Quản trị, QT, xung đột, thay đổi, quản trị xung đột pot

Quản trị xung đột. 1. Khái niệm chung • Xung đột : là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác • Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. 2. Các kiểu xung đột • Theo nguyên nhân : – Mục tiêu không thống nhất – Chênh lệch về nguồn lực – Có sự cản trở từ người khác – Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người - mobing – Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn – Giao tiếp bị sai lệch • Theo vai trò : – Xung đột tích cực. – Xung đột tiêu cực. 3.Tại sao phải giải quyết xung đột ? • Xung đột không tự mất đi • Xung đột có thể đem lại lợi ích • Xung đột là một hiện tượng tự nhiên • Xung đột có thể tạo xung đột lớn hơn. 4 Phương pháp quản lý xung đột • Cạnh tranh • Hợp tác • Lảng tránh • Nhượng bộ • Thỏa hiệp. 4.1. Phương pháp cạnh tranh Áp dụng khi : • Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng • Biết chắc mình đúng • Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài • Bảo vệ nguyện vọng chính đáng. 4.2. Phương pháp hợp tác Áp dụng khi : • Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên • Tạo dựng mối quan hệ lâu dài • Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm • Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề • Tạo ra tâm huyết. 4.3. Phương pháp lẩn tránh Áp dụng khi : • Vấn đề không quan trọng • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Cần làm đối tác bình tĩnh lại • Cần thu nhập thêm thông tin • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn. 4.4. Phương pháp nhượng bộ Áp dụng khi : • Cảm thấy chưa chắc chắn đúng • Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình • Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn • Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại • Vấn đề không thể bị loại bỏ • Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm. 4.5. Phương pháp thỏa hiệp Áp dụng khi : • Vấn đề tương đối quan trọng • Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn • Haibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình • Cần có giải pháp tạm thời • Thời gian là quan trọng • Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng. 4.6. Nguyên tắc chung • Nênbắt đầu bằng phương pháp hợp tác • Không thể sử dụng tất cả các phương pháp • Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh. 4.7. Thương thảo trong quản lý xung đột • Những việc cần làmtrước khi thương thảo – Trấn tĩnh – Chọn thời gian phù hợp – Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng - Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp • Xác định quan điểm của đối tác trong khi thương thảo – Làm chậm quá trình lại – Đứng trên quan điểm của đối tác – Xem đối tác đang nghĩ gì – Đặt câu hỏi mang tính xây dựng – Xác nhận kinh nghiệm của đối tác • Hồi đáp lại sự tấn công : – Hít thở sâu và không mất tự tin – Im lặng trong giây lát – Điều chỉnh lại cuộc hội thoại. 4.8. Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo • Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư • Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau • Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang • Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình") • Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm khác,ngoài quan điểm hai bên. • Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn…. • Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn. • Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng cần được tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả 2 phía. Chính vì vậy, bên nào cũng phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên • Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3, trung gian hòa giải; hoặc "cưỡng chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp). 4.9. Hỗ trợ của bên thứ ba • Với các kiểu xung đột, nên : – Quyết đoán – Xử lý xung đột bình đẳng – Cộng tác với các bên • Chuẩn bị, phải : – Biết lợi ích của cả 2 bên – Chuẩn bị các giải pháp sáng tạo • Giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì : – Sự trấn tĩnh của 2 bên – Phản hồi, không phản ứng • Xử lý ngụy biện – Lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin • Giảm sự phòng thủ – Giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin 5.Tổng kết chung: Với người thứ 3 : – Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm. Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ". – Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất ấy vì luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính bạn phải có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy. – Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" và luôn xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công cụ quản lý. 6. Tình huống Các tình huống mobing : - “Áp lực theo chiều ngang” tạm gọi đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc, thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó • Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong cơ cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp - “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. • Nhân viên lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân viên mới, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đường sống" • Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó. Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó 7. Phân tích một số nguyên nhân • Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. • Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên • Công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. – VD : Vídụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ • Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước. 8. Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ 3 ? • Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ khúc mắc. • Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi • Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty. => Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại (Theo bwportal ). . : – Xung đột tích cực. – Xung đột tiêu cực. 3.Tại sao phải giải quyết xung đột ? • Xung đột không tự mất đi • Xung đột có thể đem lại lợi ích • Xung đột là một hiện tượng tự nhiên • Xung đột. Quản trị xung đột. 1. Khái niệm chung • Xung đột : là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác • Xung đột có. tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. 2. Các kiểu xung đột • Theo nguyên nhân : – Mục tiêu không thống