Tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty phát triển công nghệ thái sơn

Kết quả phân tích và kiểm định mô hình hồi quy đã xác định cả 6 yếu tố của marketing nội bộ đều tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thái Sơn theo thứ tự giảm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

ÔN THỊ MỸ NGỌC

TÁC ĐỘNG CỦA MARKETING NỘI BỘ ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÁI SƠN

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN



Tôi cam đoan rằng luận văn này: “Tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Phát Triển Công Nghệ Thái Sơn” là

bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP Hồ Chí Minh, năm 2015

Ôn Thị Mỹ Ngọc

Đồng thời, xin gửi lời cảm ơn chân thành đến anh phụ trách lớp Lý Duy Trung

và các bạn lớp MBA12A, những người luôn bên cạnh cổ vũ, động viên tinh thần, sẵn sàng giúp đỡ và chia sẻ những kiến thức cũng như kinh nghiệm quý báu của bản thân với tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc đến tất cả đồng nghiệp và lãnh đạo công ty Phát Triển Công Nghệ Thái Sơn đã hỗ trợ cung cấp thông tin và giúp đỡ tôi hoàn thành việc thu thập dữ liệu và thông tin bảng câu hỏi khảo sát

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình đã không ngừng ủng hộ, quan tâm và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2015

Ôn Thị Mỹ Ngọc

Nghiên cứu thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ bằng cách thảo luận nhóm và phỏng vấn thử nhằm xây dựng và hiệu chỉnh thang đo Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp phát bản câu hỏi phỏng vấn trực tiếp và sử dụng công cụ khảo sát trực tuyến để thu thập dữ liệu Kết quả khảo sát có 183 bảng câu hỏi phản hồi đạt yêu cầu được đưa vào mã hoá, nhập liệu, làm sạch dữ liệu và phân tích thông qua phần mềm SPSS 18.0

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach Alpha đã loại đi 2 biến quan sát không đạt yêu cầu, mô hình còn lại 7 thang đo đạt yêu cầu và 32 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

đã khẳng định các biến quan sát của thang đo đều đạt yêu cầu

Kết quả phân tích và kiểm định mô hình hồi quy đã xác định cả 6 yếu tố của marketing nội bộ đều tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thái Sơn theo thứ tự giảm dần: con người nội bộ, sản phẩm nội bộ, xúc tiến nội bộ, giá nội bộ, địa điểm nội bộ và quy trình nội bộ Ngoài ra, kết quả kiểm định trị trung bình của hai tổng thể (Independent samples T – Test) và phân tích ANOVA một yếu

tố (One – way ANOVA) còn cho thấy không có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thái Sơn theo giới tính, chi nhánh và đơn vị làm việc nhưng

có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo độ tuổi, thu nhập, trình độ và thâm niên công tác Từ kết quả nghiên cứu thu được, tác giả đã đề xuất những giải pháp giúp tăng cường sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT x

Chương 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.1.1 Lý do nghiên cứu 1

1.1.2 Tình hình tại Thái Sơn 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn 6

1.7 Kết cấu của luận văn 6

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN 8

2.1 Cơ sở lý thuyết 8

2.2.1 Thị trường nội bộ 8

2.2.2 Marketing nội bộ 9

2.2.3 Sự hài lòng trong công việc 14

2.2.4 Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc 14

2.2 Các nghiên cứu trước có liên quan 15

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu 20

2.4 Tóm tắt chương 2 29

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 Quy trình nghiên cứu 30

3.2 Các giai đoạn nghiên cứu 30

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 31

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 34

3.3 Tóm tắt chương 3 40

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Thống kê mô tả 41

4.1.1 Thống kê mô tả các biến định danh 41

4.1.2 Thống kê mô tả các biến định lượng 43

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha 48

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 51

4.3.1 Phân tích nhân tố các biến độc lập 51

4.3.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 53

4.4 Phân tích hồi quy 54

4.4.1 Phân tích tương quan 54

4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 55

4.4.3 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy 56

4.4.4 Phương trình hồi quy 57

4.4.5 Kiểm định các giả thuyết 57

4.5 Mối quan hệ giữa các yếu tố đặc điểm cá nhân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên 58

4.5.1 Theo giới tính 59

4.5.2 Theo độ tuổi 59

4.5.3 Theo thu nhập 60

4.5.4 Theo trình độ 61

4.5.5 Theo thâm niên công tác tại Thái Sơn 62

4.5.6 Theo chi nhánh làm việc 64

4.5.7 Theo đơn vị làm việc 64

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 65

4.7 Tóm tắt chương 4 71

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 72

5.1 Kết luận 72

5.2 Đề xuất giải pháp 73

5.3 Đóng góp, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 80

5.3.1 Đóng góp của nghiên cứu 80

5.3.2 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 90

PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 90

PHỤ LỤC B: BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG 104

PHỤ LỤC C: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU 109

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Tam giác marketing dịch vụ của Zeithaml và ctg (2012) 9

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của De-Bruin (2013) 16

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013) 17

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Shahzad và Naeem (2013) 18

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Ahmad và Al-Borie (2012) 19

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 30

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tóm tắt một số nghiên cứu về marketing nội bộ 12

Bảng 2.2 Bảng tóm tắt các yếu tố marketing nội bộ trong các nghiên cứu trước 20

Bảng 3.1 Thang đo lý thuyết dùng trong nghiên cứu 31

Bảng 3.2 Thang đo sản phẩm nội bộ sau khi điều chỉnh 35

Bảng 3.3 Thang đo giá nội bộ sau khi điều chỉnh 35

Bảng 3.4 Thang đo xúc tiến nội bộ sau khi điều chỉnh 36

Bảng 3.5 Thang đo địa điểm nội bộ sau khi điều chỉnh 36

Bảng 3.6 Thang đo con người nội bộ sau khi điều chỉnh 37

Bảng 3.7 Thang đo quy trình nội bộ sau khi điều chỉnh 37

Bảng 3.8 Thang đo sự hài lòng trong công việc sau khi điều chỉnh 37

Bảng 3.9 Bảng phân bổ mẫu khảo sát theo từng chi nhánh tại Thái Sơn 38

Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 41

Bảng 4.2 Thống kê mô tả thang đo sản phẩm nội bộ 43

Bảng 4.3 Thống kê mô tả thang đo giá nội bộ 44

Bảng 4.4 Thống kê mô tả thang đo xúc tiến nội bộ 45

Bảng 4.5 Thống kê mô tả thang đo địa điểm nội bộ 46

Bảng 4.6 Thống kê mô tả thang đo con người nội bộ 47

Bảng 4.7 Thống kê mô tả thang đo quy trình nội bộ 47

Bảng 4.8 Thống kê mô tả thang đo sự hài lòng trong công việc 48

Bảng 4.9 Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha 48

Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập 52

Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 54

Bảng 4.12 Kết quả tương quan Pearson giữa các biến nghiên cứu 54

Bảng 4.13 Kết quả phân tích hồi quy 55

Bảng 4.14 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 58

Bảng 4.15 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 59

Bảng 4.16 Phân tích phương sai ANOVA một yếu tố theo độ tuổi 59

Bảng 4.17 Kiểm định Turkey theo độ tuổi 60

Bảng 4.18 Phân tích phương sai ANOVA một yếu tố theo thu nhập 60

Bảng 4.19 Kiểm định Turkey theo thu nhập 61

Bảng 4.20 Phân tích phương sai ANOVA một yếu tố theo trình độ 62

Bảng 4.21 Kiểm định Turkey theo trình độ 62

Bảng 4.22 Phân tích phương sai ANOVA một yếu tố theo thâm niên công tác 63

Bảng 4.23 Kiểm định Turkey theo thâm niên công tác 63

Bảng 4.24 Kiểm định sự khác biệt theo chi nhánh làm việc 64

Bảng 4.25 Phân tích phương sai ANOVA một yếu tố theo đơn vị làm việc 65

Bảng 4.26 Thống kê mô tả các biến độc lập 65

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CRM : Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng ECUS : Electronic Customs Declaration – Phần mềm khai báo hải quan điện tử EFA : Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá

ERG : Existence, Relatedness, Growth – Lý thuyết nhu cầu của Alderfer

KMO : Kaiser Meyer Olkin – Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Sig : Significance level – Mức ý nghĩa

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm xử lý thống kê

dùng trong các ngành khoa học xã hội

TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VIF : Variance Inflation Factor – Hệ số phóng đại phương sai

VINASA : Vietnam Software and IT Services Association – Hiệp hội Phần mềm và

Dịch vụ Công nghệ thông tin Việt Nam

Chương 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Chương một sẽ giới thiệu về đề tài nghiên cứu bao gồm các nội dung như: đặt vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của luận văn cũng như kết cấu của luận văn

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Lý do nghiên cứu

Nhằm thúc đẩy quá trình hiện đại hóa thủ tục hành chính trong lĩnh vực hải quan, năm 2005 tổng cục hải quan đã tiến hành thí điểm phần mềm khai báo hải quan điện tử tại một số tỉnh, thành phố lớn Hoạt động chuyển đổi này ngoài việc đem lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thì cũng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp cung cấp phần mềm khai báo hải quan phát triển Đặc biệt vào năm

2013, thủ tục hải quan điện tử chính thức được triển khai toàn quốc, thị trường phần mềm khai báo hải quan bắt đầu bước vào giai đoạn cạnh tranh quyết liệt Cung ứng phần mềm không chỉ ở cạnh tranh công nghệ mà còn là cạnh tranh về chất lượng dịch

vụ Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ nhân viên giỏi nghiệp vụ, có kỹ năng và tinh thần trách nhiệm cao sẵn sàng phục vụ khách hàng Nhưng thực tế, nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành phần mềm khai báo hải quan rất khan hiếm Thậm chí có doanh nghiệp không ngần ngại đưa ra nhiều chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm lôi kéo nhân viên lành nghề của đối thủ Trước tình hình đó, nhiều công ty trong

đó có Thái Sơn đã chịu nhiều ảnh hưởng Cụ thể, tỷ lệ nghỉ việc tại Thái Sơn năm 2014 khá cao tới 15%, trong khi đó, tỷ lệ nghỉ việc trong ngành công nghệ thông tin năm

2014 chỉ 10,7% và tỷ lệ nghỉ việc bình quân trong năm cũng chỉ là 10% (Talentnet và Mercer, 2014) Tệ hơn nữa khi nhân viên đạt yêu cầu trong kỳ kiểm tra nghiệp vụ cuối năm của Thái Sơn chỉ chiếm 98%, số lượng phàn nàn của khách hàng tăng và lợi nhuận cuối năm 2014 chỉ đạt 95% so với kế hoạch Như vậy, nhân viên rời bỏ Thái Sơn bên cạnh nguyên nhân chính sách đãi ngộ kém hấp dẫn hơn đối thủ thì một nguyên nhân khác rất quan trọng là do nhân viên đã không còn hài lòng với công việc hiện tại Vì không hài lòng nên nhân viên mới không muốn cống hiến nhiều hơn, không tự nguyện học tập nâng cao kỹ năng và không chủ động xây dựng mối quan hệ với khách hàng từ đó giảm lợi thế cạnh tranh của Thái Sơn trên thị trường Vấn đề cấp thiết đặt ra cho Thái Sơn lúc này là phải tìm cách để giữ chân nhân viên, tạo động lực

để nhân viên gắn bó hơn và hài lòng hơn trong công việc

Có nhiều cách để đạt được sự hài lòng trong công việc của nhân viên nhưng gần đây trong lĩnh vực dịch vụ, một số nghiên cứu đã chứng minh marketing nội bộ đóng vai trò quan trọng tạo nên sự hài lòng của nhân viên (Chiu, 2014, Shah, 2014; Choi, 2013; Chih, 2012; Ting, 2011) Theo Lombard (2010) các khái niệm về marketing nội

bộ được phát triển từ khái niệm của sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên thông qua việc đối xử nhân viên như khách hàng và xem công việc như sản phẩm nội

bộ Qua đó, ứng dụng các nguyên tắc marketing truyền thống vào marketing nội bộ để thiết kế công việc phù hợp hơn với nhu cầu của người lao động nhằm thu hút, giữ chân

và làm hài lòng nhân viên Tsai và Tang (2008) cho rằng marketing nội bộ là một khái niệm quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ vì nó liên quan đến sự hài lòng và cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Đồng tình với các quan điển trên, Ahmad và Al-Borie (2012) đánh giá hoạt động marketing nội bộ là hành vi doanh nghiệp “bán” công việc cho khách hàng nội bộ (nhân viên) theo nguyên tắc khi nhân viên hài lòng cao sẽ tạo nên hành vi định hướng khách hàng cao trong tổ chức và do đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng bên ngoài thông qua việc tạo sự hài lòng cho khách hàng nội bộ

Dù đã có một số nghiên cứu chứng minh marketing nội bộ có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên nhưng đa số các nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng (Ghoneim và El-Tabie, 2014; Tahir và Hummayoun, 2013; Al-hawary và ctg, 2013), lĩnh vực y tế (Ahmad và Al-Borie, 2012; Iliopoulos và Priporas, 2011), hoặc lĩnh vực khách sạn (Tag-Eldeen và ElSaid, 2011; Enkhmandakh

và ctg, 2014) và rất ít nghiên cứu được tiến hành trong lĩnh vực công nghệ phần mềm (Moller và Rajala, 1999) Tại Việt Nam, marketing nội bộ còn là khái niệm khá mới và chưa có nghiên cứu nào về marketing nội bộ cũng như mối quan hệ giữa marketing nội

bộ và sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ phần mềm Bên cạnh đó, nghiên cứu về marketing nội bộ trong lĩnh vực công nghệ phần mềm và cụ thể là trong bối cảnh công ty Thái Sơn sẽ có ý nghĩa quan trọng giúp Thái Sơn tìm ra biện pháp nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên, từ đó giải quyết những vấn đề cấp thiết mà công ty đang gặp phải

Với những lý do khách quan và chủ quan như trên, tác giả quyết định chọn đề

tài: “Tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Phát Triển Công Nghệ Thái Sơn”

1.1.2 Tình hình tại Thái Sơn

Công ty phát triển công nghệ Thái Sơn được thành lập năm 2002 Ngành, nghề đăng ký kinh doanh chủ yếu là: Thiết kế và lập trình phần mềm; Sản xuất phần mềm; Lập trình Web; Cung cấp các giải pháp phầm mềm quản lý nội bộ doanh nghiệp; Tư

vấn và triển khai dịch vụ thương mại điện tử

Sơ đồ tổ chức công ty Thái Sơn:

Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Thái Sơn đã gặp nhiều khó khăn vì nền tảng công nghệ thông tin Việt Nam còn thấp và chậm phát triển hơn so với thế giới Tuy nhiên, nhờ phương châm hoạt động hướng vào nhu cầu của khách hàng và thường xuyên học hỏi công nghệ mới trên thế giới, đến nay Thái Sơn đã vươn lên trở thành nhà cung cấp hàng đầu về giải pháp và dịch vụ phần mềm khai hải quan điện tử cho doanh nghiệp trên toàn quốc Đặc biệt, liên tiếp trong ba năm từ 2009 – 2011 và trong hai năm 2013 – 2014 phần mềm khai hải quan ECUS của Thái Sơn vinh dự nhận giải thưởng Sao Khuê của Hiệp hội doanh nghiệp phần mềm Việt Nam (VINASA)

Doanh thu của Thái Sơn liên tục tăng qua các năm Tính đến cuối năm 2014, doanh thu của công ty đạt trên 74 tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2013 Thị trường trong nước được xác định là thị trường chính của Thái Sơn Sau 13 năm phát triển, Thái Sơn đã xây dựng mạng lưới trung tâm hỗ trợ rộng khắp ba miền đất nước, cụ thể: – Miền Bắc: trụ sở chính đặt ở Hà Nội (Số B1, Tuổi Trẻ, Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội) Thị trường của công ty chủ yếu ở các tỉnh Bắc Bộ như: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Ninh, Nam Định, Hưng Yên, Bắc Giang, Lạng Sơn

– Miền Trung: tập trung phát triển ở các tỉnh Nam Trung Bộ Chi nhánh đặt tại thành phố Đà Nẵng_một tỉnh nối liền giữa hai vùng Duyên Hải Bắc Trung Bộ và Duyên Hải Nam Trung Bộ với mong muốn phát triển thị trường rộng khắp các tỉnh

Hội đồng thành viên

Ban giám đốc

Phòng kế

toán

Phòng kinh doanh

Phòng marketing

Phòng nhân sự

Phòng kỹ thuật

duyên hải Miền Trung

– Miền Nam: Thái Sơn có ba chi nhánh tại TP HCM, Đồng Nai và Bình Dương Đặc biệt, TP HCM là trung tâm thương mại lớn nhất của cả nước nên tập trung nhiều chi cục hải quan lớn như: Hải quan sân bay Tân Sơn Nhất, hải quan Tân Cảng, hải quan Bến Nghé, hải quan Cảng VICT, hải quan Cát Lái, hải quan Tân Cảng,… Đây cũng là thị trường mạnh nhất của Thái Sơn, mang lại hơn 54% lợi nhuận cho toàn công

ty

Ngoài ra, trong những năm gần đây Thái Sơn đã mở rộng thị trường phần mềm hoá đơn tự in E-INVOICE và phần mềm khai báo thuế ở một số nước như: Thái Lan, Campuchia và Nhật Bản

Để đạt được những thành tựu nói trên, nhân tố con người luôn được công ty chú trọng Tổng số nhân sự toàn công ty năm 2014 là 285 nhân viên, trong đó kỹ thuật viên chiếm tới 83% tổng số nhân viên Đây đều là những người trẻ, năng động và được đào tạo chuyên nghiệp Ngoài ra, đa số nhân viên đều tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng và chỉ số ít tốt nghiệp trung cấp, cụ thể: trên đại học chiếm 1%, đại học chiếm 56%, cao đẳng chiếm 30%, trung cấp chiếm 12%

Tuy nhiên, trình độ chuyên môn cao với Thái Sơn vẫn chưa đủ vì hải quan điện

tử là một thị trường đặc biệt do thực hiện theo chỉ thị của Chính phủ nên tính bắt buộc cao và tốc độ thay đổi nhanh Nghiệp vụ hải quan lại phát sinh hàng ngày, mức độ khá phức tạp và đòi hỏi độ chính xác cao Do đó, bên cạnh trình độ kỹ thuật thì mỗi kỹ thuật viên khi được tuyển dụng đều phải trải qua quá trình đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ phần mềm và nghiệp vụ khai báo tờ khai xuất nhập khẩu Thời gian đào tạo trung bình mất 6 – 8 tháng mới có thể đào tạo ra một kỹ thuật viên đạt yêu cầu về nghiệp vụ và mất gần 1,5 năm mới đào tạo ra một kỹ thuật viên thành thạo công việc

