Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công ty cổ phần tập đoàn thiên long đến năm 2020

Nhằm duy trì và phát triển vị thế dẫn đầu của Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long trên thị trường văn phòng phẩm, tác giả đã xây dựng chiến lược góp phần vào sự phát triển của hoạt động

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HOÀNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2010

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế " XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020" là công trình nghiên cứu khoa học

của bản thân tôi

Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn thạc sĩ này không sao chép bất

kỳ luận văn thạc sĩ nào khác và cũng chưa được công bố ở một nơi nào khác

TP.HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2010 NGUYỄN HOÀNG SƠN

Trang

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Mở đầu

1./ Cơ sở hình thành đề tài 1

2./ Mục tiêu nghiên cứu 2

3./ Phương pháp nghiên cứu 2

4./ Bố cục luận văn 3

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về thị trường văn phòng phẩm Việt Nam 1.1./ Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lược kinh doanh: 5

1.1.1./ Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2./ Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3./ Các mô hình chiến lược kinh doanh 7

1.1.3.1./ Chiến lược tăng trưởng tập trung 7

1.1.3.2./ Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter 7

1.1.3.3./ Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 8

1.2./ Các công cụ xây dựng lựa chọn các chiến lược kinh doanh 10

1.2.1./ Xác định năng lực và định vị doanh nghiệp 11

1.2.2./ Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) 11

1.2.3./ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) 12

1.2.4./ Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12

1.2.5./ Ma trận SWOT_công cụ xây dựng các giải pháp chiến lược 13

1.2.6./ Ma trận định lượng lựa chọn các giải pháp chiến lược QSPM 13

1.3./ Tổng quan về thị trường văn phòng phẩm: 13

1.3.1./ Những yếu tố tác động tới thị trường văn phòng phẩm 14

1.3.2./ Thực trạng thị trường văn phòng phẩm Việt Nam 16

1.3.3./ Dự báo nhu cầu tiêu thụ của thị trường văn phòng phẩm Việt Nam 18

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh văn phòng phẩm của công ty cổ

2.1.1./ Giới tiệu về công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long 21

2.1.2./ Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long 23

2.1.3./ Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 26

2.2./ Các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long trong thời gian qua: 28

2.2.1./ Các hoạt động sản xuất của Thiên Long: 28

2.2.1.1./ Năng lực về sản xuất 28

2.2.1.2./ Nguồn nhân lực và chế độ làm việc 31

2.2.1.3./ Năng lực về tài chính và cơ sở vật chất 32

2.2.1.4./ Năng lực về tổ chức quản lý 33

2.2.2./ Các hoạt động marketing của công ty 34

2.2.2.1./ Chiến lược sản phẩm 34

2.2.2.2./ Chiến lược giá cả 38

2.2.2.3./ Chiến lược phân phối 39

2.2.2.4./ Chiến lược chiêu thị 41

*Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) 43

2.3./ Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công ty 44

2.3.1./ Môi trường vĩ mô 44

2.3.1.1./ Yếu tố vế kinh tế 44

2.3.1.2./ Yếu tố về chính trị - pháp luật 45

2.3.1.3./ Yếu tố về văn hóa xã hội 45

2.3.1.4./ Yếu tố về công nghệ 46

2.3.2./ Môi trường vi mô 46

2.3.2.1./ Khách hàng 46

2.3.2.2./ Nhà cung cấp 49

2.3.2.3./ Đối thủ cạnh tranh .50

2.3.2.4./ Đối thủ tiềm ẩn 50

2.3.2.5./ Sản phẩm thay thế 50

*Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) 51

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công

ty cổ phần tập đoàn Thiên Long

3.1.2./ Mục tiêu của công ty đến năm 2020 53

3.2./ Xây dựng và lựa chọn chiến lược 54

3.2.1./ Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 55

3.2.2./ Đánh giá và lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM 57

3.2.2.1./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp S-O 57

3.2.2.2./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp W-O 59

3.2.2.3./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp S-T 61

3.2.2.4./ Lựa chọn các chiến lược cho nhóm kết họp W-T 63

3.3./ Các giải pháp triển khai các chiến lược: 65

3.3.1./ Chiến lược thâm nhập thị trường 65

3.3.1.1/ Tăng độ phủ cho sản phẩm văn phòng phẩm 65

3.3.1.2/ Tăng cường hoạt động chiêu thị 66

3.3.2./ Chiến lược hội nhập về phía trước 66

3.3.2.1./ Xây dựng kênh bán hàng mới 66

3.3.2.2./ Có chính sách cụ thể đối với từng kênh bán hàng 67

3.3.3./ Chiến lược hội nhập về phía sau: 68

3.3.3.1./ Với nguồn nguyên vật liệu cung cấp từ nước ngoài 68

3.3.3.2./ Với nguồn nguyên vật liệu cung cấp từ trong nước 68

3.3.4./ Chiến lược đào tạo khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài 69

3.4/ Kiến nghị 69

3.4.1./ Đối với doanh nghiệp trong ngành 69

3.4.2./ Đối với nhà nước 70

Kết luận 72

Tài liệu tham khảo 73 Phụ lục

trang

Bảng 1.1: Dự báo dung lượng văn phòng phẩm Việt Nam qua các năm 18

Bảng 2.1: Doanh thu của Thiên Long qua các năm 27

Bảng 2.2: Lợi nhuân gộp của Thiên Long qua các năm 28

Bảng 2.3: Nguồn nhân lực của Thiên Long phận theo tiêu chí trình độ 32

Bảng 2.4: Danh mục một số máy móc thiết bị chính thời điểm 30/09/2009 33

Bảng 2.5: Số điểm khay, kệ trưng bày của Thiên Long phân theo miền 41

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong công ty 43

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng thương mại 47

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng tiêu dùng 48

Bảng 2.9: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính tiêu biểu của công ty 49

