Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại công ty CP SXKD XNK bình thạnh

Sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành phần công việc giữa các phòng ban ...50 Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP SX

PHẠM NGỌC PHÚ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ

GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CP SXKD XNK BÌNH THẠNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨNGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Tp Hồ Chí Minh, năm 2015

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của

nhân viên tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh” là do tôi tự nghiên cứu và

thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại Các số liệu trong luận văn làtrung thực, do tôi trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý Kết quả nghiên cứu chưatừng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 01 năm 2016

Học viên

Phạm Ngọc Phú

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục các hình vẽ, biểu đồ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

6 Bố cục 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên 6

1.1.1 Lãnh đạo 6

1.1.2 Đồng nghiệp 7

1.1.3 Phúc lợi 7

1.1.4 Đào tạo và sự thăng tiến 8

1.1.7 Thương hiệu công ty 10

1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 11

1.3 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn với công việc và sự gắn kết với tổ chức 13

1.4 Vai trò của việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên 15

1.5 Kinh nghiệm thực tế của một số công ty Việt Nam về việc nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết nhân viên 17

1.5.1 Công ty CP Viễn Thông FPT 17

1.5.2 Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) 19

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP SXKD XNK BÌNH THẠNH 24

2.1 Giới thiệu chung về công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh - Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mạng 27

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động 27

2.1.5 Đặc điểm về cấu trúc nhân sự 28

2.2 Phân tích thực trạng sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh 33

2.2.1 Yếu tố lãnh đạo 33

2.2.4 Yếu tố đào tạo và thăng tiến 39

2.2.5 Yếu tố điều kiện làm việc 42

2.2.6 Yếu tố thu nhập 44

2.2.7 Yếu tố Thương hiệu công ty 46

2.2.8 Đánh giá về tình hình gắn kết của nhân viên tại công ty 47

2.2.9 Sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành phần công việc theo đặc điểm cá nhân 49

2.2.10 Sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành phần công việc giữa các phòng ban 50

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP SXKD XNK BÌNH THẠNH 55

3.1 Định hướng phát triển của công ty 55

3.1.1 Các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty 2015-2020 55

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2015-2020 55

3.2 Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh 56

3.2.1 Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, lãnh đạo theo hướng lấy con người làm trung tâm 56

3.2.2 Duy trì và phát triển mối quan hệ tích cực giữa các nhân viên trong công ty 59

3.2.3 Đa dạng và nâng tầm giá trị chế độ phúc lợi cho nhân viên 60

3.2.5 Cải thiện môi trường làm việc, giảm áp lực và hiện đại hóa trang thiết

bị 67

3.2.6 Hoàn thiện chính sách lương thưởng 68

3.2.7 Xây dựng và phát triển thương hiệu Gilimex trở thành thương hiệumạnh và uy tín 76

KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO1

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

CBNV: Cán bộ nhân viên

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CP: Cổ phần

EU: Liên minh Châu Âu

FPT: Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ

FTA: Hiệp định thương mại tự do

HCM: Hồ Chí Minh

IKEA: Tập đoàn quốc tế IKEA

IT: Công nghệ thông tin

JVEPA: Hiệp định đối tác kinh tế Nhật Bản – Việt Nam

Gilimex: Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh

QĐ-UBND: Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân

QĐ-TTg: Quyết định của Thủ tướng Chính phủ

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TPP: Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương

XNK: Xuất nhập khẩu

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ 28

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo phân công công việc 29

Bảng 2.4: Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2011-2014 30

Bảng 2.5: Bảng thống kê số năm làm việc trung bình của nhân viên 32

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố lãnh đạo tại công ty Gilimex .34

Bảng 2.7: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp tại công ty Gilimex 36

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Phúc lợi tại công ty Gilimex 38 Bảng 2.9: Các đối tượng được đào tạo tại công ty 40

Bảng 2.10: Chi phí đào tạo của công ty 40

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Đào tạo và thăng tiên tại công ty Gilimex 41

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Điều kiện làm việc tại công ty Gilimex 43

Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố thu nhập tại công ty Gilimex .45

Bảng 2.14: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Quy mô và hình ảnh công ty tại công ty Gilimex 47

Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên mức độ gắn kết với công ty 48

Bảng 3.1: Bảng tính điểm cho từng yếu tố 73

Bảng 3.2 : Bảng hệ thống các yếu tố đánh giá 74

Bảng PL02 Bảng so sánh các yếu tố công việc theo đặc điểm cá nhân

Bảng PL03: Các bước xác định tỷ trọng tại Gilimex

Bảng PL04: Bảng điểm cho từng yếu tố

Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 14

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty 26

Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu của công ty 2014 27

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 28

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 29

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo phân công công việc năm 2014 29

Hình 2.6: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2011-2014 31

Hình 2.7: Số năm làm việc trung bình của nhân viên năm 2014 32

Hình 2.8: Mối quan tâm của nhân viên khi làm việc tại công ty Gilimex 38

Hình 3.1: Mức độ sẵn sàng của nhân viên 58

Hình 3 2 Quy trình đào tạo và tuyển dụng 63

Hình 3.3: Ma trận thiết kế chương trình đào tạo 65

Hình 3.4: Quy trình xây dựng thang lương theo vị trí công việc 69

Hình 3.5: Quy trình định vị giá trị công việc 70

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Nhân tố con người là nguồn lực quý giá nhất và là chìa khóa thành công cho mọidoanh nghiệp Tìm một nhân viên giỏi đã khó, giữ được một nhân viên giỏi càng khógấp nhiều lần Việt Nam đã và đang tham gia một cách tích cực vào các tiến trình hộinhập quốc tế thông qua việc ký kết các hiệp định đối tác kinh tế với các nước trongkhu vực và trên toàn thế giới như TPP, JVEPA, AANZFTA, FTA Việt Nam – EU …Tại Hồ Chí Minh – một trung tâm kinh tế lớn bậc nhất của Việt Nam với rất nhiềunhững doanh nghiệp, tập đoàn lớn thì nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng ngàycàng cao, việc tìm kiếm, săn đón những nhân viên giỏi, những nhân tài luôn diễn ragắt gao Chính lúc này, các doanh nghiệp cần phải có những giải pháp và chính sáchnhằm tạo cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với công việc, tự hào vàtrung thành với tổ chức

