Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty INTERNATIONAL SOS Việt Nam.pdf

Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty INTERNATIONAL SOS Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM *********

NGUYỄN DUY CƯỜNG

ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN VỚI

CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY INTERNATIONAL SOS

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - 2009

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM *********

NGUYỄN DUY CƯỜNG

ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN KIM DUNG

TP.HỒ CHÍ MINH - 2009

LỜI CẢM ƠN ***

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quí thầy cô trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Phó giáo sư – Tiến sĩ Trần Kim Dung đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Cô đã dành cho tôi cả một mùa hè để tận tụy sửa từng câu chữ cũng như đã không nề hà gì khi cung cấp cho tôi những tài liệu tham khảo, những quyển sách quý giúp tôi có một luận văn hoàn chỉnh

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quí anh, chị và ban lãnh đạo công ty International SOS Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn

TP Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2009 Học viên

Nguyễn Duy Cường

Đề tài luận văn tốt nghiệp “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam” được thực hiện nhằm:

- Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đối với tổ chức - Đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việc đến kết quả

thực hiện công việc của nhân viên đối với tổ chức

- Đề nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn

Dựa trên việc kế thừa kết quả nghiên cứu trước của Trần Kim Dung (2005,2007) và trao đổi với cấp trên các phòng ban, giám đốc nhân sự cũng như đồng nghiệp trong cùng công ty Đề tài đã xác định được 7 thành phần cần thiết đối với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam, đó là: 1 Tính chất công việc ; 2 Lương/Thưởng ; 3 Hợp tác với đồng nghiệp 4 Lãnh đạo ; 5 Cơ hội thăng tiến ; 6 Phúc lợi công ty ; 7 Môi trường làm việc

Nghiên cứu kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo Kpi (Key Performance Indicator) được thực hiện thông qua việc lấy ý kiến nhận xét và đánh giá của các Trưởng bộ phận đơn vị công ty

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra – trả lời viết kích thước mẫu là 219 Song song đó là việc tham khảo ý kiến đánh giá kết quả làm việc từ các Trưởng bộ phận, Giám đốc nhân sự dựa vào các tiêu chí đánh giá theo Kpi Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với phần mềm SPSS

Thang đo được đánh giá thông qua phân tích Cronbach alpha và phân tích nhân tố để kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phương pháp phân tích tương quan với hệ số Pearson và hồi qui tuyến tính bội Kết quả tìm thấy chỉ có 3 khía cạnh của sự thỏa mãn với công việc là ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên là phúc lợi của công ty (ß = 0.119), môi trường làm việc - đồng nghiệp (ß = 0.112), cơ

sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Cuối cùng đề tài nghiên cứu trình bày các giải pháp dựa trên phân tích trực tiếp các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó giúp cho ban lãnh đạo công ty International SOS Việt Nam đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty

*** MỤC LỤC

Lời cảm ơn Mục lục

Danh sách các bảng biểu và hình vẽ

TỔNG QUAN

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài .3

3 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

5 Cấu trúc nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM & BỘ PHẬN ĐIỀU HÀNH CẤP CỨU (nơi được chọn để minh họa cho việc xác định KPI - Key Performance Indicator có nghĩa là “chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc”) 1.1 Khái quát hoạt động SXKD của công ty International SOS Vietnam .5

của tổ chức công ty 8

1.2 Đặc trưng 1.3 Giới thiệu về bộ phận Điều hành cấp cứu (Alarm Center) .9

1.4 Đặc trưng công việc của nhân viên phòng Điều hành cấp cứu ………… 11

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 15

2.1.1 Các khái niệm về sự thoả mãn trong công việc 15

2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 22

2.1.3 Các Kpi đánh giá kết quả thực hiện công việc theo cá nhân ( minh họa cho nhân viên bộ phận Điều hành cấp cứu ) 26

2.2 Mô hình nghiên cứu 35

THẢO LUẬN KẾT QUẢ

3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu 38

3.2 Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu 40

3.3 Cơ cấu của mẫu nghiên cứu 41

3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha 42

3.5 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .46

3.6 Hiệu chỉnh mô hình .49

3.7 Phân tích tương quan tuyết tính 50

3.8 Phân tích hồi qui tuyến tính bội 52

3.9 Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc theo từng nhóm yếu tố 56

3.10 Thảo luận kết quả 62

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VN 4.1 Thực tiễn mức độ thỏa mãn với công việc tại công ty International SOS Vietnam và kết quả thực hiện công việc 63

4.2 Giải pháp 64

KẾT LUẬN Hạn chế trong nghiên cứu 73

Hướng nghiên cứu tiếp theo 74

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Nhiều nghiên cứu cho thấy có tới 87% người Mỹ không yêu thích công việc của

mình (Forbes, 2005) Trang web zhaopin.com tiến hành cuộc khảo sát mang tên

"công việc hạnh phúc" tại 12 thành phố, trong đó có Thượng Hải, Nam Kinh, Hàng Châu và Quảng Châu Kết quả cho thấy 62,28% người lao động Trung Quốc cũng không cảm thấy hài lòng với công việc của mình (Chinanews, 2005) Dẫu vậy, phần lớn trong số chúng ta đều không thể dễ dàng rời bỏ công việc, Jane Boucher, tác giả bài viết "Làm thế nào để yêu thích công việc mà mình căm ghét", nói.(Vnexpress, 2005)

Rõ ràng, nhiều người lao động đã mất đi cảm giác nhiệt tình của ngày đầu mới đi làm, nhưng họ lại không sẵn sàng tìm một công việc mới Và kết quả là: những nhân viên bắt đầu “có vấn đề” Đó là vấn đề gì? - sự chậm trễ về thời gian, thái độ ứng xử tuỳ tiện hay thực thi công việc thiếu hiệu quả Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một ảnh hưởng tiêu cực tới toàn thể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty và vô số những ảnh hưởng tiêu cực khác

Cũng trong cuộc khảo sát gần đây được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây

Trước những con số thống kê đáng báo động như vậy, ta dễ dàng nhận ra rằng lực lượng lao động đang là thách thức không chỉ đối với bản thân mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế Việt Nam trong môi trường cạnh tranh toàn cầu vì chúng ta hiểu rằng nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá của các doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường

Do đó, việc tìm hiểu và đo lường sự hài lòng của nhân viên trong môi trường mình làm việc là một vấn đề cấp bách và cần được quan tâm nghiên cứu, vì một khi nhân viên thỏa mãn với công việc của mình điều này giúp họ luôn bền bỉ phấn đấu để

hoàn thành công việc ngày một tốt hơn, luôn tin tưởng và trung thành với công ty mình đang phục vụ Và do vậy, hiệu suất và hiệu quả giải quyết công việc của nhân viên sẽ cao hơn, giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rất khắc nghiệt như hiện nay

Theo như Dennis Kinlaw “Mức độ khao khát cống hiến trong hành động không đơn thuần là sự bằng lòng Mức độ này cần là sự ưu tiên, vượt trội và thể hiện yếu tố nổi bật Mệnh lệnh khiến các nhân viên thực hiện công việc sao cho đạt yêu cầu tối thiểu, còn họ chỉ thực hiện công việc một cách xuất sắc khi họ muốn làm như vậy” (Hardcover, 2007)

