GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM

63 CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM Chương này sẽ dựa vào kết quả phân tích của chương 3 và tình hình thực tế tại công ty để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong công ty. 4.1 Thực tiễn mức độ thỏa mãn với công việc tại công ty International SOS Vietnam và kết quả thực hiện công việc: Theo mô hình nghiên cứu ban đầu, sự thỏa mãn với công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam gồm 7 yếu tố: - Tính chất công việc - Lương/thưởng - Hợp tác với đồng nghiệp - Cấp trên - Sự thăng tiến trong công việc - Phúc lợi công ty - Môi trường làm việc Trong 7 yếu tố trên thì chỉ có 3 yếu tố: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trường làm việ c - đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến - công bằng là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty. Và phương trình hồi qui tuyến tính được viết như sau: KQ công việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của công ty + 0.112 * Môi trường làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và công bằng. 64 4.2 Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên công ty International SOS Việt Nam: Các giải pháp và kiến nghị chỉ giới hạn trong phạm vi về thực tiễn nghiên cứu mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Vietnam, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau: 4.1. 1 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “phúc lợi công ty – cơ hội phát triển cá nhân” Các chế độ và chính sách phúc lợi rõ ràng có tương quan thuận khá chặt chẽ với kết quả làm việc của nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, sau khi tiến hành nghiên cứu mô tả các quan sát dùng để đo lường thành phần này ta có thể nhận ra rằng đây là điểm yếu nhất trong chính sách về nhân sự của công ty và chính yếu tố này là điều mà hầu hết nhân viên bộ phận cảm thấy không hài lòng nhất. Từ đó, tác giả xin đưa ra một số giải phá p như sau:  Xây dựng một chính sách phúc lợi hấp dẫn, đa dạng và hoàn thiện hơn: - Thể hiện sự quan tâm về sức khỏe cho nhân viên của mình không những chỉ qua chế độ khám sức khỏe định kỳ hàng năm mà còn cho nhân viên được khám và tư vấn sức khỏe với bác sỹ miễn phí, vì thiết nghĩ đây là 1 tổ chức y tế, có thể việc thực việc này một cách khá dễ dàng. - Vì công việc của nhân viên một số bộ phận trong công ty đòi hỏi phải làm việc vào ban đêm, hoặc làm việc ngoài những dàn khoan rất xa ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe người lao động. Những lo lắng ảnh hưởng về sức khoẻ ngày một tích tụ và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Do vậy, nên tổ chức cho nhân viên có những quãng thời gian nghỉ ngơi sau những tuần lễ làm việc căng thẳng. Công ty nên cố gắng duy trì sự hài hoà giữa công việc cơ qua n và nhu cầu cá nhân (như rèn luyện thân thể, bồi dưỡng kiến thức, giải trí,…) - Nên xây dựng một môi trường làm việc tiện nghi dễ chịu, như tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhâ n viên có thành tích học tập tốt . 65 - Ngoài ra, công ty cũng nên quan tâm đến những chế độ quan trọng khác, như: thưởng theo hiệu quả công việc, tài trợ học sau đại học…công ty cũng nên khen thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành mục tiêu đó. Hoặc nếu mỗi nhân viên dịch vụ khách hàng sẽ được thưởng khi có một khách hàng viết thư cảm ơn chẳng hạn. Nhưng đừng nghĩ rằng phần thưởng phải là tiền, có thể là 1 tờ gi ấy khen, một phần quà nho nhỏ, . cũng khiến người lao động cảm thấy tự hào. Công ty hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng mình tôn trọng và đánh giá cao về nhân viên bằng các việc làm thiết thực. Ví dụ, nên tỏ ra cảm ơn nhân viên thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng . - Luôn sẵn sàng quan tâm, san sẻ mọi khó khăn với mỗi thành viên trong công ty, kể cả những lúc ốm đau hay khi gia đình họ g ặp biến cố. Phải xem gia đình mỗi nhân viên chính là một tế bào của công ty, là tài sản quý giá công ty phải gìn giữ. Với một chính sách đãi ngộ chu đáo, chăm lo đến đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, công ty sẽ ngôi nhà thứ hai để mỗi thành viên có thể yên tâm làm việc và tận tâm cống hiến.  