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 51

Bảng 3.1: Mức lợi nhuận qua các năm theo kế hoạch 54

Bảng 3.2: Ma trận SWOT hình thành các giải pháp .56

Bảng 3.3: Ma trận QSPM_ nhóm S_O 57

Bảng 3.4: Ma trận QSPM_ nhóm W_O 59

Bảng 3.5: Ma trận QSPM_ nhóm S_T 61

Bảng 3.6: Ma trận QSPM_ nhóm W_T 63

trang

Hình 1.1: Quy trình hình thành các chiến lược 11

Hình 1.2: Môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp 15

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của môi trường ngành 16

Hình 1.4: Tốc độ phát triển của thị trường văn phòng phẩm Việt Nam 19

Hình 1.5: Mức tăng trưởng của từng ngành hàng từ 2010-2012 20

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu của Thiên Long qua các năm 27

Hình 2.2: Biểu đồ lợi nhuận gộp của Tiên Long qua các năm 28

Hình 2.3: Một số qui trình sản xuất 30

MỞ ĐẦU

1./ Cơ sở hình thành đề tài:

Trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về văn phòng phẩm đang rất lớn và tăng trưởng với một tốc độ cao Quy mô của các ngành, các lĩnh vực ngày càng lớn theo xu thế phát triển, đặc biệt là lĩnh vực trí thức và các ngành nghề thuộc khối văn phòng Trong xu thế đó, thị trường văn phòng phẩm đang có tốc độ tăng tưởng rất nhanh, không chỉ tạo ra cơ hội mà còn mang lại nhiều thử thách cho các nhà sản xuất và cung cấp văn phòng phẩm về năng lực sản xuất, năng lực tài chính cũng như sự tồn vong hưng thịnh trong sự phát triển chung Phát triển thị trường văn phòng phẩm là góp phần vào việc phát triển rộng rãi hơn việc công nghiệp hóa cung cấp văn phòng phẩm cho thị trường, cho nhiều lĩnh vực, nhiều ngành, đặc biệt là lĩnh vực giáo dục, một trong những quốc sách hàng đầu trong chiến lược phát triển của quốc gia; tăng tính hiệu quả thông qua việc tăng chất lượng và chủng loại sản phẩm, giảm giá thành, thể hiện tính chuyên nghiệp hóa

Và để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt, các doanh nghiệp phải không ngừng phát triển, từng bước xây dựng

và duy trì một cách vững chắc vị thế của doanh nghiệp, sản phẩm trên thị trường Nhằm duy trì và phát triển vị thế dẫn đầu của Công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long trên thị trường văn phòng phẩm, tác giả đã xây dựng chiến lược góp phần vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của Thiên Long

thông qua việc nghiện cứu đề tài "XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

SẢN PHẨM VĂN PHÒNG PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020"

Hoàn tất được đề tài này chính là tìm ra câu trả lời cho câu hỏi cụ thể sau:

+ Thế nào là chiến lược kinh doanh;

+ Thị trường văn phòng phẩm sẽ diễn biến ra sao trong những năm sắp tới;

+ Công ty cổ phần Thiên Long phải làm gì để việc kinh doanh sản phẩm văn phòng phầm của mình phát triển và giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường văn phòng phẩm từ nay đến năm 2020

2./ Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về thị trường văn phòng phẩm Việt Nam nhằm xây dựng định hướng phát triển một cách khách quan và đúng xu thế Thông qua các công cụ phân tích là vận dụng các ma trận để đánh giá các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, xác định điểm mạnh, điểm yếu của Thiên Long cũng như các cơ hội và nguy cơ trên thị trường ảnh hưởng đến

sự phát triển của công ty

Từ đó, kết hợp lý thuyết về chiến lược kinh doanh với khái quát về tình hình của thị trường văn phòng phẩm trong nước cũng như dự báo trong những năm sắp tới, luận văn sẽ đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công

ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược giúp công ty đạt được mục tiêu của mình

3./ Phương pháp nghiên cứu:

Với các yêu cầu khác nhau của đề tài, tác giả đề xuất các phương pháp nghiên cứu khác nhau cho từng yêu cầu, cụ thể như sau:

b) Phương pháp định lượng:

* Phương pháp khảo sát thực tiễn: điều tra, khảo sát, tìm hiểu khách hàng của công ty thông qua bảng câu hỏi nhằm thu thập thông tin cho việc xây dựng định hướng phát triển

* Phương pháp thống kê: thu thập số liệu, thống kê bằng phần mềm SPSS

* Lấy ý kiến chuyên gia để phân loại, xếp hạng các yếu tố trong ma trận IFE,EFE làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp ở ma trận SWOT và lựa chọn các giải pháp ở các ma trận QSPM

4./ Bố cục luận văn:

Luận văn bao gồm 3 chương, tác giả đi từ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, khái quát về tình hình thị trường văn phòng phẩm Việt Nam, nêu một số phương pháp dùng để phân tích xây dựng giải pháp chiến lược, đến tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh văn phòng phẩm của công ty cổ phần Thiên Long, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với công ty Sau đó đề ra các chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm

và các giải pháp thực thiện hiện các chiến lược cho công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long trên cơ sở khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ đối với công ty Bố cục luận văn cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về thị trường văn phòng phẩm Việt Nam

Trong chương này, tác giả nêu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh như các khái niệm có liên quan, vai trò và các công cụ để hoạch định chiến lược cũng như khái quát thực trạng và dự báo về thị trường văn phòng phẩm của Việt Nam, lựa chọn các công cụ làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm cho công ty Thiên Long

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh văn phòng phẩm của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long

