Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH kim may organ việt nam

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc nhân viên công ty Kim May Organ Việt Nam theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu: .... TÓM TẮT ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

Tp H ồ Chí Minh – Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

doanh trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn "Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim may Organ Việt Nam" là do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Hoàng Lâm Tịnh, không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo

sát và phân tích là hoàn toàn trung thực

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 2 năm 2016

Tác giả

Hoàng Thị Ngọc Ân

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT ĐỀ TÀI……… 1

MỞ ĐẦU 2

1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục tiêu đề tài 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

1.1 Cơ sở lý thuyết: 6

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc, tạo động lực làm việc và vai trò của động lực làm việc: 6

1.1.2 Các học thuyết về động lực làm việc 8

1.1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow 9

1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer 10

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 11

1.1.2.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C McClelland 12

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams 13

1.1.3 Một số nghiên cứu về động lực làm việc 14

1.1.3.1 Nghiên cứu mười yếu tố tạo động lực của Kovach 14

1.2 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu: 18

1.3 Phương pháp nghiên cứu 19

1.3.1 Quy trình nghiên cứu: 19

1.3.2 Nghiên cứu định tính: 20

1.3.3 Nghiên cứu định lượng: 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIM MAY ORGAN VIỆT NAM 26 2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 26

2.1.1 Giới thiệu về Organ Group 26

2.1.2 Giới thiệu về công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam 27

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 29

2.1.4 Cơ cấu nhân sự 30

2.1.5 Hoạt động kinh doanh 33

2.2 Kết quả nghiên cứu chính thức: 35

2.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha: 36

2.2.2 Phân tích nhân tố EFA: 37

2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc nhân viên công ty Kim May Organ Việt Nam theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu: 41

2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố điều kiện làm việc 41

2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố thương hiệu công ty 45 2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố chính sách & chế độ đãi ngộ: 45

2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố đồng nghiệp 52 2.3.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố cấp trên 54

VIÊN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY TNHH KIM MAY ORGAN

VIỆT NAM 60

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của công ty TNHH Kim May Organ Việt Namđến năm 2020 60

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh 60

3.1.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2020 60

3.2 Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp 61

3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp 61

3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 61

3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 62

3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố điều kiện làm việc 62 3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố thương hiệu công ty 70 3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ 64

3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố đồng nghiệp 67

3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố cấp trên 68

3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố công việc 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 73

KẾT LUẬN 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

6M + 5S Chỉ số của ban giám đốc đặt ra để tính điểm cho từng bộ phận

về vấn đề chất lượng, máy móc, con người, vật tư, vệ sinh ANOVA Analysis Variance: Phân tích phương sai

Alpha Cronbach’s Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang đo BSC Balance Scorecard: Hệ thống cân bằng điểm

ĐVT Đơn vị tính

EFA Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá HEPZA Ban quản lý các khu chế xuất và công nghiệp thành phố Hồ

Chí Minh

KMO Kaiser-Mayer-Olkin:Chỉ số được dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố

KPI Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá hiệu suất công

việc

N Kích thước mẫu khảo sát

ONV Organ Needle Vietnam: Công ty TNHH Kim May Organ Việt

Nam Sig Observed significance level: Mức ý nghĩa quan sát

SPSS Statiscal Package for the Social Sciences: Phần mềm thống kê

cho khoa học xã hội TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 1.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom 12

Hình 1.3 Mô hình 10 yếu tố của Kovach 14

Hình 1.4 Mô hình động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung (2011) 15

Hình 1.5 Mô hình động lực làm việc của Lê Thị Thùy Uyên (2007) 16

Hình 1.6 Mô hình động lực làm việc của Lê Thị Bích Phụng (2011) 17

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu 19

Hình 2.1 Hình logo công ty 28

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam 29

Hình 2.3 : Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2010 đến 2014 32

Hình 2.4 Tỷ trọng doanh thu của từng bộ phận sản xuất giai đoạn 2010-2014 34

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Thuyết nhu cầu ERG của C Alderfer 11