Cần có một chế độ chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch: Công ty nên khắc phục việc không cho tiền thưởng vào các ngày l ễ lớn của dân tộc mà không hề có một sự giải thích nào cho nhân viên. Tiền thưởng dù ít hay nhiều sẽ có những tác động tích cực trong việc cổ vũ, động viên, khích lệ nhân viên.  Ngoài ra, các chương trình phúc lợi cần phải gắn kết với việc tạo nhiều cơ hội và điều kiện cho nhân viên phát triển cá nhân, như “Xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó mọi thành viên trong công ty đều có điều ki ện phát huy mọi khả năng và thể hiện sự độc đáo của mình”. Xây dựng văn hóa trao đổi cởi mở, góp ý chân thành với tinh thần chính trực để làm nền tảng cho những mối quan hệ chuyên nghiệp. Nhân viên được công nhận và tưởng thưởng dựa trên kết quả làm việc thái độ nhiệt tình và sự đóng góp của họ vào sự thành công của công ty. Các chương trình đào tạo kỹ năng sống, những k ĩ năng mềm cũng như kỹ năng nghiệp vụ cho từng cấp độ nhân viên luôn được xem xét và thực hiện định kỳ nhằm giúp mọi thành viên trau dồi và hoàn thiện mình khi bắt tay vào công việc. 66 Để nhân viên thực hiện đúng chức trách của mình, có được đường hướng cho sự phát triển bản thân, đồng hành cùng mục tiêu của tổ chức, hoàn thiện hơn nữa các hệ thống mô tả vị trí công việc (JD) , bộ năng lực – ngạch bậc, chỉ số đánh giá năng suất cơ bản (KPI), tương lai nghề nghiệp (carrier path). Việc đặt mục tiêu công việc (KPI) cũng như mục tiêu phát triển cá nhân thông qua bản cam kết phát triển cá nhân (PBC) sẽ đánh giá được khả năng của từng nhân viên và qua đó, sẽ lựa chọn được những nhân viên không chỉ có năng lực tốt mà còn có khả năng thực hiện công việc có hiệu quả. Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo và bồi dưỡng lãnh đạo trẻ nên được thực hiện nhằm tạo ra môi trường cho các nhân viên có tiềm năng trở thành người xuất sắc trong nghiên cứu, sản xuất, quản lí. 4.1. 2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “sự thăng tiến trong công việc” Sự thăng tiến trong công việc rõ ràng có tương quan thuận với kết quả làm việc của nhân viên kết hợp với các kết quả có được từ nghiên cứu mô tả đã được tiến hành. Tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau: - Xây dựng và thực hiện chương trình “Tuyển dụng nội bộ”: Khi công ty có nhu cầu về nhân sự cấp quản lý, công ty nên ưu tiên tuyển người nội bộ trước nhằm tạo điều kiện cho nhâ n viên thấy được cơ hội thăng tiến trong nghề khi họ đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và hết mình vì công việc, ngoài ra việc làm này cũng là một công cụ dùng để khuyến khích động viên nhân viên rất hữu hiệu. Bên cạnh đó, ứng viên nội bộ cũng có thể thuộc vào hàng tốt nhất vì họ có kiến thức trong ngành nghề, thị trường và văn hóa của công ty. - Công ty nên khuyến khích hình thức tự đào tạo của nh ân viên bằng việc ghi nhận những thành tích và kết quả tự học của họ, có thể không bằng những phần thưởng về vật chất tuy nhiên khi công ty có nhu cầu về nhân sự cho cấp quản lý thì nên dành ưu tiên cho những đối tượng này trước nếu họ không đáp ứng yêu cầu thì mới tiến hành tuyển lựa từ bên ngoài. - Chú trọng hơn công tác đào tạo, coi đào tạo là phương