Tuy nhiên, tại công ty International SOS Việt Nam đang tồn tại những vấn đề rất bất cập về tình hình nhân sự, như: nhân viên thờ ơ không quan tâm đến chất lượng dịch vụ từ đó gây ra không ít sai sót và than phiền từ phía khách hàng và đối tác, nhân viên rời bỏ doanh nghiệp ngày càng nhiều mặt dù tình hình kinh tế thế giới không mấy sáng sủa như hiện nay…, xuất phát từ lý do trên, mà đề tài: “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam” được thực hiện

Theo ông Lim Siong Guan Trưởng ban công chức Singapore: “Đừng đối xử với con người như cây chuối Giống cây đó ra một vụ thì người ta chặt nó đi, không ra vụ nào thì người ta cũng chặt nó đi Bởi lẽ cây chuối chỉ tạo ra một vụ mùa một năm Hãy đối xử với con người như những cây ăn trái tạo quả năm này qua năm khác Chúng ta phải bảo đảm rằng cây ăn trái đó có đủ ánh nắng mặt trời và mưa Nếu không đủ mưa, chúng ta phải tưới chúng Tưới bao nhiêu nước, tưới khi nào và tưới ở đâu còn tùy thuộc giống cây và mùa màng Chúng ta cũng phải quan tâm đến vấn đề thoát nước và phân bón Chúng ta phải ngăn cản côn trùng và chim chóc tàn phá cây Chúng ta làm tất cả những điều này để cây có thể tạo ra quả tốt nhất năm này qua năm khác” (Tuổi trẻ, 2007)

2 Mục tiêu của đề tài

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:

- Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đối với tổ chức - Đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việc đến kết quả

thực hiện công việc của nhân viên đối với tổ chức

- Đề nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn

Hi vọng nghiên cứu cung cấp thông tin giúp cho lãnh đạo tổ chức tìm ra cơ sở khoa học cho việc nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên, mức độ ảnh hưởng của nó đến kết quả thực hiện công việc Để thực hiện được các mục tiêu này, Các câu hỏi sau sẽ được định hướng cho việc thực hiện đề tài:

- Nhân viên có thỏa mãn khi đi làm không?

- Mức độ thỏa mãn với công việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực

hiện công việc của nhân viên?

3 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại nơi làm việc của nhân viên trong công ty International SOS Việt Nam

Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc tại công ty International SOS Việt Nam, cỡ mẫu của đề tài là 219 và đại diện cho các bộ phận khác nhau, bao gồm nhân viên thuộc lĩnh vực y tế và các lĩnh vực khác trong cùng công ty

Phương pháp nghiên cứu: để làm sáng tỏ những nội dung trên, phục vụ cho mục tiêu của đề tài, luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu cụ thể như:

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc, thảo luận với cấp trên và đồng nghiệp (Phụ lục 1)

- Nghiên cứu chính thức được sử dụng bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc khảo sát 219 nhân viên trong công ty Thu thập và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Thông qua việc đánh giá và tiến hành khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức và kết quả làm việc, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại thông qua báo cáo phân tích kết quả khảo sát về:

- Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty

- Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn và kết quả thực hiện công việc của nhân viên

sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận lại công tác quản trị nguồn nhân lực của mình, hiểu rõ hơn nhân viên và tìm ra các giải pháp nào cần tập trung thực hiện để có thể thu hút, gìn giữ, nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn

5 Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài phần tổng quan và kết luận, nghiên cứu gồm có 4 chương:

• Chương 1: Tổng quan về công ty International SOS Việt Nam & bộ phận Điều hành cấp cứu (nơi được chọn để minh họa việc đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI - Key Performance Indicator)

• Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

• Chương 3: Thiết kế, trình bày và thảo luận kết quả nghiên cứu

• Chương 4: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và kết quả làm việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam

Ngoài ra, chương này cũng tập trung phân tích các đặc điểm của tổ chức, công việc của nhân viên trong bộ phận có thể ảnh hưởng đến kết quả làm việc, và mức đô thỏa mãn trong công việc

1.1 Khái quát hoạt động SXKD của công ty International SOS Vietnam

International SOS Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài với hoạt động chuyên ngành dịch vụ y tế và hỗ trợ cấp cứu Năm 2006, Công ty International SOS Việt Nam được công nhận là một trong 40 nhà đầu tư nước ngoài tiêu biểu tại vùng tứ giác động lực Đông Nam Bộ Cuộc bình chọn do các sở kế hoạch - đầu tư TP Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu, Đồng Nai và Bình Dương phối hợp với Thời báo Kinh tế Sài Gòn tổ chức, đánh giá công ty là đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài duy nhất hoạt động trên lĩnh vực hỗ trợ y tế đạt hiệu quả cao về kinh tế - xã hội trong năm 2003

Với đối tác nước ngoài là International SOS - tập đoàn hàng đầu thế giới trên lĩnh vực hỗ trợ y tế - International SOS Việt Nam phát huy thế mạnh của hệ thống cơ sở y tế của công ty ở 35 tỉnh, thành phố trên cả nước kết nối với mạng hỗ trợ y tế toàn cầu của International SOS 15 năm nay International SOS Việt Nam đã hỗ trợ y tế hiệu quả cho ngành công nghiệp dầu khí, các công trình, dự án đầu tư và hỗ trợ y tế cho khách du lịch quốc tế ở Việt Nam Công ty đặc biệt có uy tín đối với cộng đồng người nước ngoài ở Việt Nam về khả năng tổ chức, điều hành hỗ trợ y tế đạt

tiêu chuẩn chất lượng quốc tế và đã được Nhà nước tặng Huân chương Lao động hạng ba vì “đã góp phần ổn định môi trường đầu tư tại Việt Nam”

Hiện nay, hơn 1.000 tập đoàn, công ty, cơ quan đại diện ngoại giao, đại diện các tổ chức quốc tế, văn phòng đại diện, chi nhánh các công ty nước ngoài đang làm việc tại Việt Nam và hơn 350 hãng bảo hiểm quốc tế là khách hàng thường xuyên của công ty

Năm 2003 công ty tiếp tục mở rộng hệ thống cơ sở y tế, hỗ trợ đầu tư và du lịch phát triển đến những vùng xa như Sa Pa, Lai Châu, Quảng Ngãi, Bình Thuận, Phú Quốc, đồng bằng sông Cửu Long và những trung tâm thu hút đầu tư mới như Bình Dương, Đồng Nai Công ty đã khám - chữa bệnh cho hơn 45.000 bệnh nhân, hỗ trợ vận chuyển cấp cứu ra nước ngoài hàng trăm ca an toàn và thực hiện hàng trăm ngàn xét nghiệm y tế, khám sức khỏe cho hàng ngàn lượt người nước ngoài làm việc tại các dự án, huấn luyện sơ cứu, an toàn lao động cho gần 1.000 lượt nhân viên an toàn lao động tại các dự án, tiếp tục cử hàng ngàn lượt bác sĩ, nhân viên y tế ra phục vụ tại các giàn khoan, các dự án đầu tư

Năm 2003, công ty đưa vào thực hiện chương trình “Hỗ trợ người Việt Nam ra nước ngoài khám, chữa bệnh, cấp cứu” Chương trình mới đưa vào thực hiện đã được hoan nghênh vì quan tâm đến nhu cầu về hỗ trợ y tế của người Việt Nam

International SOS Việt Nam mang lại cho khách hàng của mình một hệ thống các dịch vụ từ chăm sóc sức khỏe ban đầu đến các dịch vụ cấp cứu y tế 24/24 giờ - 365 ngày trong một năm, bao gồm việc phối hợp trong các ca vận chuyển cấp cứu và vận chuyển cấp cứu về nước International SOS Việt Nam cũng cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế và cấp cứu cho công nhân tại các công trường và dự án, bao gồm dịch vụ cấp cứu khẩn cấp 24/7 thông qua Trung tâm Báo động - nơi có các bác sĩ luôn thường trực

