Giáo trình quản trị học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA  Tháng 12/2012 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.1 KHÁI NIỆM VÀ CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 1.1.1 Khái niệm quản trị 1.1.2 Chức quản trị 1.2.3 Tính phổ biến quản trị 1.2 NHÀ QUẢN TRỊ 1.2.1 Các khái niệm 1.2.2 Các cấp bậc tổ chức 1.2.3 Kỹ nhà quản trị 1.2.4 Vai trò nhà quản trị 1.3 KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ 10 1.3.1 Quản trị khoa học 10 1.3.2 Quản trị nghệ thuật 11 TÓM TẮT KIẾN THỨC 11 CÂU HỎI ÔN TẬP 11 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 12 Chương VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC 15 2.1 VĂN HÓA NÔNG NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH TIÊU BIỂU 15 2.1.1 Khái niệm 15 2.1.2 Các loại hình văn hóa tiêu biểu 16 2.2 VĂN HÓA TỐ CHỨC 17 2.2.1 Khái niệm thành tố văn hóa tổ chức 17 2.2.2 Các loại hình văn hóa tổ chức 18 2.2.3 Sự hình thành trì văn hóa tổ chức 19 2.2.4 Vấn đề thay đổi văn hóa 20 2.3 ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 22 2.3.1 Văn hóa hoạch định 22 2.3.2 Văn hóa tổ chức 23 2.3.3 Văn hóa điều khiển 23 2.3.4 Văn hóa kiểm tra 25 TÓM TẮT KIẾN THỨC 26 CÂU HỎI ÔN TẬP 27 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 27 Chương CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 29 3.1 KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 29 3.1.1 Khái niệm 29 3.1.2 Tác dụng hoạch định 30 3.1.3 Vai trò hoạch định 30 3.1.4 Các loại hoạch định 31 3.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 32 3.3 NHỮNG CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 39 3.3.1 Ma trận phát triển-tham gia thị trường (Mô hình ma trận BCG nhóm tư vấn Boston) 39 3.3.2 Ma trận điểm yếu-điểm mạnh, hội – nguy (SWOT) 41 TÓM TẮT KIẾN THỨC 43 CÂU HỎI ÔN TẬP 43 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 44 Chương CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 47 4.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 47 4.1.1 Khái niệm 47 4.1.2 Vai trò 48 4.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 48 4.2.1 Tầm hạn quản trị 48 4.2.2 Quyền hành quản trị 50 4.2.3 Phân cấp quản trị 51 4.3 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẦU TỔ CHỨC CƠ BẢN 52 4.3.1 Khái niệm cấu tổ chức 52 4.3.2 Các nguyên tắc cấu tổ chức 53 4.3.3 Các yêu cầu thiết kế cấu tổ chức 54 4.3.4 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 54 4.3.5 Phương pháp phân chia phận cấu tổ chức 60 4.4 SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC 63 4.4.1 Khái niệm 63 4.4.2 Ủy quyền 64 TÓM TẮT KIẾN THỨC 67 CÂU HỎI ÔN TẬP 67 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 68 Chương CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 71 5.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐIỀU KHIỂN 71 5.1.1 Khái niệm 71 5.1.2 Vai trò chức điều khiển 71 5.2 TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 72 5.2.1 Tuyển dụng 72 5.2.2 Đào tạo nhân viên 73 5.2.3 Động viên nhân viên 74 5.3 LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 77 5.3.1 Lãnh đạo người lãnh đạo 77 5.3.2 Phong cách lãnh đạo 78 5.4 THÔNG TIN VÀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 81 5.4.1 Thông tin 81 5.4.2 Quản trị xung đột 85 TÓM TẮT KIẾN THỨC 88 CÂU HỎI ÔN TẬP 88 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 89 Chương CHỨC NĂNG KIỂM TRA 91 6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA 91 6.1.1 Khái niệm 91 6.1.2 Mục đích kiểm tra 91 6.2 TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT 91 6.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn 92 6.2.2 Đo lường đánh giá việc thực 92 6.2.3 Sửa chữa sai lầm 93 6.3 CÁC LOẠI HÌNH KIỂM SOÁT 93 6.3.1 Kiểm tra tài 93 6.3.2 Kiểm tra hành vi 95 TÓM TẮT KIẾN THỨC 97 CÂU HỎI ÔN TẬP 97 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 LỜI NÓI ĐẦU Quản trị học xem môn sở chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, đồng thời môn học bản, tảng cho ngành học thuộc khối ngành Kinh tế trường Đại học, Cao đẳng nói chung trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa nói riêng Thêm vào đó, môn học trang bị cho sinh viên nhìn khái quát, tổng thể quản trị Chính lý mà giáo viên tổ môn Kinh tế sở định biên soạn Giáo trình Quản trị học Giáo trình biên soạn dựa đề cương giảng Quản trị học giảng dạy trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa từ nhiều năm nay, có tham khảo thêm tài liệu Quản trị học nước Tham gia biên soạn giáo trình giáo viên có kinh nghiệm giảng dạy môn thời gian tương đối dài Đây giáo trình dùng để tham khảo cho khối ngành kinh tế bậc Cao đẳng Đại học tất hệ Giáo trình chia làm chương với nội dung cụ thể sau: - Chương 1: Những vấn đề chung quản trị, nội dung chương giới thiệu đến người đọc cách khái quát quản trị nhà quản trị - Chương 2: Văn hóa tổ chức, nội dung chương tập trung vào việc đưa khái niệm văn hóa, ảnh hưởng văn hóa tổ chức tới tiến trình quản lý doanh nghiệp, yếu tố hình thành văn hóa tổ chức - Chương 3: Chức hoạch định, nội dung chương tập trung vào việc đưa khái niệm sở hoạch định, quản lý theo mục tiêu, quy trình hoạch định, công cụ hoạch định - Chương 4: Chức tổ chức, nội dung chương tập trung vào việc đưa khái niệm, nội dung công tác tổ chức, mô hình cấu tổ chức bản, phân chia quyền lực - Chương 5: Chức điều khiển, nội dung chương tập trung vào việc đưa khái niệm công tác điều khiển, tuyển dụng đào tạo nhân viên, lãnh đạo phong cách lãnh đạo, thông tin quản trị xung đột, động viên - Chương 6: Chức kiểm tra, nội dung chương tập trung vào việc đưa khái niệm công tác kiểm tra, loại hình kiểm tra, tiến trình kiểm tra, công cụ kiểm tra Khi tham khảo giáo trình Quản trị học này, việc cung cấp kiến thức bản, cốt lõi quản trị, người đọc trải nghiệm hiểu rõ vấn đề quản trị thông qua tập tình câu hỏi kèm theo phần cuối chương Phân công biên soạn giáo trình: - Trần Đắc Thọ: chủ biên biên soạn chương - ThS Hoàng Thị Cẩm Tú: biên soạn chương chương - Phạm Thị Vân: biên soạn chương - Hồ Thị Mỹ Lam: biên soạn chương - Nguyễn Thị Lệ Hằng: biên soạn chương Trong trình viết biên soạn giáo trình Quản trị học, nhận nhiều ý kiến đóng góp từ Ban giám hiệu nhà trường, phòng ban, đồng nghiệp khoa Chúng xin ghi nhận cảm ơn tất ý kiến đóng góp ý quý báu tạo thành công cho giáo trình Quản trị học mà biên soạn Phú Yên, tháng 12 năm 2012 Nhóm biên soạn Chương NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ Để sâu phân tích nội dung, khía cạnh quản trị, người đọc cần có nhìn khái quát tổng thể quản trị - nhà quản trị, chức quản trị, kỹ thuật cần phải có nhà quản trị, vai trò nhà quản trị, khoa học nghệ thuật quản trị: Sau nghiên cứu chương này, người đọc có thể: - Biết tổ chức hoạt động quản trị tổ chức - Phân biệt thành viên tổ chức: nhà quản trị người thừa hành - Biết trình quản trị thông qua chức quản trị - Phân tích kỹ mà nhà quản trị cần phải có vai trò nhà quản trị 1.1 KHÁI NIỆM VÀ CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 1.1.1 Khái niệm quản trị Thuật ngữ quản trị dùng có nghĩa phương thức làm cho hoạt động tiến tới việc hoàn thành mục tiêu ban đầu đề với hiệu cao, với thông qua người khác Phương thức bao gồm chức hay hoạt động mà nhà quản trị sử dụng, hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Quản trị hoạt động cần thiết thực người kết hợp với tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Với định nghĩa này, muốn xác định hoạt động quản trị hoạt động phát sinh người kết hợp với thành tổ chức Nếu cá nhân tự hoạt động, sống hoạt động quản trị Chỉ cần hai người tâm kết hợp với mục tiêu chung phát sinh nhiều hoạt động mà lúc sống làm việc chưa có kinh nghiệm Các hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp thành tổ chức mà lại cần thiết hoạt động đó, người tập thể làm gì, làm lúc làm cách không theo trật tự định 1.1.2 Chức quản trị Có nhiều ý kiến khác phân chia chức quản trị Vào thập niên 30, Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị: hoạch định (Planning), tổ chức (Organizing), nhân (Staffing), huy (Directing), phối hợp (Coordingating), kiểm tra (Reviewing) tài (Budgeting) viết tắt POSDCRB Henri Fayol đưa năm chức quản trị: hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm tra Những năm cuối thập niên 80 trở lại đây, nhà khoa học quản trị Mỹ có bàn luận số chức quản trị bốn hay năm chức Gần tác phẩm quản trị James Stoner Stephen Robbins chia chức quan trị thành: hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Nhìn chung phân chia thành bốn hay năm chức ý kiến khác biệt quản trị nhân Trong giáo trình đề nghị chia thành bốn chức bản, chức điều khiển bao gồm từ việc tuyển dụng, động viên, lãnh đạo đến tạo nên mạng lưới thông tin hữu hựu nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức - