Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc tập đoàn Apple tree tại Việt Nam đến năm 2020

Mục tiêu của đề tài - Hệ thống hóa các lý thuyết về khả năng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và đưa ra các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh thực phẩm.. Ở

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 05

TP Hồ Chí Minh, Tháng 04 năm 2012

LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn Khoa quản lý chuyên ngành

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TPHCM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH -

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

-

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 14 thán 03 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Đỗ Thị Hằng Nga Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: ngày 11 tháng 09 năm 1978 Nơi sinh: TP.HCM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1084011019

I- TÊN ĐỀ TÀI: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Nghiên cứu và phân tích các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh thực phẩm Qua đó, tác giả đề xuất những giải pháp tích cực góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 15 tháng 09 năm 2011 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 15 tháng 03 năm 2012 V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Nguyễn Đình Luận

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020”, tôi đã tự mình

nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn bè…

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu và thực hiện của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Đình Luận Các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực

Học viên thực hiện luận văn

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý Thầy Cô trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM (Hutech)

Xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu cùng quý Thầy, Cô Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM đã tận tình dạy bảo cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận đã dành nhiều thời gian để hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của tất cả các anh/chị, bạn bè, đồng nghiệp làm việc tại An Nam Group, và các khách hàng, đã sẵn sàng giúp đỡ, thảo luận, chia

sẻ kiến thức và cho ý kiến giúp tôi có một cái nhìn xác thực hơn để thực hiện luận văn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình và các bạn học viên cao học Khoá

1, lớp 10SQT đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được những đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô, các anh/chị cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 03 năm 2012

ĐỖ THỊ HẰNG NGA

Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp vẫn phải tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp cho các giải pháp thực hiện mang tính khả thi cao

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các biểu đồ, sơ đồ, hình ảnh iii

Nội dung luận văn iv,v Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH 1

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1

1.1.1 Thị trường và cạnh tranh 1

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp 2

1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 3

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 3

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 5

1.2.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 6

1.2.4 Xây dựng các ma trận, sơ đồ nhằm phân tích và nâng cao khả năng cạnh tranh cho Doanh Nghiệp 10

1.2.5 Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 13

1.2.6 Lợi thế cạnh tranh 15

1.2.7 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh 16

1.3 Nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 17

1.3.1 Khái niệm nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 17

1.3.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 17

1.3.3 Nguồn lực cốt lõi 18

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi thế cạnh tranh 18

1.4.1 Chiến lược chi phí thấp 19

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 19

1.4.3 Chiến lược tập trung 20

1.4.4 Chiến lược phản ứng nhanh 21

1.5 Sơ lược giới thiệu về mô hình kinh doanh 22

1.5.1 Khái niệm bán sỉ 22

1.5.2 Khái niệm bán lẻ 23

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT NAM 26

2.1 Tổng quan về ngành thực phẩm tại Việt Nam 26

2.2 Nhu cầu về thị trường thực phẩm 26

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Các Doanh nghiệp thuộc tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam 31

2.3.1 Sơ lược về Tập đoàn Apple Tree 31

2.3.2 Sơ lược về Các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam(An Nam Group) 33

2.3.3 Mô hình hoạt động của An Nam Group 35

2.3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy của An Nam Group 39

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của An Nam Group 41

2.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 41

2.4.2 Quy trình bán hàng của An Nam Group 42

2.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian (2008-2010) 44

2.4.4 Khả năng cạnh tranh của Annam Group tại Thành Phố Hồ Chí Minh 46

2.4.5 Khả năng phản ứng của công ty đối với môi trường kinh doanh 46

2.4.6 Khả năng cạnh tranh của An Nam Group với các đối thủ cùng ngành 52

2.4.7 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 55

2.4.8 Khả năng và hiệu quả quản lý trong nội bộ doanh nghiệp 56

2.5 Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua 57

2.5.1 Thuận lợi 57

2.5.2 Khó khăn 57

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC TẬP ĐOÀN APPLE TREE TẠI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 60

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của An Nam Group tại thị trường Việt Nam đến năm 2020 60