Do đó, hoạt động đào tạo luôn được công ty chú ý và tiến hành thường xuyên Hàng tuần, Thái Sơn sẽ tổ chức đào tạo nghiệp vụ định kỳ cho kỹ thuật viên Trong đó, nhân viên kỹ thuật tại hai chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai được tập kết đào tạo chung với chi nhánh TP HCM Cuối mỗi năm, Thái Sơn sẽ tổ chức kiểm tra nghiệp vụ toàn công

ty nhằm đánh giá năng lực chuyên môn và xét duyệt tăng lương cho nhân viên Ngoài

ra, hằng năm mỗi trụ sở sẽ cử ra 2 kỹ thuật viên luân chuyển công tác giữa các văn

phòng nhằm kích thích khả năng học hỏi, sáng tạo và đổi mới môi trường cho nhân viên

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn

Mục tiêu cụ thể như sau:

 Xác định được các yếu tố của marketing nội bộ tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn

 Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố này đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn Xác định được yếu tố tác động mạnh nhất và yếu tố ít tác động hơn

 Khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố đặc điểm cá nhân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn

 Đề xuất các giải pháp giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên tại công ty Thái Sơn dựa trên các kết quả nghiên cứu thu được

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi sau:

1 Những yếu tố marketing nội bộ nào tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn?

2 Mức độ tác động của từng yếu tố này đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn như thế nào?

3 Các sự khác biệt có ý nghĩa thống kê hay không về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty Thái Sơn theo đặc điểm giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ học vấn, thâm niên và đơn vị làm việc tại Thái Sơn?

4 Cần có những giải pháp marketing nội bộ nào để làm tăng mức động hài lòng của nhân viên tại công ty Thái Sơn?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thái Sơn, từ đó nghiên cứu có:

– Đối tượng khảo sát: đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Thái Sơn từ 1 năm trở lên Đối tượng khảo sát chỉ giới hạn ở những nhân viên thừa

hành (Operatives) là người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác Ngoài ra, giới hạn 1 năm vì với khoảng thời gian này, nhân viên mới có đủ thông tin để đánh giá hoạt động marketing nội bộ ở Thái Sơn

– Phạm vi nghiên cứu: điều tra nghiên cứu tại trụ sở chính của công ty ở Hà Nội

và chi nhánh TP HCM

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức, cụ thể:

 Nghiên cứu sơ bộ: bao gồm nghiên cứu sơ bộ định tính bằng cách thảo luận

nhóm với 8 nhân viên đang làm việc tại Thái Sơn và có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên nhằm tìm hiểu, bổ sung các khái niệm nghiên cứu Sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn thử 20 nhân viên để hiệu chỉnh bảng câu hỏi sẵn sàng cho nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức bằng cách phát bảng câu hỏi

phỏng vấn trực tiếp trong buổi đào tạo nghiệp vụ định kỳ hàng tuần đối với nhân viên thừa hành làm việc tại TP HCM và sử dụng công cụ khảo sát trực tuyến để thu thập dữ liệu đối với nhân viên làm việc tại Hà Nội Mục đích nhằm kiểm định lại mô hình nghiên cứu, đánh giá và đo lường tác động marketing nội bộ đến sự hài lòng của nhân viên tại Thái Sơn

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Về thực tiễn, nghiên cứu giúp Thái Sơn hiểu sâu hơn về marketing nội bộ trong doanh nghiệp, cũng như đánh giá được tác động của từng nhân tố đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Từ đó, công ty xác định đúng đâu là nhân tố marketing nội bộ nên được chú trọng giúp tối đa sự hài lòng của nhân viên

Về lý luận, nghiên cứu làm sáng tỏ các khía cạnh lý thuyết của marketing nội bộ

và sự hài lòng trong công việc của nhân viên thuộc lĩnh vực công nghệ phần mềm Một lĩnh vực còn chưa được nhiều nhà khoa học nghiên cứu Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng là tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo về marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.7 Kết cấu của luận văn

Luận văn được trình bày theo 5 chương Các chương trong đề tài được bố cục như sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu Đặt vấn đề nghiên cứu, mục tiêu

nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của luận văn và kết cấu của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn Trình bày về thị trường nội bộ,

marketing nội bộ, sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ giữa marketing nội bộ và

sự hài lòng trong công việc Cũng trong chương này, tác giả sẽ trình bày các nghiên cứu trước có liên quan được tham khảo để xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và phát triển các giả thuyết nghiên cứu cho bài luận văn

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày về quy trình nghiên cứu,

phương pháp nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Ngoài ra, cũng trong chương này tác giả sẽ trình bày cụ thể về cách xây dựng thang đo lý thuyết, kết quả nghiên cứu

sơ bộ, thang đo chính thức, phương pháp chọn mẫu, phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18.0

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Trình bày về kết quả thống kê mô tả các biến

định danh và định lượng, kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, mối quan hệ giữa các yếu tố đặc điểm cá nhân và sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cuối

cùng là thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp Trình bày về kết luận, đề xuất giải

pháp và đưa ra những đóng góp, hạn chế của nghiên cứu, từ đó đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN

Chương hai sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và thực tiễn bao gồm: thị trường nội bộ, marketing nội bộ, sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ giữa marketing nội bộ và

sự hài lòng trong công việc Đồng thời, chương này cũng trình bày những nghiên cứu trước có liên quan mà tác giả đã tham khảo để xây dựng và phát triển các giả thuyết,

mô hình nghiên cứu cho bài luận văn

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.2.1 Thị trường nội bộ

Theo Gounaris (2008) thì tổ chức phục vụ hai loại thị trường tương ứng với hai loại khách hàng khác nhau Đó là thị trường bên ngoài và thị trường nội bộ Ngày nay, hiệu quả của các chiến lược marketing không chỉ tập trung vào việc kết hợp đầu ra của

tổ chức với nhu cầu thị trường bên ngoài mà còn phải gắn kết thị trường nội bộ với mục tiêu đề ra của tổ chức

Theo Jou và ctg (2008) thị trường nội bộ liên quan đến các nhân viên làm việc cho tổ chức và tất cả các hoạt động bên trong cần thiết để khuyến khích nhân viên thích nghi với thị trường bên ngoài Tán đồng quan điểm này, Tortosa và ctg (2009) định nghĩa thị trường nội bộ liên quan đến thị trường lao động và cam kết định hướng vào thị trường lao động của tổ chức Các nhân viên kể cả nhân viên tuyến đầu hay những nhân viên đứng sau trong chuỗi cung ứng dịch vụ là một phần của khách hàng nội bộ, nghĩa là nhân viên vừa là khách hàng vừa là nhà cung cấp và phải phối hợp làm việc cùng nhau để cung cấp giá trị cho khách hàng bên ngoài (Ferdous và Polonsky, 2014) Mục tiêu của định hướng thị trường nội bộ là để gắn kết và động viên nhân viên hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Marketing thường được cho là hướng tới thị trường bên ngoài và nó cũng đúng trong trường hợp áp dụng cho thị trường bên trong công ty Theo Zeithaml và ctg (2012), có ba hình thức marketing trong công ty dịch vụ gồm: marketing bên ngoài, marketing tương tác và marketing nội bộ (Hình 2.1)

Hình 2.1 Tam giác marketing dịch vụ của Zeithaml và ctg (2012)

Trong đó:

 Marketing bên ngoài: là quá trình tạo ra lời hứa Thông qua những nỗ lực

marketing bên ngoài, một doanh nghiệp hứa với khách hàng bên ngoài về những

gì họ có thể mong đợi và làm thế nào nó có thể được chuyển giao

 Marketing tương tác: là quá trình thực hiện lời hứa của tổ chức Marketing

tương tác xảy ra khi dịch vụ của tổ chức được thực hiện và chuyển giao cho khách hàng thông qua quá trình tương tác với nhân viên Nhân viên cần được cung cấp đầy đủ các kỹ năng và sẵn sàng để phục vụ khách hàng như đã hứa

 Marketing nội bộ: là quá trình phấn đấu để giữ lời hứa Lời hứa sẽ dễ dàng

được thực hiện nếu tổ chức biết cách tuyển dụng, đào tạo hay khen thưởng nhân viên cũng như cung cấp các công cụ và hệ thống marketing nội bộ thích hợp cho họ

Tam giác marketing dịch vụ cung cấp sự hiểu biết tốt hơn về tầm quan trọng của marketing nội bộ và vai trò chủ chốt của nhân viên Một dịch vụ chuyển giao thành công khi cả ba hoạt động marketing đều được thực hiện và phối hợp tốt với nhau

2.2.2 Marketing nội bộ

Ngay từ rất sớm, marketing nội bộ đã được đề xuất như một giải pháp cho vấn

đề làm thế nào để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng thông qua hai nghiên cứu thực tế của Berry (1981) và Gronroos (1981) Trong mô hình của mình, Berry coi nhân viên như khách hàng nội bộ và nhìn nhận công việc như “sản phẩm”