thức hỗ trợ quá trình phát triển nghề nghiệp cho từng thành viên, xa hơn đó chính là cách thức gia tăng giá trị công ty: ngoài các khóa đào tạo các kỹ năng cơ bản thông qua 67 chương trình đào tạo việc tại chỗ, công ty nên xây dựng thêm những khoá học thông dụng khác nhằm giúp nhân viên bộ phận có được các kiến thức và kỹ năng bổ sung. Đây là các chương trình được triển khai nhờ vào năng lực đào tạo tại chỗ của công ty và đội ngũ chuyên gia trong nội bộ công ty chẳng hạn như các chương trình kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm, chăm sóc khách hàng, quản lý công việc và các chương trình đào tạo kỹ năng kỹ thuật khác. Bên cạnh đó, cần bổ sung thêm các chương trình đào tạo và phát triển từ bên ngoài: đây có thể là các khoá học đào tạo nhân viên trên diện rộng hoặc một bộ phận nhỏ nhân viên thuộc diện mục tiêu tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo cụ thể; các khoá học này được tổ chức bởi các trung tâm cung ứng dịch vụ đào tạo theo hợp đồng trong trường hợp không có chuyên gia tại công ty. Nó bao gồm các chương trình như phần mềm/công cụ thiết kế ứng dụng kiến thức tiên tiến, khoá học về nâng cao nghiệp vụ . phải coi đào tạo là bước đi hợp lý chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân sự tiềm năng trong công ty. - Công ty nên lưu ý trong việc tạo ra cơ hội bình đẳng để mọi thành viên có thể phấn đấu, phát huy hết năng lực bản thân và gắn kết với nhau bằng tình cảm gắn bó, yêu thương, chia sẻ. - Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí công việc. Với lộ trình này, mỗi nhân viên đều biết mình đang ở nấc thang nào trong lộ trình nghề nghiệp và cần phải trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng gì để phát triển chuyên môn, năng lực và để thăng tiến lên những vị trí cao hơn. Yêu cầu cho từng vị trí trong công ty hoặc trong bộ phận đều phải được đặt ra cụ thể qua bảng mô tả chi tiết công việc để mỗi thành viên có thể tự nắm bắt và không ngừng hoàn thiện bản thân. Ứng với từng vị trí sẽ có mức lương, chế độ thưởng, phụ cấp, ưu đãi hoàn toàn tương xứng. 4.1. 3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên” Các giải pháp đưa ra gồm: - Công ty nên áp dụng việc luân phiên chuyển các nhà quản lý trong hai hoặc ba năm nhằm để tránh sự thiên vị. Từ số liệu thống kê ở chương 3 cho thấy 68 36.9% nhân viên nhận xét rằng họ không được đối xử công bằng, có sự phân biệt. Các nhân viên đã nhận ra điều đó và không còn tin tưởng vào sự công minh của cấp trên, từ đó hiệu suất làm việc của họ cũng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực dẫn đến hiệu quả chất lượng công việc kém, việc phân chia bè phái, phân xử không công bằng; người không có năng lực thì lại lãnh đạo, chỉ đạo người có năng lực và được học hành đúng chuyên ngành; từ đó dẫn đến nhiều điều khuất tất và họ không có cơ hội để thể hiện khả năng phát huy tư duy nghề nghiệp của mình vừa lại nặng nề, thậm chí bức xúc về tâm lý trong công việc hàng ngày. - Lãnh đạo nên dành nhiều lời khen cho nhân viên hơn là chỉ biết phê phán, khiển trách. Nên cần nhớ nguyên tắc 1/10, ngh ĩa là khi làm việc với nhân viên trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách. (http://bwportal.com.vn ). Mặt khác, lãnh đạo cũng nên tạo sự thoải mái trong công việc cho nhân viên của mình, chẳng hạn như hãy dành một chút thời gian trong ngày làm việc để chia sẻ sự hài hước cho nhau. Trong bất kỳ môi trường làm việc nào, hài hước luôn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần và “nhuệ khí” làm việc của nhân viên. Khi nhân viên bông đùa, họ không hề phí một giây quý báu nào trong công việc, họ chỉ đang “lên dây cót” cho chính bản thân mình. Rõ ràng hài hước không thay đổi được thực