Quản trị xung đột

Quản trị xung đột

Quản trị xung đột MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU I.Các khái niệm xung đột 1.1.Khái niệm 1.2.Phân loại xung đột cấp độ xung đột 1.2.1.Phân loại theo tính chất lợi hại 1.2.2.Phân loại theo chức 1.2.3.Phân loại theo phận .5 1.2.4.Phân loại theo cấp độ xung đột II.Nguyên nhân gây xung đột 2.1.Các vấn đề truyền đạt 2.2.Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ 2.3.Mục tiêu không tương đồng .9 2.4.Sử dụng đe dọa .10 2.5.Do nguồn lực khan 10 III.Hệ lụy xung đột 10 3.1.Ích lợi 11 3.1.1.Tập trung vào nhiệm vụ có ích 11 3.1.2.Kết dính thỏa mãn 11 3.1.3.Quyền lực phản hồi 11 3.1.4.Đạt mục tiêu .11 3.2.Sự tổn thất .12 3.2.1.Lãng phí nguồn lực 12 3.2.2.Sự nhận thức méo mó 12 3.2.3.Phản ứng người thua 12 3.2.4.Sự kết hợp 12 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột IV.Quy trình giải xung đột .13 V.Phương pháp kỹ giải xung đột 14 5.1.Phương pháp lảng tránh 15 5.2.Phương pháp nhượng .16 5.3.Phương pháp cạnh tranh .16 5.4.Phương pháp thỏa hiệp 17 5.5.Phương pháp hợp tác .18 5.6.Kỹ thương lượng phong cách quản trị xung đột .19 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1: HÓA GIẢI MÂU THUẪN GIỮA NHÂN VIÊN 23 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2: MÂU THUẪN NHÀ QUẢN LÝ 27 KẾT LUẬN 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO 32 GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột LỜI MỞ ĐẦU Các hoạt động kinh doanh doanh nghiêp hay tập thể, nhóm làm việc dựa nỗ lực chung người Tuy nhiên, lúc hoạt động diễn suôn sẻ, điều mà doanh nghiệp phải thích nghi, đối mặt sáng tạo để tồn phát triển Mặt khác, thành viên nhóm, tổ chức có điểm khác biệt phong cách làm việc, tư duy, ý kiến công việc Sự đa dạng nguyên nhân gây xung đột căng thẳng cá nhân tổ chức Một nhà quản trị cho nhận định rằng: “Cách tốt để người làm việc cách hiệu với thừa nhận tôn trọng (đừng phủ nhận) khác biệt người khác Ngoài ra, tổ chức muốn hoạt động hiệu quả, người tổ chức cần phải có tầm nhìn chung họ phấn đấu để đạt được, mục tiêu rõ ràng cho nhóm phận cá nhân Tất thành viên tổ chức cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu giải vấn đề gây xung đột, trước xung đột trở thành trở ngại lớn cho công việc bạn Vì vậy, “Quản trị xung đột” thiếu quản trị doanh nghiệp Nghiên cứu “Quản trị xung đột” giúp thấy rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột công ty thấy xung đột không gây tác hại; từ hiểu quản trị chúng GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT I Các khái niệm xung đột 1.1 Khái niệm - Quan điểm cổ điển: xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực bên tổ chức - Quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột tượng tự nhiên hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, tạo nhiều lợi ích cho tổ chức quản lý cách đắn - Xung đột trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Không phải lúc khái niệm xung đột cũng hiểu theo nghĩa xấu Có xung đột tích cực giúp tăng suất nhiều 1.2 Phân loại xung đột cấp độ xung đột 1.2.1 Phân loại theo tính chất lợi hại Xung đột có lợi: xung đột mâu thuẫn có lợi doanh nghiệp xuất phát từ bất đồng lực Khi có xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân Xung đột có hại: theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc không hợp mang tính tàn phá Ðây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột 1.2.2 Phân loại theo chức Xung đột chức năng: đối đầu hai phía mà đối đầu hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn tại, phát triển tổ chức GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột Xung đột phi chức năng: tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu nhóm hay tổ chức Trong phần lớn tổ chức, xung đột thường xảy nhiều mức độ mong muốn, việc thực nhiệm vụ trở nên hoàn thiện mức độ xung đột giảm Khi xung đột trở nên nhiều căng thẳng nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột Xung đột chức xung đột phi chức xung đột trái cực Xung đột có lợi biến thành xung đột có hại, nhìn chung, xác định thời điểm mà xung đột