Bảng 1.2.Các nhân tố duy trì và động viên của F Herzberg 11

Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự tại công ty hiệnnay………31

Bảng 2.2.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 33

Bảng 2.3 Tình hình doanh thu của từng bộ phận sản xuất giai đoạn 2010-2014 34

Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 35

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát chính thức 36

Bảng 2.6 Kết quả phân tích EFA 38

Bảng 2.7 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc DL 40

Bảng 2.8 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố tố điều kiện làm việc 41

Bảng 2.9 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố chính sách & chế độ đãi ngộ 45

Bảng 2.10 Lương trung bình/tháng của nhân viên các cấp giai đoạn 2010 – 2014 46

Bảng 2.11 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố công việc 50

Bảng 2.13 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố tố cấp trên 54

Bảng 2.14 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố công việc 54

Bảng 2.15 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố tố thương hiệu công ty 56

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam Mô hình nghiên cứu và thang đo kế thừa gồm 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc, được kế thừa từ mô hình “Thang đo động viên nhân viên” của Trần Thị Kim Dung (2011) được đăng trên Tạp chí phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011 Đây là nghiên cứu được thực hiện tại doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM, dựa trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trước đây trên thế giới về các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Từ mô hình kế thừa, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính với phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm để khám phá và bổ sung các biến quan sát ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam vào bảng câu hỏi khảo sát nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha và phân tích nhân tố mới EFA bằng công cụ phần mêm SPSS 20, trải qua 2 giai đoạn sơ bộ và chính thức nhằm kiểm định và điều chỉnh thang đo Nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=77) xác định bảng câu hỏi chính thức với 29 biến quan sát thuộc 4 yếu tố độc lập và 5 biến quan sát thuộc 1 yếu tố phụ thuộc Nghiên cứu định lượng chính thức (N=183) có tổng cộng 29 biến quan sát thuộc 6 yếu tố độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc như sau: Công việc, chính sách và chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, cấp trên, đồng nghiệp, thương hiệu công ty

Tác giả tiếp tục phân tích đánh giá thực trạng của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam thông qua các yếu tố của thang đo đã kiểm định ở trên Đánh giá ưu, nhược điểm từng vấn đề, xác định nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Một mặt phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế, mặt khác phải đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải linh hoạt thích ứng với mọi sự thay đổi và đầu tư nguồn lực có hiệu quả

“Sự thành công ở một tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức có hay không một đội ngũ những người lao động có năng lực và sự nhiệt tình cao” (Nguyễn Hữu Lam,

2011, trang 115) Thật vậy, muốn có một đội ngũ lao động hoàn thành được mục tiêu của tổ chức thì doanh nghiệp đó phải thực hiện tốt công tác tạo động lực cho nhân viên Việc làm này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giúp đạt được mục tiêu của tổ chức

Là một trong những công ty Nhật hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam, công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam từ lâu đã nhận thấy rằng tạo động lực làm việc là công tác quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Qua 20 năm hoạt động kể từ khi thành lập, nhân lực đã phát triển từ 100 nhân viên ban đầu đến nay hơn 1400 nhân viên, với sản lượng ban đầu là 1.000.000 sản phẩm các loại tại 1 nhà máy và bây giờ là 65.000.000 sản phẩm tại 5 nhà máy sản xuất trong khu chế xuất Tân Thuận Quận 7 thành phố Hồ Chí Minh.Hoạt động sản xuất chủ yếu của công ty là do nhân viên trực tiếp sản xuất (chiếm khoảng 90% trong cơ cấu nhân sự) vận hành máy móc và các dây chuyền sản xuất để đạt sản lượng đề ra Bên cạnh đó là sự phối hợp nhịp nhàng và hỗ trợ qua lại lẫn nhau của các phòng ban Đặc trưng của công việc thường là lặp đi lặp lại theo quy trình khép kín với sản lượng được đặt ra từ công ty mẹ ở Nhật