tế khắc nghiệt, nh ưng có thể giúp ta vượt qua những giai đoạn khó khăn và giúp giảm bớt những căng thẳng trong công việc. - Nên chú trọng để xây dựng văn hóa ứng xử tốt đẹp trong bộ phận, bao gồm:  Hoàn thiện công tác nhân sự: phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồ i từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện tốt những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp. 69  Lãnh đạo phải xem con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành công của công ty, biết coi trọng các giá trị của mỗi thành viên sự nghiệp phát triển bền vững.  Phải xây dựng cho được hệ thống tập quán tốt, nền nếp, thói quen, thái độ và chuẩn mực trong hành vi ứng xử hàng ngày trong làm việc và sinh hoạt của mỗi thành viên của Công ty, tạo thành các nguyên tắc cụ thể, rõ ràng, được toàn bộ người lao động chấp nhận thông qua việc xây dựng sổ tay nhân viên.  Coi trọng nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới việc làm này có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Lãnh đạo biết lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và phát huy tính sáng tạo trong công việc, sẵng sàng hỗ trợ nhân viên để họ hoàn thành công việc được giao, có tác phong lịch sự, hòa nhã và ph ải đối xử công bằng, không phân biệt đối với từng nhân viên. Chẳng hạn như công ty có thể xây dựng chương trình gọi là “tuần lễ cảm ơn nhân viên” ở đó nhân viên và lãnh đạo sẽ cùng ăn trưa với nhau, lãnh đạo sẽ lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, những khuất tất trong công việc của nhân viên cũng như những đóng góp ý kiến và đề xuất của nhân viên dành cho từng bộ phận và t ổ chức.  Xây dựng chương trình “Một ngày làm sếp” dành cho nhân viên bộ phận, qua đó ở cương vị một ngày làm “thủ lĩnh” giúp họ hiểu hơn về công việc của lãnh đạo, những khó khăn và những áp lực mà cấp trên phải hứng chịu hằng ngày từ đó nhân viên có sự cảm thông, chia sẻ và hợp tác với lãnh đạo nhiều hơn. Bên cạnh đó, nhân viên cũng được tự ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong công việc khiến công việc càng thú vị hơn. Qua việc làm này cũng giúp cho lãnh đạo bộ phận phát hiện được những nhân viên tiềm năng để có chế độ và chính sách hợp đãi ngộ thích hợp.  Sau đó, phải xây dựng cho được phong cách lãnh đạo gồm mọi mặt của hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp như chế độ tập trung dân ch ủ trong lãnh đạo; việc tổ chức thực hiện các quyết định; các quy định về sự phối hợp giữa các 70 bộ phận trong Công ty; phải biết kết hợp hài hoà giữa các lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân; phân chia quyền lợi một cách công bằng trong vấn đề tiền lương, tiền thưởng… và các phúc lợi khác; công tác tài chính phải dựa trên cơ sở minh bạch, tin cậy, lành mạnh. Bên cạnh đó, phải có biện pháp sử dụng hiệu quả và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực  Tổ chức các hoạt động chia sẻ tri thức nội bộ như: “cộng đồng chia sẻ, hội thảo nội bộ .”. Bởi vì thực tế trong bộ phận mỗi người đều muốn giữ một cái gì đó là điểm mạnh của riêng mình, không muốn chia sẻ với người khác. Do vậy, điều tiên quyết là phải tạo ra môi trường hay văn hóa chia sẻ tri thức trong tổ chức. Để thực hiện được điều này thì vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong việc tạo một môi trường như vậy. Không chỉ khuyến khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một cách tích cực bên cạnh việc hướng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức nội bộ. Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức của các cá nhân mà còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi. 4.1. 