Quản trị chiến lược DELL INC

Hoạch định chiến lược tại DELL Inc. mang đến những phân tích về môi trường bên trong, bên ngoài, đối thủ cạnh tranh của DELL, từ đó có những hoạch định chiến lược phù hợp. Bài tiểu luận bao gồm những nội dung chính sau: Phần I: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của DELL. Phần II: Các ma trận IFE, EFE, CPM. Phần III: Phân tích ma trận SWOT; Ma trận phương pháp BCG; Ma trận IE và ma trận QSPM. Phần IV: Chiến lược của DELL.

1 LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, DELL chính là hãng máy tính hàng đầu thế giới Micheal Dell cùng với

tư duy chiến lược bậc thầy của mình ngay từ những năm 90 đã áp dụng mô hình kinh doanh điện tử, sản xuất theo nhu cầu Build to Order trong khi các hãng khác đều sản xuất sản phẩm rồi mới tập trung lo thuyết phục khách hàng mua nó Sự bùng nổ của Internet như một làn gió đẩy DELL lên tầm cao mới, liên tục phát triển đạt thành tựu vượt bậc Cho đến nay, dù trải qua nhiều cuộc khủng hoảng nhưng doanh số của DELL vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swicht đến máy in

Bài tiểu luận "Hoạch định chiến lược tại DELL Inc." mang đến những phân tích

về môi trường bên trong, bên ngoài, đối thủ cạnh tranh của DELL, từ đó có những hoạch định chiến lược phù hợp Bài tiểu luận bao gồm những nội dung chính sau:

Phần I: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của DELL

Phần II: Các ma trận IFE, EFE, CPM

Phần III: Phân tích ma trận SWOT; Ma trận phương pháp BCG; Ma trận IE

và ma trận QSPM

Phần IV: Chiến lược của DELL

LỜI MỞ ĐẦU i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

PHẦN I: TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DELL 1

1.1 Giới thiệu về công ty DELL 1

1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh 3

1.2.1 Tầm nhìn chiến lược 3

1.2.2 Sứ mệnh 4

1.3 Mục tiêu chiến lược 4

PHẦN II: MA TRẬN EFE, IFE, CPM 5

2.1 Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 5

2.2 Phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE 6

2.3 Phân tích ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM 7

PHẦN III: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT; MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP BCG; MA TRẬN IE VÀ MA TRẬN QSPM 8

3.1 Phân tích ma trận SWOT 8

3.2 Ma trận phương pháp BCG 10

3.3 Ma trận IE 11

3.4 Phân tích ma trận QSPM 11

PHẦN IV: CHIẾN LƯỢC PHẢN ỨNG CỦA DELL 15

4.1 Phương án chiến lược cấp công ty 15

4.1.1 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ 15

4.1.2 Chiến lược hướng ngoại 15

4.2 Chiến lược tập trung 16

4.2.1 Phát triển sản phẩm 16

4.2.2 Phát triển thị trường: Kéo dãn 2 chiều 17

4.3 Chiến lược cạnh tranh 17

4.3.1 Chiến lược lãnh đạo về chi phí 17

4.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 18

4.4 Chiến lược khác: các chiến lược chức năng 18

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 21

3 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 5

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE 6

Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM 7

Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược 8

Bảng 3.2: Ma trận BCG 10

Bảng 3.3: Ma trận IE 11

Bảng 3.4: Ma trận QSPM 12

1 PHẦN I: TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA

DELL

Logo của DELL Inc

1.1 Giới thiệu về công ty DELL

- Năm 1984, ở tuổi 19, Michael Dell đã thành lập máy tính Dell với tầm nhìn kinh doanh đơn giản và khái niệm đơn giản rằng máy tính cá nhân có thể được tạo ra dựa theo đơn đặt hàng và bán trực tiếp cho khách hàng

- Michael Dell tin rằng cách tiếp cận đến máy tính cá nhân của mình có 2 lợi ích:

 Bỏ qua các nhà phân phối và đại lý cũng như cắt bỏ chi phí bị đôn lên do các người bán lẻ

 Đặt hàng giúp giảm thiểu được chi phí và rủi ro liên quan đến việc vận chuyển các bộ phận, linh kiện và sản phẩm đã hoàn chỉnh

- Mặc dù đôi khi phải đấu tranh trong những năm đầu thâm nhập thị trường, xây dựng

cơ sở hạ tầng đầy đủ và thiết lập uy tín trên thị trường trước các đối thủ lớn hơn, chiến lược đặt hàng, bán trực tiếp đến khách hàng đã chứng minh kết quả một cách thuyết phục Tháng

4 năm 1984 doanh số bán hàng của ông khoảng $80,000 mỗi tháng Dell tự làm ra sản phẩm của mình bằng cách mua cổ phiếu thặng dư từ các nhà bản lẻ khác, sau đó nâng cấp bằng phần mềm đồ họa, đĩa cứng và bộ nhớ trước khi bán đi Chiến lược của ông là bán trực tiếp cho người dùng; bằng cách xóa giá của các nhà bán lẻ, công ti mới của Dell có thể bán các máy tương đương máy của IBM (máy có những chức năng của IBM sử dụng những thành phần giống hay tương tự) với giá chỉ bằng 40% giá của máy tính IBM Chiến lược bán hàng

với giá rẻ của Dell đã thành công, thu hút người mua và người có ý thức về giá sản xuất đang ngày càng tăng Đến năm 1985, chỉ với vài nhân viên làm việc trên những chiếc bàn 6 chân, công ti lắp ráp sản phẩm của riêng của mình Đến cuối năm tài chính 1986, doanh số bán hàng đã đạt 33 triệu USD

- Trong những năm sau đó, tuy nhiên, sự phát triển của công ti bị kìm hãm vì thiếu tiền

và nguồn lực Michael Dell đã tìm cách để lập lại mô hình kinh doanh, bổ sung năng lực sản xuất, xây dựng đội ngũ quản lý lớn hơn và chuyên nghiệp hơn cũng như cơ sở hạ tầng của công ty trong khi đồng thời giữ chi phí thấp Công ty được đổi tên thành máy tính Dell vào năm 1987, và văn phòng quốc tế đầu tiên được mở ra cùng năm đó Năm 1988, Dell tuyển thêm nhân viên để phục vụ các khách hàng lớn, cung cấp máy tính cho các cơ quan của chính phủ và trở thành công ti đại chúng – đưa công ti lên thị trường chứng khoán với giá 34,2 triệu USD Bán hàng cho các khách hàng lớn nhanh chóng trở thành một phần quan trọng trong việc kinh doanh của Dell Năm 1990, doanh thu của Dell là 388 triệu USD, thị phần chiếm khoảng 2 đến 3% và đội ngũ nhân viên nghiên cứu và phát triển lên đến hơn

150 người Tầm nhìn của Michael Dell đã làm cho máy tính Dell phát triển thành một trong

ba công ty máy tính hàng đầu thế giới

- Trong 1990-1993, công ty bắt đầu phân phối các sản phẩm máy tính của mình thông qua các công ti Soft Warehouse Superstores ( bây giờ là CompUSA), Staples ( công ti chuyên sản xuất văn phòng phẩm hàng đầu), Wal-Mart, câu lạc bộ Sam’s và câu lạc bộ Price ( bây giờ là Price/Costco) Dell cũng bán máy tính cá nhân thông qua các cửa hàng Best Buy

ở 16 tiểu bang và thông qua Xerox tại 19 quốc gia châu Mỹ La tinh Nhưng khi công ti nhận

ra rằng việc bán sản phẩm thông qua các kênh phân phối trung gian làm lợi nhuận giảm đi

và do đó tập đoàn này đã ngừng bán cho các nhà bán lẻ cũng như kênh trung gian khác để tiếp tục tập trung vào chiến lược bán hàng trực tiếp

- Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq

- Đến năm 2000, Dell Computer đã có những cải tiến hiệu quả hơn nữa và được coi là

có khả năng mua sắm hiệu quả nhất, sản xuất, và quá trình phân phối trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân toàn cầu Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm) Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in

- Sự thương mại hoá của Internet và phổ biến của web đã giúp cho Dell có cơ hội để

mở rộng thị trường và tăng thị phần Dell đã sử dụng rất nhiều công cụ, phương tiện điện tử cũng như là ứng dụng triệt để sự phát triển của các hệ thống thông tin để có thể tích hợp được các quá trình sản xuất - kinh doanh và có một mô hình thương mại điện tử thành công

mà không doanh nghiệp nào khó có thể bắt chước

- Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng Tiếp đến Dell áp dụng mô hình Build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn theo nhu cầu

- Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hình là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi) Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng Đặc biệt là Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian

và giảm lượng hàng lưu kho

Kết quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với sản phẩm tin cậy và dịch vụ hoàn hảo.Và mô hình thương mại của Dell đã trở thành một mô hình điển hình trên thể giới

Xây dựng đội ngũ giàu tri thức, có kỷ luật cao và tinh thần đoàn kết – nhất trí năng động, sáng tạo trong tư duy và hành động

Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để làm chủ và đi đầu các công nghệ mới nhất trong lĩnh vực công nghệ

1.2.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh của Dell: "Là công ty máy tính thành công nhất thế giới cung cấp cho khách hàng những kinh nghiệm tốt nhất trong các thị trường mà chúng tôi phục vụ"

1.3 Mục tiêu chiến lược

Luôn giữ mối quan hệ tốt với khách hàng, tạo ra nhiều lợi nhuận và hướng tới cung cấp cho khách hàng trên khắp thế giới những chiếc máy tính mạnh mẽ, da tính năng mà họ có thể đễ dàng sử dụng mà không cần bất kỳ hỗ trợ kỹ thuật nào

Phương pháp Dell chọn để thực hiện mục tiêu trên là marketing và bán hàng trực tiếp theo

mô hình Build - to – Order (BTO) trên quy mô lớn, cho phép khách hàng có thể tự lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu Bên cạnh đó, DELL cung cấp sự hỗ trợ về dịch vụ, kỹ thuật, tư vấn

để mang đến sự hài lòng cho khách hàng

2 PHẦN II: MA TRẬN EFE, IFE, CPM 2.1 Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Cơ hội

Khách hàng nhận được giá trị từ sự tiện lợi và việc

mua sám trực tiếp

Khách hàng hiểu thứ học muốn và thứ họ cần mua 0,06 3 0,18

Các hoạt động quảng cáo trên Internet 0,05 4 0,2

Người sử dụng máy tính đã tăng tỉ lệ kết nối Internet

lên khoảng 25% từ năm 2002

Các loại hình dịch vụ hỗ trợ phát triển 0,06 2 0,12

Thách thức

Ảnh hưởng tiêu cực từ những cuộc chiến tranh về giá 0,09 4 0,36

Sự thay đổi liên tục và đa dạng của nhu cầu khách

hàng

Thách thức cải tiến công nghệ liên tục 0,08 4 0,32

Lượng cầu dài hạn cho máy tính để bàn sẽ giảm 0,10 3 0,3

Những phản hồi và yêu cầu phức tạp vượt quá khả

năng vận hành của hệ thống

NHẬN XÉT: Tổng số điểm của Dell là 3,00, cao hơn mức trung bình ngành là 2,5 chứng tỏ

môi trường bên ngoài có ảnh hưởng tích cực đến Dell và công ty có nhiều lợi thế nhất định