DOANH NGHIỆP

Marketing tương tác

nội bộ Từ đó, cố gắng tạo nên việc làm có thể thoả mãn nhu cầu và ước muốn của nhân viên trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức Khác với Berry, Gronroos xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban nhằm mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn Phương pháp thực hiện là tập trung tạo ra định hướng khách hàng trong nhân viên thông qua một quá trình ảnh hưởng của tổ chức Sự giống nhau của Berry và Gronroos là cùng hướng tới việc cải tiến chất lượng dịch vụ nhưng khác nhau là phương pháp để đạt được mục tiêu

Mở rộng hơn hai khái niệm trên, Guven và Sadaklioglu (2012) định nghĩa marketing nội bộ là một chương trình toàn diện liên quan tới tuyển dụng, đào tạo, giao tiếp, tạo động lực và nỗ lực duy trì thái độ tích cực đối với công việc của nhân viên

Ngoài ra, Al-Hawary và ctg (2013) xem marketing nội bộ là một nỗ lực được lên kế hoạch sử dụng cách tiếp cận như marketing bên ngoài để vượt qua những kháng

cự trong quá trình thay đổi và sắp xếp lại của tổ chức Mục đích giúp nhân viên nhận ra giá trị của tổ chức từ đó bị thu hút hơn vào công việc, gắn bó hơn và có động lực làm việc hơn Đồng tình với quan niệm này, Kim (2013) xem marketing nội bộ là một chiến lược liên quan đến việc thành lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ bên trong

ở mọi cấp bậc trong tổ chức Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạn nhất định và họ biết cách kết hợp chúng để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổ chức Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức buộc doanh nghiệp thay đổi theo nhằm cung cấp dịch vụ chất lượng hơn cho cả thị trường bên trong và bên ngoài tổ chức

Bên cạnh đó, Farias (2010) cho rằng marketing nội bộ là chìa khóa để nâng cao chất lượng dịch vụ vì nó là một điều kiện cần để tiếp thị bên ngoài hiệu quả Hoạt động marketing nội bộ phải phối hợp với hoạt động marketing bên ngoài Tuy nhiên, marketing nội bộ nên được ưu tiên trước vì marketing nội bộ là một nhân tố thúc đẩy

từ bên trong doanh nghiệp (Kotler và Keller, 2006) Để bán được sản phẩm/dịch vụ, các công ty ngày nay ngoài việc dựa vào marketing bên ngoài phải kết hợp sử dụng các chiến lược marketing nội bộ bằng cách xem nhân viên như khách hàng bên trong, chú trọng các chương trình đào tạo và truyền cảm hứng cho những nhân viên tuyến đầu (front-line employees) và nhân viên tuyến sau hỗ trợ dịch vụ nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và hiệu quả quản lý (Ferdous và Polonsky, 2014)

Như vậy, dù có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ khác nhau nhưng chung quy lại các khái niệm sau này đều dựa trên hai khái niệm ban đầu của Berry và Gronroos là xem nhân viên như khách hàng bên trong hay xây dựng định hướng khách

hàng trong nhân viên Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng triết lý xem nhân viên

như khách hàng bên trong của Berry và kế thừa một số nghiên cứu sau này để đưa ra

định nghĩa marketing nội bộ như sau: “Marketing nội bộ nhìn nhận nhân viên như

khách hàng nội bộ và nhìn nhận công việc như “sản phẩm” hay dịch vụ nội bộ Từ đó,

cố gắng tạo nên việc làm thoả mãn nhu cầu và ước muốn của nhân viên thông qua việc

ứng dụng các chiến lược marketing truyền thống vào thị trường bên trong giúp nhân

viên hiểu rõ các giá trị, mục tiêu của tổ chức và phục vụ khách hàng tốt hơn”

Kể từ khi khái niệm về marketing nội bộ được coi trọng, có nhiều tranh luận

khác nhau về nội dung và các yếu tố cấu thành nên marketing nội bộ Bảng 2.1 sẽ tóm

tắt một số yếu tố marketing nội bộ được đề cập bởi các tác giả trước

Bảng 2.1 Tóm tắt một số nghiên cứu về marketing nội bộ

Tác giả Mục tiêu nghiên

cứu

Thang đo marketing nội bộ Lĩnh vực

Quốc gia

Piercy và

Morgan

(1991)

Đánh giá tác động marketing nội bộ trong thực thi chiến lược tổ chức

 Sản phẩm nội bộ/công việc

 Giá nội bộ (giá trị nhận được từ tổ chức)

 Kênh phân phối nội bộ

 Giao tiếp nội bộ

Nghiên cứu lý thuyết

Jou và ctg

(2008)

Xây dựng thang đo lường đánh giá nhận thức về hoạt động marketing nội

bộ của nhân viên

 Giao tiếp với cấp trên

 Hoạt động xúc tiến nội

bộ

 Sự đồng cảm và công nhận

 Tiêu chuẩn của ngành

 Chất lượng công việc

 Sự chia sẻ thông tin

Ngân hàng, Khách sạn,

tư vấn tài chính

Đài Loan

bộ lên hiệu quả hoạt động kinh doanh

 Thông tin không chính thống

 Thông tin chính thống mặt-đối-mặt

 Thông tin chính thống dạng văn bản

 Sự phổ biến thông tin

 Sự phản hồi

Ngân hàng

Tây Ban Nha

Iliopoulos

và Priporas

(2011)

Khám phá tác động của marketing nội

bộ lên sự hài lòng khách hàng

(2012)

Xác định tác động của các yếu tố marketing nội bộ lên sự cam kết tổ chức

 Hỗ trợ từ quản lý

 Giao tiếp nội bộ

 Chương trình đào tạo

 Quản lý nguồn nhân lực

 Sản phẩm nội bộ (công việc)

 Địa điểm và môi trường làm việc nội bộ

bộ đến hài lòng công việc

 Đào tạo và phát triển

 Động lực làm việc

 Giao tiếp và trao đổi thông tin trong tổ chức

 Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp

 Giao tiếp nội bộ

 Sự đào tạo

 Nghiên cứu thị trường nội bộ

Nguồn: tác giả tự tổng hợp từ các nghiên cứu trước (2015)

Từ bảng tóm tắt trên ta thấy, thang đo marketing nội bộ khá đa dạng và có nhiều yếu tố Các yếu tố này không loại trừ lẫn nhau mà chồng chéo và phụ thuộc nhau Ngoài ra, các nghiên cứu trước xây dựng thang đo marketing nội bộ trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau nên muốn áp dụng vào lĩnh vực phần mềm tại Việt Nam, cụ thể là áp dụng cho công ty Thái Sơn thì tác giả cần tham khảo thêm các nghiên cứu trước và điều chỉnh thang đo cho phù hợp hơn

2.2.3 Sự hài lòng trong công việc

Nhân viên là nhân tố quan trọng tạo ra và duy trì chất lượng dịch vụ vì chất lượng dịch vụ luôn không tách rời chất lượng của người cung cấp dịch vụ Tìm được nhân viên giỏi sẽ cải thiện được quy trình phục vụ khách hàng và tiết kiệm được chi phí Sự hài lòng trong công việc của nhân viên là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp thành công (Luddy, 2005) và tạo nên lợi thế cạnh tranh không thể bắt chước (Mishra, 2010) Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất về khái niệm sự hài lòng trong công việc của nhân viên Xuất phát từ những góc nhìn khác nhau, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc của nhân viên:

Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự hài lòng trong công việc là mức độ yêu thích công việc của nhân viên, đó là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức của nhân viên về công việc hay môi trường làm việc của họ

Wright và Kim (2004) cho rằng sự hài lòng là quan hệ tình cảm của người lao động với vai trò công việc của họ và sự chấp nhận giữa những điều nhân viên mong muốn với những gì họ nhận được từ công việc

Spagnoli và Caetano (2012) xem sự hài lòng trong công việc là kết quả từ hành

vi, niềm tin và sự chấp nhận đối với công việc của nhân viên và mức độ hoà hợp của

cá nhân vào tổ chức

Qasim và ctg (2012) thì nhìn nhận sự hài lòng trong công việc là cảm xúc của nhân viên đối với các khía cạnh công việc như: bản chất của công việc, mức lương, cơ hội thăng tiến và sự hài lòng với đồng nghiệp

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung lại có thể hiểu: “Sự hài lòng trong công việc là cảm xúc và nhận thức tích cực của nhân viên đối với công việc, cũng như mức độ chấp nhận giữa những điều nhân viên mong muốn với những gì họ nhận được từ công việc Nói đơn giản hơn, công việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì mức độ hài lòng của nhân viên càng cao”

2.2.4 Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc

Tổ chức không thể kiểm soát tất cả hành vi của nhân viên Cách đây 50 năm, nhà quản trị có thể đặt ra nhiều quy định và xây dựng các quy trình nhằm hạn chế việc nhân viên làm sai, dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp Nhưng ngày nay, sự phát triển của khoa học làm cho tính chất công việc trở nên phức tạp và khó kiểm soát hơn Nhất là trong kỹ thuật công nghệ, nếu một nhân viên phát triển phần mềm cảm thấy bất mãn có thể cố tình viết ra những đoạn lỗi (bug) khi lập trình, từ đó có thể gây ra nhiều

hậu quả nghiêm trọng Vì vậy, tổ chức cần tìm cách làm hài lòng nhân viên, khi nhân viên hài lòng họ sẽ tìm cách làm hài lòng khách hàng (Chin và Ramayah, 2013; Iliopoulos và Priporas, 2011) Để tạo ra giá trị cho cả khách hàng bên trong và bên ngoài, việc tập trung mạnh vào các chiến lược marketing hỗn hợp nội bộ là cần thiết (Bempong, 2014)