Những yếu tố tác động đến việc thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, tác động đến sựthõa mãn và sự gắn kết của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đãnghiên cứu, ví dụ như Meyer 1996, Deconinck and Stilwell C.D 2004, Fletcher andWilliams 1996, Mayer and Schoorman 1992,Allen, N and Meyer, J., 1990; Brewer,

A and Lok P., 1995 Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩarất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công củatừng cá nhân và thành tựu trong công việc Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng,trước hết là sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức Điều này khẳng định rằng không cómột công ty nào, dù quy mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn màkhông có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty vàhiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó Ở Việt Nam, nghiên cứu các yếu

tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả làm việc của nhân viên trong các công

ty nhỏ và vừa của Trần Thị Kim Dung (2005) là một trong những nghiên cứu tiêu biểugiúp nhà lãnh đạo định ra chính sách và giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh (Gilimex) hoạt động chính trong trong lĩnh vựcmay gia công hàng xuất khẩu đang đối diện với những khó khăn thách thức về nhân

sự Sự gắn kết của nhân viên với công ty không cao khi nhân viên đa phần không hàilòng với công việc hiện tại, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên khối nhà máy giai đoạn2012-2014 rất cao với trung bình 32%, nhân viên khối văn phòng trong giai đoạn2012-2014 lên đến 15% và có xu hướng tăng qua các năm, thời gian làm việc củanhân viên trung bình chỉ từ 2-3 năm, những nhân viên chủ chốt sẵn sàng từ bỏ côngviệc để đầu quân cho các đơn vị khác, chi phí tuyển dụng đào tạo ngày càng tăng cao,đồng thời việc công nhân may nghỉ việc thường xuyên ảnh hưởng nghiêm trọng tớichất lượng và tiến độ giao hàng… Khách hàng chính hiện nay của Gilimex là IKEA(chiếm 80% doanh thu), một công ty Đa Quốc Gia của Thụy Điển rất khắc khe trongviệc giao hàng và chất lượng sản phẩm Với tình trạng nhân sự hiện nay đã ảnh hưởngkhông nhỏ đến hình ảnh, uy tín và sự phát triển của công ty Để tồn tại và phát triểnbền vững đòi hỏi Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh trước tiên cần hiểu rõ và chínhxác hơn các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Từ đó đưa ra những giảipháp kịp thời để tạo một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, có ý thức làmviệc tốt và nhất là có sự gắn kết với tổ chức, tạo nền tảng vững chắc để đáp ứng nhucầu cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới Xuất phát từ vấn đề bứcthiết đó, cùng quá trình công tác tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh và nhữngkiến thức đã học tập, nghiên cứu tại trường Đại học Kinh Tế Hồ Chí Minh, với mongmuốn doanh nghiệp có thể giải quyết được những khó khăn để nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh Tác giả đã chọn đề tài: "Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn

kết của nhân viên tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh” làm đề tài luận văn tốt

nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố giúp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty

CP SXKD XNK Bình Thạnh

- Phân tích thực trạng sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên với Công ty CP SXKDXNK Bình Thạnh.

- Đưa ra những giải pháp cho Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh để duy trì nhânviên, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Câu h ỏi nghiên cứu:

1 Những yếu tố nào tạo nên và gia tăng sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tạiCông ty CP SXKD XNK Bình Thạnh?

2 Những giải pháp nào cần thực hiện để khắc phục những tồn tại và nâng caohiệu quả của quản trị nhân sự tạo nên sự gắn kết cho nhân viên tại Công ty CPSXKD XNK Bình Thạnh?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty CP SXKDXNK Bình Thạnh

- Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi Xí nghiệp May BìnhThạnh- trụ sở chính của công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh

- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng báo cáo kinh doanh và các thông tin về nhân sựcủa Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh từ 2011-2014

- Việc xác đinh nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhucầu được thực hiện tại nơi làm việc

- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đềliên quan tới công việc

- Không xem xét đến các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức

- Đối tượng khảo sát: Một số nhân viên đang làm việc tại Công ty CP SXKD XNKBình Thạnh và một số nhân viên đã nghỉ việc tại công ty.

4 Phương pháp nghiên cứu

- Thống kê về tình hình biến động nhân sự tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnhtrong giai đoạn từ 2011-2014

- Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu, phỏng vấn và thống kê để trình bày tình hìnhquản trị nhân sự tại công ty Gilimex

- Sử dụng phương pháp phân tích định tính với kỹ thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi vàphỏng vấn trực tiếp:

+ Phỏng vấn trực tiếp từng người người lao động bao gồm 12 CBCNV trong công ty,trong đó thành phần khảo sát bao gồm 3 quản lý và 9 nhân viên tại các phòng ban:Mua Hàng, Chất Lượng, Kế Hoạch, Kinh Doanh, Nhân Sự, Kế Toán, Lean, XuấtNhập Khẩu, Tài Chính để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người laođộng với tổ chức tại công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh (Gilimex)

+ Nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger thực hiện (2006) cho thấy cỡ mẫu tối thiểu áp dụngđược trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200 Vì vậy tác giả khảo sát bằng bảngcâu hỏi với tổng cộng 150 nhân viên: 135 nhân viên đang làm việc tại công ty và 15nhân viên đã nghỉ việc tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh

+ Để đảm bảo chính xác, trung thực và khách quan, sau khi khảo sát, tác giả tiến hànhphỏng vấn sâu trực tiếp một số nhân viên đang làm và đã nghỉ việc ở công ty Gilimex