Trong chương này, tác giả nêu khái quát về công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, kết quả hoạt động kinh doanh và phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty làm cơ sở để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong công ty (IFE) Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh văn phòng phẩm của công ty dựa trên tài liệu nghiên cứu về thị trường văn phòng phẩm của công ty để làm cơ sở xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài công ty (EFE)

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long

Chương này, tác giả xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm

2020 Trên cơ sở hai ma trận IFE và EFE đã xây dựng ở chương 2, tác giả xây dựng

ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Tác giả đánh giá và lựa chọn các giải pháp chiến lược qua ma trận QSPM, cụ thể:

+ Chiến lược cho nhóm kết họp S_O

+ Chiến lược cho nhóm kết họp S_T

Cuối cùng, tác giả đề xuất kiến nghị đối với nhà nước cũng như đối với các doanh nghiệp trong ngành để tạo điều kiện cho công ty cũng như cho ngành văn phòng phẩm Việt Nam phát triển theo đúng xu thế hội nhập vào kinh tế thế giới

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG VĂN PHÒNG PHẨM VIỆT NAM

1.1./ Khái niệm, vai trò và các mô hình chiến lược kinh doanh:

1.1.1./ Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn

liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược là những phương tiện đạt

tới những mục tiêu dài hạn”

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”

Chiến lược kinh doanh thì gắn liền trong lĩnh vực kinh tế và nó được hiểu theo nhiều cách khác nhau, những cách hiểu sau đây tương đối là phổ biến:

- Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục

tiêu dài hạn

- Theo Alfred Chadler, chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và lâu

dài của một doanh nghiệp và đề ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để

có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng

về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

+ Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

+ Đề ra và lựa chọn các giải pháp để đạt được các mục tiêu

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Vậy, chiến lược kinh doanh là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty

đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì? Và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào?

* Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ:

+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ

mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Nó mô tả những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức + Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm

cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Mục tiêu dài hạn là trên một năm Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đoạn thiết lập chiến lược

+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt

đến các mục tiêu dài hạn Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đoạn thực thi chiến lược

+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn

cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ Chính sách quan trọng trong giai đoạn thực thi chiến lược

+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường

bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức + Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ

của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức Nó được xác định trong mối liên

hệ với các đối thủ cạnh tranh

1.1.2/ Vai trò của chiến lược kinh doanh:

- Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình Nó buộc các nhà quản trị xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

- Thứ hai: Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo

các điều kiện trong môi trường tương lai gần cũng như tương lai xa

- Thứ ba: Nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trường kinh doanh

- Thứ tư: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có

hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp

lý

- Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị phối hợp các chức

năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

1.1.3/ Các mô hình chiến lược kinh doanh:

1.1.3.1./ Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của chiến lược này là sản phẩm và thị trường Nhóm chiến lược này chủ yếu nhằm cản thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào Loại này có ba chiến lược chính:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ

hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị

+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực

mới

+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch

vụ hiện có

1.1.3.2./ Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter :

Michael E.Porter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”:

a Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để tăng tổng số lợi nhuận Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động

- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và

sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn

vị sản phẩm bán ra

b Chiến lược khác biệt hóa

Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi

vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn hàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…

c Chiến lược tập trung vào trọng điểm:

Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng

1.1.3.3./ Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo

vị trí thị phần trên thị trường

Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường

a Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường

- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới

để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được

vị trí của mình trên thị trường hiện tại Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị

kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu

b Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:

Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:

- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây,…

c Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:

Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:

- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp

- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…

- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn

hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu

d Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường

Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu:

- Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ

- Chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…

- Chuyên môn hóa theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…

- Chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục

vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình

- Chuyên môn hóa theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn

- Chuyên môn hóa theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp

1.2./ Các công cụ xây dựng lựa chọn các chiến lược kinh doanh:

Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh

và mỗi gian đoạn sử dụng những công cụ khác nhau

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hóa

để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE

GIAI ĐOẠN

NGHIÊN CỨU

GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

SỨ MẠNG

MỤC TIÊU

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sẽ sử dụng các công

cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT); Ma trận

vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lược lớn

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp

Sau khi xác định được mục tiêu sứ mạng của tổ chức, tác giả ứng dụng qui trình 3 giai đoạn hình thành một chiến lược tổng quát, trong mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ thích hợp theo mô hình như sau:

Hình 1.1: Quy trình hình thành các chiến lược

1.2.1./ Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp :

Sau khi xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, chúng ta cần xác định được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn để định vị doanh nghiệp, từ

đó làm căn cứ để tiến hành các bước định hướng chiến lược phát triển lâu dài dựa trên cơ sở phát huy các kỹ năng, kiến thức tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp

1.2.2./ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) :

IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng

và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để xây dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của doanh nghiệp Phân tích yếu tố bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố phân tích thường bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng: bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin

1.2.3./ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) :

EFE (External Factor Evaluation), cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và nguy cơ

Để xây dựng ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Mục đích là nhằm nhận định những cơ hội cũng như những mối đe dọa ảnh hưởng thật sự đến hoạt động doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội

bộ của doanh nghiệp

1.2.4./ Ma trận hình ảnh cạnh tranh :

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy Chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ được so với công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

1.2.5./ Ma trận SWOT_công cụ xây dựng các giải pháp chiến lược:

Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành các chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường, nhận biết những điểm mạnh – yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra

* Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S_O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

* Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W_O): Nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp

* Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S_T): Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ do bên ngoài tác động

* Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W_T): Là giải pháp phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài

1.2.6./ Ma trận định lượng lựa chọn các chiến lược QSPM :

Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn các chiến lược, trong đó công cụ được nhiều người sử dụng nhất là Ma trận hoạch định các chiến lược có thể định lượng – QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế rút ra từ ma trận SWOT, dựa trên những yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định gồm những thông tin được lấy từ ma trận IFE và EFE