chức biến thành xung đột phi chức 1.2.3 Phân loại theo phận  Mâu thuẫn, xung đột nhóm: xảy nhóm làm việc, hay phòng ban, phận với phận doanh nghiệp  Mâu thuẫn, xung đột cá nhân: nhân viên với nhau, nhân viên cũ nhân viên mới, nhân viên trẻ nhân viên già, nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên  Mâu thuẫn, xung đột nội cá nhân: Một cá nhân bị mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò họ mà lúc họ phải đảm nhận Chẳng hạn cấp nhân viên đề nghị cần làm việc làm việc quy định, sếp cấp nhân viên lại nghĩ thiếu tận tụy mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều 1.2.4 Phân loại theo cấp độ xung đột Trong tổ chức, xung đột bên nhóm phổ biến Qua xung đột, thấy khác biệt nhận thức hai hay nhiều bên dẫn đến đối lập xảy ba cấp độ: cá nhân; cá nhân tổ chức; nhóm tổ chức Một nguyên nhân dẫn đến xung đột nhận thức, vai trò người thay đổi người trưởng thành, từ: - Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động người trưởng thành ngày gia tăng; - Tình trạng phụ thuộc đến độc lập; GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột - Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau; - Quan tâm đến vấn đề cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn; - Có nhìn thiển cận (hành vi định kiện tại) đến nhìn bao quát (hành vi định kiện khứ, tương lai); - Người quyền trở thành thầy dạy người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ từ người huấn luyện thành quản lý); - Những nhận thức nghèo nàn thân đến nhận thức sâu sắc kiểm soát hành vi người trưởng thành Xung đột cá nhân: đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt Có thể xảy người ta không thích nhau, niềm tin không tồn khác suy nghĩ viễn cảnh Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Xung đột cá nhân tổ chức: hiệu công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất sản phẩm đạt chuẩn chuyên môn hóa công việc ngày cao, thống nhu cầu thức hóa Chính điều xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cá nhân Hệ tiêu chuẩn hóa tổ chức là: - Cá nhân có quyền hành công việc; kiểm soát thực máy móc - Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc quyền - Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn - Cá nhân bị giao công việc lặp lặp lại đòi hỏi kỹ khả mức thấp Do đó, cấu trúc công việc xung đột với nhu cầu ngày tăng cá nhân Xung đột trở nên mạnh với: - Những nhân viên “lão làng”, - Những công việc chuyên môn hóa cao, - Các quy tắc thủ tục thức, - Những công việc thiếu chặt chẽ máy móc GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột Do đó, xung đột mạnh xảy cấp độ tổ chức thấp hơn, người lao động chân tay nhân viên văn phòng Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn: - Rời khỏi tổ chức leo lên cấp quản lý cao - Sử dụng chế phòng thủ để tự bảo vệ - Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: hứng thú với công việc hạ thấp tiêu chuẩn) - Tập trung vào phần thưởng vật chất tổ chức - Tìm đồng minh thích nghi hạn chế, bãi công phá hoại Trong xung đột thường tiêu cực, kết có tính xây dựng hay phá hoại Ví dụ, xung đột có nghĩa cá nhân nhóm trở thành thù địch, giữ kín thông tin nguồn lực, gây trở ngại cho nỗ lực Nó gây chậm trễ dự án, gia tăng chi phí, khiến cho nhân viên giỏi Mặt khác, xung đột có kết tích cực (có tính xây dựng) Một mặt, xung đột nêu bật vấn đề nhu cầu tìm giải pháp Mặt khác, khuyến khích thay đổi bên làm việc để giải vấn đề Xung đột nâng cao tinh thần gắn kết, thành viên giải mối quan tâm thất vọng Cuối cùng, xung đột kích thích hứng thú, sáng tạo đối mới, khuyến khích ý tưởng Xung đột nhóm tổ chức: phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm phòng ban không đều, tương trợ lẫn dẫn tới mâu thuẫn, xung đột Kết là, số xung đột hữu ích, nhiều gây hại cho hoạt động tổ chức Mức độ xung đột thấp có nghĩa vấn đề bị ẩn bóp nghẹt ý tưởng Ngược lại, có nhiều xung đột có nghĩa phần lớn lượng bị lãng phí bất đồng đối nghịch Theo đó, nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân xung đột, làm để giảm bớt giải và, cần thiết, kích thích cách tích