để kiểm tra tính đúng đắn của cuộc khảo sát, và tìm ra những nguyên nhân cơ bản củacác vấn đề mà bảng khảo sát không phản ánh được Bên cạnh đó tác giả sẽ phỏng vấnmột số trưởng bộ phận, một số thành viên trong ban giám đốc về vấn đề nghỉ việc củanhân viên

- Sử dụng thống kê mô tả để mô tả kết quả khảo sát

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Giúp ban lãnh đạo Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh hiểu rõ và chính xác hơn cácyếu tố tạo nên và nâng cao sự gắn kết của nhân viên, nhận ra những nguyên nhânchính khiến cho các nhân viên đặc biệt là các nhân viên giỏi ra đi, từ đó đưa ra nhữngđiều chỉnh hay những giải pháp thiết thực để ổn định nhân sự, đặc biệt có các biệnpháp để duy trì và phát triển nhân tài, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển củacông ty

6 Bố cục

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung đề tài được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên trong tổ chưc.Chương 2: Phân tích thực trạng về sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty

CP SXKD XNK Bình Thạnh

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty CPSXKD XNK Bình Thạnh

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 Sự thỏa mãn của nhân viên

Theo nghiên cứu của Smith & Hulin 1996, sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnhhưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc

Theo Vroom (Price,1997) cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận,định hướng tích cực với việc làm trong tổ chức Để tăng hiệu quả trong công việc cầnphải có động viên, qua động viên để khơi dậy nổ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trongcông việc

Để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn chung, Smith el al (1996)thiết lập thang đo mô tả công việc gồm 5 yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo vàthăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương

Trong nghiên cứu của Kim Dung (2005), hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc đãđược bổ sung vào nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổchức

Các yếu tố thỏa mãn thành phần:

1.1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân mà kết quả của hành vi đó cótác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trò chỉ đạo và phối hợpcác hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung (Bryman 1992).Nhân tố này thể hiện sự quan tâm, lắng nghe, hỗ trợ của cấp trên với nhân viên, việcđối xử của cấp trên với các nhân viên cũng như sự giao tiếp cởi mở đối với nhân viêntrong tổ chức Những sự khen thưởng nhân viên cũng như khuyến khích của lãnh đạo

có ảnh hưởng rất quan trọng đối sự phát triển của cá nhân người lao động và tổ chức.Phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến sự tích cực và cam kết cao độ ở những người

đi theo dưới quyền cũng như hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường

Các hành vi lãnh đạo tác động theo chiều hướng tích cực đến sự gắn bó của nhân viênvới tổ chức và thay đổi các ý định rời bỏ tổ chức.

1.1.2 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau trong một tổ chức, thường xuyêntương tác, trao đổi và chia sẻ với nhau trong công việc Họ có thể là những ngườithuộc cùng một phòng ban hay thuộc các phòng ban khác nhau nhưng có hỗ trợ nhau

vì mục tiêu chung của tổ chức

Bên cạnh những mối quan hệ với cấp trên, người lao động trong tổ chức cần sự hỗ trợ,giúp đỡ của những đồng nghiệp khi cần thiết Những đồng nghiệp thể hiện sự gắn kếttốt với tổ chức sẽ có những hành động như:

 Hỏi thăm nhau mỗi ngày để thể hiện sự quan tâm

 Lắng nghe cảm xúc và thông tin, sau đó theo sát và thể hiện thái độ mongmuốn giúp đỡ

 Cùng nhau tham gia những hoạt động xã hội

 Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái

 Nhấn mạnh những điểm tích cực

 Không chấp nhận những hành động hạ thấp bản thân của người khác mà tậptrung nhìn nhận những điểm tốt và tích cực ở nhân viên mới hay đồng nghiệphiện tại

 Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác

1.1.3 Phúc lợi

Phúc lợi có thể được xem như là hình thức trả công lao động có tính tài chính giántiếp Nó có thể được coi như là tất cả các khoản thưởng và dịch vụ do chủ sử dụng laođộng cung ứng, chứ không hẳn là tiền công hay là lương (Ivancevich, 2007) Phúc lợibao gồm: bảo hiểm xã hội; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép,nghỉ lễ; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; chế độ ăn trưa

do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc

có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinhnhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,

Một chính sách phúc lợi tốt không chỉ thỏa mãn người lao động một phần về mặt vậtchất mà nó còn là một liều thuốc kích thích tinh thần, khiến người lao động cảm thấy

họ được quan tâm về sức khỏe và cả đời sống cá nhân, gia đình Khi các yếu tố nàyđược thỏa mãn, người lao động phần nào xem tổ chức như ngôi nhà thứ hai của mình

và họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức

1.1.4 Đào tạo và sự thăng tiến

Đào tạo là là nỗ lực cải thiện hiệu quả làm việc hiện tại hoặc tương lai hay có thể nói,

đó là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp cho các nhânviên đạt được những mục tiêu của công ty Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khảnăng cần có của các công việc hiện tại Nó có một chương trình định hướng hiện tại vàgiúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thànhcông trong công việc Về mặt ý nghĩa, đào tạo giúp cho người lao động có thể cậpnhật các kiến thức và kỹ năng mới nhằm áp dụng thành công các thay đổi về côngnghệ kỹ thuật trong tổ chức Đồng thời giúp cho người lao động rèn luyện được các kỹnăng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.Thăng tiến là việcmột cá nhân trong tổ chức di chuyển từ vị trí thấp (nhân viên) lên vị cao hơn (tổtrưởng/ quản lý) hoặc từ một công việc kém quan trọng lên làm một công việc quantrọng hơn trong một tổ chức Nếu như một tổ chức luôn dành những cơ hội thăng tiếnvới quy trình, điều kiện rõ ràng và cam kết thực hiện một cách công bằng thì sẽ nângcao tinh thần học hỏi, làm việc say mê của người lao động và làm cho họ gắn bó với

tổ chức hơn

1.1.5 Điều kiện làm việc

Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, xã hội, tựnhiên, môi trường và văn hoá xung quanh con người nơi làm việc (Viện Sức khỏenghề nghiệp và môi trường) Các yếu tố này tác động lên trạng thái chức năng của cơ

thể con người, ảnh hưởng đến khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trìnhtái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâudài.