Ngoài ra, SOS International đã ký kết Hợp đồng hợp tác cung cấp dịch vụ cho các công ty bảo hiểm lớn của Việt Nam Theo đó, International SOS Việt Nam sẽ cùng hợp tác để thiết lập một tổng đài điện thoại nhằm cung cấp cho các khách hàng đường dây nóng phục vụ 24/24 để liên lạc khi có nhu cầu về các dịch vụ y tế nêu trên

Vào tháng 4 năm 2009, International SOS Việt Nam đã khai trương Phòng

Khám mới và Phòng Điều hành cấp cứu họat động 24/7 tại địa điểm 167A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3 Tại đây dịch vụ y tế và nha khoa theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ được tiếp tục cung cấp bởi đội ngũ y bác sỹ

™ Một số dịch vụ của International SOS Việt Nam bao gồm:

- Cử nhân viên y tế tới làm việc tại các công trình, dự án - Cung cấp các túi sơ cứu

- Tổ chức các khóa huấn luyện về sơ cứu - Tham vấn về sức khỏe nghề nghiệp

- Vận chuyển cấp cứu và vận chuyển cấp cứu về nước - Khảo sát về y tế các địa điểm cho các công trình, dự án

- Các phòng Khám Đa khoa (Khám nhi, Phám phụ khoa, Khám tim mạch, Nha khoa, Tư vấn tâm lý, Cấp cứu)

- Chữa bệnh nội trú - Khám sức khỏe định kỳ

- Phòng cấp cứu bệnh nhân, phòng xét nghiệm cận lâm sàng, X-Ray, siêu âm

- International SOS Việt Nam còn đáp ứng các nhu cầu về tham vấn y tế, khảo sát về y tế các địa điểm cho các công trình, dự án, các nhu cầu về thiết bị y tế, nhân viên y tế và các hàng hóa-vật dụng về y tế, các khóa huấn luyện về sơ cứu hoặc thông tin về an ninh-an toàn

- Phòng điều hành cấp cứu International SOS phục vụ 24/24 giờ có thể đáp ứng các yêu cầu của Bạn về y tế và hỗ trợ vận chuyển cấp cứu

1.2 Đặc trưng của tổ chức công ty:

- Công ty International SOS Việt Nam có hơn 500 nhân viên làm việc tại 4 cơ sở từ Bắc chí Nam, bao gồm: bác sỹ, dược sỹ, điều dưỡng, nhân viên văn phòng

- Người lao động (cả người Việt Nam và nước ngoài), cũng là người làm thuê cho chủ sở hữu Do đó mọi vấn đề về kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiền lương, tiền thưởng đối với người lao động, đều phải được sự đồng ý của chủ doanh nghiệp (DN)

- Người lao động được trả lương cao hơn lương tối thiểu Tuy nhiên, doanh nghiệp đều lấy mức đó làm mức sàn để trả lương cơ bản (không có hệ số) Điều đáng nói là tiêu chí nâng lương lại không chủ yếu dựa theo bằng cấp, tiêu chí thâm niên, do đó sẽ có hiện tượng lao động làm việc lâu dài mà lương lại không đổi, có bằng cấp cao mà không được đề bạt thăng tiến

- Về các điều kiện đảm bảo an toàn – vệ sinh trong doanh nghiệp, như: xây dựng nhà vệ sinh, phòng thay quần áo, nhà ăn tập thể Nhìn chung đều có tuy nhiên rất nhỏ, một mặt vì chi phí thuê mặt bằng cao mặt khác do tận dụng triệt để không gian để xây dựng các phòng khám bệnh, các phòng y tế chức năng … do vậy công ty không thể xây dựng thêm nhà tắm và phòng nghỉ cho nhân viên

- Là một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài do vậy hoạt động của tổ chức công đoàn không được chú trọng phát triển và cũng chưa phát huy được tính hiệu quả mà nó hướng tới như: thăm hỏi đoàn viên, thực hiện chức năng đại diện, bảo vệ, tham gia giải quyết tranh chấp lao động, tham gia xây dựng doanh nghiệp … Về phía công đoàn: Cán bộ CĐCS hầu hết là kiêm nhiệm, hưởng lương của doanh nghiệp, không có nhiều thời gian làm công tác công đoàn Các thỏa thuận đạt được của công đoàn có lợi hơn cho người lao động theo quy định của pháp luật rất ít, nhưng không được đưa vào thỏa ước Mặt khác, Công đoàn cũng chưa có một mô hình mới về tổ chức và phương thức hoạt động phù hợp với loại hình doanh nghiệp này Công đoàn địa phương chưa thực sự quan tâm đầy đủ đến việc vận động thành lập và hoạt động của tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp

1.3 Giới thiệu về bộ phận Điều hành cấp cứu (Alarm Centers)

Bộ phận Điều hành cấp cứu tại Tp Hồ Chí Minh (tên tiếng Anh: Ho Chi Minh Alarm Center – là nơi được chọn để minh họa cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chỉ số KPI - Key Performance Indicator trong nghiên cứu này) là 1 trong 26 Alarm Centers trên toàn thế giới, hoạt động liên tục 24/24 giờ mỗi ngày Có thể nói được trên 90 ngôn ngữ và tiếng địa phương khác nhau 1.3.1 Chức năng và nhiệm vu:

- Hỗ trợ thông tin về an ninh và trợ giúp về y tế toàn cầu 24/24 giờ

- Quản lý hệ thống đặt chỗ trực tuyến trên các hãng hàng không và khách sạn trên toàn thế giới

- Cung cấp mạng lưới hỗ trợ toàn cầu về an ninh hàng không và thủ tục hải quan

- Quản lý hệ thống mạng lưới toàn cầu về các dịch vụ chăm sóc ý tế, điều trị, luật pháp và an toàn

- Hỗ trợ cấp cứu toàn cầu:

o cung cấp lời khuyên và thông tin trước chuyến đi

o cung cấp, tu vấn và giới thiệu về bác sỹ và bệnh viện điều trị o bảo lãnh viện phí trên toàn thế giới

o gủi bác sỹ và chuyên viên đến các nơi có nhu cầu o vận chuyển cấp cứu và hồi hương bệnh nhân o hồi hương thi hài

o hỗ trợ khủng hoảng

- Dịch vụ hỗ trợ đặc biệt: du lịch, mua nhà và xe, dịch vụ vui chơi giải trí, mua

quà, gủi hoa và thiệp chúc mừng, cung cấp đường dây nóng hỗ trợ y tế, hỗ trợ bệnh nhân và các dịch vụ khác

- Dịch vụ đưa ra ý kiến thứ 2 về y tế (được cung cấp bởi bệnh viện Johns

Hopkins ở Baltimo, Trường Y Havard và trung tâm y tế Cedars Sinai tại Los

Angeles)

- Dịch vụ quản lý và chăm sóc sức khỏe

1.3.2 Mô tả tính chất công việc của nhân viên phòng Điều hành cấp cứu 1.3.2.1 Yêu cầu chung:

Đảm bảo tất cả khách hàng và hội viên của tập đoàn International SOS nhận được chất lượng dịch vụ tốt nhất mỗi lần họ liên lạc với công ty