3.1.1 Một số quan điểm cơ bản trong kinh doanh 60

3.1.2 Định hướng phát triển của An Nam Group tại Việt Nam đến 2020 60

3.2 Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam 62

3.2.1 Lập và phân tích ma trận SWOT 62

3.2.2 Giải pháp về hoạt động kinh doanh 64

3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 65

3.2.4 Giải pháp về thị trường 67

3.2.5 Giải pháp về công nghệ và phát triển thương mại điện tử 71

3.3 Kiến nghị 73

3.3.1 Đối với các cấp chính quyền 73

3.3.2 Đối với công ty 74

KẾT LUẬN 76 Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1

Phụ lục 2 Phụ lục 3 Phụ lục 4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AFTA : ASEAN Free Trade Area( Khu vực tự do mậu dịch các nước Đông

Nam Á) APEC : Asia-Pacific Economic Cooperation( Tổ chức hợp tác kinh tế Châu

Á – Thái Bình Dương) BMI : Tổng Cục Thống Kê Việt Nam

CL : Customer Lounge( website của Apple Tree dành cho khách hàng tìm

kiếm thông tin) EFE : External Factors Environment matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài doanh nghiệp) GDP : Gross Domestic Products( Tổng sản phẩm quốc nội)

IFE : Internal Factors Evaluation matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong doanh nghiệp)

STT : Số thứ tự

SWOT : Ma trận tổng hợp Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses),

Cơ hội (Opportunities), Nguy cơ (Threatens) của doanh nghiệp

TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

WTO : World Trade Organisation (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 2.1 Tình hình tiêu dùng thực phẩm tại Việt

Nam giai đoạn 2005- 2010

Tổng Cục Thống Kê Việt Nam

2 Bảng 2.2 Dự báo tình hình tiêu dung thực phẩm tại

Việt Nam giai đoạn 2011- 2014

Tổng Cục Thống Kê Việt Nam

3 Bảng 2.3 Thị phần các công ty trên thị trường

4 Bảng 2.4 Báo các doanh số bán hàng của An Nam

5 Bảng 2.5 So sánh giá bán của An Nam Group từ

6 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE

Matrix)

Tác giả khảo sát và tính toán

7 Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE

Matrix)

Tác giả khảo sát và tính toán

8 Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của An Nam

Group

Tác giả khảo sát và tính toán

tính toán

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

1 Hình 1.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của

An Nam Group

5 Hình 2.2

Tình hình tiêu dùng thực phẩm bình quân theo đầu người giai đoạn 2011-2014

An Nam Group

6 Hình 2.3 Logo của Tập đoàn AppleTree An Nam Group

7 Hình 2.4 Logo Các DN thuộc Tập đoàn

Apple Tree tại Việt Nam An Nam Group

8 Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức của An Nam Group An Nam Group

9 Hình 2.6 Sơ đồ quy trình bán hàng của An

10 Hình 2.7

Biểu đồ so sánh thị phần của các Công ty nhập khẩu và kinh doanh thực phẩm trên thị trường TP.HCM năm 2006 - 2010

An Nam Group

LỜI MỞ ĐẦU

1 Ý nghĩa của đề tài

Xu thế toàn cầu hóa cùng với làn sóng hội nhập ngày nay đã đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội trong việc gia nhập các tổ chức quốc tế: AFTA, APEC, WTO… Để tồn tại và phát triển, các Doanh nghiệp Việt Nam đều chịu sự tác động bởi môi trường cạnh tranh và đầy thách thức như: thị phần bị chia sẻ, yêu cầu của khách hàng ngày càng khắt khe hơn Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thông qua các biện pháp khác nhau như cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Từ đó giúp cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn Vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp tối ưu nhằm để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, dài hạn cho mình để thắng được đối thủ cạnh tranh ở hiện tại cũng như trong tương lai Muốn như vậy trước hết phải có nguồn lực vững mạnh và sau nữa là phải bằng những khả năng, kỹ năng, nghệ thuật khai thác các nguồn lực hiện có để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững Các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh của cơ chế thị trường

Do đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020” giúp Doanh nghiệp khai thác được lợi thế riêng của mình từ đó có thể cạnh

tranh với các Doanh nghiệp khác trong nước

2 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa các lý thuyết về khả năng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và đưa ra các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh thực phẩm

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh

nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Lãnh đạo, chuyên gia của các Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam và các khách hàng

- Phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu trong khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu thống kê qua các chuyên gia Các phương pháp nghiên cứu cụ thể như sau: Điều tra, thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp từ đó tổng hợp, phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngành kinh doanh thực phẩm

5 Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp

- Phân tích khả năng cạnh tranh: dựa vào phân tích các ma trận điển hình như:

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE), ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT

- Phương pháp so sánh, tổng hợp: dùng phương pháp này để so sánh khả năng cạnh tranh giữa các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam với các công ty cùng ngành khác nhằm xác định hình ảnh cạnh tranh của công ty trong tâm trí người tiêu dùng tại TP.HCM

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam

Chương 3: Những giảp pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Doanh Nghiệp thuộc Tập đoàn Apple Tree tại Việt Nam đến năm 2020

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH

THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1 Thị trường và cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về thị trường

Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ Nó phản ảnh các mối quan hệ kinh tế trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hóa như mối quan hệ giữa người mua và người bán hay giữa các người bán với nhau, giữa các người mua với nhau Thị trường ra đời đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hóa và hình thành trong quá trình lưu thông

Theo Paul A Samuelson, thị trường là một quá trình, trong đó người mua và người bán cùng một thứ hàng hóa tác động qua lại lẫn nhau để định ra số lượng và giá

cả của hàng hóa đó Còn theo quan điểm của Pinkdyck, thị trường là tập hợp những người mua và người bán, tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi Dù quan niệm hay diễn đạt như thế nào, cuối cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu với cơ cấu cung, cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó

1.1.1.2 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực, cấp độ khác nhau nhưng vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và cụ thể Ở cấp độ doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hay khách hàng bằng nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho bản thân doanh nghiệp nhằm mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường

để thu lợi nhuận cao hơn Do vậy, Paul A Samuelson đã nói: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường”

Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể được tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời

Khoa học kỹ thuật phát triển đã đẩy mạnh nền sản xuất, sản phẩm ngày càng nhiều trên thị trường, cung càng vượt cầu thì cạnh tranh càng gay gắt Khi tính cạnh tranh của thị trường kinh doanh ngày càng cao thì không một doanh nghiệp nào có thể

tự chủ được, thậm thí sống còn được nếu như họ không tìm mọi cách khai thác lợi thế

riêng của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế

Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến

kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng

Cạnh tranh là tiền đề của hệ thống free-enterprise vì càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ càng có chất lượng tốt hơn Nói cách khác, cạnh tranh sẽ đem đến cho khách hàng giá trị tối ưu nhất đối với những đồng tiền mồ hôi công sức của họ

Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật Vì

lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước

Cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại, ) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái

Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội

1.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở luận văn này, tác giả sẽ chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá

cả thấp hơn với các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp” Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994)

Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa:” Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác” Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Theo Buckley (1988):” Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình”

Có rất nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp:

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực về kinh tế về hàng hóa

và dịch vụ trên thị trường thế giới…Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “ không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

- Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu qủa làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Như vậy, có rất nhiều cách khác nhau để khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, có thể tóm lại như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả các đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp nào cũng sẽ có những điểm mạnh, điểm yếu riêng Điểm mạnh của doanh nghiệp này có thể lại là điểm yếu của doanh nghiệp khác Vấn đề là làm thế nào để phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu được biểu hiện thông qua tất cả những hoạt động của doanh nghiệp Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của môi trường vĩ mô Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn vận động để phù hợp với những thay đổi của xu thế chung cũng như phù hợp với năng lực của chính mình

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp khác nhau Chúng ta có thể đưa ra đây ba nhóm tác giả tiêu biểu sau:

- Theo Goldsmith và Clutterbuck: có 3 tiêu chí đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm liên tục; sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu; sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng

Tựu trung, các cách đánh giá khác nhau cũng đều xoay quanh các tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, tài sản và tài sản vô hình, phương pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỉ lệ đội ngũ quản lý có trình độ cao và lực lượng công nhân lành nghề, vấn đề bảo vệ môi trường,…Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn

đối thủ

1.2.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản xuất- kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia làm hai nhóm sau:

1.2.3.1 Nhóm các yếu tố bên trong

- Sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Trong điều kiện khoa học công nghệ ngày càng phát triển, sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành gần như là tương tự nhau về chức năng, công dụng cơ bản Tuy nhiên, những sản phẩm có chất lượng cao, khác biệt hơn các sản phẩm cùng loại sẽ được ưa chuộng hơn Do đó, bên cạnh các yếu tố như bao bì, đóng gói, muốn giành thắng lợi trong cuộc chiến cạnh tranh,