- Các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động: máy, thiết bị, công cụ, nhà xưởng,năng lượng, nguyên nhiên vật liệu

- Tính chất của quá trình lao động: lao động thể lực hay trí óc, lao động thủcông, cơ giới, tự động

- Các yếu tố về tổ chức bố trí lao động: bố trí vị trí lao động, phương pháphoạt động, thao tác, chế độ lao động nghỉ ngơi, chế độ ca kíp, thời gian laođộng

- Yếu tố tâm - sinh lý: gánh nặng thể lực, căng thẳng thần kinh - tâm lý, thầnkinh - giác quan

- Đặc điểm của lao động: cường độ lao động, chế độ lao động, tư thế laođộng không thuận lợi và đơn điệu trong lao động không phù hợp với hoạtđộng tâm sinh lý bình thường và nhân trắc của cơ thể người lao động tronglao động… Chẳng hạn, cường độ lao động quá mức theo ca, kíp, tư thế làmviệc gò bó trong thời gian dài, ngửa người, vẹo người, treo người trên cao,mang vác nặng, động tác lao động đơn điệu buồn tẻ hoặc với trách nhiệmcao gây căng thẳng về thần kinh tâm lý

- Các yếu tố môi trường lao động: vi khí hậu, tiếng ồn và rung động, bức xạ

và phóng xạ, chiếu sáng không hợp lý, bụi, các hoá chất độc, các yếu tố vi

sinh vật có hại…

1.1.6 Thu nhập

Theo Willis (2000), tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút

và giữ được nhân tài” Tiền lương không hẳn là quan trọng nhất trong việc giữ chânngười tài nhưng chắc hẳn không ai có thể phủ nhận mức độ ảnh hưởng của nhân tốnày đến thái độ làm việc, tinh thần cống hiến và sự trung thành của nhân viên với tổchức Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồnghoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động Hay theo

Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi Không hiếm các tổchức hiện nay sử dụng việc trả lương như là một công cụ để ghi nhận những đónggóp, hiệu suất và thành công của nhân viên Điều hiển nhiên, nhân viên càng quantrọng trong tổ chức thường có mức lương càng cao.

Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng duytrì nhân viên (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trongquá trình thực hiện công tác nhân sự Tuy nhiên, trong thực tế, lương được coi là mộtkết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác khôngcao (Mitchell và Mickel, 1999) Mặc dù sự hài lòng của nhân viên có mối liên quannhất định với chế độ tiền lương, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực đểthực hiện cam kết với tổ chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trongbức tranh phức tạp Để duy trì và tạo nên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cầnphối hợp với chế độ thưởng phù hợp và các yếu tố khác một cách linh hoạt

1.1.7 Thương hiệu công ty

Thương hiệu công ty là những giá trị của công ty xây dựng được trong suốt quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, được tạo ra sự tin tưởng từ chính nhữngcam kết và những gì mà tổ chức đã làm được, bao gồm thương hiệu của công ty trênthị trường trong và ngoài nước, lịch sử phát triển của công ty, những hoạt động xã hội

mà công ty đã tham gia hay tổ chức, tình hình giao dịch cổ phiếu,… Thương hiệucông ty được đề cập như là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp và bảo đảm chonhững yêu cầu của khách hàng và của nhân viên (Aaker, 2004, trang 7) Những điềunày tạo nên giá trị tinh thần cho nhân viên khi làm việc tại công ty, làm nền tảng thuhút nhân tài và gắn bó của nhân viên Ảnh hưởng của thương hiệu công ty phản ánhcác giá trị, hành động và phát ngôn của nhân viên trong tổ chức (Keller & Richey,

2006, trang 74) Vì vậy, thương hiệu tổ chức luôn chiếm được sự quan tâm của nhàquản lý, khách hàng và người lao động

1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên hiện nay đang được sử dụng rộng rãi và phổ biến Cácnghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việccủa nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức Tuy nhiên, do không có sự nhất trí giữacác nghiên cứu trong định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy cónhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên như là một trạng thái tâm lý liên quan đến công việc, tíchcực và sẵn sàng làm việc, được đặc trưng bởi một sự cống hiến, nhiệt huyết và say mê

Sự gắn kết không phải là một trạng thái tạm thời và cụ thể mà đúng hơn thì nó là mộttrạng thái nhận thức tình cảm lan tỏa và liên tục, không tập trung vào bất kỳ đối tượng,

cá nhân, sự kiện hay hành vi cụ thể nào (Schaufeli và cộng sự, 2003)

“Sự gắn kết của nhân viên là sự tham gia nhiệt tình và sự thỏa mãn của một cá nhântrong tổ chức với công việc” (Harter, Schmidt and Hayes, 2002, trang 269) Địnhnghĩa này nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kếtvới tổ chức

Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quánhay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổchức cụ thể (Mowday and Steers, 1979) Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất,

sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổchức khiến cho người lao động sẵn sàng cống hiến bản thân, đầu tư công sức cho sựthành công và phát triển của tổ chức Do đó, sự gắn kết với tổ chức không chỉ dừng lại

ở lời nói mà thể hiện ở những hành động, thái độ cụ thể và thiết thực của nhân viêntrong công việc

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là một trạng thái tâm lý buộcchặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của

tổ chức hay không (Mayer và Allen,1993) Gắn kết với tổ chức như là trạng thái tâm

lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận

những đặc điểm của tổ chức ( O’Reilly và Chatman, 1986) Các định nghĩa này chútrọng chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức,cần phải gắn kết với tổ chức và nên gắn kết với tổ chức.