cực GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột Cao Mức xung đột tối ưu Năng suất nhóm Thầp Thấp Xung đột Cao Hình II.2.2 Ảnh hưởng xung đột đến hiệu suất nhóm II Nguyên nhân gây xung đột 2.1 Các vấn đề truyền đạt Các nhà quản trị cho thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) nguyên nhân gây xung đột tổ chức, kĩ lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt cách giải thích nhận thức vấn đề, hay biểu phi ngôn từ bị bỏ qua không nhận biết Nếu định nghĩa truyền thông xây dựng hình ảnh tâm trí người nhận tương ứng xác với ý định người gửi giao tiếp hoàn hảo Điều có nguy gây hiểu lầm Xung đột bắt nguồn từ giao tiếp không thành công khác với xung đột khác biệt lớn, dù có hại Ví dụ: người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp làm cho việc thực công việc trở nên khó khăn người quản lý vắng mặt, điều dẫn đến xung đột công việc hoàn thành 2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hoàn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên có ba phụ thuộc lẫn nhiệm vụ là: - Sự phụ thuộc lẫn làm việc với nhau: việc thực nhiệm vụ nhóm khác phối hợp với để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ tổng thể gọi phụ thuộc lẫn làm việc với GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột - Sự phụ thuộc lần mang tính nối tiếp nhau: nhóm thực nhiệm vụ nhóm trước không kết thúc Sự phụ thuộc diễn phổ biến dây chuyền lắp ráp sản phẩm - Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại xảy nhiệm vụ nối tiếp nhóm phụ thuộc vào việc thực tất hoạt động nhóm khác A phụ thuộc vào B C Trong B C phụ thuộc lẫn phụ thuộc vào A Ví dụ: Trong công ty vận tải có phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ (điều hành phương tiện tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra báo cáo tình trạng sử dụng phương tiện) Phòng kinh doanh nhận đơn hàng khách hàng xe trống xe hoạt động (tức phụ thuộc vào B C) Phòng điều độ xe hoạt động phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C) Phòng điều độ phòng kỹ thuật việc làm, lương phòng kinh doanh đơn hàng (B C phụ thuộc vào A) 2.3 Mục tiêu không tương đồng Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có mục tiêu không tương đồng phận khác tổ chức, song tương đồng vốn có tồn nhóm mục tiêu cá nhân họ Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất cung ứng nguyên phụ liệu may mặc nội địa Do doanh nghiệp may sử dụng chủ yếu nguyên phụ liệu nhập khẩu, sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất nước nên công ty trì sản xuất quy mô nhỏ Thời gian gần đây, tỷ giá đồng USD liên tục tăng khiến cho giá nguyên phụ liệu nhập tăng, nhiều doanh nghiệp may chuyển sang sử dụng nguyên phụ liệu nước Số lượng đơn đặt hàng tăng nhanh công ty lại không đủ công suất nhân lực đáp ứng Giám đốc kinh doanh đề nghị đầu tư mở rộng, tăng công suất để chớp lấy thời kinh doanh Giám đốc tài lo ngại đầu tư phải vay vốn ngân hàng, lãi suất ngân hàng lại cao GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 10 Khả xung đột tăng lên điều kiện khan Khi nguồn lực bị giới hạn nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính thắng thua cạnh tranh thường dẫn đến xung đột phi chức 2.4 Sử dụng đe dọa Mức xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi đe doạ nhóm hợp tác nhiều Khi bên có khả đe doạ phía bên họ thường không thông báo đe doạ mà thường sử dụng Ví dụ: Khi khách hàng có hạn mức tín dụng vượt quy định, phòng kế toán không cho xuất kho bán cho khách hàng tiếp phòng kinh doanh lấy đơn hàng 2.5 Do nguồn lực khan Khi hai nhóm cạnh tranh cho nguồn lực khan dễ dàng hiểu xung đột nổ Khi nguồn lực khan nhóm có xung hướng giành khách hàng dẫn đến xung đột, lợi ích tổ chức không lại xảy xung đột Ví dụ: Một công ty A trụ sở Đồng Nai Công ty A công ty công ty B thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty có lượng giao dịch lớn) Công ty A mở tải khoản ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, công ty B có tài khoản ngân hàng Z chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh Công ty mẹ B nhận nhiều