4 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “môi trường làm việc” Môi trường làm việc là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài hay ra đi tìm môi trường mới của nhân viên trong một Công ty. Người Việt thường có câu “ bán anh em xa mua láng giềng gần”, áp dụng vào công ty quả không sai. Xuất thân từ rất nhiều thành phần khác nhau, quy tụ lại dưới một mái nhà chung, lại coi nhau như là anh em không đơn giản chút nào. a) Giải pháp giảm áp lực trong công việc cho nhân viên: - Cấp trên nên tăng cường và xúc tiến nhanh công tác tuyển dụng nhân viên không nên để tình trạng nhân viên phải gánh vác quá nhiều công việc và vượt quá năng lực của họ, để giãn bớt công việc cho nhân viên. - Hãy cho nhân viên có đầy đủ thời gian để thư giãn và thoải mái trong một vài giờ nghỉ trưa của họ, nhất là đội ngũ y bác sỹ và nhân viên phòng điều hành cấp cứu họ thường xuyên phải bỏ bữa trưa do phải phụ trách một trường hợp cấp cứu khẩn cấp. Hã y cho nhân viên khác kiêm nhiệm công việc cho họ, dù bận rộn đến đâu vẫn nên đảm bảo sức khỏe cho họ hoặc công ty 71 có thể dự trữ sẵn bánh ngọt, sữa, hoa quả… để ăn bổ sung giữa giờ hoặc khi họ không có thời gian ra ngoài dùng bữu trưa. - Khuyến khích nhân viên tổ chức các cuộc họp ngoài khuôn viên công ty để mọi người đều cảm thấy thoải mái, thư giãn. Cho họ có chút ít thời gian dạo một chút để hít thở bầu không khí trong lành hay làm bất cứ điều gì giúp họ tạm thời quên không khí làm việ c. - Mặc dù một số đề nghị trên dành cho công ty nhưng việc cố gắng làm cho nơi làm việc dễ chịu hơn, thoải mái hơn thì nhiệm vụ rõ ràng của người Trưởng bộ phận, họ phải là người giải quyết các vấn đề về stress nảy sinh. Họ phải là người tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hợp tác tạo một bầu không khí gia đình để mọi ngườ i có thể chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau, nên khuyến khích sự tương tác thân thiện giữa các nhân viên - Hãy bắt tay vào việc tạo dựng một chế độ làm việc cân bằng và khoa học cho nhân viên. Bằng cách Liệt kê tất cả những việc cần thiết cho quá trình điều độ công việc, Xác định các vấn đề nảy sinh khi nhân viên gặp khó khăn, chuẩn bị thực thi các giải pháp, sắp xếp công việc theo những cách khác nhau, phúc lợi cho ngườ i lao động, các chương trình hỗ trợ, làm gương cho nhân viên. b) Giải pháp đảm bảo an toàn bảo hộ cho người lao động Theo PGS. TS Nguyễn Khắc Hải, Viện Y học Lao động và Vệ sinh Mội trường, cho biết, sau khi tiến hành khảo sát trên 642 nhân viên y tế vào năm 2007, ông đã đưa ra một con số thống kê như sau: 70% nhân viên y tế bị tai nạn nghề nghiệp. Do vậy công ty International SOS Việt Nam là công ty kinh doanh các dịch vụ về y tế cũng phải hết sức lưu ý về vấn đề đảm bảo an toàn bảo hộ cho người lao động không những chỉ cho nh ững nhân viên phụ trách mảng y tế mà còn cho cả những nhân viên không thuộc lĩnh vực này. - Cần có một nhân viên chuyên phụ trách về giám sát an toàn lao động - Cần bố trí lại văn phòng làm việc một cách khoa học và thiết thực hơn. Ví dụ văn phòng của nhân viên bộ phận hành chánh không cần thiết phải đặt ngay phòng khám bệnh, nơi có rất nhiều bệnh nhân ra vào, trong khi các nhân viên 72 y tế thì có quyền lợi bảo hiểm tai nạn nghề nghiệp còn những nhân viên này lại không được hưởng quyền lợi trên trong khi đó họ lại phải thường xuyên tiếp xúc với môi trường làm việc nhiều mẩm bệnh, nguy cơ lây lan cao. - Còn đối với người sử dụng lao động, phải thường xuyên đánh giá rủi ro liên quan đến môi trường làm việc, công cụ máy móc, thiết bị, các chất và tác nhân hóa học, v ật lý và sinh học để đưa ra các biện pháp phòng ngừa, loại bỏ các nguy cơ tại nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo cho người lao động được làm việc trong môi trường an toàn, đây là công việc không thể tách rời trong các hoạt động kinh doanh, sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời, phải tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào tất cả các gi ải pháp cải thiện điều kiện lao động, đặc biệt chú ý đối với những người lao động làm các công việc nặng nhọc, nguy hiểm, độc hại, hoặc tiếp xúc với những đối tượng có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động, vệ sinh lao động . [...]... tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó giúp cho ban lãnh đạo công ty International SOS Việt Nam đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty Đề tài nghiên cứu còn có những hạn chế sau: vì nghiên cứu chỉ được thực hiện tại công ty International SOS tại Việt Nam nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho tất cả các công ty cùng loại... tố thỏa mãn trong công việc tốt hay xấu được đánh giá dựa trên cảm nhận của nhân viên chứ không phải bản thân các yếu tố này thực sự tốt hay xấu Các mục tiêu chính của đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến kết quả làm việc của người lao động tại công ty gồm có: phúc lợi của công ty, môi trường làm việc và đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và công bằng Mức độ thỏa mãn trong công việc của. .. nghĩa thống kê đối với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty International SOS Việt Nam đó là: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trường làm việc và đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến và công bằng Trong đó yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, tiếp đó là yếu tố môi trường làm việc và đồng nghiệp và cuối cùng là cơ hội thăng... mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc Chưa phát huy tốt năng lực làm việc, hoặc hoàn thành xuất sắc công việc được giao Cũng chưa đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 74 Đề tài chứng minh sự tương quan giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng...73 KẾT LUẬN Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của đề tài được tổng hợp như sau: Mô hình nghiên cứu ban đầu đưa ra 7 yếu tố Tuy nhiên sau quá trình khảo sát và xử lý số liệu, kết quả cuối cùng... Performance Indicator) vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh (2005), nghiên cứu của R Factor (1982), các nghiên cứu của Mayer và Schoorman (1992); Deconinck và Bachman (1994); Fletcher và Williams (1996) Cuối cùng đề tài nghiên cứu trình bày các giải pháp dựa trên phân... do của sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng tin cậy Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực hiện mở rộng phạm vi nghiên cứu cho các công ty khác để có thể so sánh, đánh giá chung cho các doanh nghiệp tại Việt Nam về ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với công việc đến kết quả thực hiện công việc. .. công việc của người lao động tại công ty chưa cao: trong đó, yếu tố “hợp tác với đồng nghiệp” là được hài lòng nhất Và yếu tố “phúc lợi” là ít được hài lòng nhất Qua kết quả kiểm định thống kê về kết quả thực hiện công việc cho thấy nhân viên công ty chỉ hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc chứ chưa hoàn thành tốt nhiệm... hiện mở rộng phạm vi nghiên cứu cho các công ty khác để có thể so sánh, đánh giá chung cho các doanh nghiệp tại Việt Nam về ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với công việc đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên . CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM Chương này sẽ dựa vào kết quả phân tích của chương. hội thăng tiến và công bằng. 64 4.2 Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên công ty International SOS Việt Nam: Các giải pháp và kiến nghị chỉ