Như vậy, tùy vào cách tiếp cận mà thuật ngữ sự gắn kết của nhân viên được địnhnghĩa khác nhau và rất đa dạng Tuy nhiên, sự gắn kết của nhân viên có thể định nghĩamột cách chung nhất đó là:

Sự gắn kết của nhân viên là sự cam kết của họ với tổ chức khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng với công việc và các điều kiện công việc của tổ chức Sự gắn kết thông qua những thái độ và hành vi cụ thể của bản thân, có lòng tự hào, trung thành, yêu mến tổ chức và luôn cố gắng nỗ lực để đóng góp một cách tốt nhất cho sự thành công và phát triển chung của tổ chức.

Nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn kết bằng tìnhcảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắnkết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì

họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảmthấy họ phải làm như vậy Như vậy, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thểhiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:

Thứ nhất, sự gắn kết bằng tình cảm Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm việc tíchcực, sự gắn kết tình cảm cũng theo đó tăng lên Kinh nghiệm làm việc tích cực khiếngia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng

có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của một chính sách quản lý hiệu quảcủa tổ chức

Thứ hai, sự gắn kết dài lâu trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vàocác chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức Sự gắn kết lâu dài ở mức độ cao

có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động ởmức cao

Thứ ba, sự gắn kết vì trách nhiệm là những cảm giác của nhân viên thấy mình cónghĩa vụ phải ở lại với tổ chức Cảm giác về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức xuất phát

từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức Xâydựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao sự trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin mộtcách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên

Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm hoặc lòngtrung thành của nhân viên được các tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết nàycũng mang lại nhiều lợi ích nhất Nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cho rằngtiền đề để nhân viên gắn kết với tổ chức bằng tình cảm thường được phân loại thànhcác đặc điểm cá nhân, công việc, kinh nghiệm làm việc và đặc điểm tổ chức Đặcđiểm cá nhân đề cập đến giới tính, tuổi tác, giáo dục, tình trạng hôn nhân, mức độcông việc và thời gian công tác Đặc điểm công việc tập trung vào sự đa dạng trongcác loại kỹ năng làm việc, tính tự chủ trong nhiệm vụ, thách thức công việc và phạm

vi công việc Đặc điểm của tổ chức bao gồm các chính sách tổ chức, tính hỗ trợ, thôngtin và trao đổi, sự công nhận Trong những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy,trong số các loại đặc điểm này, đặc điểm tổ chức có khả năng dự đoán sự gắn kết tìnhcảm mạnh nhất

1.3 Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn với công việc và sự gắn kết với tổ chức

Theo Stum 2001, mức độ thỏa mãn với công việc và gắn kết tổ chức được thực hiệntheo mô hình 1.1:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc với gắn kết với tổ chức

Theo Viện Aon Consulting, để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì cầnphải thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên

Đo bằng sự gắn kết

của nhân viên với tổ

chức

Đạt được bằng cáchthỏa mãn nhu cầu củanhân viên

Gắn kếtnhân viên

Nguồn: Stum D.L (2001)

Theo Stum (2001), sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại:

1 Lương và phúc lợi

2 Quản lý thay đổi

3 Đào tạo và phát triển

4 Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

5 Cân bằng cuộc sống

Tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã nghiên cứu sự gắn kết của nhân viênbằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc nhưhình 1.2:

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên với tổ chức

BẢN CHẤT CÔNG VIỆC

CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN

THỎA MÃN CHUNG

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Theo học thuyết về trao đổi xã hội, người lao động cố gắn làm việc khi sự cố gắn của

họ được đền bù xứng đáng tức là khi họ được trả lương, khen thưởng và có cơ hộithăng tiến tốt

Theo Tajfel (1982), nhân viên sẽ tự hào về tổ chức của họ khi tổ chức có uy tín, hìnhảnh tốt đẹp trong công chúng và đối xử tốt với nhân viên Điều này đòi hỏi cần có mốiquan hệ tốt tại nơi làm việc và có điều kiện môi trường làm việc tốt

Mong muốn gắn kết với tổ chức có mối liên hệ với cách đối xử với nhân viên trong tổchức và những cơ hội trong công việc Khi nhân viên cảm nhận được tổ chức là nơi cóđiều kiện làm việc tốt, được đối xử công bằng và những cơ hội tốt trong tổ chức thìnhân viên sẽ không muốn rời bỏ tổ chức

1.4 Vai trò của việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên

“Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn kết nơi làm việc?Một lý do đơn giản là bởi vì mức độ tận tâm ở nhân viên càng cao thì khả năng nhânviên xin thôi việc càng giảm, vì thế có một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của công ty

và hình ảnh cá nhân người lao động khi họ cảm thấy muốn ràng buộc với công ty đó.Nếu không có sự gắn kết giữa người lao động và nơi làm việc thì người lao động sẽ cócảm giác xa lạ và thường có xu hướng rời bỏ để đi tìm một đồng cỏ xanh tươi hơn

Một lý do nữa mang tính kết luận mà các nghiên cứu cho biết là môi trường làm việcnào đó có những người lao động tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn

Lý do thứ ba, môi trường làm việc mang tính gắn kết sẽ khiến người lao động cảmthấy muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần vào thành công cho tổchức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với nhau

Nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên có ảnh hưởng như thế nào của ProfilesInternational, có khoảng 350 tỉ đô la thâm hụt mỗi năm vì tình trạng nhân viên khônggắn kết với doanh nghiệp Nghiên cứu trị giá 2,3 triệu đô la này được thực hiện trên