ưu đãi ngân hàng Z chi nhánh Chi nhánh ngân hàng Z đề nghị Công ty A chuyển tài khoản chi nhánh TP HCM nhận khoản vay ưu đãi công ty mẹ công ty mẹ bảo lãnh mâu thuẩn hai chi nhánh phát sinh từ III Hệ lụy xung đột Cần phân biệt mâu thuẫn xung đột có lợi có hại cho doanh nghiệp Khi có nhiều xung đột mâu thuẫn có hại mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho công việc lại dành cho xung đột GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 18 Phương pháp thỏa hiệp thường tỏ thích hợp khi: - Sự thỏa thuận đem lại cho bên kết tốt so với tình trạng không đạt thỏa thuận - Trong tình trạng không đạt thỏa thuận mang lại thành công cho bên - Trong trường hợp có mâu thuẫn mục tiêu hay quyền lợi, ngăn cản bên tới thỏa thuận - Đồng thời nhiều tình xung đột, giải pháp thỏa hiệp đưa sớm gây nhiều rắc rối: - Thứ nhất, cá nhân khuyến khích thỏa hiệp dựa tình dự liệu trước dựa vấn đề thực tế - Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp dự kiến tìm kiếm giải pháp tất bên dễ dàng chấp nhận 5.5 Phương pháp hợp tác Đặc trưng bật phương pháp hợp tác sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, chia xẻ thông tin rộng rãi nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên Phương pháp hợp tác quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi: - Các bên liên quan có hay nhiều mục tiêu chung không thỏa thuận với phương tiện để đạt mục tiêu - Sự thống đem lại giải pháp chung tốt để giải xung đột - Cần phải đưa định có chất lượng cao dựa sở đánh giá mặt chuyên môn thông tin có Có nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, nhiên cần lưu ý điểm quan trọng: - Thu nhận đưa ý kiến cá nhân điểm chủ yếu cần có hợp tác bên - Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau phân tích khó khăn thực tế đưa nhiều giải pháp khác - Đừng đoán bạn biết rõ mà người khác suy nghĩ Cần kiểm tra giả thiết bạn thực tế - Đừng “chụp mũ” cho người khác (cho họ hèn nhát, loạn thần kinh ) GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 19 - Hãy hướng tương lai Những mà suy nghĩ làm quan trọng điều xãy khứ Phương pháp hợp tác có tiềm to lớn để quản trị xung đột có hiệu quả, đòi hỏi người áp dụng phải tuân theo nguyên tắc hướng dẫn Đồng thời, cần lưu ý phương pháp quản trị xung đột phát huy tác dụng tình cụ thể định Bên cạnh đó, trở ngại áp dụng phương pháp hợp tác: Mặc dù coi phương pháp quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phương pháp hợp tác có hạn chế số tình cụ thể: - Những hạn chế thời gian thường ngăn cản chia xẻ trực tiếp, tình cảm liên quan đến - Những giá trị chung tập thể ngăn cản nhân viên bộc lộ tình cảm tiêu cực người khác - Những định kiến giá trị tổ chức khó khăn việc áp dụng phong cách hợp tác nhà quản trị Việc áp dụng phương pháp hợp tác tùy thuộc vào phương pháp lãnh đạo đặc trưng văn hóa tổ chức Các nhà quản trị có phương pháp lãnh đạo hỗ trợ tham gia thuận lợi so với quản trị có phương pháp lãnh đạo độc đoán Đồng thời, phương pháp phù hợp tổ chức có đặc trưng văn hóa mở hỗ trợ so với tổ chức có đặc trưng văn hóa khép kín chuyên quyền 5.6 Kỹ thương lượng phong cách quản trị xung đột Thương lượng trình mà cá nhân hay nhóm đưa đề nghị (dựa mục tiêu cá nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới thảo thuận Quá trình thương lượng đặc biệt quan trọng tình xung đột phức tạp xung đột thắng – thua Đối với phương pháp quản trị xung đột, phong cách đối đầu áp dụng trình thương lượng, phong cách thoả hiệp phương sách cuối Trái lại, phong cách hợp tác phần quan trọng thương lượng thành công GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 20 Tuy nhiên, người ta thường kết hợp phong cách quản trị xung đột trình thương lượng Sự kết hợp tỏ hiệu thương lượng liên quan đến vấn đề gay cấn phức tạp thương lượng nhà cung cấp khách hàng, ban lãnh đạo công ty công đoàn v.v… Như vậy, yếu tố định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào phong cách quản trị xung đột chiếm ưu trình thương lượng Nếu phong cách hợp tác thoả hiệp chiếm ưu thương lượng bên thường đạt kết tích cực hiệu Đồng