1.3./ Tổng quan về thị trường văn phòng phẩm :

* Đặc điểm của ngành văn phòng phẩm:

- Ngành văn phòng phẩm có thị trường tiêu thụ khá rộng lớn và phong phú, đối tượng phục vụ đủ mọi thành phần trong xã hội, mọi lứa tuổi, hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau; vì vậy mà nhu cầu đối với văn phòng phẩm ra đa dạng

và phong phú với nhiều chủng loại, mẫu mã khác nhau từ một sản phẩm thông thường như giấy, bút đến những sản phẩm cao cấp như nội thất văn phòng phẩm

Từ đó, việc thâm nhập vào thị trường này không quá khó khăn đối với doanh nghiệp

nếu nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, nhưng mức độ cạnh tranh cũng rất lớn bởi sự thay đổi hành vi và sự lựa chọn của người tiêu dùng

- Sản phẩm văn phòng phẩm chịu tác động của điều kiện tự nhiên như giấy phụ thuộc vào độ ẩm, bút, file bìa phụ thuộc vào nhiệt độ của môi trường…Bên cạnh đó, ngành văn phòng phẩm cũng phụ thuộc vào điều kiện xã hội như sự phát triển kinh tế, mức sống và trình độ dân trí Vì vậy mà yếu tố công năng, chất lượng,

độ bền của sản phẩm có tác động rất lớn đến nhu cầu của người tiêu dùng

- Ngành sản xuất văn phòng phẩm cũng rất đa dạng, từ qui trình sản xuất thủ công, lắp ráp thô sơ với thiết bị tự lắp ráp và nguyên vật liệu sẵn có trong nước đến những qui trình sản xuất hiện đại, khép kín với những máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại và nguyên vật liệu đầu vào được nhập từ nước ngoài như đầu bút, hạt nhựa, mực…tạo ra nhiều sản phẩm đa dạng có thể thay thế cho nhau dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra khốc liệt

1.3.1./ Những yếu tố tác động tới thị trường văn phòng phẩm:

+ Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp xác định những gì mà doanh nghiệp đang chịu tác động Thông thường người ta nghiên cứu các yếu tố: kinh tế, pháp luật và chính trị, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

kỹ thuật Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà chúng tác động qua lại với nhau và gây ảnh hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp

DOANH NGHIỆP

NGƯỜI CUNG ỨNG

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.2: Môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp

+ Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm các yếu tố ngoại vi có ành hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Phần lớn hoạt động và sự cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại đây, vì vậy nghiên cứu các yếu tố môi trường ngành là phải nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, nhất là nhận diện được đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh tranh đôi khi rất gay gắt, thậm chí mang tính hủy diệt nhau trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố môi trường vi mô cơ bản : đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, người cung ứng và sản phẩm thay thế (theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter)

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Người mua hàng

Người

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành hiện có

Nguy cơ do các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng với người mua hàng

Khả năng thương lượng

với người cung cấp

Nguy cơ do các sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực của môi trường ngành

1.3.2/ Thực trạng thị trường văn phòng phẩm Việt Nam:

Theo số liệu điều tra thị trường của các doanh nghiệp văn phòng phẩm đạt danh hiệu Hàng VNCLC, hiện Việt Nam có khoảng 20 doanh nghiệp lớn sản xuất dụng cụ văn phòng phẩm với khoảng 5 công ty có doanh thu (không tính giấy tập các loại) từ 10 – dưới 80 tỉ đồng, còn lại đa số doanh nghiệp khác dù cũng có thương hiệu nhưng doanh thu ở mức từ 3 tỉ đồng trở lên Việt Nam có gần 100 cơ

sở sản xuất nhỏ, 80% số này tập trung ở TP.HCM và 20% ở các tỉnh thành khác đang sản xuất hoặc nhập nguyên liệu từ nước ngoài về gia công các loại thước kẻ, gôm, băng keo, hồ dán… có mức doanh thu từ vài trăm triệu đến trên 10 tỉ đồng/năm Số liệu từ cuộc điều tra Hàng VNCLC cho thấy, hàng nội chiếm 84,12% Trong thị trường dụng cụ văn phòng, không kể tập vở, hàng Việt Nam đang chiếm

ưu thế ở nhóm hàng bút viết các loại với những thương hiệu đã thành danh và có khả năng chi phối thị trường như Thiên Long, Bến Nghé, Han Son, Quy Ky, hay

Vĩnh Tiến, Lệ Hoa, Thuận Tiến… Bên cạnh đó là phấn viết bảng Mic, bút máy Hồng Hà, kim bấm… Thế nhưng, sản phẩm của các doanh nghiệp này phần lớn nhắm vào đối tượng học sinh Trong khi đó, thị trường dụng cụ văn phòng phẩm rất phong phú về chủng loại