8,000 nhân viên trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau Kết quả cho thấy ngườilao động có thể được phân loại thành sáu nhóm:

• Nhóm đóng góp nhưng không gắn kết – 15% Giá trị của công việc đối với nhữngngười này là những lợi ích kinh tế ngắn hạn

• Nhóm người lạc quan nhưng thờ ơ – 19% Đối với nhóm này, công việc là sinh kếchứ chưa phải (hoặc không phải) là một ưu tiên trong cuộc sống

• Nhóm hoạt động tự do - 15% Nhóm người này xem việc làm như một trong những

cơ hội để thay đổi và tạo niềm vui thú trong cuộc sống

• Nhóm cải cách – 14% Đối với họ, làm việc là tạo ra một điều gì đó có giá trị lâu dàihơn là những lợi ích bản thân

• Nhóm công bằng truyền thống – 20% Mục tiêu làm việc của nhóm này là để thăngtiến – họ cần một định hướng thăng tiển rõ ràng trong công việc

• Nhóm đóng góp thành công – 17% Đối với nhóm người này, công việc là cơ hội đểtrở thành một phần quan trọng của một tổ chức thành công

Có thể nói, một tổ chức có sự gắn kết của người lao động càng cao thì tổ chức đó càngtạo ra được lợi thế cạnh tranh càng cao Một lực lượng lao động tham gia với nănglượng, sự tập trung và sự cam kết là rất quan trọng cho sự sống còn của tổ chức Bởi lẽnhững người tham gia được xác định để đạt mục tiêu của bản thân và tự tin rằng họ cóthể đáp ứng được các mục tiêu Ngược lại nhân viên không gắn kết có thể là nguyênnhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí trong quá trình thực hiện,kết quả công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo ra sự không hài lòng củakhách hàng cũng như nhà đầu tư Ngày nay, đứng trước sự chảy máu chất xám, cạnhtranh về nguồn nhân lực giỏi hết sức gay gắt ở thị trường lao động thì sự gắn kếtngười lao động trong tổ chức là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổchức, thu hút và giữ chân người tài.” (Trường Doanh Nhân Đắc Nhân Tâm DaleCarnegie Training Dale Carnegie, 2012)

1.5 Kinh nghiệm thực tế của một số công ty Việt Nam về việc nâng cao sự thỏa

mãn và gắn kết nhân viên

1.5.1 Công ty CP Viễn Thông FPT

Tập đoàn FPT là đơn vị xếp thứ 2 trong hạng mục các công ty IT - Phần mềm, sauMicrosoft, và đứng thứ 21 trong danh sách 100 công ty thuộc mọi ngành nghề ở ViệtNam trong kết quả khảo sát “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” do Anphabe vàNeilsen Việt Nam thực hiện

Chế độ chính sách cho người lao động và quan tâm đến đời sống của cán bộ nhânviên với phương châm cho cán bộ nhân viên có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất vàphong phú về tinh thần” Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí:tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho FPT; cạnh tranh theo thị trường;khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch

Duy trì nét văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo của FPT Luônlưu giữ và tuyên truyền các giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp thông qua những ấnphẩm như lịch sử, sử ký, tuyển tập, nội san Chungta.vn… Điểm khác biệt cốt lõi củaFPT là chấp nhận như họ vốn có Văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử “Tôntrọng cá nhân - Đổi mới - Đồng đội'”

Cơ hội thăng tiến rõ ràng, lộ trình phát triển cụ thể.

FPT mang đến cho nhân viên công ty, những người có sự nổ lực trong công việc vàgắn bó với công ty từ 6 tháng trở lên cơ hội được phát triển nghề nghiệp của mình vớinhững vị trí cao hơn

FPT đánh giá nhân viên theo từng đợt dựa trên những tiêu chí cụ thể cho từng vị trí đểchọn lựa những ứng cử viên xuất sắc tham dự phỏng vấn và đào tạo cho vị trí cao hơn

Đối với các vị trí khối văn phòng, FPT luôn đưa ra lộ trình phát triển cụ thể theo từnggiai đoạn đối với mỗi cá nhân

Việc thuyên chuyển các vị trí và bộ phận trong công ty của nhân viên đã làm đủ sáutháng trở lên cũng sẽ được ưu tiên trước Bên cạnh đó việc thuyên chuyển sang nhữngcông ty thành viên trực thuộc tập đoàn cũng sẽ dễ dàng hơn.

Đào tạo chuyên nghiệp và hoàn toàn miễn phí

FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi cán bộ nhân viên phát triển toàndiện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, màcòn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức, điều này được thể hiện qua việc, liêntục tổ chức các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo để phát triển nhân viên,tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến cho nhân viên Các khóa đào tạo này làhoàn toàn miễn phí vì FPT luôn tâm niệm rằng “ Công ty đào tạo cho nhân viên củamình để cùng thành công và phát triển với công ty” Năm 2013 FPT đã đầu tư 28,57

tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo, trong đó có việc tổ chức 1.876 khóa học với sựtham gia của 47.308 lượt CBNV Ngoài các lớp học chính thống, ở FPT có các câu lạc

bộ chuyên đề nhằm tạo điều kiện cho học viên được chia sẻ nhiều hơn, rộng hơn vềcác kinh nghiệm thực tiễn sau khi được học lý thuyết trên lớp Ví dụ: câu lạc bộ Kỹ sưcầu nối BrSE cho các kỹ sư Nhật Bản, câu lạc bộ tiếng Anh, tiếng Nhật… Nhữngchương trình này thực sự giúp nhân viên có cơ hội học hỏi, chia sẻ và lĩnh hội nhữngkiến thức, kỹ năng để nâng cao hiệu quả công việc của từng cá nhân góp phần vàothành công chung của doanh nghiệp

Môi trường làm việc tốt

FPT là chiếc cầu nối gắn kết những thành viên với nhau , giúp mọi người làm việchăng say cho sự nghiệp phát triển của công ty và thăng tiến cho bản thân

FPT luôn quan tâm, hài hoà 3 yếu tố (3P): Profit (lợi ích), People (cộng đồng), Planet(môi trường) trong chiến lược phát triển bền vững của tập đoàn Hàng năm, FPT luôndành một phần lợi nhuận để chăm lo cuộc sống vật chất, tinh thần cho nhân viên công

ty, một phần nữa cho các hoạt động cải thiện xã hội, bảo vệ môi trường FPT luôn coicon người là tài sản lớn nhất của công ty Từ đó, tập đoàn đã chủ trương xây dựng

nhiều chính sách đãi ngộ, minh bạch về lương, chế độ phúc lợi, bồi dưỡng nhân tài…nhằm thu hút và giữ chân nhân lực.