ở thị trường kinh doanh

2.2 Phân tích ma trận các yếu tố bên trong IFE

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Điểm mạnh

Sản xuất theo nhu cầu (Build to Order) 0,12 4 0,48

Quan hệ tốt đẹp lâu dài với những nhà

cung cấp linh kiện, phụ kiện tên tuổi

Hàng tồn kho Just-In-Time, Bí quyết

công nghệ và năng suất

Dễ dàng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ sửa

chữa/ bảo hành tại địa phương

Nhu cầu đa dạng của khách hàng ảnh

hưởng đến khả năng đáp ứng trong thời

gian ngắn

NHẬN XÉT: Tổng số điểm trong ma trận IFE của Dell là 3,2 cao hơn mức trung bình

ngành chứng tỏ Dell khá mạnh về nội bộ Tuy nhiên, công ty cũng có nhiều điểm yếu về sản phẩm cần phải chú ý khắc phục

2.3 Phân tích ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM

Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố môi trường cạnh tranh CPM

Các yếu tố của môi

trường cạnh tranh

Mức độ quan trọng

Hệ

số

Số điểm

Hệ

số

Số điểm

Hệ

số

Số điểm

3 PHẦN III: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT; MA TRẬN PHƯƠNG PHÁP

BCG; MA TRẬN IE VÀ MA TRẬN QSPM

3.1 Phân tích ma trận SWOT

Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược

Yếu tố bên trong

Yếu tố bên ngoài

Điểm mạnh – Strengths

(S)

1.Thị phần lớn 2.Bán hàng trực tiếp 3.Sản xuất theo nhu cầu (Build to Order)

4.Quan hệ tốt đẹp lâu dài với những nhà cung cấp linh kiện, phụ kiện tên tuổi

5.Danh tiếng/ Hình ảnh tốt

6.Chứng khoán DELL 7.Hàng tồn kho Just-In-Time, Bí quyết công nghệ

và năng suất 8.Dễ dàng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ sửa chữa/

bảo hành tại địa phương 9.Môi trường chính sách

Điểm yếu - Weakness

(W)

1.Không thường xuyên tung ra các dòng sản phẩm mới

2.Thiết kế và mẫu mã còn hạn chế

3.Nhu cầu đa dạng của khách hàng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng trong thời gian ngắn

Cơ hội - Opportunities

(O)

1.Khách hàng nhận được

giá trị từ sự tiện lợi và

việc mua sắm trực tiếp

SO Strategies

1 Các chiến dịch nghiên cứu, khảo sát thị trường (S1,S2,S3,S5

,O1,O2,O3,O5,O6) 

WO Strategoes

1 Liên minh với những hãng công nghệ tân tiến (W1,W2,O4,O5,O6)  chiến lược hướng ngoại

2.Khách hàng hiểu thứ

học muốn và thứ họ cần

mua

3.Các hoạt động quảng

cáo trên Internet

4.Toàn cầu hóa

2 Mở thêm cửa hàng/ cơ

sở sản xuất ở các quốc gai

có giá nhân công rẻ và có trụ sở của nhà cung cấp (W2,W3,O1,O2,O6) chiến lược hướng ngoại

3.Sự thay đổi liên tục và

đa dạng của nhu cầu

2 Đơn giản hóa cơ cấu

(T1,T2,T6,S2,S3,S4,S7)

WT Strategies

1 Các hoạt động khuyến mãi, chiêu thị (W2,T3,T2) chiến lược phát triển thị trường

2 Đầu tư cho bộ phận thiết

kế, kỹ thuật, chú trọng tăng cường hình thức sản phẩm (T4,T5,T7,W1,W2) Chiến lược cạnh tranh

 Phần mềm: giải pháp công nghệ Đây là nhóm sản phẩm mới của Dell, ở vị trí QUESTION MARK, có mức thị phần thấp (vì còn mới lạ) và ngành có mức tăng trường cao chiến lược tập trung (thâm nhập, phát triển thị trường và sản phẩm)

3.3 Ma trận IE

Bảng 3.3: Ma trận IE

NHẬN XÉT:

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IE (Sử dụng số liệu ma trận IFE và EFE) lần lượt là