Đối với một công ty sản xuất thì năng suất làm việc và chất lượng sản phẩm

có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Chỉ tiêu sản lượng đặt ra từ công ty mẹ ngày càng gia tăng, kéo theo quy mô sản xuất mở rộng

và số lượng nhân viên gia tăng để đáp ứng nhu cầu sản xuất Theo báo cáo của phòng nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc qua các năm giảm và ổn định ở mức dưới 10%, số lượng nhân viên gắn bó với công ty trên 5 năm cũng chiếm hơn 50% Lẽ ra với nguồn nhân sự ổn định như vậy, năng suất phải tăng hoặc ít nhất là ở mức duy trì, tuy nhiên thực trạng lại cho thấy kết quả ngược lại, năng suất làm việc lại giảm Cụ thể như số liệu thống kê của phòng sản xuất dưới đây, hiệu quả làm việc và tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn giảm qua các năm:

Bảng 1 Hiệu quả làm việc và tỷ lệ sản phẩm đạt chuẩn từ 2010 - 2014

Hiệu quả lảm việc (Số lượng

sản phẩm thực tế/kế hoạch) 83% 79% 75% 73% 68%

Tỷ lệ sản phẩm lỗi 95,5% 94,9% 91,7% 89,9% 88,1%

Nguồn: Phòng sản xuất công ty

Thêm vào đó, tác giả tiến hành một số phỏng vấn nhóm và phỏng vấn cá nhân nhân viên về động lực làm việc của họ thì kết quả cho thấy phần đông nhân viên cho biết họ thiếu động lực làm việc, không tìm thấy sự hứng thú trong công việc

Nhận thấy tính cấp bách của vấn đề và để đóng góp vào việc quản trị nguồn nhân lực của công ty, cụ thể hơn là công tác tạo động lực cho nhân viên, tác giả

chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam” Thông qua việc

nghiên cứu đề tài và đề xuất giải pháp cụ thể, tác giả hy vọng sẽ giúp Ban quản trị công ty có thêm tài liệu giá trị và hữu ích trong việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, khai thác hết tiềm năng của người lao động, giúp công ty đạt mục tiêu kinh doanh và phát triển bền vững

2 Mục tiêu đề tài

Luận văn có các mục tiêu nghiên cứu như sau:

- Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May OrganViệt Nam và mức độ quan trọng của từng yếu tố

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May OrganViệt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn như sau:

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ hiện nay

- Phạm vi nghiên cứu: Nhân viên trực tiếp sản xuất làm việc ở các nhà máy công ty TNHH Kim May OrganViệt Nam hiện nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong luận văn là: Phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm nhằm bổ sung và loại bỏ một số biến quan sát

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong luận văn như sau: Thông qua gửi phiếu khảo sát (Khảo sát sơ bộ với N=77 và khảo sát chính thức với N=183), để thu thập thông tin từ nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố EFA và phân tích tương quan hồi quy để xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và yếu tố nào có mức độ ảnh hưởng nhiều nhất

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên hiện tại, phân tích ưu nhược điểm,xác định nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp

cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, nhắm đến mục tiêu cuối cùng là tăng hiệu quả kinh doanh sản xuất của công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững theo định hướng và mục tiêu đề ra

6 Kết cấu của luận văn

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam

Kết luận

Phụ lục

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý thuyết:

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc, tạo động lực làm việc và vai trò của động

lực làm việc:

Khái niệm động lực làm việc:

Trên thế giới đã có rất nhiều khái niệm về đồng lực làm việc, tiêu biểu như sau:

“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của

tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998)

Trong khi đó, một số khái niệm về động lực làm việc ở Việt Nam như:

“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

“Sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng người

đó, thúc đẩy hành động hướng tới mục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.” (Huỳnh Thanh Tú, 2013)

Tóm lại, Động lực làm việc là sự thúc đẩy sự cố gắng làm việc hết mình của nhân viên trong tổ chức nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định

Khái niệm tạo động lực làm việc:

“Sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức” (Vũ Thị Uyên, 2008)

Tạo động lực là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất

cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu

Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc

dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

Vai trò của động lực làm việc:

Mỗi cá nhân có một thế giới quan riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau Mục đích làm việc của

họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tới mục tiêu của tổ chức Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con người luôn thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức

Do đó, trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Mục tiêu cuối cùng của động viên là tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng say cống hiến hết sức mình cho tổ chức Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng; đồng thời tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức

1.1.2 Các học thuyết về động lực làm việc

Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố Các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động viên

 Các thuyết về nhu cầu:

Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của Clayton

Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ

 Các thuyết về nhận thức:

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết công bằng của Stacey JohnAdams (1963), thuyết xếp đặt mục tiêu (goal setting) (trích lại từ Robins và DeCenzo, (2004) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

 Các thuyết về củng cố:

Thuyết củng cố (đại diện chính là Skinner) dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998)

1.1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow, con người có những nhu cầu khác nhau tùy tình huống, không gian, thời gian Các nhu cầu có thể được phân loại thành năm cấp độ

từ thấp đến cao Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ thành động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn Đáp ứng được nhu cầu này sẽ xuất hiện nhu cầu khác và chính nhu cầu mới này tạo động lực thúc đẩy họlàm việc để thỏa mãn

 Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại như: ăn, uống, ngủ, thở, nghỉ ngơi và điều kiện làm việc phù hợp tâm lý

 Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính

 Nhu cầu xã hội: mong muốn được liên kết và chấp nhận trong “xã hội” Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm: giao lưu, chia sẻ, được chấp nhận

và có bạn bè

 Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người khác Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm: chức danh, sự thỏa mãn khi hoàn thành công việc, tăng lương xứng đáng, ghi nhận thành tích, công việc thách thức, tham gia vào quá trình ra quyết địnhvà cơ hội thăng tiến

 Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo

sở thích, sáng tạo Muốn được phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực

họ đã chọn Mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm soát công việc (Huỳnh Thanh Tú, 2013)

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức của Nguyễn Hữu Lam (2011)

1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Nhóm các nhu cầu trong thuyết của Maslow thành ba nhóm: nhu cầu tồn tại (gồm nhu cầu sinh lý và an toàn), nhu cầu quan hệ (gồm nhu cầu xã hội) và nhu cầu phát triển (gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện)

Bảng 1.1 Thuyết nhu cầu ERG của C Alderfer

Nguồn: Tổng hợp từ giáo trình Hành Vi Tổ Chức của Nguyễn Hữu Lam (2011)

Alderfer cho rằng con người theo đuổi nhiều nhu cầu cùng lúc (không phải một nhu cầu theo thang bậc như Maslow) Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn Ông cũng đồng ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân Ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn được (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Bảng 1.2.Các nhân tố duy trì và động viên của F Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức của Nguyễn Hữu Lam (2011)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị như: những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn nên không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn; quản lý hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.1.2.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C McClelland

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau

- Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi

Theo ông thì những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết Từ đó, là nhà quản trị cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor H.Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng như hình sau:

Hình 1.2 Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom

Nguồn: Giáo trình Quản trị học (2016)

Cá nhân

tiến hành

các nỗ lực

Đạt được

Thực hiện công việc Và nhận

thức rằng

Hệ quả liên quan công việc

Có thể đạt mức thực hiện theo mong muốn?

Kỳ vọng

Hệ quả nào sẽ được nhận khi thực hiện tốt công việc?

Phương tiện

Đánh giá giá trị của các hệ quả như thế nào?

Hóa trị

Công thức của thuyết động viên là:

Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phương tiện (I) x Hóa trị (V)

Ứng dụng thuyết kì vọng trong tạo động lực làm việc bằng cách tối đa hóa

kỳ vọng, phương tiện và hóa trị Theo đó, nhà quản trị phải tin tưởng vào khả năng của nhân viên, tạo ra các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc và phân bổ các phần thưởng khả thi, nhận dạng những nhu cầu quan trọng để liên kết với phần

thưởng tạo ra giá trị tích cực và cuối cùng là hiệu quả thực hiện công việc cao

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams

Lý luận về sự công bằng chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức Adam cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Ứng dụng của thuyết công bằng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động bằng cách ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta

sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

1.1.3 Một số nghiên cứu về động lực làm việc

1.1.3.1 Nghiên cứu mười yếu tố tạo động lực của Kovach

Kết quả nghiên cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị: đa dạng, sáng tạo, thách thức và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân; (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc; (3) Sự tự chủ trong công việc: quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quảcông việc, được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc; (4) Công việc ổn định: không phải lo lắng giữ việc làm; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sựgắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỉ luật khéo léo, tế nhị; và (10) Sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân, những khó khăn của nhân viên

Hình 1.3 Mô hình 10 yếu tố của Kovach

Nguồn: Tổng hợp từ mô hình Kovach

1.1.3.2 Nghiên cứu thang đo động viên nhân viên của PGS.TS Trần Thị

Kim Dung

Thang đo động viên nhân viên của PGS.TS Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2 năm 2011 Đây là mô hình kế thừa từ rất nhiều nghiên cứu trên thế giới đã được PGS.TS Trần Thị Kim Dung sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên 4 thành phần gồm có: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thửơng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty.Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên

Hình 1.4 Mô hình động viên nhân viên của PGS.TS Trần Thị Kim Dung

(2011)

Nguồn: Tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011

Động viên chung

Công việc Chính sách chế độ đãi ngộ

Quan hệ nơi làm việc

Thương hiệu công ty

1.1.3.3 Một số nghiên cứu khác:

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa

trên mô hình mười yếu tốđộng viên của Kovach Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu

tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tốkhám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Thang

đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm tám thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4)

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

Hình 1.5 Mô hình động lực làm việc của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Nguồn: Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Tiền lương cao

Công việc lâu dài

Điều kiện làm việc tốt

Cơ hội thăng tiến và

phát triển nghề nghiệp

Công việc thú vị

Được tự chủ trong công việc

Được công nhận đầy đủ

Lãnh đạo công ty

Động lực làm việc

Lê Thị Bích Phụng (2011) đã thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh

thang đo từ mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Tp.HCM Nghiên cứu định lượng được tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc sáu yếu tố với mức độảnh hưởng đến động lực làm việc lần lượt từ cao đến thấp là: (1) công việc; (2) thương hiệu & văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ và (6) thu nhập & phúc lợi

Hình 1.6 Mô hình động lực làm việc của Lê Thị Bích Phụng (2011)

Nguồn: Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011)

1.2 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu:

Tác giả chọn mô hình Thang đo động viên nhân viên của PGS.TS Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2 năm 2011 để kế thừa nghiên cứu cho đề tài này Đây là mô hình kế thừa từ rất nhiều nghiên cứu trên thế giới đã được PGS.TS Trần Thị Kim Dung tổng hợp

và điều chỉnh cho nhân viên các doanh nghiệp tại TP HCM nên mang tính đại diện cao, đồng thời tác giả thấy đây là mô hình phù hợp nhất với đề tài nghiên cứu nên chọn làm mô hình kế thừa

Như vậy, mô hình nghiên cứu kế thừa của tác giả gồm 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc, như hình 1.6 dưới đây:

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu kế thừa

Nguồn: Tác giả nghiên cứu

Động lực làm việc

Công việc Chính sách chế độ đãi ngộ

Quan hệ nơi làm việc

Thương hiệu công ty

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Quy trình nghiên cứu:

Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nghiên cứu định lượng chính thức (N=183)

Kiểm định độ tin cậy

Cronbach‟s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích tương quan và hồi quy kiểm định sự phù hợp mô hình

Nghiên cứu định tính

Phương pháp 20 ý kiến Phỏng vấn tay đôi Thảo luận nhóm

Bảng câu hỏi sơ bộ

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Mô hình nghiên cứu kế thừa và Thang đo đã được kiểm định

Nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=77) Kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA

GIẢI PHÁP

Phân tích thực trạng

Ưu nhược điểm và nguyên nhân Bảng câu hỏi chính thức

1.3.2 Nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính là nghiên cứu khám phá, là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người và nhóm người từ quan điểm của nhà nghiên cứu Cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm của môi trường xã hội nơi nghiên cứu được tiến hành Cuối cùng, phương pháp nghiên cứu định tính cho phép phát hiện những chủ đề quan trọng mà các nhà nghiên cứu có thể chưa bao quát được trước đó

Mục đích của nghiên cứu định tính là tác giả muốn khám phá các biến quan sát mới đặc trưng tại công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Các biến quan sát mới này sẽ kết hợp với các biến

trong thang đo mô hình kế thừa của Trần Thị Kim Dung (2011) (Phụ lục 1) làm cơ

sở tiến hành khảo sát sơ bộ

Quy trình nghiên cứu định tính của tác giả thông qua 3 bước sau:

Bước 1: Phương pháp 20 ý kiến

Là kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phát cho người được khảo sát phiếu trắng đánh số từ 1 đến 20, nhằm khai thác triệt để những biến quan sát mới, không gợi ý bất kì ý nào

Tác giả đã gửi bảng khảo sát 20 ý kiến (Phụ lục 2A) cho 5 nhân viên trực tiếp

sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam,sau đó phỏng vấn thêm vài người nữa cho đến khi không thêm được biến quan sát nào mới nữa, thu thập kết quả rồi tổng hợp, loại bỏ các ý kiến trùng lắp thành bảng tổng hợp 20 ý kiến bao

gồm 62 biến quan sát thu thập được (Phụ lục 2B)

Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi:

Là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai người: nhà nghiên cứu và đối tượng thu thập dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ,2013) Trong quá trình phỏng vấn tác giảcần nêu rõ lý do, mục đích thực hiện cuộc phỏng vấn, đưa ra một

số gợi ý nhằm giúp cho đối tượng được phỏng vấn nắm rõ được vấn đề cần trao đổi

để đạt được kết quả tốt hơn của cuộc phỏng vấn

Sau khi tổng hợp các ý từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả bổ sung vào thang

đo mô hình thành bảng tổng hợp đi phỏng vấn tay đôi bao gồm 71 biến quan sát

(Xem dàn bài ở phụ lục 3A) với mục đích khám phá thêm biến quan sát mới (in

nghiêng) và thu về kết quả thêm được 9 biến quan sát mới, tổng cộng là 80 biến

quan sát (Phụ lục 3B)

Bước 3: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm

Là kỹ thuật thu thập dữ liệu phổ biến nhất trong dự án nghiên cứu định tính Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu với sự hướng dẫn của nhà nghiên cứu Trong quá trình thảo luận nhà nghiên cứu luôn tìm cách đào sâu bằng cách hỏi gợi ý trực tiếp các đối tượng nghiên cứu nhằm hướng dẫn cho các thảo luận sâu hơn (Nguyễn Đình Thọ,2013) Mục đích của việc thảo luận nhóm của tác giả là nhằm tìm ra thêm được những biến quan sát mới của các thành viên tham gia thảo luận Lý do thứ hai tác giả muốn thông qua các cuộc thảo luận nhóm để có đánh giá mức độ quan trọng của từng biến quan sát có thể ảnh hưởng đến đề tài nghiên cứu Căn cứ vào việc xem xét biến quan sát với các mức ảnh hưởng được đánh số từ 0 đến 3 và loại bỏ để tác giả có thể xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Từ kết quả phỏng vấn tay đôi, tác giả tổ chức 2 nhóm thảo luận theo dàn bài

(Phụ lục 4A), một nhóm 9 nam và một nhóm 9 nữ nhân viên trực tiếp sản xuất của

công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam Với mục đích phát hiện thêm biến quan sát mới và loại đi các biến quan sát bị trùng hay không ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng (1,2,3) của từng biến quan sát Kết quả

thu được (Phụ lục 4B) loại 44 biến bị trùng hoặc không thật sự ảnh hưởng còn 36 biến sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi đi khảo sát định lượng sơ bộ(Phụ lục 5)

1.3.3 Nghiên cứu định lƣợng:

Phương pháp định lượng là phương pháp truyền thống trong nghiên cứu khoa học, khác với nghiên cứu định tính trong đó dữ liệu được dùng để khám phá qui luật của hiện tượng khoa học chúng ta cần nghiên cứu, nghiên cứu định lượng nhằm mục đích thu thập dữ liệu để kiểm định các lý thuyết khoa học đã được suy diễn từ

lý thuyết đã có (Nguyễn Đình Thọ,2013)

Bước 1: Khảo sát sơ bộ

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã lập thành bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ với 36 biến quan sát (4 yếu tố độc lập với 31 biến quan sát và 1 yếu

tố phụ thuộc với 5 biến quan sát) Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ (Phụ lục 5A) được

gửi đến nhân viên công xưởng công ty, kết quả thu được tổng cộng 77 phiếu đạt yêu cầu, dùng làm dữ iệu phân tích sơ bộ Tác giả đã tiến hành mã hóa dữ liệu (Xem phụ lục 5B), rồi nhập dữ liệu vào SPSS 20

Bước 1.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach‟s alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến tổng trong bảng câu hỏi và được dùng để tính độ thay đổi của từng biến và đối tương quan giữa các biến Tiêu chuẩn đánh giá: Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng <0.3 sẽ bị loại và khi Cronbach alpha có giá trị từ 0.6 trở lên thì thang đo được xem là đảm bảo độ tin cậy

Kiểm định Cronbach‟s Alpha cho từng yếu tố độc lập và yếu tố phụ thuộc, tác giả thấy 5/5 yếu tố và 36/36 biến đều đạt với Cronbach‟s Alpha > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng từng biến> 0.3 Không có biến quan sát nào bị loại Thang đo đạt độ tin cậy (Xem phụ lục 6A)

Bước 1.2 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố để nhóm các biến ít tương quan với nhau thành các nhân tố

mà các biến trong đó có sự tương quan với nhau hơn, từ đó hình thành các nhân tố

đại diện nhưng vẫn mang đầy đủ thông tin so với số lượng biến ban đầu Phân tích nhân tố bao gồm các bước sau:

Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO và giá trị thống kê Barlett Tiêu chuẩn đánh giá:Chỉ số KMO> 0.5

và mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig<0.05)

Bước 2: Phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố sẽ được tiến hành

để xác định số lượng các nhân tố được trích và xác định các biến thuộc từng nhân tố Tiêu chuẩn đánh giá:Tổng phương sai trích > 50% để chứng tỏ mô hình trên phù hợp và điểm dừng trích >1

Bước 3: Đảm bảo “Giá trị hội tụ” (các biến hội tụ về cùng 1 nhân tố) và “Giá trị phân biệt” (thuộc về nhân tố này và phải phân biệt với nhân tố khác) Tiêu chuẩn đánh giá:Hệ số tải của cùng 1 biến quan sát phải chênh nhau 0.3 thì lúc đó mới giữ lại biến này và nó sẽ thuộc về nhân tố mà nó tải lên cao nhất (đương nhiên là phải thỏa điều kiện hệ số tải >0.5)

Từ kết quả phân tích bảng 1.5 tác giả nhận xét thấy KMO = 0.858 > 0.5 với kiểm định Bartlett‟s có Sig = 0.000 < 0.05 Tổng phương sai trích = 82.71% >50% với các điểm dừng trích đều > 1 Hệ số tải nhân tố tải lên mức cao nhất đều >0.5 và không có mức chênh lệch <0.3 Như vậy, 36 biến quan sát thuộc 4 yếu tố phụ thuộc

và 1 yếu tố độc lập được tác giả đưa vào bảng câu hỏi đi khảo sát chính thức

Bước 2: Khảo sát chính thức

Căn cứ vào kết quả khảo sát sơ bộ tác giả đã lập thành bảng câu hỏi chính thức (xem phụ lục 5A) có 5 yếu tố với 36 biến quan sát, các dòng in nghiêng là các biến quan sát mới được khám phá trong quá trình nghiên cứu định tính so với thang đo

mô hình nghiên cứu kế thừa, các yếu tố được mã hóa như sau

Dữ liệu thu thập qua khảo sát chính thức được nhập vào SPSS 20, thông qua công cụ Excel 2010 để có thể dễ dàng kiểm sơ bộ và các lỗi phát sinh trong quá trình nhập dữ liệu vào máy tính Các bước tiếp theo được thực hiện như sau:

Bước 2.1: Tiến hành kiểm tra độ tin cậy các yếu tố Cronbach‟s Alpha

Bước 2.2: Phân tích nhân tố khám phá hay kiểm định giá trị thang đo EFA cho các biến quan sát

Kết quả phân tích cụ thể sẽ được tác giả trình bày cụ thể trong chương 2 làm

cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên trực tiếp sản xuất của công ty TNHH Kim May Organ Việt Nam