- Năng lực cung ứng: Khả năng cung cấp nhiều hay ít, cung cấp liên tục và đồng đều hay thường bị gián đoạn…cũng là một trong những yếu tố quan trọng khi khách hàng quyết định lựa chọn nhà cung cấp Doanh nghiệp có năng lực cung ứng càng mạnh thì sẽ được khách hàng càng tin tưởng và đối lúc cũng chính nhờ năng lực này sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng của các đối thủ nhất là các đối thủ không còn hàng tồn kho để bán

- Dịch vụ: Bên cạnh các yếu tố trên, dịch vụ gồm dịch vụ khách hàng, dịch

vụ hậu mãi…cũng không kém phần quan trọng các dịch vụ tốt sẽ làm cho khách hàng sẽ thấy thỏa mãn và vui vẻ khi mua sản phẩm đó Đôi khi, khách hàng cũng có thể chấp nhận trả giá cao cho những sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tốt

1.2.3.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài

- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

+ Vị trí địa lý: đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường của sản phẩm dựa vào các yếu tố chi phí vận chuyển, thuận lợi về giao thương

+ Tăng trưởng kinh tế: Yếu tố tăng trưởng kinh tế tác động trực tiếp đến sức mua của xã hội và đây là yếu tố tạo điều kiện để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh

+ Tiết kiệm và đầu tư: Đầu tư là động lực chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm và tăng trưởng kinh tế Nhằm mục đích tạo

ra sự ổn định lâu dài, đòi hỏi phải gia tăng các nguồn vốn tiết kiệm trong nước

+ Thương mại: Nhiều công trình khoa học cho thấy việc mở cửa thương mại nhiều hơn đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng dài hạn cao hơn, lọai bỏ sự mất cân đối và nhờ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Khoa học- công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển là một trong những yếu tố có tính chất quan trọng ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm

+ Luật pháp và chính sách: Những thành tựu và tồn tại của phát triển kinh tế chủ yếu phụ thuộc vào vai trò quản lý của nhà nước, thể hiện bằng những chính sách của cơ quan nhà nước Có thể nói nếu thiếu vai trò lãnh đạo và sự hỗ trợ của nhà nước thì không thể bàn đến việc phát triển kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp

+ Văn hóa xã hội: Văn hóa, giáo dục, lao động là những nhân tố quan trọng tác động đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực có một ý nghĩa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng cạnh tranh Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để tận dụng có hiệu quả lợi thế lao động rõ ràng là một khâu đột phá có ý nghĩa chiến lược của quá trình phát triển kinh tế

- Các yếu tố môi trường vi mô:

+ Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì càng diễn ra khốc liệt và thị phần càng bị chia nhỏ

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: môi trường cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi sự xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào lợi nhuận của ngành, quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản phẩm, quy

mô vốn, chi phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối

+ Nhà cung cấp: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều loại nguyên vật liệu mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra các sản phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn Doanh nghiệp nào tìm được nhiều

+ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có cùng công năng Áp lực từ các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm Nếu giá cả sản phẩm cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter

“Nguồn: Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh”

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

C Á C ĐỐ I TH Ủ C Ạ NH TRANHTRONG NG À NH

Cu ộ c c ạ nh tranh gi ữ a

C á c đ ố i th ủ hi ệ n t ạ i

SẢN PHẨM THAY THẾ

NHÀ CUNG ỨNG

KHÁCH HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ những Người mới vào cuộc

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Quyền lực Thương lượng Của người mua

Quyền lực Thương lượng Của nhà cung cấp

1.2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE MATRIX)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Environment matrix – EFE) sẽ giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường

tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công

ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE MATRIX)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation matrix – IFE) dùng để tóm tắt và lượng hóa các điểm mạnh và những điểm yếu quan trọng

của doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận này cũng giống như xây dựng ma trận EFE, gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công

ty và ngành kinh doanh

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Cũng phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho

điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, 4 cho điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại căn cứ vào công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

1.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong

1.2.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho ta đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường

Theo Fred R David để xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước sau:

Bước 1,2: Liệt kê các cơ hội (Opportunities) và các mối đe dọa (Threatens)

quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3,4: Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses)

bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S+O (Sử

dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội)

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+O (Khai

thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội)

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S+T (Sử

dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa)

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W+T (Khắc

phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ)

Sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp ta lưu ý khi nào cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau Khi cơ hội xuất hiện, nếu công ty không khai thác được mà nó lại rơi vào tay đối thủ cạnh tranh thì sẽ biến thành đe dọa cho công ty