Một tổ chức nếu tiến hành tốt các hoạt động marketing nội bộ thì quy trình trao đổi giữa công ty với nhân viên, giữa người quản lý và các phòng ban, giữa các phòng ban và nhân viên bộ phận sẽ được cải tiến tốt hơn (Ballantyne, 2010) Đội ngũ nhân viên sẽ được cung cấp các nguồn lực cần thiết để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên một số nhân viên sẽ nỗ lực hơn những đồng nghiệp khác để nhận được nhiều khích lệ hơn (Budhwar và ctg, 2008), hoàn thành công việc với hiệu quả cao hơn và dễ dàng hài lòng hơn trong công việc (Tsai và ctg, 2011; Yee và ctg, 2008; Gronroos 2007)

Một lợi ích khác khi nhân viên hài lòng là họ sẽ chủ động giải quyết các vấn đề Doanh nghiệp càng phát triển nhanh thì càng nảy sinh nhiều vấn đề Nhà quản lý dù có giỏi đến mấy cũng không tránh khỏi việc đương đầu với những mâu thuẫn mới phát sinh nhưng nếu doanh nghiệp biết cách xây dựng văn hóa chú trọng vào thị trường nội

bộ thì nhân viên sẽ chủ động giải quyết các vấn đề trước khi chúng được báo cáo lên cấp quản lý cao hơn (Huan và Rundle-Thiele, 2014)

Trong lĩnh vực công nghệ, hoạt động định hướng vào thị trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng và giữ lại đội ngũ kỹ thuật viên tài năng, đồng thời nhận được ích lợi từ khả năng sáng tạo, đổi mới và hiểu biết kỹ thuật cũng như đóng góp của những nhân viên này cho sự thành công của tổ chức Nhân viên được đóng góp nhiều hơn sẽ cảm nhận được giá trị bản thân, cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn với tổ chức (Moller và Rajala, 1999)

2.2 Các nghiên cứu trước có liên quan

Nghiên cứu 1: Nghiên cứu của De-Bruin (2013) về tác động marketing nội bộ

đến sự thoả mãn của khách hàng nội bộ trong các ngân hàng bán lẻ của Nam Phi (Hình 2.2)

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của De-Bruin (2013) Kích thước mẫu nghiên cứu là 360 nhân viên làm việc tại các ngân hàng bán lẻ, gồm: ngân hàng First National, ngân hàng Nedbank và ngân hàng Standard Bank Phân tích hồi quy bằng phần mềm SPSS được sử dụng để kiểm tra các mối quan hệ được đề xuất trong nghiên cứu Kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố marketing nội bộ (Sản phẩm nội bộ, Văn hoá hợp tác, Cấu trúc tổ chức, Con người nội

bộ, Quy trình nội bộ) và sự hài lòng trong công việc; giữa Sự hài lòng trong công việc

và Gắn kết về mặt tình cảm của nhân viên Trong đó, Con người trong nội bộ tổ chức tác động nhiều nhất đến Sự hài lòng trong công việc, tiếp đến là Sản phẩm nội bộ, Cấu trúc tổ chức, Quy trình nội bộ và Văn hoá hợp tác Việc hiểu và áp dụng các công cụ marketing nội bộ vào các ngân hàng bán lẻ ở Nam Phi sẽ góp phần gia tăng sự hài lòng trong công việc Khi nhân viên hài lòng thì mức độ gắn kết về mặt tình cảm cũng cao hơn và tiếp tục ở lại làm việc lâu dài cho tổ chức, từ đó góp phần gia tăng chất lượng dịch vụ, tăng lợi nhuận và hiệu quả tài chính

Nghiên cứu 2: Nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013) về mối quan hệ giữa

marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các công ty bảo hiểm

Gắn kết về mặt tình cảm (Affective Commitment)

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013) Nghiên cứu tiếp cận marketing nội bộ theo hướng marketing truyền thống bằng cách ứng dụng và chỉnh sửa cho phù hợp các chiến lược marketing mix 4P vào thị trường nội bộ gồm: Sản phẩm nội bộ, Giá nội bộ, Xúc tiến nội bộ, Địa điểm nội bộ Mẫu nghiên cứu gồm những nhân viên làm việc trong 20 công ty bảo hiểm có trụ sở/chi nhánh đặt tại thành phố Isfahan Kết quả nghiên cứu cho thấy cả bốn khía cạnh Marketing nội bộ đều có tác động tích cực và mạnh mẽ đến Sự hài lòng trong công việc Địa điểm làm việc nội bộ có tác động mạnh nhất, sau đó đến Sản phẩm nội bộ và cuối cùng là Giá nội bộ và Xúc tiến nội bộ có tác động bằng nhau đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có sự khác biệt có ý nghĩa về sự hài lòng trong công việc giữa hai phái trong các công ty bảo hiểm Những nhân viên Nam hài lòng với công việc hơn so với Nữ Có mối tương quan ngược chiều yếu giữa Tuổi, Kinh nghiệm làm việc với Sự hài lòng trong công việc Điều này có thể được giải thích bởi thực tế khi một người lớn tuổi và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì nhu cầu và ước muốn của họ cũng nhiều hơn, yêu cầu đối với công việc cũng tăng theo nên giảm sự hài lòng

Nghiên cứu 3: Nghiên cứu của Shahzad và Naeem (2013) về mối quan hệ giữa

marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua biến trung gian là sự gắn kết của nhân viên (Hình 2.4)

Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction)

Địa điểm nội bộ

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Shahzad và Naeem (2013)

Shahzad và Naeem (2013) đo lường marketing nội bộ qua sáu biến gồm: Nội dung công việc, Đào tạo, Sự công nhận, Môi trường làm việc, Hỗ trợ của cấp trên và

Hỗ trợ của đồng nghiệp Dữ liệu được thu thập từ các ngân hàng thương mại ở hai thành phố lớn Rawalpindi và Islamabad của Pakistan Kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện được sử dụng với kích thước mẫu là 400 nhưng sau khi gửi đi thì chỉ có 250 bảng câu hỏi phản hồi đạt yêu cầu Nội dung bảng câu hỏi được chia thành hai phần: phần đầu là các câu hỏi liên quan đến đặc điểm cá nhân gồm: tuổi, thu nhập, trình độ học vấn, nơi làm việc; phần thứ hai có liên quan đến các yếu tố: Marketing nội bộ, Sự hài lòng trong công việc và Sự gắn kết của nhân viên

Thống kê mô tả cho biết hầu hết những người được khảo sát là nam, tuổi từ 41 –

50 tuổi, thu thập trên 25.000 Rs và đa số có trình độ cao học Kết quả phân tích hồi quy

và phân tích tương quan bằng phần mềm SPSS 20 chỉ ra rằng, marketing nội bộ có mối quan hệ tích cực đến sự hài lòng trong công việc thông qua biến trung gian là Sự gắn kết của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho biết trong các yếu tố của marketing nội bộ thì biến Môi trường làm việc tác động mạnh nhất đến sự thoả mãn trong công việc, sau đó lần lượt đến biến: Hỗ trợ của đồng nghiệp, Sự công nhận, Hỗ trợ của cấp

trên, Đào tạo và cuối cùng là biến Nội dung công việc

Sự hài lòng trong công việc (Job satisfaction)

Sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu 4: Ahmad và Al-Borie (2012) về tác động của marketing nội bộ lên

sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết tổ chức (Hình 2.5)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Ahmad và Al-Borie (2012)

Nghiên cứu thu thập dữ liệu tại các bệnh viện giảng dạy ở Ả Rập Saudi, có bệnh viện thuộc sở hữu chính phủ và có bệnh viện thuộc sở hữu tư nhân Các bệnh viện được phân loại theo số giường có sẵn: các bệnh viện lớn (trên 300 giường), các bệnh viện trung bình (từ 101 đến 299 giường) và bệnh viện nhỏ (dưới 100 giường) Bảng câu hỏi theo cấu trúc được phân phát cho 250 bác sĩ (bác sĩ hội chẩn, bác sĩ chuyên khoa và bác sĩ đa khoa) Phân tích hồi quy cho thấy marketing nội bộ (đại diện bởi các biến: Tuyển chọn và bổ nhiệm, Đào tạo và phát triển, Sự khích lệ và tạo động lực, Chính sách duy trì, Hỗ trợ từ tổ chức) có tác động cùng chiều đến Sự hài lòng và Gắn kết tổ chức của các bác sĩ

Sự hài lòng trong công việc của bác sỹ (Physician Job Satisfaction)

Gắn kết tổ chức (Organizational Commitment)

Marketing nội bộ

(Internal marketing) Chính sách duy trì

(Retention policy)

Tuyển chọn và bổ nhiệm (Selection and appointment)

Đào tạo và phát triển (Training and development)

Sự khích lệ và tạo động lực (Incentives and Motivation)

Hỗ trợ từ tổ chức (Organizational support)

Bảng 2.2 Bảng tóm tắt các yếu tố marketing nội bộ trong các nghiên cứu trước

Sản phẩm nội bộ Sản phẩm nội bộ Nội dung công việc Tuyển chọn và bổ

Hỗ trợ của đồng nghiệp

Qua lý thuyết cũng như kết quả nghiên cứu có liên quan chỉ ra rằng marketing nội bộ có mối quan hệ với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Hầu hết mối liên

hệ này tạo tác động tích cực và mạnh mẽ từ marketing nội bộ đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Đây sẽ là cơ sở để tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu và