IFE = 3,2 và EFE = 3,0 Điều đó chỉ ra, số điểm IE nằm ở phần I và IV trong ma trận Đây

là vị trí mang tính giao thoa,giữa 2 vùng chiến lược; Theo đó, Dell nên tiếp tục phát triển sản phẩm, đồng thời cũng chú trọng duy trì lợi thế đang có của công ty

Cùng xét ma trận QSPM để xem xét các chiến lược và chọn lựa chiến lược thích hợp với nguồn lực của công ty

Bảng 3.4: Ma trận QSPM

loại

Chiến lược 1 Thâm nhập thị trường

Chiến lược 2 Phát triển thị trường

Chiến lược 3 Phát triển sản phẩm

cầu dịch vụ sửa chữa/ bảo

hành tại địa phương

Các yếu tố bên ngoài

Sự thay đổi liên tục và đa

dạng của nhu cầu khách

NHẬN XÉT: Qua việc thành lập ma trận QSPM ta thấy số điểm của 3 chiến lược lần lượt

như sau:

(1) Thâm nhập thị trường: 152 (2) Phát triển thị trường: 159 (3) Phát triển sản phẩm: 181

Rõ ràng, với công ty lớn như Dell việc tiếp tục thâm nhập thị trường là khó khăn hơn phát triển các thị trường hiện tại, kết hợp với những đặc thù về sản phẩm đã phân tích từ các ma trận BCG và SWOT, việc lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm là phù hợp, bên cạnh đó

để giữ vững thị phần Dell cũng cần quan tâm đến phát triển thị trường

4 PHẦN IV: CHIẾN LƯỢC PHẢN ỨNG CỦA DELL

Dựa trên phần phân tích các ma trận SWOT, IE, BCG và QSPM Em đã tổng hợp lại 3 chiến lược mà Dell nền tập trung vào và cùng với các chiến lược mang tính định hướng và tổ chứ bao gồm:

(1) Chiến lược cấp công ty

(2) Chiến lược tập trung phát triển thị trường và sản phẩm

(3) Chiến lược cạnh tranh

(4) Các chiến lược chức năng

4.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Đó là chiến lược khác biệt tập trung hóa

Trước hết, theo ma trận BCG, loại sản phẩm chính hiện nay của Dell là máy tính, laptopn

và các thiết bị hỗ trợ thuộc phần CASH COW Chiến lược này là chiến lược chính của công

ty Thực tế, Dell vẫn đang đi theo con đường đã định hướng ban đầu Phớt lờ mọi cảnh báo cũng như đánh giá tiêu cực từ phía chuyên gia Tại thời điểm cổ phần hóa, khi toàn cầu hóa, Dell vẫn cứ đi theo mô hình BTO, bán lẻ trực tiếp cùng với sức mạnh từ dịch vụ hỗ trợ Đó

là tất cả những gì Dell quan tâm và điều đó đã mở rộng thị trường của Dell, giúp Dell trở thành công ty máy tính hàng đầu thế giới

4.1.1 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ

Dell luôn tập trung đa dạng hóa các loại hình sản phẩm và dịch vụ:

- Đa dạng hóa sản phẩm; Từ một công ty chuyên cung cấp trực tiếp máy tính bàn, sang máy tính cá nhân, các thiết bị di động, máy tính bảng, màn hình; linh kiện điện tử, Gần đây là các giải pháp công nghệ đặc thù, bảo mật, phần mềm hỗ trợ,…

- Hệ thống giá cả hợp lý, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng Bên cạnh đó, thiết kế của Dell đã nhận được nhiều phản hồi tích cực từ phía người tiêu dùng và giới phê bình

4.1.2 Chiến lược hướng ngoại

Theo như phân tích SWOT, chiến lược hướng ngoại về cả sản xuất và sản phẩm tiêu thụ là cách duy nhất giúp Dell tận dụng bối cảnh toàn cầu hóa, giảm thiểu giá thành sản xuất cũng

nư rủi rơ hối đoái, chớp lấy những cơ hội từ thị trường các nước khác