1.2.5 Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Nâng cao năng lực cạnh tranh, thực chất là nâng cao “quy mô, trình độ và chất lượng nguồn lực về kinh tế, kỹ thuật, quản lý và thương mại của doanh nghiệp” Với cách tiếp cận hệ thống, các doanh nghiệp có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng và thông qua một số phương pháp cơ bản sau:

1.2.5.1 Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công

nghệ, nhân lực, quản lý

Không thể chiến thắng nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động Chiến lược tài chính là một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất để thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp

Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt Công nghệ quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả Đổi mới công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược Với những doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu

tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Suy cho cùng năng lực cạnh tranh được thực hiện chủ yếu bằng và thông qua con người - nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình Đồng thời, từng doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của

mình, nhất là những lao động giỏi Doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho nhân viên và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

Cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực như nhau, cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau (tổng hợp lực, hay năng lực tích hợp) Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày càng được xem là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không thay đổi

1.2.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

- Doanh nghiệp phải đầu tư cho giai đoạn nghiên cứu để nắm bắt xu hướng

thay đổi nhu cầu của thị trường, giai đoạn thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho doanh nghiệp

- Áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp Để đạt được

điều này doanh nghiệp phải tập trung vào hai nội dung cơ bản: (i) Các doanh nghiệp phải có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh để xây dựng các cơ sở nghiên cứu với thiết bị hiện đại, với nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai nghiên cứu hiệu quả; (ii) Doanh nghiệp có khả năng liên doanh liên kết với các tổ chức khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có kinh nghiệm và kỹ năng hoạt động trên thị trường công nghệ thế giới, có đội ngũ người lao động trình độ cao và có môi trường khuyến khích người lao động sáng tạo

- Thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo đặt hàng qua điện thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả… là những cách thức giúp doanh nghiệp phục vụ và giữ khách hàng hiệu quả Do đó các doanh nghiệp phải tập trung vào cách thức bao gói sản phẩm và khả năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn

1.2.5.3 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

Các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng các sở thích tiêu dùng của khách hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng tối ưu, thông qua quảng

cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất, giới thiệu sản phẩm để khách hàng dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm và chi phí bán hàng để tận dụng hết các phân đoạn thị trường Ngoài ra, doanh nghiệp còn mở rộng tối đa thị phần cho sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý, liên doanh, mở chi nhánh, văn phòng đại diện ở những nơi có nhu cầu

1.2.6 Lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

“Nguồn cung cấp từ Lê Chí Hòa, Luận văn tốt nghiệp, 2007”

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp

ấy khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh

mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh Việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra Giá trị là mức

mà người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường

Nâng cao Chất lượng

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối, hỗ trợ sản phẩm…mà còn ở cả mối liên kết giữa các họat động với nhau, với các họat động của nhà cung cấp và cả hoạt động của khách hàng

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái

mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp làm được những việc mà đối thủ khác không làm được Lợi thế cạnh tranh cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Theo Michael Porter, chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan trọng, nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liên tục

và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện cải tiến đó

1.2.7 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Hình 1.3 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

“Nguồn cung cấp từ James Craig & Rober Grant, “Strategy Management”

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT

Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.3 Nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

1.3.1 Khái niệm nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Nguồn lực có giá trị tạo khách hàng là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm đó là: có giá trị(Valuable), hiếm(Rare), khó thay thế(Inimitable) và khó bị bắt chước(Nonsubstituable), thường được gọi tắc là VRIN

Nguồn lực doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Có thể chia ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình

- Nguồn lực hữu hình: bao gồm nguồn lực về tài chính(financial resources)

và vật chất hữu hình(physical resources) Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp

Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, cơ sở hạ tầng, vị trí, kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào…

- Nguồn lực vô hình: bao gồm công nghệ, danh tiếng và nguồn nhân lực của

doanh nghiệp Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế…Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền,…Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng, tính năng động, lòng trung thành của nhân viên,…

1.3.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Nguồn lực cần xây dựng và duy trì đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới

có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc(tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai,

số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ

ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.3.3 Nguồn lực cốt lõi (Core Competencies)

Nguồn lực cốt lõi là những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những nguồn lực khác trong nội bộ doanh nghiệp của mình Nguồn lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nguồn lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán

Nhiều gợi ý cho rằng doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 nguồn lực cốt lõi Các nguồn lực cốt lõi phải khác biệt nhau

Nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng đồng thời phải thỏa mãn ba điều kiện là: năng lực đó đem lại giá trị khách hàng ; năng lực đó các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; có thể vận dụng năng lực đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản dựa trên lợi thế cạnh tranh

Có thể nói, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo

hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự tập hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng- sản phẩm, thị trường và năng lực khác biệt

1.4.1 Chiến lược chi phí thấp

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này có các ưu điểm: Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng doanh nghiệp nào

có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn Thứ hai, nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn Thứ ba, doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi

có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp

Mặc dù mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí, song doanh nghiệp có chi phí thấp nhất - ưu thế hiển nhiên - đóng vai trò quan trọng, là người định giá sản phẩm Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ

1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng hình thức mà các đối thủ cạnh tranh không làm được Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình Giá

“vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức mà thị trường chấp nhận

Vấn đề chính đặt ra đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa là khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn tự sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý Mặt khác, trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất Mối đe dọa khác đối với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất

1.4.3 Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua các yếu tố vật lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chí phí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chí phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ớ mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc doanh nghiệp theo con đường khác biệt hóa hay chi phí thấp

Lợi thế của doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – khả năng cung cấp sản phẩm hay dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được Do bản chất của chiến lược tập trung, doanh nghiệp có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường

mà mình phục vụ Ngoài ra, tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn, so với doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng Tuy nhiên, do sản xuất với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao Hơn nữa, để

cũng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh Điều đó cũng dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm Một khó khăn khác là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng thay đổi Khác với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng, do đặc điểm tập trung, doanh nghiệp không thể thay đổi một cách dễ dàng và nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn

Cuối cùng, một khi tạo được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trên diện rộng cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm ngay chính thị trường mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung Do đó, doanh nghiệp cần luôn cũng cố

và bảo vệ thị trường mục tiêu của mình

1.4.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh gía sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, và sau nữa là sự thành công thuộc về các doanh nghiệp có sự kết hợp thành công giữa chi phí thấp và khác biệt hóa Khi những điều này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh của nó bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp thấy rằng họ có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc chú trọng vào đáp ứng những đòi hỏi về thời gian Sự chú trọng này tạo ra lợi thế về chi phí và chất lượng mà khách hàng đòi hỏi Các nhà nghiên cứu trên thế giới đã khẳng định là trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu, tiến bộ công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và môi trường thay đổi rất nhanh, thì chỉ có những doanh nghiệp có thể phát triển, sản xuất và phân phối các sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng của nó thì mới

có thể tồn tại

Theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh tạo cho doanh nghiệp rất nhiều lợi thế

- Thứ nhất, nó cho phép doanh nghiệp tránh được những cạnh tranh đối đầu khi nó luôn bỏ lại các nhà cạnh tranh ở phía sau trong việc phát triển sản phẩm mới

- Thứ hai, khi doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách nhanh nhạy và kịp thời những nhu cầu của khách hàng thì nó sẽ có được một giá cao hơn

- Thứ ba, việc doanh nghiệp đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng sẽ khuyến khích các nhà cung cấp phản ứng nhanh và điều này tạo ra một hệ thống hợp tác năng động

- Thứ tư, những doanh nghiệp phản ứng nhanh là những người dẫn đầu trong sáng tạo và phát triển các sản phẩm mới nên nó luôn đi trước các sản phẩm thay thế

và không sợ những người xâm nhập mới

- Thứ năm, phản ứng nhanh cũng có nghĩa là rút ngắn thời gian tạo ra và phân phối các sản phẩm, dịch vụ và điều này làm giảm chi phí đáng kể

Các chiến lược cạnh tranh đã trình bày được xem như là những cách thức chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh trong một ngành Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp trước các áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống sự xâm nhập từ bên ngoài Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công: hoặc không thể phát triển năng lực khác biệt, hoặc mất đi lợi thế khác biệt hóa vào tay đối thủ, hoặc do thị trường thay đổi,…cuối cùng là mất đi lợi thế cạnh tranh Do vậy, điều quan trọng không chỉ là chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng mà còn là có chiến lược đầu

tư thích hợp nhằm duy trì và giữ vững lợi thế cạnh tranh

Như vậy, trong bối cảnh thị trường cạnh tranh với sự hội nhập kinh tế quốc

tế ngày càng sâu rộng thì việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu để làm hài lòng khách hàng là một triết lý mới mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn chiến thắng hoặc chí ít là tồn tại được trong cạnh tranh cũng phải vận dụng Vậy làm thế nào để tìm ra các yếu tố tạo giá trị khách hàng, tìm ra được đâu là điểm mạnh và điểm yếu trong nguồn lực của doanh nghiệp để có thể cũng cố, xây dựng, nâng cao nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình là một vấn đề lớn đặt ra cho tất cả các doanh nghiệp