thời, phong cách dàn xếp ổn thoả chiếm ưu trình thương lượng diễn thuận lợi Trái lại, thương lượng mà phong cách đối đầu phong cách né tránh chiếm ưu trình thương lượng thường đem lại hiệu qua thấp Khi bên có quyền lực áp đặt giải pháp mà họ ưu bên đối tác, phong cách thoả hiệp sử dụng bước lùi Còn phong cách né tránh phù hợp bên tránh đề cập đến vấn đề thương lượng họ cho chưa thể tìm giải pháp hữu hiệu cho chúng Những vấn đề thường xem xét vào thời điểm khác Trước định sử dụng phong cách quản trị xung đột, cần dự đoán tình xung đột mà dẫn tới cấn thiết phải thương lượng Chúng ta cần phân tích nguyên nhân xung đột cách trả lời câu hỏi sau sở đó, tập trung vào vấn đề trình thương lượng: 1- Điều mà muốn đạt qua thương lượng gì? 2- Phía đối tác thương lượng muốn điều gì? 3- Giữa phía đối tác có quan điểm khác vấn đề gì? 4- Chúng ta bị thiệt hại gì, xung đột tiếp tục leo thang? 5- Mục tiêu chung bên đối tác thương lượng gì? 6- Nếu định hợp tác để loại bỏ xung đột bước trước tiên cần tiến hành gì? GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 21 Mặt khác, để đạt thành công áp dụng phong cách quản trị thương lượng cần phải ý đến đặc trưng văn hoá dân tộc phía đối tác • Nguyên tắc chung - Nên bắt đầu phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất phương pháp - Áp dụng phương pháp theo hoàn cảnh • Các nguyên tắc dành cho người trung gian giải xung đột - Với kiểu xung đột, nên đoán, xử lý xung đột cách bình đẳng cộng tác với bên - Chuẩn bị giải xung đột phải biết lợi ích hai bên để chuẩn bị giải pháp sáng tạo - Trong giai đoạn phản hồi công, nên trì trấn tĩnh hai bên Chỉ phản hồi mà không phản ứng - Khi xử lý ngụy biện phải lập tiêu chuẩn cho định thông tin - Giảm phòng thủ cách giao tiếp cởi mở chia sẻ thông tin David W Johnson, tác giả Human Relations and Your Career xác định cách giải xung đột CHÚ RÙA: Rùa giải xung đột cách tránh né chúng Cứ để chuyện cách tự nhiên, chuyện tới tới Nếu tránh hùa theo không nhắc đến điều Kết cuối chẳng gì, chẳng giải xung đột người có xung đột không giải Tuy nhiên, điều hữu ích để giải vấn đề nhỏ nhặt, không nghiêm trọng CHÚ GẤU TEDDY: Gấu Teddy giải xung đột cách nhường nhịn, muốn có mối quan hệ thân thiện kết thua người khác thắng Đây cách giải tốt số trường hợp xung đột người thân gia đình hay người yêu CHÚ CÁ MẬP: Cá mập giải xung đột cách tiếp tục công Mục tiêu an tòan cho thân trước Đây hành vi công, chúng có GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 22 thể dùng đến miệng mánh khóe khác Đối với cá mập biết điều là: “Tôi được, anh mất”, “Tôi thắng, anh thua” chẳng thèm quan tâm chuyện xảy cho đối thủ CHÚ CÁO: Những cáo giải xung đột cách thỏa hiệp để giải vấn đề Mục đích chúng gải vấn đề cho thành viên hài lòng dù chút Đây cách giải có lợi cho đôi bên đồng thời đôi bên phải chịu thiệt thòi chút Ví dụ bạn đồng nghiệp đầu muốn nghỉ phép vào ngày người nghỉ vào buổi sáng người nghỉ vào buổi chiều CHÚ CÚ MÈO: Theo Johnson cách thông minh để giải xung đột phức tạp lại phù hợp với hành vi loài cú Lòai cú giải xung đột cách bắt tay nhau, cộng tác với Điều có nghĩa hai làm việc chung với hai đạt mục đích sau cùng, hài lòng thỏa mãn lẫn Mục tiêu cuối hai thắng GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 23 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1: HÓA GIẢI MÂU THUẪN GIỮA NHÂN VIÊN Chức vụ trưởng phòng kinh doanh trống, sếp muốn chọn Thanh Hoàng, thái độ rõ ràng mà muốn họ tự định Tình khó khăn khiến mối quan hệ họ ngày trở nên căng thẳng Tình thực tế: Thanh Hoàng hai nhân viên xuất sắc phòng kinh doanh, doanh thu họ chiếm đến 1/2 thu nhập phòng Mối quan hệ hai người vốn tốt đẹp cho dù cạnh tranh công việc có ảnh hưởng đôi chút đến thành tích người Chức vụ trưởng phòng kinh doanh trống, sếp muốn chọn hai người, thái độ rõ ràng mà muốn hai người tự định Tình khó khăn khiến mối quan hệ họ ngày trở nên căng thẳng Trong công ty doanh nghiệp tình tương tự nhiều Sếp người đứng đầu công ty thường đưa sách khó nắm bắt phút thời trải qua suy xét kĩ Họ cho việc công ty nằm kiểm soát thân, cho