đưa ra các giả thuyết nghiên cứu cho bài luận văn này

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu đề xuất được xây dựng dựa trên sự kế thừa các nghiên cứu trước Đặc biệt là dựa trên nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013) về mối quan hệ giữa marketing nội bộ và sự hài lòng trong công việc Theo Esfahani và ctg (2013), có bốn yếu tố marketing nội bộ tác động đến sự hài lòng trong công việc là:

 Sản phẩm nội bộ: là công việc của người lao động và các thành phần bổ sung vượt ra ngoài công việc như đào tạo và phát triển, trao quyền, vai trò phù hợp và

rõ ràng, cơ hội nghề nghiệp

 Giá nội bộ: liên quan đến những hy sinh, những phí tổn mà nhân viên phải bỏ ra

để được làm việc cho tổ chức gồm chi phí cơ hội, chi phí tâm lý và chi phí tình cảm

 Xúc tiến nội bộ: liên quan đến hoạt động giao tiếp giúp nhân viên nhận ra tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức và mục tiêu, vai trò của họ trong tổ chức Xúc tiến nội bộ cũng liên quan đến sự công nhận và sự tưởng thưởng giúp tạo động lực và khuyến khích nhân viên ra sức cống hiến nhiều hơn cho tổ chức

 Địa điểm nội bộ: nơi đảm bảo những quy trình và thủ tục chính thức được thực hiện bởi công ty để nhân viên có thể làm việc một cách hiệu quả Địa điểm nội

bộ gồm hai thành phần là Văn hoá tổ chức và Cơ cấu tổ chức

Dễ dàng nhận thấy biến Nội dung công việc, Đào tạo của Shahzad và Naeem (2013) và biến Tuyển chọn và bổ nhiệm, Đào tạo và phát triển của Ahmad và Al-Borie (2012) là biến Sản phẩm nội bộ trong nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013); biến Sự công nhận của Shahzad và Naeem (2013), Sự khích lệ và tạo động lực, Chính sách duy trì của Ahmad và Al-Borie (2012) là biến Xúc tiến nội bộ của Esfahani và ctg (2013); hai biến Văn hoá hợp tác và Cơ cấu tổ chức của De-Bruin (2013) chính là biến Địa điểm nội bộ trong nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013) Ngoài ra, biến Môi trường làm việc của Shahzad và Naeem (2013) cũng phần nào được phản ánh trong biến Văn hoá hợp tác cũng chính là biến Sản phẩm nội bộ của Esfahani và ctg (2013)

Như vậy, các yếu tố trong mô hình của Esfahani và ctg (2013) đều có tính đại diện và khả năng khái quát cao nên tác giả quyết định chọn những yếu tố này (gồm: Sản phẩm nội bộ, Giá nội bộ, Xúc tiến nội bộ và Địa điểm làm việc nội bộ) vào mô hình nghiên cứu đề xuất Tuy nhiên, do nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013) được thực hiện trong lĩnh vực bảo hiểm nên để xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp nhằm đánh giá marketing nội bộ tác động đến sự hài lòng trong công việc, cụ thể là sự hài lòng của nhân viên Thái Sơn, tác giả sẽ xem xét và bổ sung thêm các yếu tố khác trong các mô hình còn lại vào mô hình đề xuất

Nghiên cứu của De-Bruin (2013) có biến Con người nội bộ gồm: các mối quan

hệ cơ bản và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành nhiệm vụ Do đó, biến này có thể thay thế cho biến Hỗ trợ từ tổ chức của Ahmad và Al-Borie (2012) và hai biến Hỗ trợ của cấp trên và Hỗ trợ của đồng nghiệp của Shahzad và Naeem (2013) Ngoài ra, biến Quy trình nội bộ của De-Bruin (2013) cũng được xem là có giá trị bổ sung vào mô hình nghiên cứu

Bên cạnh đó, dựa trên nghiên cứu của Esfahani và ctg (2013) và nghiên cứu của Shahzad và Naeem (2013) đã chứng minh các biến nhân khẩu học gồm: Tuổi, Kinh nghiệm làm việc, Thu nhập, Trình độ học vấn và Nơi làm việc được chứng minh là có tác động đến sự hài lòng trong công việc

Tóm lại, mô hình nghiên cứu đề xuất (Hình 2.6) chính là mô hình mở rộng có điều chỉnh từ mô hình của Esfahani và ctg (2013), kết hợp thêm hai yếu tố Quy trình nội bộ và Con người trong nội bộ đã được De-Bruin (2013), Shahzad và Naeem (2013), Ahmad và Al-Borie (2012) chứng minh là có tác động đến sự hài lòng trong

công việc Cụ thể:

 Biến phụ thuộc: Sự hài lòng trong công việc

 Các biến độc lập: (1) Sản phẩm nội bộ, (2) Giá nội bộ, (3) Xúc tiến nội bộ,

(4) Địa điểm nội bộ, (5) Con người nội bộ, (6) Quy trình nội bộ

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.2 Phát triển các giả thuyết nghiên cứu

2.4.2.1 Sản phẩm nội bộ

Theo Kotler (2000) sản phẩm là những gì tổ chức cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ Đối với tổ chức dịch vụ, sản phẩm là các dịch vụ doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng thông qua nhân viên Trong thị trường nội bộ, Esfahani và ctg (2013) định nghĩa sản phẩm nội bộ là công việc của người lao động đi kèm với các thành phần bổ sung vượt ra ngoài công việc Một tổ chức dịch vụ thành công trước tiên phải “bán” được công việc cho nhân viên của mình trước khi bán dịch

vụ cho khách hàng

Conradie (2012) cho rằng một sản phẩm nội bộ có thể được trình bày ở ba cấp

độ là: cấp chiến lược, cấp chiến thuật và cấp cơ bản Ở cấp chiến lược, marketing nội

bộ tập trung vào các giá trị, tư tưởng và hành vi người lao động Thông qua các kế hoạch quản trị, marketing nội bộ sẽ chỉ đạo và phân bổ các nguồn lực cần thiết giúp tạo

ra giá trị cho khách hàng Cấp chiến thuật bao gồm các chương trình đào tạo và chương trình huấn luyện nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên thực hiện thông qua bộ phận nhân sự Thực hành quản trị nhân lực phù hợp sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và đối xử công bằng, từ đó nhân viên tin tưởng hơn vào các mối quan hệ và

Sự hài lòng trong công việc Địa điểm nội bộ

môi trường bên trong tổ chức Ở cấp cơ bản, sản phẩm nội bộ liên quan đến công việc như: sự phù hợp của công việc với năng lực, chuyên môn của người lao động và sự rõ ràng trong bảng phân công lao động Như vậy, sản phẩm nội bộ chính là công việc và các thành phần bổ sung vượt ra ngoài công việc đại diện cho các nhu cầu cơ bản của nhân viên như: đào tạo và phát triển, trao quyền, vai trò phù hợp và rõ ràng, cơ hội nghề nghiệp (Esfahani và ctg, 2013; De-Bruin, 2013) Trong đó:

 Đào tạo và phát triển: đào tạo là nỗ lực của tổ chức nhằm tạo điều kiện cho

nhân viên học tập các kiến thức, kỹ năng hoặc những hành vi cần thiết liên quan đến công việc Còn phát triển là định hướng lên nghề nghiệp tương lai của nhân viên, hỗ trợ họ sẵn sàng đảm nhận những trọng trách cao hơn trong tương lai (Noe và ctg,

2000)

 Trao quyền: liên quan đến việc cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của

nhân viên dưới quyền và khuyến khích họ sử dụng các sáng kiến vào trong công việc Nhân viên được trao quyền sẽ có quyền tự chủ và kiểm soát nhiều hơn trong công việc

(Malik và ctg, 2015)

 Vai trò phù hợp và rõ ràng: là những kỹ năng, kiến thức chuyên môn của

nhân viên phải phù hợp với công việc của họ Đồng thời, tổ chức cần nêu rõ trách nhiệm và kỳ vọng của mình đối với nhân viên trong bảng phân công công việc giúp

nhân viên biết rõ mục tiêu phải hướng tới (Saeed và Asghar, 2012)

 Cơ hội nghề nghiệp: là cơ hội được di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan

trọng hơn trong tổ chức Nhân viên nếu cảm thấy họ có thể đạt được những lợi ích trong thăng tiến địa vị, họ có nhiều khả năng tham gia đầy đủ và áp dụng phương pháp

tiếp cận sáng tạo hơn để phục vụ khách hàng (Qasim và ctg, 2012)

Công việc đóng vai trò quan trọng trong hoạt động trao đổi giữa nhân viên và tổ chức Tổ chức sẽ cung cấp kinh nghiệm làm việc cho nhân viên và nhận lại trình độ chuyên môn và sự cam kết của họ (Cano và Sams, 2009; Anosike và Ahmed, 2006)

Tổ chức cần biết cách sử dụng các công cụ marketing nội bộ để đẩy mạnh hoạt động

“quảng bá” công việc đến nhân viên và ngược lại, nhân viên sẽ “mua” và đánh giá công việc như cách khách hàng bên ngoài mua và đánh giá sản phẩm/dịch vụ của tổ chức (Ahmad và Al-Borie, 2012) Esfahani và ctg (2013) cho rằng để tạo ra công việc như sản phẩm nội bộ thì phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và tiến hành nghiên cứu nội bộ để hiểu rõ hơn nguyện vọng, ước mơ và mục tiêu công việc của họ Nhờ đó, công việc có thể được thiết kế cho các phân khúc nhân viên khác nhau dựa trên nhu cầu và năng lực cốt lõi của họ Bằng cách này doanh nghiệp có thể tạo ra những gói