1.5 Sơ lược giới thiệu về mô hình kinh doanh

1.5.1 Khái niệm bán sỉ

Bán sỉ hay còn gọi là bán buôn là các hoạt động liên quan đến bán hàng hóa

và dịch vụ cho những người mua hàng để bán lẻ hoặc để sử dụng cho kinh doanh

Nhà bán buôn là những công ty mà hoạt động của họ chủ yếu liên quan đến hoạt động bán buôn Nhà bán buôn mua hàng chủ yếu từ các nhà sản xuất và bán hàng chủ yếu cho các nhà bán lẻ, người tiêu dùng công nghiệp và những nhà bán buôn khác

Có thể chia nhà bán buôn thành 3 loại chính sau:

- Nhà bán buôn có quyền sở hữu hàng hóa : là công ty sở hữu độc lập và có quyền sở hữu hàng hóa mà công ty đó mua bán

- Môi giới và đại lý: Môi giới là nhà bán buôn không có quyền sở hữu hàng hóa và có nhiệm vụ đưa người bán và người mua gặp nhau và giúp đỡ họ trong quá trình đàm phán Đại lý là nhà bán buôn đại diện cho người mua hoặc người bán trên

cơ sở tương đối thường xuyên và lâu dài Đại lý cũng không có quyền sở hữu hàng hóa mua bán và chỉ thực hiện một số nhiệm vụ trong dây chuyền phân phối hàng hóa và dịch vụ

- Chi nhánh và văn phòng bán hàng của nhà sản xuất : tự tiến hành các hoạt động bán buôn chứ không thông qua các nhà bán buôn độc lập khác

Ngày nay, hệ thống bán buôn ngày càng đối mặt với những thách thức to lớn Các nhà bán lẻ và người tiêu dùng bao giờ cũng muốn mua hàng hóa và dịch vụ với giá rẻ và không muốn mua qua nhà bán buôn nếu họ không tạo thêm được những giá trị gia tăng có ý nghĩa Bởi vậy, về lâu về dài, để tồn tại các nhà bán buôn phải không ngừng cải thiện dịch vụ và giảm chi phí họat động, đồng thời phải tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm bằng cách tăng năng suất và hiệu quả hoạt động của cả

hệ thống phân phối

1.5.2 Khái niệm bán lẻ

Từ lâu người ta biết đến hoạt động bán lẻ là tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán các sản phẩm vật chất và các dịch vụ trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng, đáp ứng nhu cầu cá nhân, gia đình và các tổ chức… Bán lẻ là lĩnh vực kinh doanh phổ biến, phát triển từ lâu đời, cung cấp nhiều loại sản phẩm – cả hữu hình

Ngày nay, bán lẻ hàng tiêu dùng gặp cạnh tranh rất mạnh mẽ ở từng quốc gia, thị trường, cạnh tranh diễn ra giữa các công ty trong nước với nhau, cạnh tranh giữa các công ty bán lẻ trong nước với các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia phát triển rất nhanh chóng khắp thế giới Chẳng hạn ở Việt Nam, bên cạnh các hình thức bán lẻ truyền thống có từ lâu đời, xuất hiện các hình thức bán lẻ mới từ các tập đoàn bán lẻ quốc tế đang phát triển mạng lưới khá nhanh trên thị trường Việt Nam (ở các phân khúc thị trường có thu nhập khá và cao tại các thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội,

Đà Nẵng…) Các công ty này hướng đến thu hút người tiêu dùng trong nước có thu nhập ổn định và cao, khách du lịch từ các nước đến Việt Nam, người nước ngoài làm việc tại nước ta…Để cạnh tranh với các công ty trong nước và các công ty đa quốc gia cùng lĩnh vực kinh doanh, họ cung cấp nhiều dịch vụ sau bán hàng để thu hút khách hàng mục tiêu, bán lẻ được tiến hành theo nhiều hình thức như bán lẻ trực diện cho người tiêu dùng, bán lẻ qua điện thoại, qua mạng internet, qua catalogue…