1.3.2.2 Yêu cầu riêng biệt:

- cung cấp sự cảm thông, chất lượng dịch vụ tới khách hàng

- làm việc có kế hoạch, luôn cập nhật thông tin đúng lúc và kịp thời

- giải quyết công việc và trả lời điện thoại khách hàng với hiệu suất cao nhất - luôn là người tin cậy cho khách hàng liên lạc đầu tiên

- duy trì việc thực hiện công việc theo nội quy và quy trình công việc mà tập đoàn đã đề ra

- trả lời tất cả các cuộc gọi của khách hàng một cách lịch sự, nhã nhặn, chu đáo, tận tâm và đảm bảo rằng luôn chuyển tất cả các cuộc gọi về mặt y khoa cho bác sỹ điều phối (Coordinating Doctor)

- đảm bảo rằng bác sỹ trực luôn nắm bắt được tất cả các hồ sơ bệnh án của bệnh nhân và hành động hiệu quả

- phải đảm bảo rằng cấp trên luôn phải nắm bắt được tất cả những trường hợp đang có nguy cơ mắc phải sự than phiền từ khách hàng

- duy trì chất lượng trong công tác giao ban phải thật chính xác, rõ ràng cho bác sỹ trưởng và nhân viên ca sau

- tuân thủ những kế hoạch công việc đã được đề ra trong thời gian giao ban - cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho các bộ phận có liên quan đảm

bảo công việc được vận hành thông suốt

- sử dụng nội quy và bảng chỉ dẫn thực hiện công việc

- sử dụng tất cả những biểu mẫu của công ty đề ra, để đảm báo tính chuyên nghiệp và chất lượng những tài liệu khi gửi cho khách hàng

- sử dụng email, fax, trang thiết bị … theo đúng tiêu chuẩn đã đề ra

- báo cáo kịp thời cho Giám đốc y khoa vùng tất cả các trường hợp vận chuyển cấp cứu trong trường hợp vắng mặt Trưởng bộ phận

- báo cáo cho Trưởng bộ phận những khách hàng cá nhân, khách hàng mới - duy trì tốt công tác giao tiếp với cấp trên, các bộ phận, với khách hàng và các

Trung tâm cấp cứu khác trên toàn thế giới

- cam kết giữ vững và tuân thủ những chính sách và qui định của công ty - tham gia và phối hợp tốt trong công tác đào tạo nhân viên mới

- tuân thủ các cam kết về việc duy trì chất lượng dịch vụ - tuân thủ các công việc khác như được chỉ dẫn

1.4 Đặc trưng công việc của nhân viên phòng Điều hành cấp cứu:

1.4.1 Nguyên tắc tiến hành công việc:

Tuân thủ 4 nguyên tắc sau:

- Luôn phải báo cáo lên các cấp cao hơn (Escalation)

- Luôn tuân thủ các nguyên tắc nội qui của công ty ( Procedure & Policy)

- Duy trì tốt công tác dịch vụ khách hàng (Customer service)

- Theo sát công việc và chấp nhận bị giám sát bởi cấp trên (Monitoring) 1.4.2 Đặc trưng công việc:

- Do tính chất công việc đòi hỏi nhân viên bộ phận Điều hành cấp cứu phải luôn sẵn sàng và linh hoạt khi phục vụ khách hàng, điều này có nghĩa là phải phục vụ khách hàng vào mọi lúc họ cần, phải gặp mặt hoặc trả lời khách hàng 24/24 giờ, phải gặp gỡ khách hàng vào thứ Bảy, Chủ nhật hay các ngày Lễ Tết khi họ có nhu cầu cần trợ giúp trong khi đó với nhiều người thì cuối tuần hay Lễ Tết thường là thời gian nghỉ ngơi và “sạc” năng lượng cho cơ thể sau một tuần mệt mỏi; cũng là dịp dành thời gian cho những người thân yêu Nhưng với công việc của một nhân viên Điều hành cấp cứu thì ngày cuối tuần hay Lễ Tết họ vẫn đến cơ quan làm việc, điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều đến cuộc sống riêng tư và thói quen sinh hoạt của nhiều nhân viên bộ phận Đôi lúc việc phân chia lịch nghỉ ngơi và làm việc cho nhân viên cũng gây không ít bất mãn và hiềm khích trong nội bộ

- Nhân viên phải luôn thể hiện sự linh hoạt trong việc lấy thông tin phục vụ cho khách hàng ngay cả khi những thông tin đó không nằm trong lĩnh vực chuyên môn Đòi hỏi nhân viên phải luôn nhạy bén, linh hoạt và có kiến thức rộng trong nhiều lĩnh vực

- Giao tiếp tốt bằng tiếng Anh (nói và viết)

- Cam kết bảo mật mọi thông tin có liên quan đến công việc kinh doanh của ISOS

- Yêu thích và tận tụy khi làm việc và hỗ trợ khách hàng của ISOS: Do tính chất đặc thù của công việc phòng Điều hành cấp cứu là sự kết hợp giữa công việc của một nhân viên dịch vụ khách hàng và công việc của một nhân viên điều phối cấp cứu về y tế do vậy nhân viên luôn bị sức ép về mặt tâm lý Công việc buộc họ phải luôn mỉm cười và cư xử lịch thiệp với khách hàng song mặt khác phải nhanh nhẹn, khéo léo nhưng phải luôn cận trọng trong việc giải quyết tình huống Bất kể khi nào mọi người buộc phải kìm nén cảm xúc thực của mình Luôn phải quan niệm rằng 'khách hàng là thượng đế'

- Họ cũng là người trực tiếp nhận các ý kiến từ phía khách hàng về dịch vụ hay sản phẩm để đảm bảo rằng khách hàng hài lòng với dịch vụ công ty Tất cả nhân viên đều có chung một mục đích và trách nhiệm là giúp khách hàng thỏa mãn và giữ vững niềm tin với công ty Vì vậy, công việc luôn bị giám sát chặt chẽ và phải tuân thủ rất nhiều qui tắc điều lệ trong công việc Chính việc làm này cũng gây ra không ít mặt tiêu cực, như: nhân viên luôn có tâm lý bị theo dõi, giám sát, từng lời nói hành động với khách hàng đều bị kiểm soát gắt gao thông qua hệ thống ghi âm… dẫn đến hậu quả là nhân viên có tâm lý không tự do khi làm việc và không thể phát huy hết khả năng và sức sáng tạo của mình, vì thế những nhân viên không chịu đựng được thường từ bỏ bộ phận và công ty

- Có khả năng giải quyết vấn đề và chịu áp lực cao trong công việc: Giải quyết những vấn đề của khách hàng Đôi khi phải là người để cho khách hàng xả được cơn tức giận của họ

- Có tinh thần đồng đội: đặc điểm công việc tại phòng Điều hành cấp cứu đòi hỏi phải có sự tham gia của nhiều thành viên cho một công việc nên kỹ năng làm việc theo nhóm luôn được phát huy, chỉ cần 1 thành viên trong nhóm làm việc ít hiệu quả có thể gây ảnh hưởng đến toàn bộ hiệu quả công việc của cả nhóm