dù có kết có ảnh hưởng lớn cho công ty Vô hình chung định họ lại mang đến cho cấp áp lực tâm lí nặng nề Thông thường sếp gần gũi với nhân viên áp lực tăng với người cấp Vậy trường hợp Thanh Hoàng, hai người nên giải để vượt qua mâu thuẫn nắm bắt hội tốt thăng tiến? Với vai trò người lãnh đạo công ty, sếp nên giải để không gây nên tổn hại không đáng có cho công ty? Đồng nghiệp khác phòng kinh doanh nên có thái độ đắn nắm bắt hội nào? GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 24 Giải pháp: Sếp nên hóa giải nguy cục diện bị động công ty Mỗi việc làm sếp có mục đích riêng, thông qua Thanh Hoàng rà soát cách đối ứng họ trước tin đồn cách ứng xử với đồng nghiệp, từ muốn tìm người tiếp quản, định đưa thời không suy xét đến hậu Sách lược sếp có mang yếu tố nguy hiểm định, khiến công việc trở nên phức tạp dễ tạo vết nứt đội ngũ nhân viên (sự chia cắt phe phái Thành Hoàng), nguy hiểm hai người nhân viên xuất sắc Với tư cách người lãnh đạo, bạn nên giải vấn đề sao? Tiến hành bầu chọn Hãy đưa tiêu chuẩn rõ ràng để chon người thích hợp Dựa thành tích nghiệp vụ trước đó, diễn thuyết, hùng biện công khai theo tiêu chuẩn khác Nhân viên đáp ứng điều kiện tham gia cạnh tranh (không riêng Thanh Hoàng), trình bình chọn mời phụ trách phận khác chuyên gia lĩnh vực làm giám khảo đảm bảo cạnh tranh công Trực tiếp thi hành mệnh lệnh Nếu mục đích đạt được, vào phán đoán trực tiếp định người phụ trách phận để cải thiện cục diện bị động tránh việc biến chuyển theo chiều hướng xấu Quyết định không thuyết phục với tư cách người lãnh đạo, quyền lực bạn Chỉ cần cách làm bạn có lợi cho lợi ích chung công ty Tuyển dụng người phụ trách Nếu thấy hai người không đạt tiêu chuẩn khó đưa chọn lựa, bạn xét đến việc tuyển dụng người trưởng phòng mới, mà trì phạm vi công việc, chế độ đãi ngộ, chức vụ Thanh Hoàng Việc làm mang đến cảm giác thất vọng cho hai người nhân viên không ảnh hưởng đến tính tích cực, nhiệt tình lòng tự trọng họ Sếp gặp riêng động viên biểu điểm khó mình, chủ động khích lệ tiếp tục ửng hộ công việc họ với tiền đề không ảnh hưởng đến công việc người phụ trách GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 25 Thỏa hiệp Có thể chon hai người làm trưởng phòng, người lại đóng vai trò phó phòng; phân toàn thị trường kinh doanh công ty thành hai phần lớn hai người phụ trách trực tiếp làm việc với sếp, không nảy sinh trường hợp có người phụ trách Cất nhắc người làm phụ trách phận kinh doanh, người phụ trách phận khác Làm cân vị trí họ khiến vấn đề phức tạp trở nên đơn giản hơn, ý định mục đích sếp Những biện pháp nêu với tình thực tế có lợi bất cập khác nhau, định cuối phụ thuộc vào tình hình thực tế công ty, người lãnh đạo nên đưa định nhanh chóng để giải cục diện chung Hóa giải nguy Với Thành Hoàng lựa chọn khó khăn cho nghiệp, kết sao, họ cần tuân theo qui luật chơi, giữ thái độ bình tĩnh để tiếp nhận thay đổi cục diện trước mắt Phương pháp hiệu Hãy coi kiểm tra mà sếp đưa cho hai người, không nên có thái độ phàn nàn hay trách móc trước đồng nghiệp, hành động đến tai sếp hội thăng tiến biến Chủ động nói chuyện với sếp với với tư cách trưởng phòng, tích cực đóng góp ý kiến sáng tạo, cải thiện công việc Trong tình không nên thân thiết xa cách, có thái độ hời hợt sếp cho bạn không quan tâm đến công việc này, tỏ nhiệt tình ấn tượng sếp bạn giảm xuống, cho tham vọng bạn cao Hãy cho sếp cảm thấy bạn có tư chất lực phân tích phán đoán với công việc Hoàn thành công việc có hiệu cao Không để áp lực phiền muộn hay lo lắng, ảnh hưởng đến công việc Nếu ảnh hưởng đến công việc trước mắt sếp cho bạn chưa đủ chắn, tố chất Một chút thách thức ảnh hưởng đến công việc người khó làm việc lớn Tâm lí thỏa mái ổn định giúp đông nghiệp tin tưởng sếp tín nhiệm bạn Tích cực chủ động giúp GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 26 đỡ người có khả đảm nhận công việc bạn giúp họ có trách nhiệm hơn, bạn có thời gian để đón nhận thách thức mới, cho sếp thấy lực lãnh đạo bạn Hóa giải quan hệ với đồng nghiệp với đối thủ cạnh tranh Cần hiểu đồng nghiệp không dám gần bạn tình bị