Theo khảo sát của bộ phận văn phòng phẩm – khối nhà sách của Fahasa, ở nhóm hàng dụng cụ, học cụ cho học sinh, các mặt hàng bút bi, bút lông kim, bút sáp loại nhỏ hàng Việt Nam chiếm ưu thế với thị phần từ 80-95% tùy chủng loại Với các loại hồ, keo dán hàng Việt Nam có các loại keo nước, keo sữa Các loại hồ son,

hồ thỏi chủ yếu là hàng nhập từ Ðức, Nhật…Các dụng cụ như thước kẻ các loại, hộp đựng bút… thì hàng Trung Quốc vẫn chiếm trên 50% nhờ đa dạng, nhiều mẫu

mã đẹp dù giá cao hơn hàng Việt Nam Ở nhóm hàng dụng cụ văn phòng, có hai nhóm sản phẩm hàng Việt Nam đang có khả năng cạnh tranh là các loại album đựng danh thiếp, hàng Việt Nam chiếm khoảng 60% thị phần nhờ mẫu mã đẹp, chắc chắn

và giá rẻ Các loại bìa, sơ mi bảo quản và lưu trữ hồ sơ thì hàng Việt Nam chiếm tỷ

lệ 40%, hàng Trung Quốc 50% còn lại là sản phẩm của Nhật, Pháp… Với các loại máy móc văn phòng, dụng cụ bấm kim, dụng cụ chuyên ngành, gôm tẩy… hàng Trung Quốc, Ðài Loan, Ðức, Nhật, Pháp… Trong đó hàng Trung Quốc chiếm ưu thế nhờ giá rẻ, mẫu mã đa dạng Số liệu thống kê từ các nhà sách của công ty Fahasa cho thấy mỗi năm tổng lượng văn phòng phẩm bán ra khoảng 75 tỉ đồng, chiếm 30% doanh thu của hệ thống Trong số đó hàng nội địa (bao gồm sản phẩm

do các công ty trong nước tự sản xuất hoặc nhập linh kiện về lắp ráp) chiếm tỷ lệ 40%, hàng nhập 60%

Theo ông Vũ Quốc Ðại, phó tổng giám đốc công ty giấy Vĩnh Tiến, nhận định: “Thực chất, Việt Nam chưa có công nghiệp văn phòng phẩm Cái mà các doanh nghiệp văn phòng phẩm Việt Nam nhắm đến vẫn là những vật dụng thiết yếu như tập, bút” Hai mặt hàng văn phòng phẩm mạnh nhất của doanh nghiệp Việt Nam là bút bi và giấy tập Hiện nay, cây bút văn phòng phẩm vẫn là cây bút học trò, quyển sổ dành cho văn phòng phẩm vẫn là giấy tập học trò được chế biến chút ít Theo ông Ðại, một ngành công nghiệp văn phòng phẩm đúng nghĩa là ngành công nghiệp có khả năng tạo ra chất liệu và mẫu mã mới cho văn phòng phẩm

1.3.3/ Dự báo nhu cầu tiêu thụ của thị trường văn phòng phẩm Việt Nam :

Theo số liệu nghiên cứu thị trường của công ty AC Neilsen khảo sát riêng thị trường bút viết và văn phòng phẩm Việt Nam, kết quả khảo sát cho thấy từ năm

2009 đến năm 2012, thị trường bút viết và văn phòng phẩm vẫn có mức tăng trưởng đáng kể:

Bảng 1.1: Dự báo dung lượng văn phòng phẩm Việt Nam qua các năm

dự báo đều có mức tăng trưởng trong tương lai

Hình 1.4: Tốc độ phát triển của thị trường văn phòng phẩm Việt Nam

Thị trường văn phòng phẩm Việt Nam có mức tăng trưởng đáng kể, khoảng 7%/năm và tỷ lệ tăng trưởng đến năm 2012 là 21%, cao hơn so với tỷ lệ tăng trưởng trung bình khu vực Châu Á

Tỷ lệ cơ cấu ngành hàng của 4 nhóm sản phẩm đặc trưng vẫn không có sự thay đổi nhiều qua các năm Trong đó, nhóm dụng cụ văn phòng có tốc độ phát triển cao hơn (10%) so với nhóm bút viết (8%), nhóm dụng cụ mỹ thuật (8%) và nhóm dụng cụ học sinh (2%)

Hình 1.5

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Từ những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, từ thực trạng và những

dự báo về nhu cầu của thị trường văn phòng phẩm trong nước cùng với việc xác định công cụ hoạch định các giải pháp kinh doanh là những cơ sở, phương pháp luận trình tự khoa học để tiến hành phân tích , đánh giá một cách khách quan môi trường kinh doanh cũng như về môi trường kinh doanh văn phòng phẩm của công

ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, từ đó hoạch định các giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm của công ty đến năm 2020

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VĂN PHÒNG PHẨM

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THIÊN LONG

2.1./ Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long :

2.1.1./ Giới thiêu về công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long:

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long

Tên tiếng Anh: Thien Long Group Corporation

Tên gọi viết tắt: Tập đoàn Thiên Long

Biểu tượng của Công ty:

Giấy CNĐKKD: Số 4103003187, đăng ký lần đầu ngày 14 tháng 03 năm

Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và mua bán văn phòng phẩm, dụng cụ

học sinh, đồ dung dạy học bằng nhựa, hang nhựa gia dụng In tampon (pad), in lụa, ép nhũ trên bao bì và sản phẩm của công ty Mua bán máy móc, trang thiết bị phục vụ ngành sản xuất của công ty

- Năm 1981, cơ sở bút bi Thiên Long được thành lập Sau nhiều năm hoạt động, cơ sở dần tích lũy kinh nghiệm, đa dạng hóa các mặt hang sản xuất, đầu tư thêm nhiều trang thiết bị mới và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

- Qua quá trình bền bỉ nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường, năm 1996 Công ty TNHH SX-TM Thiên Long chính thức được thành lập Sự ra đời của Công ty TNHH SX-TM Thiên Long đánh dấu một giai đoạn phát triển mới về nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất sản xuất, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm Công nghệ sản xuất tiên tiến được ứng dụng vào quy trình sản xuất, với nhiều trang thiết bị hiện đại

- Cuối năm 1999, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long đã đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại Khu Công Nghiệp Tân Tạo (Quận Bình Tân) và chính thức đưa vào hoạt động vào tháng 05 năm 2000 Tháng 12/2003, Công ty đầu tư mở rộng hoạt động, nâng diện tích sử dụng từ 0,5 ha lên hơn 1,6 ha

- Tháng 03 năm 2005, Công ty TNHH SX-TM Thiên Long chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long với vốn điều lệ là 100 tỷ đồng, thừa hưởng toàn bộ trách nhiệm và quyền lợi từ Công ty TNHH SX-TM Thiên Long Việc chuyển đổi thành công công ty cổ phần của Thiên Long nhằm hướng đến huy động được nhiều nguồn lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao giá trị thương hiệu Công ty trên thị trường và đóng góp hơn nữa vào sự phát triển của nền kinh tế nước nhà

- Tháng 10 năm 2005, Công ty Cổ phần Thiên Long Miền Bắc được thành lập với vốn điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng, trong đó Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long góp 51% Hoạt động chính của Công ty Thiên Long Miền Bắc là sản xuất tập

vở, bút chì gỗ và phấn không bụi

- Trong xu hướng hội nhập và cùng với sự phát triển của cả nước, phát huy các thế mạnh sẵn có trong lĩnh vực văn phòng phẩm, tháng 12 năm 2006, Công ty tiếp tục thành lập Công ty Cổ phần Thiên Long Long Thành với vốn điều lệ đăng ký

là 40 tỷ đồng, trong đó Công ty Cổ phần SX-TM Thiên Long góp 51% Dự án Nhà máy Thiên Long Long Thành tại Khu công nghiệp Long Thành, tỉnh Đồng Nai với diện tích 30.000m2 chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm File hồ sơ với nhiều

chủng loại và kích cỡ khác nhau nhằm phục vụ cho việc lưu trữ của hệ thống văn phòng

- Năm 2007, Công ty tiến hành thành lập Công ty TNHH Một Thành Viên Dịch Vụ và Thương mại Thiên Long Hoàn Cầu chuyên kinh doanh văn phòng phẩm, với vốn điều lệ là 20 tỷ đồng Công ty góp 100% vốn điều lệ của Thiên Long Hoàn Cầu

- Năm 2008, Công ty đăng ký với UBCKNN phát hành thêm 3.500.000 cổ phiếu ra công chúng để tăng vốn điều lệ lên thành 155 tỷ đồng Ngay sau đó, Công

ty cũng đã tiến hành đăng ký lại Giấy CNĐKKD với Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh để đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long

- Ngày 19/11/2009, Công ty tiếp tục thành lập Công ty TNHH Một Thành Viên Thương mại Dịch vụ Tân Lực với vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, chuyên kinh doanh văn phòng phẩm, máy móc thiết bị văn phòng và đồ dung nội thất Công ty góp 100% vốn điều lệ của Tân Lực

2.1.2./ Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long :

Văn phòng đại diện:

1 VPĐD Công ty cổ phần tập đoàn Thiên

Long tại Lào

231 DongPalane, quận SiXaTaNat, Thủ đô VienChane, Lào

ĐT: +856 21243555

Email: tlongpen@laotel.com

2 VPĐD Công ty cổ phần tập đoàn Thiên

Long tại Cambodia

21E1-23e1 Đường 199, Phường Tuol Svay Prey II, Quận Chamca Morn, TP Phnom Penh, Cambodia

ĐT: +855 23220805

Email:

tlongpen@camnet.com.kh

3 VPĐD Công ty cổ phần tập đoàn Thiên

Long tại Trung Quốc

Poom 5116, Tower B, China International Center, Zhongshan Road, No.33, YueXiu District, Guangzhou, China

* Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty:

Công ty được tổ chức theo mô hình tập đoàn gồm công ty mẹ và các công ty thành viên phụ trách một mảng nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

cả tập đoàn Trong đó, Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực có thẩm quyền

cao nhất của Công ty, tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết đều được tham dự

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công

ty, bổ nhiệm Tổng Giám đốc điều hành, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của

ĐHĐCĐ

P.TGĐ Hành chính – nhân sự

Đại Hội Đồng Cổ Đông

Ban Kiểm Soát Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc điều hành

Ban Kiểm toán Nội bộ Nhóm P.TGĐ tập đoàn

P.TGĐ Tài chính – kế toán

Kiêm Kế toán trưởng

P.TGĐ Quản lý chất lượng

toàn diện P.TGĐ mua hàng

P.TGĐ Công nghệ thông tin

P.TGĐ Phát triển kinh doanh

TGĐ Công ty TNHH MTV TM-DV Thiên Long Hoàn Cầu

TGĐ Công ty

Cổ phần Thiên Long Long Thành

TGĐ Công ty TNHH MTV TM-DV Tân Lực

P.TGĐ Sản xuất Công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng, đây là mô hình quản lý khá phổ biến hiện nay Trong đó, những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến chức năng được xây dựng trên nguyên lý: mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp, mối quan hệ chủ yếu trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc Công việc quản trị theo cơ cấu này, người có chịu trách nhiệm cao nhất trong quản lý mọi họat động

sản xuất kinh doanh của công ty chính là Tổng Giám đốc điều hành, bên cạnh có

có bộ phận tham mưu là Nhóm Phó tổng giám đốc tập đoàn phụ trách các mảng

chức năng giúp việc cho Tổng giám đốc điều hành

* Về ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý này được chuyên môn hoá, sử dụng những chuyên gia với chức vụ là Phó tổng giám đốc tập đoàn để đáp ứng nhu cầu của công tác quản lý phức tạp trong sản xuất kinh doanh Sự thống nhất chỉ huy được đảm bảo thực hiện trong quá trình quản lý, tách bạch rõ ràng trách nhiệm của cá nhân

- Các công ty thành viên thực hiện một mảng nhất định trong kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của cả tập đoàn, có điều kiện tập trung năng lực để thực hiện chuyên môn hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn

- Công ty có bộ phận cung ứng-nhập khẩu với người phụ trách là Phó Tổng Giám đốc mua hàng chuyên phụ trách về lập kế hoạch thu mua và cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất của Công ty và cho các công ty thành viên trong Tập đoàn,

từ đó, việc đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất sẽ tập trung về một đầu mối, dễ thương lượng giá cả

- Hệ thống thông tin quản lý được đảm bảo thông suốt trong bộ máy quản lý

với sự quản lý của Phó Tổng giám đốc Công nghệ thông tin và bộ phận công

nghệ thông tin và truyền thông

* Về khuyết điểm:

- Cơ cấu tổ chức này đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn, phải sáng suốt

và có năng lực toàn diện nên trong quá trình quản lý dễ ỷ lại chức vụ, quyền hành của mình mà có thể dẫn đến độc đoán, quan liêu

- Những bộ phận chức năng trực thuộc tập đoàn thì người quản lý lại được giao quyền hành quá lớn với chức vụ là Phó Tổng giám đốc ngang cấp thậm chí lớn hơn những bộ phận thừa hành nên trong quá trình quản lý dễ xảy ra mâu thuẩn giữa chức năng và thừa hành

2.1.3./ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:

Được người tiêu dung bình chọn là Doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao 12 năm liền (từ năm 1997 đến năm 2008), được xếp vào Topten Hàng Việt Nam chất lượng cao, đạt danh hiệu Sao vàng Đất Việt từ năm 2003 đến 2008 Được bình chọn là 1 trong 8 doanh nghiệp phát triển sản phẩm công nghiệp chủ lực Tp.Hồ Chí Minh năm 2006

Với ảnh hưởng khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, năm

2008 là năm khó khăn cho nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng Tuy nhiên, do đặc thù của ngành nên ảnh hưởng đối với Thiên Long là không đáng kể Mặc dù vậy, công ty vẫn chủ động áp dụng chính sách bán hàng một cách linh hoạt, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, tăng cường hỗ trợ các nhà phân phối và điểm bán hang để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa Ngoài ra, công ty còn kiểm soát chặt chẽ các khoản chi phí hoạt động và hàng tồn kho nhằm mang lại hiệu quả cao nhất Năm 2009, tình hình có khả quan hơn nhưng vẫn chưa hết khó khăn Do vậy, công ty vẫn duy trì các công tác quản lý hiệu quả đã áp dụng trong năm 2008 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2009 vẫn tương đối thuận lợi

Doanh thu của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long phân theo 4 nhóm sản phẩm chính qua các năm 2007, 2008 và 2009 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1: Doanh thu của Thiên Long qua các năm

Nhóm sản phẩm Giá trị

(triệu đồng)

Dụng cụ mỹ thuật

Tổng cộng

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Mức lãi gộp của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long năm 2007 là 37.69%, năm 2008 là 39.73%, và năm 2009 là 37.96% Để có được tỷ lệ lãi gộp ổn định như vậy, Ban Lãnh đạo Tập đoàn đã tiến hành đa dạng hóa và mở rộng mạng lưới nhà cung cấp, thương lượng để giữ giá đầu vào ổn định, linh hoạt trong thanh toán và dự trữ nguyên vật liệu theo hướng có lợi nhất cho giá thành, đồng thời kiểm soát tốt chi phí sản xuất, giảm sản phẩm hỏng, tối ưu hóa năng lực sản xuất…

Bảng 2.2: Lợi nhuân gộp của Thiên Long qua các năm

(Nguồn: báo cáo kiểm toán 2007, 2008 và báo cáo tài chính 2009) Hình 2.2 : Biểu đồ lợi nhuận gộp của Tiên Long qua các năm

Lợi nhuận gộp (triệu đồng) Lợi nhuận gộp/doanh thu

2.2./ Các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long trong thời gian qua :

2.2.1./ Các hoạt động sản xuất của Thiên Long:

2.2.1.1./ Năng lực về sản xuất :

* Nguyên vật liệu sản xuất :

Nguyên vật liệu chính được Công ty sử dụng để sản xuất ra sản phẩm là: đầu bút (bút bi, bút lông), hạt nhựa, mực (bút bi, bút lông, bút Gel), ống ruột (bút bi, bút lông), lò xo, hóa chất bột màu,…

Đầu bút: Đầu bút được Công ty nhập toàn bộ từ các nhà chế tạo chuyên nghiệp trên thế giới, đầu bút bi nhập từ Thụy Sỹ, đầu bút lông nhập từ Nhật

Hạt nhựa: Hạt nhựa được nhập từ các nước Đài Loan, Hàn Quốc, Thái Lan,… hoặc nhập gián tiếp thông qua một số nhà nhập khẩu nhựa chuyên nghiệp trong nước

Mực: Mực được Công ty nhập từ các nhà cung cấp như Mỹ, Đức, Nhật Các nguyên liệu khác: những nguyên liệu khác như ống ruột, ống vỏ bút lông, lò xo,… được Công ty mua từ các nhà cung cấp trong nước

Nhìn chung, nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty khá ổn định về số lượng cung ứng và thời gian giao hàng Đối với nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu, Công ty lập kế hoạch thực hiện mua nguyên liệu hàng năm mang tính tổng thể và điều chỉnh chính xác hàng quý để đặt hàng Đối với nguyên vật liệu trong nước, Công ty ký kết Hợp đồng nguyên tắc hàng năm và đơn đặt hàng thực hiện theo hàng quý hoặc tháng

* Trình độ công nghệ sản xuất :

Các công nghệ tiêu biểu:

- Công đoạn tạo ra phần vỏ sản phẩm bằng nhựa được thực hiện trên máy ép nhựa có sự hỗ trợ của Robot công nghiệp, có thể ép các loại nhựa kỹ thuật tạo ra sản phẩm đúng theo yêu cầu của khách hàng

- Công đoạn lắp ráp được thực hiện trên máy lắp ráp bán tự động có năng suất và độ chính xác cao

- Sản phẩm được in ấn trên các máy in chuyên dùng như máy in Pad, máy in Hotstamping, máy in Flexo (5 màu) với đầy đủ dụng cụ thiết bị chế bản kỹ thuật tiên tiến Có hệ thống đóng gói liên tục trên băng chuyền

- Phòng thí nghiệm của Công ty được trang bị những thiết bị chuyên dùng cho ngành văn phòng phẩm như máy thử bút nhãn hiệu Hutt của Đức lần đầu tiên

có mặt tại Việt Nam, máy đo độ ẩm, đo độ nhớt, độ pH, máy lão hóa, máy đo quang phổ hấp thu, máy đo độ dẫn điện,…

- Công tác thiết kế và gia công khuôn mẫu được thực hiện hoàn toàn tự động trên các máy CNC,… có nguồn gốc từ Nhật, Hàn Quốc và các phần mềm thiết kế chuyên dùng

Hình 2.3: Một số qui trình sản xuất

Hệ thống máy móc của Công ty đạt hiệu quả từ 95% trở lên do Công ty xây dựng kế hoạch bảo trì bảo dưỡng theo quy định của nhà sản xuất và thực hiện thay thế phụ tùng đúng tiêu chuẩn, đúng thời hạn

Các mẫu mã sản phẩm do Thiên Long sản xuất đều do Công ty tự thiết kế Công ty có khả năng chế tạo các khuôn mẫu sử dụng cho máy ép nhựa sản xuất ra

vỏ bút, viết và các loại sản phẩm khác Trình độ kỹ thuật tạo khuôn của Thiên Long được đánh giá là tốt hơn so với các sản phẩm khuôn của Đài Loan do ưu việt hơn về thời gian sử dụng, mức độ linh hoạt trong sử dụng (dễ tháo lắp, thay thế), dễ dàng bảo trì

* Nghiên cứu và phát triển :

Công ty có bộ phận Nghiên cứu & Phát triển (R&D) đảm trách vai trò xây dựng chiến lược và kế hoạch thực hiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Hàng năm Công ty đưa ra thị trường hàng chục sản phẩm mới, chiếm hơn 20% trong đó là sản phẩm mới hoàn toàn Hoạt động nghiên cứu phát triển của Công ty được đầu tư mạnh, phòng thí nghiệm được trang bị các thiết bị chuyên dùng như máy thử bút nhãn hiệu Hutt của Đức lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam, máy đo độ ẩm, đo độ nhớt, độ pH, máy lão hóa, máy đo quang phổ hấp thu, máy đo độ dẫn điện,…Chiến lược của Công ty đối với hoạt động nghiên cứu sản phẩm gồm các mục tiêu:

- Cam kết và liên tục cải tiến nâng cao chất lượng đối với những sản phẩm hiện tại

- Thận trọng đưa ra những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường

2.2.1.2./ Nguồn nhân lực và chế độ làm việc :

Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm hiện nay là hơn 2,100 lao động Mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động có năng lực vào làm việc cho công ty, đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh Những lao động đảm nhận vị trí cao được công ty sử dụng người từ nước ngoài đưa sang và sẽ được thay thế dần bằng người Việt Nam khi có người đáp ứng được năng lực trình

độ và kinh nghiệm theo yêu cầu công việc Đối với từng vị trí, công ty đều xây dựng : Bản mô tả công việc; Yêu cầu tuyển dụng; Tiêu chuẩn năng lực ( trong đó

mô tả những năng lực và mức độ năng lực cần thiết ) Căn cứ vào đó, công ty đánh

giá, xác định phẩm chất và kỹ năng cần thiết của người lao động

Bảng 2.3 : Nguồn nhân lực của Thiên Long phận theo tiêu chí trình độ

nghỉ trưa 1giờ, thực hiện nghỉ vào ngày chủ nhật Khi có yêu cầu về tiến độ sản

xuất, kinh doanh thì nhân viên công ty có trách nhiệm làm thêm giờ và công ty có

những quy định đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo quy định của nhà nước

và đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động Bộ phận gián tiếp làm theo giờ hành

chính, bộ phận trực tiếp được bố trí làm theo ca Các chế độ khác đều tuân thủ theo

quy định của pháp luật Việt Nam

Trong suốt 20 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty luôn lấy phương

châm "chất lượng là trên hết" làm kim chỉ nam cho mọi công việc và mạnh dạn đầu

tư vào việc nâng cao trình độ của đội ngũ CBCNV thông qua việc gửi đi tu nghiệp

tại nước ngoài, tham gia các khóa học dài và ngắn hạn trong nước và tự đào tạo

Đến nay, công ty đã có một đội ngũ cán bộ kỹ sư và công nhân lành nghề, năng

động và sáng tạo

2.2.1.3./ Năng lực về tài chính và cơ sở vật chất :

Trong năm 2008, công ty đã đăng ký với Ủy ban Chứng Khoán Nhà Nước

phát hành thêm 3,500,000 cổ phiếu ra công chúng, tăng vốn điều lệ lên thành 155 tỷ

đồng Trong đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO), công ty đã huy

động được nguồn vốn cho sản xuất là 165 tỷ đồng Với số vốn huy động được, công

ty đã đầu tư nhà máy dây chuyền sản xuất bìa đựng hồ sơ công suất 192 triệu sản

phẩm /năm tại khu công nghiệp Sonadezi, Long Thành, tỉnh Đồng Nai Đồng thời,