“sản phẩm” công việc hấp dẫn giúp đáp ứng và trong một số trường hợp là vượt quá kỳ vọng và mong đợi của nhân viên từ đó gia tăng sự hài lòng trong công việc của họ Ngược lại, nếu “sản phẩm” công việc không được thiết kế tốt và không như mong đợi thì nhân viên sẽ không hài lòng và sớm hay muộn họ sẽ nhanh chóng rời bỏ tổ chức (Barzoki và Ghujali, 2013; Piercy và Morgan, 1991) Từ đó, giả thuyết H1 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H1: Sản phẩm nội bộ tốt có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.4.2.2 Giá nội bộ

Tương tự như marketing bên ngoài, để nhận được sản phẩm nội bộ nhân viên phải trả một cái giá gọi là giá nội bộ (Piercy và Morgan, 1991) Theo Zeithaml và ctg (2012) giá tiền tệ không chỉ là giá khách hàng trả cho sản phẩm/dịch vụ Xét về khía cạnh giá nội bộ, có rất nhiều chi phí phát sinh mà nhân viên phải trả không chỉ về mặt tiền bạc mà còn là những tổn thất thuộc về nội tại của con người Những đánh đổi này chính là giá nhân viên phải trả để làm việc cho tổ chức, hay nói cách khác là những hy sinh và phí tổn mà họ đã phải bỏ ra cho công việc Theo De-Bruin (2013) giá nội bộ bao gồm: chi phí cơ hội, chi phí tâm lý và chi phí tình cảm Trong đó:

 Chi phí cơ hội: Keller và ctg (2006) và Zeithamel và ctg (2012) tin rằng có hai

loại chi phí cơ hội sinh ra bởi nhân viên của tổ chức Thứ nhất là những cơ hội thăng tiến nghề nghiệp bên ngoài mà người lao động đã bỏ lỡ khi quyết định ở lại với tổ chức Thứ hai là những chi phí phát sinh trong quá trình thích nghi với những thay đổi mới của tổ chức, như khi công ty thay đổi một chính sách mới buộc nhân viên phải dành ra thời gian để học hỏi và tìm hiểu về chúng thay vì dành thời gian đó cho một nỗ lực khác mang lại lợi ích tốt hơn cho nhân viên

 Chi phí tâm lý: là phản ứng tâm lý phát sinh từ việc so sánh giữa các nhu cầu

công việc và khả năng nhân viên có thể đối phó với những nhu cầu đó (Leung và ctg, 2011) Chi phí tâm lý liên quan đến áp lực công việc, sự kiệt sức và cảm nhận bị tách biệt khi không được hồi đáp từ phía tổ chức (Hu & Schaufeli, 2011; Malik, 2015)

 Chi phí tình cảm: nhân viên trong các tổ chức dịch vụ luôn bị đòi hòi cao về

thái độ phục vụ với khách hàng Nhiều lúc nhân viên không vui nhưng họ vẫn buộc phải “khoác” lên mình bộ mặt tươi cười và để khách hàng không cảm thấy quá giả tạo, nhân viên phải tự “thôi miên” bản thân rằng thực chất họ đang rất hạnh phúc Và đây

là chi phí tình cảm mà nhân viên phải bỏ ra khi làm việc trong tổ chức dịch vụ (Karatepe, 2011; Walsh và Bartikowski, 2013; Lin và Lin, 2011)

Theo Keller và ctg (2006), khi nhân viên “tiêu dùng” sản phẩm nội bộ họ sẽ so sánh giữa giá thực với lợi ích mà họ cảm nhận được Khi nhân viên cảm nhận giá trị nhận lại xứng đáng với chi phí bỏ ra thì giá nội bộ được xem là xứng đáng và họ sẽ hài lòng (Karatepe, 2011; De-Bruin, 2013) Chẳng hạn như trong chi phí cơ hội, nhân viên

có thể bị yêu cầu học hỏi các chính sách mới và nếu sau quá trình học tập nhân viên có

cơ hội biết thêm kiến thức mới, làm việc tốt hơn, tự tin hơn trong phục vụ khách hàng

và có khả năng thăng tiến khi có thể thì nhân viên sẽ chấp nhận đánh đổi và cảm thấy hài lòng Hay những chi phí về tâm lý và tình cảm nếu được kiểm soát tốt sẽ khiến công việc bớt nhàm chán và nhân viên có động lực phấn đấu hơn từ đó hài lòng hơn trong công việc Do đó, giả thuyết H2 được đặt ra:

Giả thuyết H2: Giá nội bộ tốt có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.4.2.3 Xúc tiến nội bộ

Theo Pride và Ferrell (2010) xúc tiến là các hoạt động được sử dụng nhằm tạo nhận thức về thương hiệu hay sản phẩm của một tổ chức Mục tiêu chính của xúc tiến

để thông báo, thuyết phục hay nhắc nhở khách hàng về sản phẩm cũng như thông tin

về địa điểm sản phẩm sẽ được bán Esfahani và ctg (2013), gợi ý rằng từ quan điểm marketing nội bộ, xúc tiến liên quan đến hoạt động giao tiếp trong nội bộ tổ chức nhằm đảm bảo nhân viên nhận ra đầy đủ tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức và mục tiêu, vai trò của

họ trong tổ chức Xúc tiến cũng liên quan đến sự công nhận và sự tưởng thưởng như là động lực khuyến khích nhân viên ra sức cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, thúc đẩy sự chuyển giao kiến thức và sự phối hợp giữa các phòng ban Cụ thể:

 Giao tiếp: Jou và ctg (2008) cho rằng tổ chức dịch vụ xem giao tiếp như công

cụ quảng cáo nội bộ và nhân viên là khán giả mục tiêu cần hướng đến Bắt đầu, thông điệp được gửi thông qua nguyên tắc từ phía lãnh đạo xuống tới nhân viên và thường qua các phương tiện như: các cuộc họp, các báo cáo hay các buổi giao lưu nội bộ Nhờ

đó, tổ chức có thể chuyển giao tầm nhìn và giá trị đến nhân viên Tuy nhiên, giao tiếp nội bộ sẽ càng hiệu quả khi luồng thông tin chia sẻ trong tổ chức không chỉ theo hướng

từ trên xuống mà còn là từ dưới lên Theo Ahmed và ctg (2003) quản lý nên thường xuyên gặp riêng để hiểu những khó khăn, lắng nghe đề xuất và ý kiến của nhân viên Những buổi tương tác mặt-đối-mặt này có thể ví như những buổi bán hàng cá nhân, cho phép nhân viên gặp gỡ và trình bày những khó khăn, ý kiến về công việc từ đó tổ chức có thể tuỳ chỉnh và tạo ra “sản phẩm” việc làm phù hợp hơn Như vậy, giao tiếp đóng vai trò hết sức quan trọng trong tổ chức giúp hiểu rõ nhu cầu nhân viên và truyền đạt cho họ biết những gì tổ chức đang thực hiện để đáp ứng các nhu cầu này Khi nhân

viên tin rằng tổ chức đang làm mọi thứ để mang lại những điều tốt đẹp hơn cho họ thì

họ sẽ tích cực hướng vào tổ chức và hài lòng hơn trong công việc (Hedrick và ctg, 2007)

 Sự công nhận và sự tưởng thưởng: tổ chức không thể sống sót và phát triển

bền vững nếu nhân viên không được học các kỹ năng và chuyển giao kiến thức mới

Do đó, sự công nhận và tưởng thưởng đóng vai trò như công cụ khuyến mãi kích thích nhân viên chia sẻ kiến thức và khuyến khích họ phối hợp làm việc cùng nhau Theo Palmer (2011), một hệ thống công nhận và tưởng thưởng phù hợp giúp tổ chức duy trì

và giữ lại những nhân viên tài năng Nhân viên sẽ hài lòng hơn trong công việc khi những nỗ lực bỏ ra đều được đền đáp xứng đáng Họ sẽ làm việc với hiệu suất cao vì lương, thưởng tài chính, được công khai khen ngợi hay để được vinh danh trước toàn thể công ty khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

Như vậy, xúc tiến là công cụ quan trọng của marketing nội bộ Hoạt động xúc tiến nội bộ thành công khi có thể tạo ra tri thức và động lực làm việc từ đó tác động lên hành vi của nhân viên (Qasim, 2012) Thông qua xúc tiến nội bộ, nhân viên có thể hiểu

rõ mục tiêu, chiến lược của tổ chức và những gì tổ chức mong đợi từ họ Nhân viên hiểu rõ mục tiêu phải đạt sẽ làm việc tích cực hơn, biết cách sắp xếp và ưu tiên các nguồn lực sao cho hoàn thành công việc tốt hơn để nhận lại những công nhận và khen thưởng xứng đáng, qua đó hài lòng hơn trong công việc (Jou và ctg, 2008; Pantouvakis, 2012) Do đó, xúc tiến nội bộ có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Từ đó giả thuyết H3 được đặt ra:

Giả thuyết H3: Xúc tiến nội bộ tốt có tác động tích cực đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên

2.4.2.4 Địa điểm nội bộ

Theo Kasper và ctg (2006) địa điểm hay kênh phân phối liên quan đến các kênh, các cửa hàng hay các phương thức vận tải cần thiết đảm bảo sản phẩm hay dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng đúng thời điểm Trong marketing nội bộ, Kelly và ctg (2006) xem địa điểm nội bộ là nơi những quy trình và thủ tục chính thức được thực hiện bởi công ty để nhân viên có thể làm việc một cách hiệu quả Địa điểm nội bộ bao gồm hai thành phần là văn hoá tổ chức và cơ cấu tổ chức Cụ thể:

 Văn hoá tổ chức: là một hệ thống bao gồm các niềm tin, giá trị, chuẩn mực và

tập quán xã hội cốt lõi chi phối hành động và cách cư xử của cá nhân trong tổ chức (Mehr và ctg, 2012) Nền văn hoá ủng hộ cho marketing nội bộ là hệ thống đề cao sự hợp tác giữa các phòng ban vì điều này cho phép chuyển giao và phân phối các kỹ

năng, kiến thức trong tổ chức Loại văn hoá này còn khuyến khích nhân viên tương tác trao đổi ý tưởng, sáng tạo, chia sẻ và áp dụng kiến thức mới và hài lòng hơn trong công việc (Wong, 2005)

 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp vai trò, trách nhiệm và

những mối quan hệ trong tổ chức Do yêu cầu của văn hoá hợp tác nên tổ chức được yêu cầu phải thoát ra khỏi cơ cấu tập trung và thực hành cơ cấu phân cấp Thách thức của cơ cấu tập trung là hạn chế giao tiếp nên không có lợi từ góc độ phát triển mối quan hệ Ngược lại, cơ cấu phân cấp sẽ đảm bảo dòng chảy thông tin tự do lưu chuyển giữa các phòng ban, hỗ trợ học tập, cho phép giao tiếp mở và phân quyền cho nhân viên tự đưa ra các quyết định trong quá trình phục vụ khách hàng (Chang và Chang, 2008; El Emary và ctg, 2012; Kessler, 2007)

Theo Niemand và Bennet (2002) tổ chức muốn cung ứng dịch vụ xuất sắc cần

có sự phối hợp của mọi nhân viên để tạo ra chất lượng dịch vụ trong chuỗi giá trị Văn hoá đại diện cho môi trường tổ chức nên để đạt chất lượng dịch vụ như mong muốn, tổ chức cần xây dựng cho mình nền văn hoá phù hợp Bên cạnh đó, một yếu tố quan trọng không thể thiếu giúp tạo ra văn hoá là cơ cấu tổ chức Emerson (2007), Miri và ctg (2011) khẳng định rằng các yếu tố dự báo cho sự hài lòng của người lao động như đào tạo và phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tưởng thưởng và công nhận sẽ khó xây dựng và phát huy nếu thiếu vai trò của văn hoá và cơ cấu tổ chức Như vậy, địa điểm nội bộ được đại diện bởi hai yếu tố là văn hoá tổ chức và cơ cấu tổ chức có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Giả thuyết H4 được đặt ra như sau:

Giả thuyết H4: Địa điểm nội bộ tốt có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.4.2.5 Con người nội bộ

Theo Peters và Mazdarani (2008), con người nội bộ là tất cả những cá nhân liên quan và có ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ Trong marketing nội bộ, nhân viên là khách hàng nên con người nội bộ là lãnh đạo và đồng nghiệp của họ trong tổ chức (De-Bruin, 2013) Shahzad và Naeem (2013) gợi ý rằng, từ góc độ của sự hài lòng trong công việc thì mối quan hệ với lãnh đạo, cấp trên/quản lý trực tiếp và đồng nghiệp đều có tác động mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên

 Cấp trên: là người lãnh đạo trực tiếp của nhân viên Marketing nội bộ có liên

quan đến việc xây dựng mối quan hệ gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới Mối quan hệ

này đem đến cho nhân viên sự hài lòng thông qua việc sự hỗ trợ, giao tiếp mở và đối

xử công bằng với nhân viên (Hsu, 2011)

 Đồng nghiệp: là những người làm việc cùng một vị trí với nhau, có nội dung

công việc tương tự nhau hoặc trên chuỗi nghiệp vụ có liên quan đến nhau Phần lớn thời gian là người lao động tiếp xúc với nhau nên mối quan hệ với đồng nghiệp mang đến sự hài lòng nếu họ nhận được sự tôn trọng, thái độ thân thiện và sự giúp đỡ trong công việc (Shuck và ctg, 2011; Peltier và ctg, 2008)

Xã hội học đã chứng minh con người thay đổi thái độ và hành vi của mình cho phù hợp với mong đợi xã hội và chuẩn mực của môi trường tập thể Do đó, khi nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc và cảm nhận được sự quan tâm từ lãnh đạo và đồng nghiệp thì những cảm xúc mà họ thể hiện ra sẽ mang tính tích cực Những nhân viên tích cực này sẽ gửi những tín hiệu tích cực cho mọi người xung quanh, kết quả là tạo ra môi trường làm việc năng suất hơn (Lenke và ctg, 2010) Theo Ladebo và ctg (2008) nhân viên nếu làm việc trong môi trường thân thiện, được tôn trọng và nhận nhiều hỗ trợ từ lãnh đạo và đồng nghiệp sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để làm việc tốt hơn, có xu hướng muốn cống hiến nhiều lợi ích hơn cho tập thể từ đó hài lòng hơn trong công việc Thêm vào đó, những nhân viên hài lòng với công việc, bằng những cách khác nhau sẽ gửi thông điệp này đến mọi người xung quanh để mọi người cũng cảm thấy hài lòng như họ (Liu và ctg, 2011) Vì thế, giả thuyết H5 được đặt ra:

Giả thuyết H5: Con người nội bộ tốt có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.4.2.6 Quy trình nội bộ

Theo Ahmed và Rafiq (2002) quy trình nội bộ liên quan đến cách thức làm thế nào nhân viên có thể nhận được sản phẩm nội bộ Cách thức này được tạo ra bởi các hệ thống vận hành, những thủ tục và hành động cho phép tổ chức tương tác với nhân viên De-Bruin (2013) gợi ý rằng tổ chức muốn thành công và cung cấp tốt sản phẩm nội bộ cho nhân viên cần thiết phải biết cách thiết kế, chuyển giao và cải tiến quy trình nội bộ

Cụ thể:

 Thiết kế quy trình nội bộ: liên quan đến việc thiết kế quy trình làm việc bên

trong tổ chức Mục đích của thiết kế là nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ bên trong và bên ngoài đều được thực hiện một cách nhất quán và hiệu quả Tổ chức có quy trình nội bộ được thiết kế hợp lý giúp nhân viên tiết kiệm thời gian do quy trình đã được tiêu chuẩn hoá (Kumar và ctg, 2008)

 Chuyển giao quy trình nội bộ: Theo Bellou và Andronikidis (2008), nhân viên

trong tổ chức không phục vụ khách hàng một mình Muốn chuyển giao dịch vụ, nhân viên luôn cần sự phối hợp từ các thành viên khác trong tổ chức Nếu nhân viên cảm thấy hoạt động hỗ trợ này phù hợp và đáng tin, họ sẽ an tâm tiếp nhận và chuyên tâm

phục vụ khách hàng (Vella và ctg, 2009; Khanji, 2008)

 Cải tiến quy trình nội bộ: cải tiến liên quan đến việc ứng dụng các sáng kiến,

công nghệ vào công việc đảm bảo quy trình nội bộ không lỗi thời hay cản trở nhân viên làm việc Cải tiến giúp giảm chi phí và loại bỏ thời gian chờ đợi cho nhân viên Thêm vào đó, cải tiến cũng giảm thiểu sai sót và cải thiện khả năng ra quyết định làm tăng chất lượng dịch vụ nội bộ và tăng mức độ hài lòng cho nhân viên (Holtzman,

2011)

Như vậy, quy trình nội bộ là một phần quan trọng của marketing nội bộ Quy trình nếu không được thiết kế tốt sẽ khiến nhân viên phải dành nhiều thời gian, công sức và nỗ lực hơn mức bình thường để giải quyết công việc Ngược lại, khi quy trình được thiết kế tốt, chuyển giao chính xác và thường xuyên được cải tiến thì nhân viên sẽ nhanh chóng hoà mình vào tổ chức, làm việc hiệu suất cao hơn và hài lòng hơn trong công việc (sShahzad và Naeem, 2013; Ahmad và Al-Borie, 2012) Do đó, giả thuyết H6 được đặt ra:

Giả thuyết H6: Quy trình nội bộ tốt có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.4 Tóm tắt chương 2

Chương này chủ yếu trình bày thực tiễn tình hình marketing nội bộ tại công ty Thái Sơn và khái niệm cần thiết cho đề tài nghiên cứu gồm: thị trường nội bộ, marketing nội bộ, sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ giữa marketing nội bộ và

sự hài lòng trong công việc cũng các lý thuyết vận dụng trong nghiên cứu Các nghiên cứu trước có liên quan cũng được phân tích giúp xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất Cụ thể, nghiên cứu đề xuất bao gồm một biến phụ thuộc là Sự hài lòng trong công việc và sáu biến độc lập là: Sản phẩm nội bộ, Giá nội bộ, Xúc tiến nội

bộ, Địa điểm nội bộ, Con người nội bộ, Quy trình nội bộ Bên cạnh đó, cả sáu biến độc lập đều được giả thuyết là có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên