Tái cơ cấu tổ chức công ty TNHH SX TM cơ khí hồng ký

Ngày nay, do sự thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường kinh doanh, mà các doanh nghiệp xây dựng cơ cấu tổ chức theo các xu hướng như: Phạm vi kiểm soát rộng và ít cấp quản lý

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIỀU NHI

TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH SX-TM CƠ KHÍ HỒNG KÝ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ NGÀNH : 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, Tháng 07 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIỀU NHI

TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH SX-TM CƠ KHÍ HỒNG KÝ

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN THẾ KHẢI

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 18 tháng 09 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Thị Kiều Nhi Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 05/04/1990 Nơi sinh: Bến Tre

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1441820117

I- Tên đề tài:

“Tái cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cơ khí Hồng Ký”

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nhiệm vụ và nội dung của đề tài như sau:

 Tổng hợp và phân tích các cơ sở lý luận về cơ cấu tố chức và tái cơ cấu tổ

chức doanh nghiệp

 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cơ khí Hồng Ký Từ đó, xác định các điểm mạnh, điểm

yếu, xác định nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại làm ảnh hưởng đến hoạt

động của công ty

 Đề tài đề xuất các giải pháp nhằm phát huy những điểm mạnh, khắc phục

những điểm yếu và giải quyết các vấn đề tồn tại của công ty

III- Ngày giao nhiệm vụ: 23/01/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 28/07/2016

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Nguyễn Thế Khải

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Kiều Nhi

Xin cám ơn lãnh đạo và nhân viên Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cơ khí Hồng Ký đã hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được nghiên cứu và thu thập số liệu giúp tôi hoàn thành luận văn

Xin cám ơn chân thành đến bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên tinh thần, hỗ trợ nhiều tài liệu tham khảo bổ ích cũng như đóng góp nhiều ý kiến quý báu trong quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ này

Xin trân trọng cám ơn

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Kiều Nhi

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Môi trường kinh doanh thay đổi làm cho chiến lược mục tiêu của doanh nghiệp cũng thay đổi Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Để tái cơ cấu một tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích, đánh giá lại

cơ cấu tổ chức của mình để nhận thấy được những điểm mạnh và những hạn chế trong cơ cấu tổ chức Một tổ chức mới được xây dựng phải đảm bảo tính thống nhất mục tiêu, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt và tính hiệu quả Muốn vậy việc viết kế cơ cấu tổ chức phải dựa trên các chuẩn mực cơ bản là nguyên tắc xác định theo chức năng, nguyên tắc tương xứng giữa chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn – trách nhiệm, nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc, nguyên tắc quản lý sự thay đổi Ngày nay, do sự thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường kinh doanh,

mà các doanh nghiệp xây dựng cơ cấu tổ chức theo các xu hướng như: Phạm vi kiểm soát rộng và ít cấp quản lý, tăng cường phi tập trung hóa, mở rộng cách tiếp cận nhóm đội, thay đổi nguyên lý một thủ trưởng, cắt giảm quy mô nhân sự và xây dựng

tổ chức không ranh giới

Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cơ khí Hồng Ký xuất thân từ một tổ hợp sản xuất nhỏ, sau hơn 30 năm đã phát triển thành một thương hiệu Hồng Ký lớn mạnh Tại thị trường Việt Nam công ty Hồng Ký được biết thông qua các sản phẩm chất lượng cao như: Máy tiện, máy phay, máy bào, máy hản điện tử, máy sản xuất

gỗ và các loại máy công cụ phục vụ cho các ngành sản xuất và cơ khí Sản phẩm của Hồng Ký được phân phối qua 10 cửa hàng cùng với hơn 300 đại lý trải dài từ Bắc đến Nam Tuy vậy, các sản phẩm của công ty chịu sự cạnh tranh rất cao với các sản phẩm tương tự ở các nước công nghiệp phát triển như Nhật, Đức, Mỹ… Để đứng vững trong cạnh tranh đòi hỏi công ty phải tái cấu trúc, đầu tư vốn và thay đổi công nghệ hoặc hợp tác sâu rộng với các đối tác nước ngoài

Mặc dù là một công ty đang phát triển ở Việt Nam và đang hướng đến xuất khẩu sản phẩm sang các nước ASEAN nhưng khả năng phản ứng với môi trường

kinh doanh từ các yếu tố nội bộ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp còn kém Bộ máy cơ cấu tổ chức quản trị cồng kềnh do tập trung đến 3 nghành nghề kinh doanh

có đặc điểm khác nhau vào một công ty: nghành sản xuất và kinh doanh thép, sản xuất máy móc thiết bị cơ khi và công cụ, ngành sản xuất cơ điện Hệ thống thông tin quản trị và kiểm soát trong nội bộ công ty còn kém, chưa đáp ứng được nhu cầu của cấp quản lý Sự sắp xếp các bộ phận phòng ban và bố trí con người chưa khoa học và hợp lý Tư duy quản trị công ty theo kiểu gia đình còn tồn tại là một áp lực đối với công ty, ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo của CBNV cũng như khả năng thu hút nhân tài

Để khắc phục những điểm yếu cũng như giải quyết các vấn đề còn tồn tại của công ty hiện nay thì phương án tái cơ cấu tổ chức sẽ là yếu tố cốt lõi Tác giả đã đề xuất tái cơ cấu tổ chức công ty Hồng Ký bằng cách tách 3 hoạt động sản xuất kinh doanh hiện hữu thành ba công ty riêng biệt, chuyên trách sản xuất, tập trung vào chất lượng và cải tiến mẫu mã sản phẩm Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cơ khí Hồng Ký là công ty mẹ thực hiện chức năng đầu tư vốn, cung ứng, nghiên cứu phát triển, tiêu thụ sản phẩm Công ty mẹ có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, kết hợp với mô hình nhóm sản phẩm, phân vùng địa lý và hướng về khách hàng Hoạt động của công ty mẹ được tổ chức thành 3 bộ phận chiến lược đó

là trung tâm cung ứng, trung tâm kinh doanh và phòng kiểm soát nội bộ

Để tái cơ cấu tổ chức thành công thì công ty Hồng Ký phải chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hình thức quản lý phi tập trung dựa trên cơ sở trao quyền và

ủy quyền Mọi hoạt động và điều hành công việc phải dựa vào vị trí chức năng và các quy trình đã được ban hành, tránh tình trạng chỉ đạo bằng mệnh lệnh theo kiểu gia đình trị đã không còn phù hợp với quy mô và sự thay đổi của môi trường kinh doanh hiện nay Muốn vậy, thì sự thay đổi tư duy quản trị của các thành viên trong gia đình trở thành yếu tố quyết định trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức mới

The changing business environment entails the change in the enterprise's objectives This is an important factor which leads to the change in the organizational structure of the enterprise To restructure an organization, the enterprise is required to analyze and reassess its organizational structure to realize its strengths and weaknesses in the organizational structure A newly-established organization needs to assure the consistency of its objective, optimization, flexibility and efficiency Thus, the design of the organizational structure must be based on the basic standards, including the principle of determination by function - mission - right - responsibility, the principle by level and the principle of managing change

Hong Ky Production Trading and Mechanic Co., Ltd has grew from a small manufacturing establishment to a strong Hong Ky Brand after 30 years In Vietnam market, Hong Ky is known with high-quality products such as: Lath, milling machine, planer, electronic welding machine, timber production machine and other types of machine to serve the manufacturing and engineering sectors Products of Hong Ky are distributed through 10 stores, along with over 300 agents spreading from the North to the South However, the products of the company face very strong competition from the similar products in developed industrial countries such as Japan, Germany and the United States To be able to stand firmly, it is required that the company needs to restructure and invest in changing technology or cooperate deeply and widely with foreign partners

Despite being a developing company in Vietnam and targeting to export products to ASEAN countries, the ability to react to the business environment from internal factors and external factors of the company remains weak The organizational structure remains cumbersome because up to three business lines with different characteristics are concentrated in the same company: Manufacturing

and trading steel, manufacturing mechanical machinery and equipment and manufacturing electromechanical products The internal information, the management system and the control system of the company remain weak and have not lived up to the demand from the management level The arrangement of departments, divisions and personnel is unscientific and unreasonable The family management mindset still exists and is a pressure to the company, affecting the creativeness of officers and staffs and the ability to attract talented people

To overcome its weaknesses well as to solve the existing problems of the company at present, the reorganization plan will be the key factor The author has mentioned the restructuring of Hong Ky Company by separating the three existing production activities into three separate companies which are specialized in the production, focused on the quality and improved the product patterns Hong Ky Production Trading and Mechanic Co., Ltd is the parent company which functions

in investing in the capital, supply, research & development and product sales The parent company is structured with an online functional model combined with the model of group of products, geographical division and customer orientation The operation of the parent company is structured into three strategic divisions, including the supply center, sales center and internal control department

To restructure the company successfully, Hong Ky Company must be transformed from the centralized management mechanism into the decentralized management form based on the empowerment and authorization All the operations and the management activities of the company must be based on the promulgated functions and procedures to avoid the direction by orders under the family style which is no longer suitable with the current business environment Thus, the changing of the management mindset of the family's members becomes the decisive

factor in the development of the new organizational structure

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

DANH MỤC CÁC BẢNG xiv

DANH MỤC CÁC HÌNH xv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 5

1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 5

1.1.1 Khái niệm về tổ chức và cơ cấu tổ chức 5

1.1.2 Những yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức 6

1.1.2.1 Tính thống nhất trong mục tiêu 6

1.1.2.2 Tính tối ưu 7

1.1.2.3 Tính linh hoạt 7

1.1.2.4 Tính tin cậy 7

1.1.2.5 Tính hiệu quả 7

1.1.3 Các hình thức cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 7

1.1.3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến 7

1.1.3.2 Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng 9

1.1.3.3 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – chức năng 10

1.1.3.4 Mô hình mơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu 11

1.1.3.5 Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận 12

1.1.3.6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 13

1.1.3.7 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng 14

1.1.3.8 Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý 15

1.1.3.9 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược 16

1.1.4 Các xu hướng của cơ cấu tổ chức 17

1.1.4.1 Xu hướng phạm vi kiểm soát rộng hơn và ít cấp quản lý hơn 17

1.1.4.2 Tăng cường phi tập trung hóa 18

1.1.4.3 Mở rộng cách tiếp cận nhóm đội 18

1.1.4.4 Xây dựng tổ chức không ranh giới 18

1.1.4.5 Cắt giảm quy mô nhân sự 19

1.1.4.6 Thay đổi nguyên lý thống nhất một thủ trưởng 19

1.2 TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 20

1.2.1 Khái niệm tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 20

1.2.2 Cơ sở để tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 20

1.2.2.1 Đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh 20

1.2.2.2 Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh 20

1.2.2.3 Đặc điểm của các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp 21

1.2.2.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức hiện tại 21

1.2.2.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 21

1.2.2.6 Tính cạnh tranh 21

1.2.2.7 Công nghệ doanh nghiệp đang áp dụng 22

1.2.2.8 Quan điểm hội nhập và toàn cầu hóa 22

1.2.3 Quá trình xây dựng một cơ cấu tổ chức 22

1.2.3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức và xác định mô hình

cơ cấu tổ chức tổng quát 23

1.2.3.2 Xác định tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc 24

1.2.3.3 Xây dựng các bộ phận trong cơ cấu tổ chức 24

1.2.3.4 Xây dựng cơ chế phối hợp và vận hành tổ chức 24

1.2.3.5 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY HỒNG KÝ 27

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY HỒNG KÝ 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.2 Các thành tích đạt được 28

2.1.3 Các đơn vị trực thuộc 29

2.1.4 Các sản phẩm kinh doanh chính hiện nay 29

2.1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay 29

2.1.6 Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong cơ cấu tổ chức 31

2.2 TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY 35

2.2.1 Môi trường kinh tế 35

2.2.2 Hội nhập quốc tế 37

2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật 37

2.2.4 Yếu tố văn hóa-xã hội 38

2.2.5 Môi trường tự nhiên 38

2.2.6 Yếu tố dân số - lao động 39

2.2.7 Yếu tố môi trường khoa học công nghệ 40

2.2.8 Sản phẩm của công ty 41

2.2.9 Khách hàng 41

2.2.10 Nhà cung cấp 41

2.2.11 Đối thủ cạnh tranh 42

2.2.12 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 42

2.2.13 Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công ty - ma trận EFE 43

2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ 44

2.3.1 Thực trạng về hoạt động kinh doanh 44

2.3.1.1 Cơ sở vật chất 44

2.3.1.2 Máy móc thiết bị 45

2.3.1.3 Quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm 45

2.3.1.4 Thị trường tiêu thụ 45

2.3.1.5 Hệ thống kênh phân phối 45

2.3.1.6 Hoạt động marketing và truyền thông 46

2.3.1.7 Uy tín và năng lực của nhà lãnh đạo 46

2.3.1.8 Tình hình quản lý nhân sự nhân sự 46

2.3.1.9 Tiền lương và chính sách đãi ngộ nhân sự 48

2.3.1.10 Tuyển dụng và đào tạo 49

2.3.1.11 Hoạt động văn hóa tinh thần 50

2.3.2 Tình hình tài chính 50

2.3.2.1 Kết quả kinh doanh 50

2.3.2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn 51

2.3.2.3 Các tỷ số tài chính 52

2.3.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty 54

2.3.3.1 Vấn đề sản xuất kinh doanh tập trung 54

2.3.3.2 Quá trình kinh doanh 55

2.3.3.3 Cơ chế quản lý 56

2.3.3.4 Vận hành hoạt động của tổ chức 56

2.3.3.5 Quản lý hoạt động cung ứng 57

2.3.3.6 Quản lý hệ thống kho 57

2.3.3.7 Vấn đề kiểm soát hệ thống 57

2.3.3.8 Tổ chức bán hàng 58

2.3.3.9 Hệ thống thông tin quản lý 59

2.3.4 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty 59

2.4 NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC VẤN ĐỀ TỒN TẠI 61

2.4.1 Nguyên nhân chủ quan 61

2.4.2 Nguyên nhân khách quan 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY HỒNG KÝ 64

3.1 CÁC GIẢI PHÁP ĐIỀU KIỆN ĐỂ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY HỒNG KÝ 64

3.1.1 Phải xây dựng chiến lược kinh doanh 64

3.1.2.Thay đổi tư duy quản trị trong quản lý 65

3.1.3 Xây dựng cơ chế vận hành và tổ chức vận hành bộ máy tổ chức 67

3.1.4 Hình thành chuỗi cung ứng 69

3.1.5 Giải pháp liên quan đến nhân sự 70

3.1.6 Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý 72

3.1.7 Quản lý khách hàng và kênh phân phối 73

3.2 TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY HỒNG KÝ 73

3.2.1 Mục tiêu của việc xây dựng cơ cấu tổ chức công ty Hồng Ký 73

3.2.2 Mô hình cơ cấu tổ chức của Nhóm công ty Hồng Ký 74

3.2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ 78

3.2.3.1 Định hướng quá trình kinh doanh 81

3.2.3.2 Cơ chế quản lý phi tập trung 84

3.2.3.3 Cơ chế vận hành tổ chức mới 84

3.2.3.4 Chức năng các phòng ban 85

3.3 NHÓM CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN TRIỂN KHAI CÔNG TÁC TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY 90

3.3.1 Truyền thông về công tác tái cơ cấu tổ chức của công ty 90

3.3.2 Xây dựng chính sách nhân sự 92

3.3.3 Xây dựng lộ trình cho việc tái cơ cấu tổ chức 93

3.3.4 Quản lý quá trình tái cơ cấu 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN 96

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

Ma trận EFE : External F actors Environment matrix - Ma trận đáng giá các

yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức

Ma trận IFE : Internal F actors E nvironment matrix - Ma trận đáng giá các

yếu tố môi trường bên trong tổ chức

ROA : Return On Assets – Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

ROE : Return On Equity – Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu SX-TM : Sản xuất Thương mại

WTO : World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2011-2015 36

Bảng 2.2 Tình hình dân số và lao động Việt Nam năm 2015 39

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty 43

Bảng 2.5 Tình hình nhân sự của công ty năm 2015 47

Bảng 2.6 Tình hình nhân sự và tiền lương của công ty năm 2015 48

Bảng 2.7 Kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2012 đến 2015 50

Bảng 2.8 Bảng cân đối kế toán của công ty từ năm 2012 đến 2015 52

Bảng 2.9 Các chỉ tiêu tài chính công ty từ năm 2012 đến 2015 53

Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Hệ thống quản trị theo kiểu tổ chức trực tuyến 8

Hình 1.2 Hệ thống cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 9

Hình 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng 10

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến – tham mưu 11

Hình 1.5.Cơ cấu tổ chức theo kiểu ma trận 12

Hình 1.6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 13

Hình 1.7 Mô hình cơ cấu tổ chức theo đối tượng khách hàng 14

Hình 1.8 Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý 16

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Hồng Ký 30

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Hồng Ký Group 77

Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ………80

Hình 3.3 Sơ đồ mô tả quá trình kinh doanh 82

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hội nhập quốc tế là một tất yếu và khách quan trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay Việt Nam gia nhập WTO và tham gia TPP mở ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất cơ khí nói riêng Để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở xác định lại mục tiêu và chiến lược kinh doanh Trong

đó, việc tổ chức lại công ty trên cơ sở tinh gọn bộ máy tổ chức, cải tiến các quy trình

và cơ chế quản lý nội bộ là hết sức cần thiết

Ngày nay công nghệ thông tin phát triển như vũ bão đã làm cho thế giới thay đổi, hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa trở nên nhanh chóng và mạnh mẽ hơn Sự phát triển của internet, các thiết bị di động thông minh là một điển hình, đã làm thay đổi suy nghĩ của con người, kết nối thế giới gần nhau hơn, cách thức tiếp cận và dịch

vụ cho khách hàng đã thay đổi đáng kể Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công nghệ thông tin đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị, điều hành của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần phải thay đổi cách thức quản lý, cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động, phương pháp tiếp cận khách và phục vụ khách hàng theo hướng áp dụng công nghệ thông tin hiện đại là cần thiết

Từ năm 2008 đến nay, Việt Nam chứng kiến nhiều bất ổn trong hoạt động kinh tế vĩ mô, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái thế giới cũng như những nội tại của nền kinh tế Từ năm 2012, hệ thống ngân hàng trở nên bất ổn với các lợi ích nhóm, tình hình nợ xấu gia tăng, hoạt động yếu kém, năm 2013 Chính phủ buộc phải tái cơ cấu toàn diện hệ thống ngân hàng Từ đó, tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đứng trước

bờ vực phá sản, tình trạng hợp nhất và sát nhập diễn ra phổ biến Để tồn tại và phát

triển doanh nghiệp phải tự tái cấu trúc các hoạt động kinh doanh của mình nhằm đối phó với bất ổn của môi trường vĩ mô

Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cơ khí Hồng Ký (viết tắt là công ty Hồng Ký) đã hơn 30 năm tồn tại và phát triển với các sản phẩm chính là sản xuất máy móc thiết bị ngành cơ khí, cơ điện Sản phẩm của công ty chịu sự cạnh tranh gây gắt tại Việt Nam, đặc biệt là các sản phẩm tương đồng của các quốc gia có nền công nghiệp tiên tiến như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Công ty Hồng Ký đang đầu tư mở rộng quy mô, phát triển thị trường xuất khẩu sản phẩm sang thị trường các nước ASEAN Để tiếp tục phát triển, nâng cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành nghề tại Việt Nam thì việc tái cấu trúc công ty là hết sức cần thiết Trong đó, việc xây dựng và hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức là một

nhiệm vụ quan trọng Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Tái cơ cấu tổ chức

Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cơ khí Hồng Ký”

2 Mục đích của đề tài

Trên cơ sở phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan đến thực trạng hoạt động trong mô hình cơ cấu tổ chức và cách vận hành của mô hình hiện hành làm ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Từ đó, luận văn đề xuất tái cơ cấu tổ chức bằng việc xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức mới phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty

Đồng thời, luận văn nêu ra những giải pháp triển khai và hoàn thiện công tác tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và linh hoạt mới môi trường kinh doanh thay đổi

3 Đối tượng và phạm vi của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Hồng Ký Một số vấn đề liên quan đến hoạt động tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp được vận dụng trong việc thiết lập mô hình cơ cấu tổ chức mới

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các mô hình, các kiểu cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và các hoạt động tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp xuất phát từ sự thay đổi môi trường hoạt động kinh doanh

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu là phương pháp chuyên gia, và phương pháp phân tích tổng hợp

Trên cơ sở nghiên cứu phân tích tổng hợp các lý thuyết về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và các mô hình cơ cấu tổ chức đang áp dụng, các xu hướng của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hiện nay Từ đó, làm cơ sở cho việc đánh giá một cơ cấu

tổ chức hiện tại và vận dụng để xây dựng một cơ cấu tổ chức mới Phương pháp phân tích được áp dụng thông qua việc phân tích, đánh giá các vấn đề tồn tại của cơ cấu tổ chức và quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Hồng Ký

Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xin ý kiến chuyên gia về sự tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công ty Hồng Ký để làm

cơ sở đánh hiệu quả của mô hình cơ cấu tổ chức Các chuyên gia được xin ý kiến gồm 12 chuyên gia trong đó, có 5 chuyên gia bên ngoài công ty và 7 chuyên gia là các Trưởng phòng, Giám đốc của công ty Hồng Ký Danh sách chuyên gia ở phụ lục số 5 ,việc xin ý kiến chuyên gia thông qua các “Phiếu xin ý kiến chuyên gia” nêu ở Phụ lục số 6 và 7

Trước tiên, tác giả nghiên cứu về cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức

và tái cơ cấu tổ chức Các lý luận này làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá cơ cấu

tổ chức cũng như vận dụng để xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp, thích nghi với

sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Trên cơ sở thu thập các thông tin và sự hiểu biết về hoạt động của công ty Hồng Ký, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của công ty, những vấn

đề của cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp như: việc phân

chia các bộ phận, phân cấp phân quyền trong quản lý, cơ chế phối hợp vận hành của

tổ chức Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty Hồng Ký và tiến hành xin ý kiến của các chuyên gia về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường

Từ việc phân tích thực trạng hoạt động cũng như làm rõ các nguyên nhân, tác giả đưa ra các giải pháp tích cực nhằm phát huy các thế mạnh hiện có và khắc phục các vấn đề còn tồn tại của công ty

5 Ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài

Mô hình cơ cấu tổ chức được xây dựng hoàn thiện sẽ đề nghị áp dụng tại Công ty Hồng Ký nhằm giải quyết các thực trạng tồn tại làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, thúc đẩy quá trình kinh doanh được hiệu quả hơn

Đề tài còn làm cơ sở cho việc hình thành các mô hình tổ chức hiệu quả trong hoạt động của các doanh nghiệp cùng ngành nghề tại Việt Nam, thúc đẩy quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp theo chiều sâu

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn thạc sĩ gồm 03 chương: Chương 1 Tổng quan về cơ cấu tổ chức và tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng về cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh tại công

ty Hồng Ký

Chương 3 Xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức công ty Hồng Ký

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

VÀ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

Hoạt động của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức, linh hoạt để ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Do vậy, việc nghiên cứu các vấn đề cơ cấu tổ chức và tái cơ cấu tổ chức là một nhiệm vụ cần thiết để nhà quản trị lựa chọn và xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp với tình hình tế sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp

1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về tổ chức và cơ cấu tổ chức

Tổ chức là một khái niệm sử dụng rất linh hoạt và là một nội dung rất rộng lớn liên quan đến việc xây dựng một doanh nghiệp như xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quản lý, tổ chức các phòng ban chức năng, phân công trách nhiệm và quyền hạn từng phòng ban cũng như của mỗi cá nhân…), xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh (có những bộ phận sản xuất, kinh doanh nào, phân công chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận )

“Tổ chức là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các quyền lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách có tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp” (Quang Minh, 2015)

Công tác tổ chức gồm có hai nội dung cơ bản là tổ chức cơ cấu và tổ chức quá trình

Tổ chức cơ cấu là tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh

Tổ chức quá trình là tổ chức quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất – kinh doanh

“Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa ở trình độ nhất định, được trao những quyền hạn, trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo mô hình quản trị phù hợp nhằm thực hiện nhiệm vụ quản trị” (Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Hiền, 2012)

Cơ cấu tổ chức gồm 4 yếu tố cơ bản là chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, sự phối hợp và quyền lực(Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công

các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng

Tiêu chuẩn hóa là quá trình phát triển các thủ tục mà theo đó các nhân viên

có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thống nhất và thích hợp

Sự phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chinh thức để liên kết những

hoạt động của các nhóm riêng lẽ trong tổ chức đảm nhiệm Các công cụ phối hợp trong cơ cấu tổ chức như các kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế, kỹ thuật, hoạt động giám sát trực tiếp, hệ thống thông tin truyền thông, văn hóa doanh nghiệp

Quyền lực là quyền tự chủ trong hành động và điều khiển hoạt động của

người khác Quyền lực đòi hỏi sự tuân thủ và gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong tổ chức

1.1.2 Những yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức

1.1.2.1 Tính thống nhất trong mục tiêu

Một cơ cấu tổ chức cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức Mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận phải thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy, việc thống nhất mục tiêu là yếu tố quan trọng là cơ sở để hình thành nên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.1.2.2 Tính tối ưu

Cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết Bởi vì, sự thay đổi cơ cấu thông thường là sự phản ánh các chiến lược, các chính sách và các nhiệm vụ mới Mặt khác, giữa các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan

hệ hợp lý với số cấp quản lý nhỏ nhất, nhờ đó tổ chức sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức

1.1.3 Các hình thức cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.1.3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến

Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến là một mô hình tổ chức quản lý đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới theo một kênh đường thẳng Cấp lãnh

đạo trực tiếp đối với cấp dưới, mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp gọi là cấp trên (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012) Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo trực tuyến được mô phỏng như sau:

Người lãnh đạo tổ chức

Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2

Hình 1.1 Hệ thống quản trị theo kiểu tổ chức trực tuyến

Ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung, thống nhất, làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doang nghiệp thấp Theo cơ cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất dễ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra

Nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến lại đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn Trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao Cơ cấu tổ chức này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia

có trình độ cao về từng mặt quản trị, hạn chế việc phối hợp giữa các đơn vị trong tổ chức hoặc các cá nhân ngang quyền khác thuộc các tuyến khác nhau

Do tồn tại một số hạn chế nên cơ cấu tổ chức theo trực tuyến thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, công tác quản lý không quá phức tạp

1.1.3.2 Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng được tách riêng và do một bộ phận chuyên môn đảm trách Những người lãnh đạo được chuyên môn hóa và chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới vừa nhận mệnh lệnh từ từ người lãnh đạo doanh nghiệp vừa nhận mệnh lệnh từ những nhà lãnh đạo chức năng khác Những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng được mô phỏng như sau:

Người lãnh đạo tổ chức

Giám đốc Nhân sự

Giám đốc

Vận hành

Giám đốc Tài chính

Giám đốc Martketing

Giám đốc Nghiên cứu và Phát triển

Hình 1.2 Hệ thống cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

Ưu điểm của mô hình cơ cấu tố chức theo chức năng: Thực hiện chuyên môn hoá các chức năng quản lý, thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp

vụ chuyên môn vào công tác quản lý, tránh được sự bố trí chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề Từ đó, làm giảm gánh nặng quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp, các quyết định đưa ra có độ rủi ro được giảm thấp hơn

Nhược điểm của mô hình cơ cấu theo chức năng là làm cho cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của cùng một cơ quan quản lý cấp trên

Do đó, dễ làm suy yếu chế độ tuân thủ từ cấp lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà quản

lý trở thành các chuyên gia trong lĩnh vực hẹp

1.1.3.3 Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – chức năng

Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng nhằm phát huy các ưu điểm và khắc phục các nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến và cơ cấu tổ chức theo chức năng (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng được mô phỏng như sau:

Người lãnh đạo tổ chức

Giám đốc

vận hành

Giám đốc tài chính

Giám đốc Martketing

Giám đốc NC&PT

Xưởng 1

Xưởng

Xưởng

Hình 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng

Theo mô hình cơ cấu tổ chức này, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ được phân công và chịu sự giám sát kiểm tra của các bộ phận trực tuyến Người lãnh đạo chịu trách nhiệm về mọi hoạt động và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Họ luôn được sự giúp sức của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định

Tuy nhiên, trong cơ cấu tổ chức này người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng

Các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng thường xuyên có các ý kiến khác nhau dẫn đến sự tranh luận và thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhằm giải quyết các vấn

đề của tổ chức Hệ thống này tạo ra nhiều tầng, nhiều cấp trung gian nên phát sinh nhiều mối quan hệ cần xử lý và làm cho chi phí của việc ra quyết định lớn

1.1.3.4 Mô hình mơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu

Đặc trưng của cơ cấu tổ chức này là người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012) Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu

mô phỏng theo hình 1.4 như sau:

Tổng giám đốc

P.TGĐ Sản xuất P.TGĐ

Marketing

P.TGĐ Tài chính

B

Trợ lý Tổng giám đốc

z

Quan hệ tham mưu

Quan hệ trực tuyến

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến – tham mưu

Hệ thống quản trị theo kiểu trực tuyến – tham mưu giảm nhẹ công việc cho các nhà lãnh đạo trực tuyến, đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị Hệ thống cơ cấu tổ chức này cho phép người lãnh đạo tận dụng được tài năng của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm và tuyển chọn được những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và chi phí để chọn được những chuyên gia này là rất lớn

1.1.3.5 Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận

Đặc điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là những người lãnh đạo theo tuyến

và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo dự án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự án nào đó (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận được mô phỏng như sau (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012):

Hình 1.5.Cơ cấu tổ chức theo kiểu ma trận

Trong cơ cấu ma trận nhân viên trong tổ chức chịu sự lãnh đạo Giám đốc bộ phận chuyên môn và lãnh đạo chương trình Người lãnh đạo chương trình quyết định cái gì và khi nào phải làm theo chương trình cụ thể, còn những người lãnh đạo trực tuyến thì quyết định ai sẽ thực hiện và thực hiện như thế nào

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo ma trận là định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền ra quyết định Các nhà quản lý có thể linh hoạt

điều động nhân sự giữa các bộ phận, đem lại kiến thức chuyên sâu về các loại sản phẩm – dự án, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, tiết giảm chi phí

Bộ máy của các dự án, các chương trình được hình thành và dễ dàng giải thể theo yêu cầu mà không ảnh hưởng đến sự ổn định của tổ chức Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định

Điểm hạn chế của cơ cấu này là làm cho nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản lý Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị sẽ tạo ra các xung đột Để điều hành được cơ cấu tổ chức này thì nhà quản trị phải có tầm ảnh hưởng lớn Hơn nữa, đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững, nó dễ bị thay đổi trước những tác động của môi trường

1.1.3.6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Theo cơ cấu tổ chức này các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để phát triển, sản xuất và phân phối một sản phẩm, dịch vụ hay nhóm sản phẩm dịch vụ tương đồng (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012) Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ở hình 1.6 sau đây:

Tổng giám đốc

Tài chính - kế toán Marketing Nhân sự Sản xuất

Giám đốc sản phẩm B

Giám đốc sản

phẩm A

Giám đốc sản phẩm C

Hình 1.6 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Ưu điểm của mô hình: Gia tăng sự chuyên mốn hóa bởi cơ cấu này cho phép

các nhà quản trị và nhân viên trong từng bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ mà họ đang đảm nhiệm Nó cho phép xác định chính xác các yếu tố như chi phí, lợi nhuận và các vấn đề cần giải quyết và khả năng thành công của mỗi sản phẩm Đồng thời nó cho phép mỗi bộ phận phát huy tối đa khả năng cạnh tranh Do

sự chú trọng một vài sản phẩm nên nhà quản trị có thể duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với nhu cầu người tiêu dùng

Nhược điểm của mô hình: Rất khó phối hợp hoạt động giữa các bộ phận sản

phẩm Do có sự chuyên môn hóa về sản phẩm nên việc điều động nhân sự hỗ trợ cho các tuyến sản phẩm sẽ khó khan hơn

1.1.3.7 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng là hình thức tạo nên các bộ phận, trong đó các cá nhân phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu được hợp nhóm trong một đơn

vị cơ cấu (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khách hàng ở hình 1.7 sau đây:

Tổng giám đốc

PTGĐ Tài chính

PTGĐ

Marketing

PTGĐ Nhân sự

PTGĐ Sản xuất

PTGĐ Kinh doanh

Giám đốc

Khách hàng Đại

Lý

Giám đốc Khách hàng Doanh nghiệp

Giám đốc Bán lẻ

Hình 1.7 Mô hình cơ cấu tổ chức theo đối tượng khách hàng

Ưu điểm của mô hình: tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, chính sách khách hàng được tập trung, khách hàng được chăm sóc tốt và tin cậy, khả năng phân phối sản phẩm hiệu quả hơn

Nhược điểm: tạo ra sự tranh giành về nguồn lực trong đơn vị, các nhóm khách hàng không phải lúc nào cũng xác định rõ ràng

Mô hình này thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể và dùng để bổ trợ nhằm khắc phục các nhược điểm cho các mô hình khác

1.1.3.8 Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý

Việc hình thành các bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Các hoạt động trong một khu vực địa lý nhất định được hợp nhóm và giao cho một nhà quản lý (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012)

Mô hình tổ chức theo địa lý theo hình 1.8 sau:

Tổng giám đốc

PTGĐ Tài chính

PTGĐ

Marketing

PTGĐ Nhân sự

PTGĐ Sản xuất

Phòng kế toán

Hình 1.8 Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý

Ưu điểm của mô hình: tập trung sự chú ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ riêng biệt Việc phối hợp hành động giữa các bộ phận vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn Có được thông tin tốt hơn về thị trường và có chính sách cho khách hàng tốt hơn Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau Quy định trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng dễ dàng và giảm áp lực cho các nhà quản lý cấp cao

Nhược điểm của mô hình: sự tranh giành các nguồn lực từ các tuyến, cần nhiều người có năng lực quản lý chung Phát sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất

1.1.3.9 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân

phối sản phẩm Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là kiểu biến thể của mô hình tổ chức các bộ phận theo sản phẩm, khách hàng và địa lý Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức Tiêu chí để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo cho người lãnh đạo cao nhất của tổ chức

Cơ cấu theo tập đoàn là một dạng của mô hình cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt là công ty mẹ nắm giữ cổ phần và quy tụ những hoạt động không liên kết

Ưu điểm của mô hình: xây dựng trên cơ sở nhiều phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên cơ sở chung thống nhất Các đơn vị độc lập, mục tiêu rõ ràng cho phép tăng cường phối hợp bằng nhiều phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp

Nhược điểm của mô hình: có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức Chi phí cho cơ cấu tổ chức tăng

do trùng lắp công việc

1.1.4 Các xu hướng của cơ cấu tổ chức

Do tính dễ thay đổi, không chắc chắn và phức tạp của các yếu tố môi trường, đặc biệt là các yếu tố môi trường bên ngoài Vì vậy, xu hướng các tổ chức là phải

có một cơ cấu tổ chức hữu cơ, linh hoạt, phản ứng nhanh Sau đây là một số xu hướng nổi bật trong cơ cấu tổ chức

1.1.4.1 Xu hướng phạm vi kiểm soát rộng hơn và ít cấp quản lý hơn

Hiện nay, các tổ chức có xu hướng cắt giảm những cấp quản lý không cần thiết, tiến đến xây dựng một cơ cấu tổ chức dựa vào tầm quản lý rộng hơn, ít cấp

quản lý hơn Nguyên nhân là sự phát triển của công nghệ thông tin và công nghệ quản lý cho phép các nhà quản lý mở rộng tầm kiểm soát của mình, số lượng cấp quản lý sẽ ít hơn Từ đó, giảm thiểu được chi phí nuôi bộ máy quản lý

1.1.4.2 Tăng cường phi tập trung hóa

Xác định mức độ hợp lý giữa tập trung và phi tập trung là một nguyên tắc quan trọng trong thiết kế cơ cấu tổ chức Tuy nhiên, nhiều tổ chức có xu hướng duy trì một mức độ phi tập trung cao thông qua sự ủy quyền, trao quyền ra quyết định,

mở rộng chế độ tham gia, phát triển số lượng đơn vị tự quản nội bộ, cơ cấu ít cấp bậc và dựa trên nền tảng nhóm

1.1.4.3 Mở rộng cách tiếp cận nhóm đội

Ngày nay, càng nhiều tổ chức áp dụng phương thức nhóm chức năng để đạt các mục tiêu công việc thay vì phải phụ thuộc hoàn toàn sự phân chia các bộ phận cứng nhắc Tiếp cận theo nhóm chức năng giúp tổ chức cải thiện năng suất, hiệu lực

và hiệu quả công việc, đồng thời nhân viên được trao nhiều quyền tự do hơn để theo đuổi các mục tiêu họ thấy phù hợp

1.1.4.4 Xây dựng tổ chức không ranh giới

Thiết kế tổ chức không ranh giới cũng là sự quan tâm của nhiều nhà quản lý hiện nay Nhiều tổ chức đang chú ý tới việc giảm thiểu những ranh giới chiều ngang trong tổ chức bằng các kỹ thuật như thiết kế nhóm liên chức năng, tổ chức công việc theo quy trình hay giảm thiểu bộ phận chức năng

Các tổ chức cũng vượt qua những ranh giới theo chiều dọc phân cách nhân viên cấp thấp và việc thiết kế các nhóm liên quan đến cấp hoạt động theo phương thức ra quyết định tập thể (các nhà quản lý cấp cao, cấp trung, giám sát và nhân viên) Những ranh giới với bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp hay phân phối cũng được dỡ bỏ bằng việc thiết kế cơ cấu mạng lưới và ra quyết định tập thể

1.1.4.5 Cắt giảm quy mô nhân sự

Đây là xu hướng rõ rệt trong điều kiện môi trường quá bất trắc như hiện nay Ngoài những nguyên nhân như cho thôi việc, nghỉ hưu, sự đổi mới công nghệ, hay môi trường khủng hoảng, việc cắt giảm nhân sự sự là kết quả của nhiều nguyên nhân

về thay đổi cơ cấu tổ chức

Tuy nhiên, việc cắt giảm quy mô nhân sự bị cảnh cáo là sẽ đánh mất những năng lực cốt lõi của công ty Đánh mất sự tin tưởng, cam kết và trung thành của các thành viên trong tổ chức Mặc dù xu hướng là vậy nhưng vẫn còn nhiều câu hỏi xoay quanh các vấn đề rằng cắt giảm quy mô có phải là một kỹ thuật phát triển tổ chức hay không

1.1.4.6 Thay đổi nguyên lý thống nhất một thủ trưởng

Những lý thuyết quản lý cổ điển trước đây của Fayol (1841-1925), Weber (1864-1920) hay Taylor (1841-1925) tập trung nhiều vào các khái niệm như truyền mệnh lệnh, chế độ một thủ trưởng, quyền hạn, trách nhiệm và sự thống nhất mệnh lệnh Ngày nay những nội dung này có xu hướng bị thay đổi do hai nguyên nhân sau đây:

Thứ nhất, do sự xuất hiện và phát triển của công nghệ thông tin, nhân viên trong tổ chức có thể tiếp cận nhanh chóng nhiều thông tin mà trước đây chỉ dành cho nhà quản lý, họ có thể trao đổi, liên lạc và phối hợp với bất kỳ với đối tác nào

và ở bất kỳ địa điểm nào mà không cần sử dụng những kênh thông tin chính thức

Thứ hai, do xu hướng mở rộng phi tập trung hóa thông qua hình thức trao quyền, hình thành phổ biến các nhóm tự quản, các nhóm liên chức năng và các mô hình tổ chức với nhiều người quản lý, thì những nội dung truyền thống của chế độ một thủ trưởng trở nên không còn phù hợp

1.2 TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp được hiểu là việc xây dựng lại sơ đồ cơ cấu

tổ chức, thay đổi các phòng ban, sắp xếp lại phương thức thực hiện công việc, cơ chế vận hành nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất

Việc tái cơ cấu tổ chức công ty sẽ đi đôi với việc thay đổi quá trình kinh doanh nhằm đáp ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài

1.2.2 Cơ sở để tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.2.2.1 Đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh

Việc thiết kế và lựa chọn mô hình tổ chức của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh Điều này thể hiện qua những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, đơn ngành, doanh nghiệp có quy mô nhỏ và doanh nghiệp có quy mô lớn Những doanh nghiệp đa ngành, quy mô lớn thì việc thiết kế mô hình tổ chức phải đảm bảo tính hợp lý cao, thông thường xây dựng mô hình theo sản phẩm theo khu vực địa lý

Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh khác nhau sẽ có cơ cấu tổ chức khác nhau và mang tính chất đặc trưng của từng ngành nghề đó, như ngành cơ khí sẽ có

cơ cấu tổ chức khác với ngành dược, ngành ngân hàng sẽ có cơ cấu tổ chức khác với ngành lâm nghiệp…Do vậy, một khi doanh nghiệp mở thêm ngành nghề kinh doanh mới thì việc tái cơ cấu tổ chức phải chú ý đến các đặc điểm này

1.2.2.2 Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong dài hạn, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, chiến lược kinh doanh tác động rất lớn đến việc thiết kế, điều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Khi môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến các yếu tố trên thị trường như công nghệ, nhu cầu và sự thỏa mãn khách hàng…

1.2.2.3 Đặc điểm của các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp

Đây là cơ sở để thiết kế lại hệ thống sản xuất và bộ máy quản trị của doanh nghiệp Một trong những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả là hình thành các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp

Trên cơ sở các quá trình kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tái cơ cấu tổ chức để đảm bảo sự kết hợp giữa các bộ phận trong quá trình kinh doanh, người nhận được những lợi ích từ các quá trình là khách hàng của doanh nghiệp Như vậy, quá trình kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu tổ chức

1.2.2.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức hiện tại

Một số doanh nghiệp tồn tại các mô hình tổ chức cũ khá lâu đã bộc lộ rõ những yếu kém, không thích nghi với môi trường kinh doanh Xu thế phát triển hiện nay thì tính linh hoạt của các tổ chức là một lợi thế, bởi nó thích ứng được với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh và hướng tới chuỗi giá trị toàn cầu

1.2.2.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là yếu tố dẫn đến sự thay đổi lớn về mặt nhân sự, do điều chỉnh, sắp xếp lại lực lượng lao động trong doanh nghiệp Người lao động là lực lượng chính thúc đẩy sự thay đổi, tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp được thành công hay không, nhanh hay chậm nó thể hiện qua thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý cấp trung và đội ngũ nhân viên

1.2.2.6 Tính cạnh tranh

Cạnh tranh là một vấn đề quan tâm của doanh nghiệp hiện nay Các doanh nghiệp luôn muốn tạo được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình trong việc nâng cao hình ảnh giá trị thương hiệu để thu hút khách hàng

Các doanh nghiệp thường cạnh tranh nhau về sản phẩm, giá cả, chất lượng, cũng như các dịch vụ đi kèm Để làm được điều này các doanh nghiệp phải đổi mới