- Tự tin, sáng kiến, am hiểu địa lý, - Chấp nhận đi công tác xa

- Có lòng trắc ẩn, sự bình tĩnh, có khả năng ra quyết định một cách chính xác Dịch vụ y tế là loại hàng hoá gắn liền với sức khoẻ, tính mạng con người nên không giống các nhu cầu khác, khi bị ốm, tai nạn … bệnh nhân cần được hỗ trợ kịp thời, không có thời gian cho sự chờ đợi, bên cạnh đó tâm lý bệnh nhân cũng không ổn định, do vậy công việc của nhân viên phòng Điều hành cấp cứu là làm sao trong thời gian ngắn nhất có thể phải liên hệ các nhà cung cấp dịch vụ để hỗ trợ kịp thời cho bệnh nhân về mặt y tế, song song đó phải đảm bảo liên hệ với công ty bảo hiểm của bệnh nhân hay đối tác … để đảm

bảo việc thanh toán cho các dịch vụ được cung cấp Việc làm này đôi lúc gây nên sức ép tâm lý và sự quá tải trong công việc cho nhân viên bộ phận

- Biết đối nhân xử thế, biết lắng nghe và quản lý thời gian hợp lý

- Biết khắc phục tốt tình trạng bất đối xứng thông tin: giữa bên cung cấp dịch vụ và bên sử dụng dịch vụ Trên thực tế, bệnh nhân hiểu biết rất ít về bệnh tật và các chỉ định điều trị, do vậy hầu như người bệnh hoàn toàn phải dựa vào các quyết định của thầy thuốc trong việc lựa chọn các dịch vụ y tế Do vậy nhân viên phòng Điều hành phải làm trung gian giữa bệnh nhân và bên cung cấp dịch vụ y tế, có thể đứng ra để giải thích, thông dịch, liên lạc qua lại giữa nguyện vọng của bệnh nhân và những phản hồi từ nhà cung cấp dịch vụ y tế Vì thế, nếu nhân viên không am hiểu về những thuật ngữ bằng tiếng Anh trong ngành y tế thì đây cũng là một trở ngại không nhỏ trong công việc - Bị ảnh hưởng bởi tâm lí “phó mặc”của khách hàng, bởi vì như đã trình bày ở

phần 1, SOS International đã ký kết Hợp đồng hợp tác cung cấp dịch vụ cho các công ty bảo hiểm lớn của Việt Nam Theo đó, International SOS Việt Nam sẽ cùng hợp tác để thiết lập một tổng đài điện thoại nhằm cung cấp cho các khách hàng đường dây nóng phục vụ 24/24 để liên lạc khi có nhu cầu về các dịch vụ y tế, do vậy một khi đã có bảo hiểm bệnh nhân sẽ hoàn toàn ủy thác cho SOS trong việc liên hệ với bảo hiểm của bệnh nhân trong việc bảo lãnh thanh toán viện phí, các dịch vụ phát sinh khác từ bên thứ 3 Bên cạnh đó SOS phải có trách nhiệm liên hệ với bệnh viện nơi bệnh nhân đang được điều trị để có được đầy đủ hồ sơ bệnh án cần thiết của bệnh nhân nhằm báo cáo cho bộ phận y khoa để kiểm chứng bệnh án sau đó phải tiến hành thông báo cho công ty bảo hiểm để tìm kiếm sự bảo lãnh cách chi phí phát sinh

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và những nghiên cứu liên quan trước đây làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển thành các giả thuyết nghiên cứu Chương này gồm có ba phần chính: (1) Các khái niệm về sự thoả mãn, (2) Đánh giá kết quả thực hiện công việc, (3) Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Các khái niệm về sự thoả mãn trong công việc:

2.1.1.1 Quan niệm về sự thoả mãn: Có nhiều định nghĩa về sự thoả mãn như:

Theo Kotler (2001), mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó

Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức

Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo

Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

2.1.1.2 Quan niệm về sự thỏa mãn đối với công việc:

Là thái độ chung của một nhóm cá nhân đối với công việc của cá nhân đó Công việc của một người đòi hỏi sự kết hợp và tương tác với những người khác, sự tuân thủ các luật lệ, qui định và các tính chất của tổ chức, đạt các tiêu chuẩn thực hiện và làm việc trong môi trường công việc Điều này nghĩa là sự đánh giá của một người

lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt (Clark, 1998)

Sự thỏa mãn đối với công việc đơn giản là mọi người cảm thấy như thế nào về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau của công việc Đây là mức độ mà mọi người hài lòng hoặc không không thỏa mãn công việc của mình (Spector, 1997) 2.1.1.3 Các thành phần của thỏa mãn với công việc và cách đo lường:

Mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ (Smith P.C Kendal L.M and Hulin C.L 1969) Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969) Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer &

Schoorman 1992; 1997)

Theo nghiên cứu Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh (2005), về sự hài lòng của công việc và nhận thức môi trường làm việc giữa các bác sĩ tại một bệnh viện đại học ở Delhi, các thành phần trong nghiên cứu bao gồm:

- Sự thỏa mãn về số giờ lao động mỗi ngày - Nhận thức về môi trường làm việc

- Nhận thức của các mối quan hệ với các đồng nghiệp tại nơi làm việc - Sự hài lòng với mức lương

- Việc sử dụng hiệu quả thẩm định và đánh giá tiền lương, - Các nhu cầu của người lao động,

- Các đặc tính của môi trường làm việc - Và các yêu cầu của tổ chức

Theo nghiên cứu của Engström M, Ljunggren B, Lindqvist R, Carlsson M (2006) tại Khoa Y tế cộng đồng của Đại học Uppsala, Thụy Điển nghiên cứu mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với công việc và chất lượng công việc trong việc chăm sóc cho người cao tuổi thuộc Khoa Thần kinh Kết quả phân tích hồi qui cho thấy mô hình giải thích rằng 41% sự biến thiên của biến kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo các yếu tố:

- sự căng thẳng trong công việc,

- có được sự hỗ trợ của các dụng cụ y tế hiện đại, - khối lượng công việc,

- hợp tác trong công việc,

- mong đợi và nhu cầu phát triển cá nhân

Theo kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005,2007) các yếu tố thỏa mãn với công việc được điều chình từ thang đo (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969), gồm có:

- Yếu tố công việc

- Lương/thu nhập - Hỗ trợ từ cấp trên

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Các phúc lợi mà công ty mang lại cho người lao động - Môi trường làm việc

Trong nghiên cứu này, 7 thành phần trong mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005,2007) được sử dụng vì 7 yếu tố được phát triển từ thang đo nổi tiếng (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969) được kiểm định nhiều lần ở nước ngoài đã bao hàm đươc các khía cạnh căn bản trong của công việc và thang đo này đã được kiểm đinh ở Việt Nam

Cách thức đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc:

™ Yếu tố công việc (Work) được đo lường bởi 4 biến quan sát:

- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

Để tạo cho nhân viên cảm giác đang thực hiện công việc phù hợp năng lực và phát huy khả năng sáng tạo, nhà quản trị cần thiết kế công việc một cách hợp lý dưới 2 dạng:

Một là, phải khéo dùng nhân viên, “biết tuỳ tài mà dùng người”

Thực tế, trong đội ngũ nhân viên của một tổ chức, một doanh nghiệp, một bộ phận hay một phòng ban “không có ai cái gì cũng tốt, cái gì cũng hay”; mỗi người đều có

mặt mạnh, điểm yếu, sở trường, sở đoản Vì thế, để cho công việc thành công phải

“khéo dùng người’’, phải “biết tuỳ tài mà dùng người”

Hai là, “phải dùng người đúng chỗ, đúng việc”

Điều đó có nghĩa là, tuỳ từng nơi và tính chất công việc mà “phân phối nhân sự cho đúng” Dùng người đúng chỗ, đúng việc sẽ phát huy được tài năng, thế mạnh của từng cán bộ trong công việc - yếu tố quyết định đến kết quả, hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ

- Công việc rất thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác Đối với từng người, yếu tố khiến họ cảm thấy bị thu hút ở mỗi người lại mỗi khác Mỗi người chúng ta sẽ cảm thấy sự hấp dẫn bởi những giá trị khác nhau

Một số người quan tâm sâu sắc đến những mối quan hệ xã hội và quan hệ bạn bè mà họ có khả năng tạo lập được Người khác lại quan tâm đến cơ hội thể hiện óc sáng tạo của mình Bên cạnh đó lại có những người mong muốn kiếm được thật nhiều tiền với một công việc linh hoạt, càng ít ràng buộc càng tốt Một số người lại muốn đền ơn người khác hoặc tạo ra một điều gì đó thay đổi lâu dài cho thế giới này

Chúng ta cũng muốn làm việc theo những phong cách hết sức khác nhau Có người thích làm những công việc lặp đi lặp lại, người khác lại thích những công việc có tính kết cấu cao

Có người thích làm việc theo nhóm, người khác lại thích làm việc độc lập Có người thích làm việc dưới sự hướng dẫn chỉ bảo hàng ngày Người khác lại làm việc với năng suất cao nhất khi để họ một mình tự giải quyết riêng công việc đó

Chúng ta bị thu hút và hấp dẫn bởi các định hướng nghề nghiệp và mục tiêu khác nhau Một số người yêu thích rủi ro và cũng thích “dấn thân” vào những môi trường có tính rủi ro cao nhưng cũng đem lại lợi nhuận cao Một số người khác lại mong muốn có những bước tiến thật sự ổn định và vững chắc trong công việc của mình

Nhưng nhìn chung, người lao động có xu hướng làm những công việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ và tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do, sự phản hồi về công việc Những đặc tính này tạo cho công việc mang tính thách thức, chính công việc có tính thách thức sẽ tránh đi sự nhàm chán cho nhân viên trong công việc Sự thách thức có nghĩa là không quá dễ song cũng không khó quá, một công việc mang tính thách thức sẽ làm hài lòng và thỏa mãn người lao động

- Có thể thấy được kết quả hoàn thành công việc

™ Lương/thu nhập (Pay) được đo lường bởi 4 biến quan sát

Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đó của Netemeyer & ctg, 1997 Nghiên cứu của Friderich Taylor Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc Ngoài ra cũng phân tích lý thuyết tiền lương của W.Petty và quan điểm trả lương của A.Smith và Ricardo Ông cho rằng tiền lương không thể thấp hơn chi phí tối thiểu cho cuộc sống của công nhân Nếu quá thấp họ sẽ không làm việc và bỏ ra nước ngoài Tiền lương cao sẽ kích thích tiến bộ kinh tế bởi vì nó làm tăng năng suất lao động Và quan điểm trả lương của Ricardo Giá cả tự nhiên của lao động bằng với giá trị tư liệu sinh họat cần thiết cho cuộc sống của người công nhân và gia đình anh ta Nó phụ thuộc vào

điều kiện lịch sử, trình độ phát triển, thuyền thống và hình thức tiêu dùng của mỗi dân tộc Tiền lương được đo lường bằng 4 biến:

- được trả lương cao

- có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ tổ chức/công ty - Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

™ Mối quan hệ với đồng nghiệp (Corworker) được đo lường bởi 4 biến quan sát

Các biến này dựa trên những nghiên cứu trước đó của ( Hart & ctg, 2000) - Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu

- Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

- Những người mà anh/chị làm việc rất thân thiện

- Những người mà anh/chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau

™ Thành phần Hỗ trợ từ cấp trên (Leadership support), được đo lường bởi 4 biến quan sát

Các biến này dựa trên những nghiên cứu của (Netemeyer & ctg, 1997) Các biến này được cập nhật và phát triển dựa trên thang đo trước đó bởi (Hartline & Ferrell, 1996)

- Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của anh/chị - Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên

- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

™ Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được đo lường bởi 4 biến quan sát Các biến này dựa trên nghiên cứu lý thuyết của Frederick Herzberg đưa ra:

- Có nhiều cơ hội thăng tiến

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

- Công ty tạo cho anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân - Được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

™ Các phúc lợi mà công ty mang lại cho người lao động, được đo lường bởi 4 biến quan sát:

- Các chương trình phúc lợi của công ty rất hấp dẫn - Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng

- Các chương trình phúc lợi của công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của công ty đối với CBNV

- Anh/Chị đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của công ty ™ Môi trường làm việc được đo lường bởi 3 biến quan sát:

- Không bị áp lực công việc quá cao - Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ - Không phải lo lắng mất việc làm

- Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động

Các yếu tố này là phù hợp với đặc điểm, tính chất văn hóa, môi trường làm việc cụ thể, tình hình nhân sự tại công ty International SOS Việt Nam

2.1.1.4 Lợi ích của việc đo lường mức độ thỏa mãn với công việc:

Nghiên cứu độ hài lòng của người lao động chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu của cuộc khảo sát giúp phát họa thái độ và ý kiến của người lao động Những cuộc khảo sát như vậy đặc biệt hữu ích khi doanh nghiệp trải qua những thay đổi như sa thải, xác nhập công ty hay bổ nhiệm một trưởng bộ phận mới

Nhiều nghiên cứu quy mô cho thấy những người lao động tận tâm và trung thành có tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp Nghiên cứu độ hài lòng của người lao động sẽ giúp doanh nghiệp thấu hiểu các ý kiến được chia sẽ rộng rãi của họ về những vấn đề tại nơi làm việc, qua đó doanh nghiệp:

- Tìm ra các vấn đề liên quan tới nơi làm việc, con người, tổ chức và có bước hành động

- Thúc đẩy và định hướng những thay đổi, đồng thời xác định các cơ hội cần cải thiện;

- Ghi nhận hạn mức đo lường tiến độ phát triển;

- Tạo sự nhất trí về các tác vụ ưu tiên hay các vấn đề cần được xử lý; - Thông tin hai chiều với người lao động

- Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám, thu hút và giữ chân nhân tài; - Tăng năng suất, doanh thu & lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh; - Giảm chi phí hoạt động;

- Nâng cao tinh thần, lòng trung thành, sự tận tâm và gắn kết của nhân viên; - Đo lường cấp độ chấp nhận hay phản kháng để thúc đẩy đổi mới và vạch ra

hướng phát triển của công ty;

- Nâng cao hiệu quả truyền đạt, chia sẻ thông tin vì mục tiêu chung;

- Kêt nối ban lãnh đạo và nhân viên cùng chung mục tiêu phát triển công ty

2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:

2.1.2.1 Khái quát chung về đánh giá thực hiện công việc: a) Khái niệm:

Đánh giá thực hiện công việc: “là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc” (Trính từ tài liệu trên website www.cafesangtao.com)

Kết quả công việc (bao gồm cả khối lượng và chất lượng) và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào hai tiêu chí này thì kết quả đánh giá có thể bị phiến diện

Đánh giá kết quả công việc phải được tiến hành một cách có hệ thống, nghĩa là phải xem xét một cách toàn diện các yếu tố có liên quan Đánh giá kết quả làm việc là quá trình thường xuyên, liên tục chứ không phải là việc mỗi năm làm một lần

Các doanh nghiệp có thể thực hiện đánh giá kết quả công việc vì những mục đích sau:

- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng)

- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết

- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên

- Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai

- Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của DN

- Giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho NV

b) Mục tiêu (kết quả) của đánh giá công việc:

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc

- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định - So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức

chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN

- Cải thiện sự trao đổi

c) Lợi ích của đánh giá kết quả công việc: Đối với DN

- Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình

- Hệ thống đánh giá kết quả công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó - Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện khuyến

khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho DN Đối với nhân viên:

Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi:

- họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc;

- họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không;

- họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo;

- và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý 2.1.2.2 Các tiêuchí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân:

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên công ty International SOS theo KPI (Key Performance Indicator) là khác nhau tùy theo tính chất, yêu cầu

và đặc thù riêng cho từng công việc và vị trí … Do vậy, mỗi phòng ban, mỗi bộ

phận trong công ty chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI sẽ hoàn toàn khác nhau

a) Các tiêuchí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân:

- Tuân thủ quy tắc và nội quy công việc - Đảm bảo chất lượng dịch vụ

- Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hóa đơn, chứng từ - Kiến thức nhân viên

- Sự cải thiện về hiệu suất trong công việc

a) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân dành cho nhân viên làm thủ tục tại sân bay:

- Tuân thủ quy tắc và nội quy công việc - Đảm bảo chất lượng dịch vụ

- Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hóa đơn, chứng từ - Kiến thức nhân viên

- Sự cải thiện về hiệu suất trong công việc - Giải quyết thủ tục tại sân bay

b) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân dành cho nhân viên mạng lưới (network):

- Quản lý và duy trì hệ thống SPIN (service providers in network), đảm bảo tất cả thông tin về nhà cung cấp dịch vụ được cập nhật thường xuyên vào hệ thống Đảm bảo tất cả thông tin trên phải chính xác và tin cậy

- Hỗ trợ phòng GAN (global assistance network) phát triển mạng lưới y tế địa phương trên lãnh thổ Việt Nam

- Hỗ trợ phòng GAN duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ trên tất cả các tỉnh, thành

- Giúp đỡ các bộ phận khi có yêu cầu về thông tin trong SPIN - Chuẩn bị các báo cáo và thống kê số liệu của Bộ phận - Đảm trách các công việc hành chánh của Bộ phận

c) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân dành cho nhân viên làm việc từ xa:

- Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo việc hỗ trợ hiệu quả khi cần thiết và sự phát triển của công ty tại các tỉnh, thành trên cả nước

- Tập trung vào việc cung cấp chất lượng và dịch vụ vượt trội

2.1.3 Các KPIs (Key Performance Indicators: chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc) đánh giá công việc theo cá nhân cho nhân viên (minh họa trong bộ phận Điều hành cấp cứu):

a) Các KPIs đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân dành cho nhân viên dịch vụ khách hàng:

Tiêu chí 1: Tuân thủ quy tắc và nội quy công việc

- Kpi 1: Tuân thủ nghiêm ngặt qui định đối với việc đệ trình lên cấp trên Đối với những ca có than phiền phải điền vào mẫu đơn SRS (service recovery system) và trình lên cấp cao hơn giải quyết

- Kpi 2: Tuân theo qui tắc công ty

- Kpi 3: Tuân thủ qui tắc làm dịch vụ vận chuyển cấp cứu

- Kpi 4: Ghi lại đầy đủ thông tin về cuộc đàm thoại với khách hàng, đối tác, … vào hệ thống Magellan, những email đi và đến cũng được lưu trữ một cách đầy đủ

- Kpi 5: Tuân thủ với những qui định trong hệ thống Magellan và bản dự thảo (như qui định kinh doanh và các bản chỉ dẫn khác)

Tiêu chí 2: Đảm bảo chất lượng dịch vụ

- Kpi 1: Trả lời các cuộc điện thoại gọi đến trong vòng 10 giây - Kpi 2: Giảm số lượng các cuộc gọi mà không có người trả lời - Kpi 3: Trả lời và xử lý các cuộc gọi theo tiêu chuẩn công ty đề ra - Kpi 4: Duy trì mức độ hài lòng của khách hàng

Tiêu chí 3: Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hóa đơn, chứng từ

- Kpi 1: Lưu giữ đầy đủ các hóa đơn, chứng từ kế toán không để xảy ra tình trạng thất lạc, hư hỏng

- Kpi 2: Giải quyết tất cả các hóa đơn đến từ phòng khám hay từ bên thứ 3, trong thời gian sớm nhất từ ngày nhận, không kéo dài thời gian thanh toán - Kpi 3: Nhập dữ liệu vào hệ thống và gửi thư bảo đảm than toán một cách

chính xác

Tiêu chí 4: Kiến thức của nhân viên

- Kpi 1: Hoàn thành chính xác các bài trắc nghiệm về kiến thức công việc một cách chính xác

- Kpi 2: Tham dự đầy đủ các cuộc họp, các buổi đào tạo, tập huấn của công ty, của bộ phận và của khách hàng

Tiêu chí 5: Sự cải thiện về hiệu suất trong công việc - Kpi 1: Không lập lại những lỗi đã phạm phải

- Kpi 2: Tham dự đầy đủ các chương trình đào tạo của công ty, bộ phận … - Kpi 3: Đi làm đúng giờ và theo thời gian biểu đã qui định

- Kpi 4: Hạn chế tối đa việc ra khỏi bàn làm việc và luôn để điện thoại ở chế độ sẵn sàng

b) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân dành cho nhân viên làm thủ tục tại sân bay:

Ngoài 5 tiêu chí và các Kpi đòi hỏi như trên, nhân viên làm thủ tục sân bay cần phải có thêm 1 tiêu chí sau đây:

Tiêu chí 6: Giải quyết thủ tục tại sân bay

- Kpi 1: Đảm bảo các ca vận chuyển cấp cứu, hồi hương thi hài, … vận hành một cách trôi trảy, không có bất kỳ sự trậm trễ nào do thủ tục hải quan tại sân bay và tại các cửa khẩu Hoặc sự trì hoãn do các thủ tục về pháp lý tại cơ quan hoặc địa phương sở tại

- Kpi 2: Luôn báo cáo kịp thời về những thay đổi liên quan đến thủ tục, vé máy bay, các đặt chỗ, visa …

c) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân dành cho nhân viên network:

Tiêu chí 1: Quản lý và duy trì hệ thống SPIN, đảm bảo tất cả thông tin về nhà cung cấp dịch vụ được cập nhật thường xuyên vào hệ thống Đảm bảo tất cả thông tin trên phải chính xác và tin cậy

- Kpi 1: Duy trì và cập nhật tất cả thông tin về nhà cung cấp dịch vụ trong SPIN Cố gắng đạt 100% trong việc cung cấp tài liệu chứng tỏ nhà cung cấp dịch vụ đó đạt “Sự chọn lựa hàng đầu” và “Ưa chuộng”

- Kpi 2: Thường xuyên tìm kiếm nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới có chất lượng để Int’l SOS có thể tận dụng tối đa những nhà cung cấp này

Tiêu chí 2: Hỗ trợ Trưởng phòng GAN phát triển mạng lưới y tế địa phương trên lãnh thổ Việt Nam

- Kpi 1: Hỗ trợ phòng GAN để lan rộng mạng y tế địa phương đến những tỉnh, thành nơi mà Int’l SOS có thể làm kinh doanh

- Kpi 2: Di chuyển đến tỉnh, thành để xây dựng và thiết lập mạng y tế

Tiêu chí 3: Hỗ trợ phòng GAN duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ trên tất cả các tỉnh, thành

- Kpi 1: Thăm hỏi và trao quà để cung cố mối quan hệ tốt với các bệnh viện và các bác sĩ địa phương

- Kpi 2: Gọi điện hỏi thăm đến các nhà cung cấp dịch vụ mà không thể đến thăm được vì bất kỳ những lý do nào

- Kpi 3: Kết hợp chặt chẽ với đơn vị hành chánh sự nghiệp các tỉnh, thành phố Tiêu chí 4: Giúp đỡ các bộ phận khi có yêu cầu về thông tin trong SPIN

- Kpi 1: Hỗ trợ phòng Điều hành - Kpi 2: Hỗ trợ phòng khám

- Kpi 3: Hỗ trợ phòng Marketing & GMS (Global Medical Service) Tiêu chí 5: Chuẩn bị các báo cáo và thống kê số liệu của Bộ phận

Tiêu chí 6: Đảm trách các công việc hành chánh của Bộ phận

d) Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cá nhân dành cho nhân viên làm việc từ xa:

Tiêu chí 1: Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo việc hỗ trợ hiệu quả khi cần thiết và sự phát triển của công ty tại các tỉnh, thành trên cả nước

- Kpi 1: Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ tại địa phương

- Kpi 2: Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ ngoài lĩnh vực y tế

- Kpi 3: Phát hiện khả năng mà công ty có thể khai thác từ hệ thống mạng hiện tại

- Kpi 4: Phát hiện và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ mới, mà trong tương lai công ty có khả năng cần dung đến

- Kpi 5: Đảm bảo sự hỗ trợ hiệu quả tất cả mọi nhu cầu từ phía Phòng điều hành

- Kpi 6: Báo cáo chính xác các thông tin trong hệ thống giúp cho sự phát triển của phân khúc mà công ty chọn

- Kpi 7: Thiết lập và xây dựng qui trình thực hiện công việc với nhà cung cấp dịch vụ

- Kpi 8: Huấn luyện nhân viên, làm các công việc hành chánh khác Tiêu chí 2: Tập trung vào việc cung cấp chất lượng và dịch vụ vượt trội

- Kpi 1: Tổ chức lại bảng giá dịch vụ và hệ thống phân phối

- Kpi 2: Tiên phong trong việc chủ động thanh toán và tri trả bằng tiền mặt - Kpi 3: Xem xét chi phí và giảm giá chi phí cho phòng khám và Phòng điều

hành

e) Cách thức thực hiện quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI: - Bước 1: Cứ 6 tháng 1 lần, nhân viên được phát cho bảng “Đánh giá kết quả thực hiện công việc” (như trên), Anh (Chị) ta phải tự đánh giá về chất lượng thực hiện công việc của bản thân mình trong vòng 6 tháng vừa qua, bằng cách tự cho điểm vào cột “Điểm tự đánh giá của NV” theo thang điểm từ 1 đến 5 Với:

1 1 điểm: “Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công việc”

2 2 điểm: “Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải cải thiện”

3 3 điểm: “Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc”

4 4 điểm: “Hoàn thành tốt nhiệm vụ Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu Phát huy tốt năng lực làm việc”

5 5 điểm: “Hoàn thành xuất sắc công việc được giao Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội”

- Bước 2: Sau khi nhân viên tự đánh giá, bảng trên sẽ được trả về cho Trưởng các bộ phận Vị Trưởng bộ phận này sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong bộ phận mình, cũng bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 ở cột “Điểm do cấp trên đánh giá”

- Bước 3: Sau khi cả nhân viên và Trưởng bộ phận đã đánh giá xong (bằng cách hoàn thành việc cho điểm), cả 2 sẽ cùng ngồi lại với nhau để thương lượng, chia sẻ quan điểm, phân tích và thống nhất ý kiến để đi đến kết quả cuối cùng là cho điểm vào cột thứ 3 “Điểm đánh giá tổng hợp”

- Bước 4: Sau đó Trưởng bộ phận sẽ đưa ra các các nghị dành cho nhân viên của mình dựa trên bảng đánh giá kết quả cuối cùng Nếu cả 2 đều nhất trí và thống nhất quan điểm, cả 2 sẽ cùng ký tên vào bảng trên và kết quả trên sẽ được chuyển về cho Phòng nhân sự

- Trong trường hợp cả 2 không thống nhất được quan điểm dẫn đến việc không thể hoàn thành cột điểm thứ 3 “Điểm đánh giá tổng hợp” Việc này sẽ được báo cáo lên cấp quản lý cao hơn để xem xét và giải quyết

f) Tổng hợp kết quả đánh giá chất lượng thực hiện công việc theo KPI:

Tổng hợp kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI được thực hiện theo công thức:

Kết quả thực hiện công việc theo KPI = Σ Tỷ lệ % theo trọng số của tiêu chí 1 + Tỷ lệ % theo trọng số của tiêu chí 2 + Tỷ lệ % theo trọng số của tiêu chí thứ n

Trong đó:

- Điểm số kết quả đánh giá của từng tiêu chí (từ mức xếp loại kém tương đương 1 điểm đến xuất sắc tương đương 5 điểm)

- Trọng số thể hiện tầm quan trọng của từng tiêu chí

- Tỷ lệ % theo trọng số = Σ Điểm đánh giá tổng hợp / nKPI x Tỷ lệ % trọng số đánh giá

Ví dụ: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI cho nhân viên dịch vụ khách hàng tên Tom tại bộ phận Điều hành cấp cứu công ty International SOS Việt Nam:

Tỷ lệ xếp loại Giải thích

trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội

với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu Phát huy tốt năng lực làm việc

nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc

2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải cải thiện

việc

S T T

Các tiêu chí KPIs Điểm tự đánh

giá của NV

Điểm do cấp trên đánh giá

Điểm đánh giá tổng

hợp

1 Tuân thủ quy tắc (Trọng số đánh giá: 35%)

Tuân thủ nghiêm ngặt qui định đối với việc đệ trình lên cấp trên Đối với những ca có than phiền phải điền vào mẫu đơn SRS và trình lên cấp cao hơn giải quyết

cuộc đàm thoại với khách hàng, đối tác, … vào hệ thống Magellan, những email đi và đến cũng được lưu trữ một cách đầy đủ

4 3 3

trong hệ thống Magellan và bản dự thảo (như qui định kinh doanh và các bản chỉ dẫn khác)

3 3 3

Tỷ lệ phần trăm theo trọng số (Phần 1) = 3 + 3 + 4 + 3 + 3 = 16/5 = 3.2 x 35% = 1.12 2 Chất lượng dịch vụ

(Trọng số đánh giá: 35%)

Trả lời các cuộc điện thoại gọi đến trong vòng 10 giây

3 3 3

mà không có người trả lời

3 3 3

theo tiêu chuẩn công ty đề ra

3 Hiệu suất trong việc xử lý các vấn đề về hóa đơn

(Trọng số đánh giá: 20%)

Lưu giữ đầy đủ các hóa đơn, không xảy ra tình trạng thất lạc, hư hỏng

4 4 4

đến từ phòng khám hay từ bên thứ 3, trong thời gian sớm nhất từ ngày nhận, không kéo dài thời gian thanh toán

(Trọng số đánh giá:5%)

Hoàn thành chính xác các bài trắc nghiệm về kiến thức công việc một cách chính xác

suất (Trọng số đánh giá: 5%)

Không lập lại những lỗi đã phạm phải

4 4 4

Tham dự đầy đủ các chương trình đào tạo của công ty, bộ phận …

3 3 3 Đi làm đúng giờ và theo thời

gian biểu đã qui định

4 3 3 Hạn chế tối đa việc ra khỏi

bàn làm việc và luôn để điện thoại ở chế độ sẵn sàng