FPT chấp nhận mọi người như họ vốn có, cả mặt mạnh, mặt yếu, cả điểm tốt và khôngtốt Ở FPT, cấp dưới có thể nói thẳng và trao đổi bình đẳng với cấp trên.Bên cạnh đó, FPT còn chú trọng phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làmviệc thân thiện, biến công ty trở thành ngôi nhà thứ 2 của CBNV FPT đang tiếp tụchướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiệnvới môi trường Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hìnhcampus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo môi trường làm việc sáng tạogiúp CBNV có thể phát huy tốt nhất khả năng trong công việc

Thu nhập hấp dẫn, phù hợp với năng lực bản thân.

Tùy từng vị trí làm việc tại công ty mà FPT có cơ cấu thu nhập riêng dựa trên cơ cấulương căn bản và thưởng theo năng lực Trên cơ sở cùng chia sẻ thành công, thu nhậpcủa các bạn nhận được sẽ xứng đáng với những gì bạn đóng góp vào sự phát triển vàthành công của công ty

1.5.2 Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)

Một trong những yếu tố góp phần tạo nên thành công của Petrolimex trong suốt chặngđường hơn 60 năm phát triển là yếu tố con người Petrolimex luôn trân trọng sự đónggóp của mọi nhân viên vào thành công chung của doanh nghiệp Petrolimex luôn nỗlực xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, gắn bó giữa banlãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên với yếu tố “Con người” là trọng tâm phát triển

Chính sách lương, thưởng

Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm, gắn bó dài lâu và đồngthời tiếp tục duy trì văn hóa doanh nghiệp, chính vì vậy chính sách đãi ngộ lao độngluôn được Petrolimex xem trọng và liên tục hoàn thiện Do đó, hệ thống tiền lươngcủa Petrolimex được xây dựng trên mặt bằng lương chung của thị trường, cạnh tranh

với các công ty cùng ngành, phù hợp với yêu cầu và khối lượng công việc thực

tế đảm bảo có động lực khuyến khích các tập thể và cá nhân người lao động làm việctốt hơn, giữ và thu hút lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tay nghề cao

 Xét duyệt tăng lương định kỳ hàng quý/hàng năm dựa vào tính chất công việc

và thành tích làm việc của cán bộ nhân viên

 Thưởng theo hiệu quả kinh doanh và tiến độ công việc

 Thưởng Lễ, Tết cho các ngày lễ lớn trong năm, lương tháng thứ 13 và thưởngthành tích cuối năm theo hiệu quả công việc

 Phụ cấp cơm trưa, xăng xe, đi lại, kiêm nhiệm để hỗ trợ cán bộ nhân viên trongsuốt quá trình làm việc công ty

 Thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp chongười lao động đầy đủ theo quy định

 Giải quyết các chế độ về thai sản, ốm đau, trợ cấp thôi việc theo đúng quy địnhcủa pháp luật

Ngoài chế độ lương, CBCNV Petrolimex được hưởng các chế độ phụ cấp nhằm gópphần bù đắp kịp thời, tương xứng sức lao động, sự đóng góp của nhân viên

Chính sách phúc lợi

Việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động luôn được công tyquan tâm hàng đầu Tất cả cán bộ nhân viên chính thức của Petrolimex đều được đảmbảo thụ hưởng các chế độ chính sách, chế độ phúc lợi phù hợp với Luật lao động ViệtNam và Thỏa ước lao động tập thể của công ty, được điều chỉnh hằng năm và cónhững chế độ như:

 Chính sách đài thọ du lịch thường niên cho cán bộ nhân viên và gia đình

 Chính sách khuyến học cho con em cán bộ nhân viên

 Khám sức khỏe tổng quát định kỳ hàng năm cho tất cả nhân viên

 Chính sách mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm tai nạn 24/24 chocán bộ nhân viên

 Chính sách hỗ trợ cho cán bộ nhân viên khi đi công tác xa.

 Tiệc họp mặt Tất niên ấm cúng vào dịp cuối năm với nhiều phần quà hấp dẫndành cho cán bộ nhân viên

 Chính sách chăm lo đời sống của cán bộ nhân viên: quà sinh nhật, quà cưới, tổchức thăm hỏi… Được tham gia các hoạt động tổ chức Công đoàn, văn thể mỹ,thể dục thể thao…

Môi trường và điều kiện làm việc

Với phương châm “Con người là tài sản quý giá của Doanh nghiệp”, Petrolimex đanghướng đến một môi trường làm việc hiện đại và chuyên nghiệp, nơi thật sự tôn vinhnhững tài năng và giá trị con người Petrolimex chủ trương xây dựng một môi trườnglàm việc:

 Năng động, luôn tạo điều kiện để cho mỗi nhân viên có cơ hội để tự khẳngđịnh

 Nơi làm việc luôn thoáng mát, sạch sẽ; trang cấp đầy đủ trang thiết bị, phươngtiện làm việc, trang bị bảo hộ lao động cho người lao động