động bạn, đứng đội ngũ đồng nghiệp không tốt nhận công kích từ người sếp Vì tích cực nói chuyện với đồng nghiệp, không nên có thái độ cao ngạo, phách lối cất nhắc, gây phản cảm cho người Tích cực tiếp xúc với người cạnh tranh đối phương có ý hợp tác với bạn bạn giành tôn trọng sếp đồng nghiệp khác; đối phương ý muốn hợp tác hội thành công bạn cao với điều kiện sếp thích thái độ khiêm tốn, rộng lượng nhà quản lí Tìm người đồng nghiệp có trách nhiệm thường xuyên tiếp xúc người, qua hiểu rõ suy nghĩ cách nhìn người Nếu có tin tức lợi cho thân cảnh giác kịp thời có cách cư xử giải hợp lí, bạn người phụ trách phận tương lai không nên đả kích với người nói lời lợi với bạn GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 27 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2: MÂU THUẪN NHÀ QUẢN LÝ Từ 10 năm trước, kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chuyên môn vào danh sách thầy HP phụ trách sở vật chất kiên phản hàng loạt lý bôi đen phủ nhận đồng Thầy HP chuyên môn phản ứng Thầy bác bỏ cáo buộc lớn tiếng công bố khuyết điểm đồng Và đến đây, xung đột dội Người có quyền lực thầy Hiệu trưởng, thầy tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm thầy lan truyền, chí lỗi chết người đưa nửa kín nửa hở Vai trò Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó Trường học Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn hết linh hồn vốn có nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu vết trượt dài tụt hậu Đó câu chuyện buồn, thất bại Giải pháp định tình Ra định chấm dứt “khẩu chiến” Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Điều dễ nhận ý kiến đối đầu hai HP thể việc họ chuẩn bị kỹ khuyết điểm chọn Hội nghị làm hội làm uy tín Trong trường hợp này, Hiệu trưởng thực định phân rõ trắng đen thuộc cấp gần gũi trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hoàn thiện Hơn nữa, cần tránh giá phải trả đắt, nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu hai HP Xuất phát từ nhận định trên, tình ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần đoán cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 28 hai HP Thực giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) hội hòa giải Thực giải tận gốc xung đột - Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân - Hiệu trưởng phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột:  Nguồn lực khan Đây nguyên nhân HP nghi ngờ quyền hưởng lợi có chênh lệch  Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Trên thực tế toàn quyền lực tập trung tay Hiệu trưởng Tình này, hai HP nhầm lẫn nhiệm vụ tham mưu quyền định  Giao tiếp bị sai lệch Cơ quan vốn xã hội thu nhỏ chứa tính chất phức tạp Một mặt, thành viên xấu lợi dụng kích động, mặt khác trò đùa thâm thúy tạo hiểu sai lầm phân tích hời hợt  Sự khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn nhiệm vụ trị hàng đầu Chính vậy, người phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) nể trọng Như vậy, người phụ trách sở vật chất có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức  Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng  Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ HP thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận  Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin vào họ, với nhà trường thiếu hai  Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển rộng nguy danh vị trí công tác với hình ảnh họ cho trước quan chủ quản chắn bị biến dạng  Chiến thuật tạo đồng minh: dùng tổ chức đoàn thể - thành viên hội đồng thi đua, nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục HP theo kịch dàn dựng, nhiều thời điểm khác có ý GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 29 Nội dung trình thương thảo cần đạt là:  Xác định nhu cầu cần thiết quyền lực danh dự lợi ích vật chất hưởng lời xin lỗi đối phương Trong trình phải buộc đối tượng nhận sai lầm  Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng  Phong cách hợp tác thông qua đường thương thảo chung Thương thảo trình cho nhận bên liên thuộc xung đột Trong tình cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê công bộc lộ niềm tin vào hai người Đề cao mục tiêu chung nghiệp nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi hai người Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần thống với HP vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực Bước 3: Thiết kế thỏa thuận  Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy hành động thái Hiệu trưởng tìm phương án có lợi cho hai người trước quan  Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ nguồn thu cá nhân phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho bên Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận  Hiệu trưởng cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển nhà trường Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận  Hiệu trưởng cần khuyên đồng bỏ qua cho nhân cách nhà giáo tình đồng nghiệp đồng đội GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 30  Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 31 KẾT LUẬN Shakespeare viết: “Không có thân tốt hay xấu cả, có suy nghĩ khiến vậy” Và Stephen Robbins, tác giả sách Ozganizational Behavior, cho xung đột đơn giản căng thẳng, chưa hoàn toàn tiêu cực nhiều người nghĩ nhắc tới hai từ “xung đột” Nhưng thật ra, xung đột thân chẳng tốt chẳng xấu, mà quan trọng đặt suy nghĩ vào xung đột hay căng thẳng giá trị tích cực hay tiêu cực mà Tất phụ thuộc vào cách thức nhà quản lý nhìn nhận căng thẳng tạo làm với Qua tiểu luận này, hiểu xung đột tự nhiên Nó hữu nơi, thời điểm Đối với nhà quản trị giỏi, xung đột nhỏ xem cần thiết để tạo thành tích cao sản xuất, khuyến khích phát triển chiến thuật chiến lược Nhưng xung đột mạnh gây lãng phí nguồn lực, nhận thức méo mó việc phối hợp thiếu nhịp nhàng, vậy, nhà quản trị giỏi cần phải tư sẵn sàng đối phó biện pháp phù hợp, lựa chọn phương án tối ưu để thực xử lý xung đột cách có hiệu Đại thi hào người Đức J.W.Goethe nói: “Mọi lý thuyết màu xám có đời mãi xanh tươi” Thật vậy, có nhiều phương pháp đề để nhà quản trị ứng dụng vào công tác quản trị xung đột, lý thuyết giá trị “đông cứng”, kết tinh từ việc xảy Còn thực tế, tương lai muôn màu muôn vẻ khó dự đoán đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng cách linh hoạt giải pháp để phát huy, tận dụng ưu điểm đồng thời hạn chế khuyết điểm nhằm đạt mục tiêu cuối tổ chức GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột 32 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Hữu Lam (2007), “Hành vi tổ chức”, trường ĐH Kinh tế TP.HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Giáo dục [2] Phan Thị Minh Châu (2007), “Giáo trình quản trị học”, trường ĐH Kinh tế TP HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Phương Đông [3] Harvard Business Essentials, “Quản lý thay đổi chuyển tiếp”, (Biên dịch: Trần Thị Bích Nga - Phạm Ngọc Sáu, Hiệu đính: TS Nguyễn Văn Quì), NXB Tổng hợp TP.HCM [4] Sách Mr Vinh [5] Website 4tech, “Cách giải xung đột công việc”, 21/04/2011, [6] Website Tài liệu, “Quản lý xung đột”, 23/04/2011, [7] Website Đào tạo tinh hoa, “5 phương pháp giải xung đột”, 24/04/2011, [8] bwportal, “Quản trị xung đột – tập thể mạnh hay cá nhân xuất sắc”, 27/04/2011, [9] Website Kỹ năng, “Nghệ thuật giải xung đột công việc”, 02/05/2011 [10] Website Saga, “Chuyển xung đột thành hội hợp tác”, 03/05/2011, < http://www.saga.vn/view.aspx?id=17815> GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 ... độ xung đột giảm Khi xung đột trở nên nhiều căng thẳng nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột Xung đột chức xung đột phi chức xung đột trái cực Xung đột có lợi biến thành xung đột. .. đột giúp thấy rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột công ty thấy xung đột không gây tác hại; từ hiểu quản trị chúng GVHD: TS Nguyễn Thanh Hội Nhóm – Đêm – Khóa 20 Quản trị xung đột QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT... giữ xung đột đến mức tối thiểu giải vấn đề gây xung đột, trước xung đột trở thành trở ngại lớn cho công việc bạn Vì vậy, Quản trị xung đột thiếu quản trị doanh nghiệp Nghiên cứu Quản trị xung