ chức - Nhà nước, ban quản lý, người lao động, khách hàng, nhà cung cấp công chúng nói chung Đặc biệt, người lao động đối xử đối tác tổ chức, lợi ích họ tôn trọng, quan điểm họ chào đón lắng nghe; họ khuyến khích đóng góp vào việc xây dựng mục tiêu kế hoạch cho nhóm cho họ RBM tôn trọng nhu cầu cá nhân nhóm nhu cầu tổ chức, thừa nhận nhu cầu không thiết đồng 23 Chìa khoá cho thành công RBM tham gia bên liên quan suốt chu trình quản lý việc xác định kết mong muốn, đánh giá rủi ro, theo dõi tiến triển, báo cáo kết tích hợp học kinh nghiệm vào định quản lý - Chú trọng đến minh bạch công Sự minh bạch cần thiết để bảo đảm lợi ích nguyên tắc RBM thực đầy đủ Việc xác định rõ ràng vai trò trách nhiệm tương ứng bên liên quan cần thiết Công bố thông tin thích hợp phương pháp sử dụng để thu thập liệu số kết tin cậy có giá trị quan trọng để thực nghĩa vụ trách nhiệm giải trình bên liên quan Phổ biến rộng rãi thảo luận tích cực thông tin kết quả, bao gồm tiến đạt hướng tới đạt kết đầu ra, học kinh nghiệm đề xuất điều chỉnh, thúc đẩy học tập tổ chức Quy trình quản lý theo kết Thuật ngữ “Quản lý theo kết quả” liên quan chặt chẽ với lý thuyết hệ thống, lý thuyết nhân quả, tính đến phương diện thời gian Các tài liệu nghiên cứu RBM cho RBM gồm thành tố đầu vào, hoạt động hay trình, kết quả.Tùy thuộc vào phạm vi cấp độ áp dụng RBM mà tên gọi khái niệm thành tố có phần thay đổi Tuy nhiên, mô hình đầy đủ, cụm từ “kết quả” áp dụng cho ba cấp cao hệ thống thứ bậc khung lô gích đầu ra, kết đầu ra, tác động Các cấp thấp khung lô gích như: đầu vào hoạt động, mục tiêu kết quả, mà phương tiện để đạt kết Mô hình lô gích chuỗi kết đầy đủ mô tả trực quan dạng sơ đồ thể Hình 1.1 đây: Sơ đồ: Mô hình lô gích chuỗi kết 24 Nguồn: Tác giả tổng hợp Mô hình lô gích nêu cho thấy, đầu vào cần thiết để thực hoạt động nhằm tạo đầu ra, đầu lại tạo kết ngắn hạn trung hạn mà dẫn đến tác động lâu dài Các yếu tố cấu thành RBM xác định mối quan hệ với dựa chuỗi nhân theo chiều thời gian; chúng sử dụng thay cho nhau, không đặt chuỗi, mối quan hệ chúng có tính ổn định Từ mô hình lô gích chuỗi kết nêu trên, rút mô hình RBM trình bày cụ thể dạng sơ đồ Hình 1.2 Sơ đồ: Mô hình RBM Nguồn: Tác giả tổng hợp Như vậy, RBM, nhà quản lý phải trả lời câu hỏi quan trọng, là: Tại phải đầu tư? Chúng ta mong muốn đạt kết từ đầu tư này? Cái cần tạo ra? Đầu tư thực nào? 25 RBM cần xem trình linh hoạt tiến triển, hệ thống cứng nhắc, tiêu chuẩn hoá quan liêu[4] Theo cách hiểu thông thường, RBM trình bao gồm hoạt động bản: - Lập kế hoạch: Trong giai đoạn này, nhà quản lý xác định kết mong đợi định cần làm cách thức làm để đạt kết mong đợi đó, thống mục tiêu yêu cầu lực cần thiết để thực nhiệm vụ nhằm đạt kết mong đợi - Tổ chức thực hiện: Trong giai đoạn này, nhà quản lý đạo cá nhân, phận, tổ chức thực hoạt động phân công nhằm đạt kết mong đợi theo tiến độ xác định giai đoạn lập kế hoạch - Giám sát thực hiện: Trong giai đoạn này, nhà quản lý tiến hành theo dõi liên tục thực có dự kiến kế hoạch hay không, đưa phản hồi liên tục tiến triển hướng tới mục tiêu đặt kế hoạch - Đánh giá kết quả: Trong giai đoạn này, nhà quản lý tiến hành đánh giá để đo lường kết giai đoạn thực bao gồm thành tích, tiến triển vấn đề; đánh giá kết cung cấp sở cho giai đoạn chu trình liên tục Đánh giá kết quả, đo lường kết đạt để đánh giá mức độ đạt mục tiêu đặt kế hoạch, rút học kinh nghiệm đề giải pháp nhằm cải tiến hoạt động quản lý Để tiến hành theo dõi đánh giá,cần thiết lập hệ thống theo dõi đánh giá kết - Xem xét lại kết quả: Ở giai đoạn này, nhà quản lý xem xét đạt được, chẩn đoán thiếu sót kết thực hiện, lập kế hoạch; sở xác định cần làm bổ sung hành động điều chỉnh cần thiết kết không đạt theo kế hoạch Quy trình RBM mô tả sau: 26 Sơ đồ: Quy trình RBM Nguồn: Tác giả tổng hợp KẾT LUẬN Trên số thuyết quản lý số mô hình quản lý đề cập nghiên cứu nhằm tăng cường thêm sở lý luận cho đề tài “Giải pháp quản lý tạo độn lực làm việc cho giảng viên Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh” tác giả 27 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Apha-na-xép (1979), Con người quản lí xã hội, Nxb KHXH Axeev.V.G (1996), Động lực hành vi hình thành nhân cách, Nxb Tư duy, Matxcova Bussness Edge (2009), Tạo động lực làm việc phải tiền? , Nxb Trẻ, Tp HCM Lê Văn Bửu (2013), Vấn đề lợi ích kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa vùng Nam Bộ nay, LATS Triết học C.Mác Ph.Ăngghen (1999), Toàn tập, Tập 39, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội Phạm Khắc Chương (1997), Jan Amos Komemxki - Ông tổ sư phạm cận đại, Nxb Giáo dục, Hà Nội Chỉ thị 40-CT/TƯ ngày 15/6/2004 Ban Bí thư việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo cán quản lý giáo dục Nguyễn Bá Dương (1999), Tâm lý học QL cho người lãnh đạo, NXBCTQG Daniel H.Pink (2013), Động lực chèo lái hành vi, NXB Lao động xã hội 10 Chu Văn Đức (2004), Vấn đề động viên viên chức, Tạp chí Tâm lý học, số 2/2004, trang 45,46 11 Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nhân lực, NXB ĐHKTQD 12 Giáo dục giới vào kỷ XX, NXB Chính trị quốc gia, 2008 13 Johnc Maxwell, Phát triển kỹ lãnh đạo Nelson Business Nxb Lao động xã hội, HN 2009 14 Trần Thị Bích Liễu (2008), Nâng cao chất lượng giáo dục đại học Mĩ 15 Hoàng Văn Luận (2000), Lợi ích động lực phát triển bền vững, luận án Triết học 16 Phạm Minh Hạc, Lê Đức Phúc (chủ biên) (2004), Một số vấn đề nghiên cứu nhân cách, Nxb Chính trị Quốc gia 17 Phạm Minh Hạc, Phạm Thành Nghị (2002), Định hướng giá trị thời kỳ độ từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường Việt Nam, Tạp chí Nghiên cứu người, số 1/2002, trang 23-28 18 Nguyễn Kế Hào (Chủ biên) (2009), Giáo trình Tâm lý học lứa tuổi Tâm lý học sư phạm, Nxb ĐHSP HN 28 19 Lê Văn Hảo (2006), Động lực làm việc bên bên cán nghiê cứu Viện Khoa học xã hội Việt Nam Viện khoa học công nghệ Việt Nam, Tạp chí Tâm lý học số 6/2006, trang 15-26 20 Nguyễn Thị Hoa (2009), Một số biểu động học lao động kỹ thuật học sinh trường phổ thông nông thôn Việt Nam nay, Tạp chí Tâm lý học số 5/2009, tr 13-19 21 Trần Bá Hoành (2010), Vấn đề giáo viên nghiên cứu lý luận thực tiễn; NXB ĐHSP 22 Nguyễn Thị Phương Hoa (2010), Con đường nâng cao chất lượng cải cách sở đào tạo giáo viên, NXB ĐHSP 23 Bùi Minh Hiền, Nguyễn Vũ Bích Hiền (Đồng chủ biên) (2015), Quản lý lãnh đạo nhà trường, NXB ĐHSP 24 Bùi Minh Hiền (Chủ biên), Vũ Ngọc Hải, Đặng Quốc Bảo (2011), Quản lý giáo dục, NXB ĐHSP 25 Lê Thanh Hương (2001), Động điều chỉnh hành vi, Đề tài cấp Viện, Viện Tâm lý học, Viện Khoa học XH VN, HN 26 Lê Thanh Hương (2009), Sử dụng phương pháp phóng chiếu nghiên cứu động thành đạt người: số điểm cần lưu ý, Tạp Chí Tâm lý học số 9/2009, trang 1-6 27 Nguyễn Quốc Khánh (2011), Quản trị nhân lực, NXBTC 28 Nguyễn Công Khanh (2012), Nghệ thuật ứng xử mã số thành công, NXB ĐHSP 29 Khăm Phăn Khăm – On (1994), Động học tập quan hệ với nguyện vọng chọn nghề học sinh Lào, LA Phó TS khoa học sư pham – tâm lý 30 Phan Thanh Khôi (1992), Động lực Trí thức lao động sáng tạo nước ta nay, luận án Tiến sĩ Triết học 31 Nguyễn Linh Khiếu (1996), Lợi ích – động lực phát triển xã hội, LATS Triết học 29 ... BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM HÀ NỘI - NGÔ THỊ HẢI ANH CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ Cho đề tài: Quản lí tạo động lực làm việc cho giảng viên Học viện Chính... đặc điểm riêng có học thuyết, mô hình quản lý đề cập tới nhằm ngày nâng cao vai trò, ví trí công tác quản lý hệ thống giáo dục Các học thuyết quản lý + Trường phái cổ điển – Thuyết Taylor Frederick... sở khoa học quản lý học thuyết quản lý từ thời cổ điển xa xưa, nghiên cứu khoa học quan trọng giúp nhà khoa học hệ nghiên cứu tìm luận điểm liên quan đến công tác quản lý nói chung quản lý giáo