 Xây dựng mối quan hệ làm việc thân thiện, hợp tác, thi đua trong nội bộ

Hàng năm, Petrolimex thực hiện chế độ nghỉ mát, trang bị đồng phục cho nhân viên,

tổ chức các hoạt động quyên góp, chia sẻ đối với các nhân viên có hoàn cảnh khókhăn, thông qua đó xây dựng tinh thần tương thân tương ái trong ngôi nhà Petrolimex

Chính sách đào tạo

Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để công

ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Với mục tiêu nâng cao chấtlượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, nhằm hình thành đội ngũ nhân

sự quản lý, chuyên viên giỏi, đáp ứng yêu cầu phát triển của Petrolimex, công ty đãxây dựng quy trình đào tạo, thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống vàmang lại hiệu quả cao, đảm bảo cho cán bộ nhân viên công ty có đủ năng lực chuyên

môn thực hiện tốt công việc được giao Tại Petrolimex, mọi nhân viên đều có cơ hộingang nhau trên bước đường thăng tiến Công ty cam kết dành đủ nguồn lực cho chínhsách đào tạo và phát triển nhân viên, lộ trình phát triển nghề nghiệp, phát triển đội ngũ

kế thừa Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khách quan, sự công nhận, chia sẻkinh nghiệm, tạo điều kiện tối đa cho việc nâng cao hiệu quả công việc và phát triển

cá nhân

Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thứclớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học Các hình thức đào tạo tại công tygồm:

 Đào tạo tại chỗ áp dụng cho :

o Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chínhsách của công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ

o Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ

và những quy định ở vị trí công tác mới

 Đào tạo nội bộ:

Chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào huấn luyện các kỹ năng làm việc, đàotạo nội quy, quy chế, quy trình, kiến thức xã hội, kiến thức sản phẩm, kỹ năngngoại ngữ… cho cán bộ công nhân viên của công ty Ban huấn luyện gồm nhữngnhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, cókhả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệmcũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên

 Đào tạo bên ngoài

Công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảngdạy cho cán bộ nhân viên tại công ty về: Kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán,giao tiếp với khách hàng

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả giới thiệu những định nghĩa về sự hài lòng của nhân viên

và mối liên hệ giữa nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tác giả xác định và trình bày bảy yếu tác động bao gồm: Lãnh đạo; đồng nghiệp; phúc lợi; đào tạo và thăng tiến; điều kiện làm việc; thu nhập; Thương hiệu công ty.

Bên cạnh đó, tác giả nêu ví dụ minh họa về kinh nghiệm thực tế về việc nâng cao sự gắn kết nhân viên của hai công ty lớn và thành công bậc nhất hiện nay tại Việt Nam trong công tác quản trị nhân sự và duy trì nhân viên là Công ty CP Viễn Thông FPT

và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex).

Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty Gilimex được trình bày trong chương sau

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Nhà nước, Công ty Sản xuất Kinh doanhXuất Nhập khẩu Bình Thạnh đã tiến hành cổ phần hóa chuyển đổi từ Doanhnghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ phần theo Quyết định số 134/2000/QĐ-TTg củaThủ tướng Chính phủ ban hành ngày 24/11/2000 với

- Trụ sở chính : 334A Phan Văn Trị, Q Bình Thạnh, Thành phố HCM

- Công ty có khoảng 1.850 Cán bộ công nhân viên gồm 3 phòng ban chính (Phòng

Tổ chức – Hành chánh, Phòng Kế toán – Tài chính, Phòng Kế hoạch – Kinhdoanh)

- Vốn điều lệ: 139.245.880.000 đồng

- Diện tích nhà xưởng : 13.285 m2

- Năng lực sản xuất : với 1.533 máy may và máy chuyên dùng

- Sản lượng : 11 triệu sản phẩm/ năm

- Kim ngạch xuất khẩu : 18,6 triệu USD/năm

 Hiệu quả, linh hoạt, với hao phí thấp nhất và cạnh tranh nhất

Lợi ích từ việc áp dụng mô hình quản lý tập trung:

 Tập trung được sức mạnh tài chính

 Tập trung được sức mạnh trong việc đàm phán khách hàng và nhà cung cấp

 Tinh giảm bộ máy để tận dụng nguồn lực và tiết kiệm chi phí

2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy quản lý

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mạng

- Tầm nhìn:

Gilimex hướng đến một mô hình tập đoàn ngang tầm khu vực, không chỉ đáp ứng nhucầu đa dạng của khách hàng mà còn mang lại sự hài lòng cao nhất cho cổ đông và đốitác

- Sứ mạng:

Nhà sản xuất và cung cấp tốt nhất, mọi hoạt động của công ty luôn hướng đến sự thỏamãn của khách hàng với phương châm hoạt động của công ty là "Thỏa mãn kháchhàng là hạnh phúc chính mình"

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động

Công ty CP SX KD XNK Bình Thạnh là một công ty hoạt động đa lĩnh vực, trong đósản xuất và xuất khẩu hàng may mặc: ba lô, túi xách,… là hoạt động chủ lực của côngty

Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu của công ty 2014

(Nguồn: Báo cáo công ty)

2.1.5 Đặc điểm về cấu trúc nhân sự

- Cơ cấu lao động của cán bộ công nhân viên 2014-2015

Tổng số Cán bộ CNV toàn Công ty tính đến thời điểm 31/12/2014: 2,737 người

 Cơ cấu lao động phân theo giới tính

Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động theo giới tính

(Nguồn: Báo cáo công ty)

 Cơ cấu lao động phân theo trình độ

Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ

Công nhân kỹ thuật và trình độ khác 1,590 58.09%

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014

(Nguồn: Báo cáo công ty)

 Cơ cấu lao động phân theo phân công công việc

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo phân công công việc

Trung cấp chuyên nghiệp

Công nhân kỹ thuật và trình

độ khác

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014

(Nguồn: Báo cáo công ty)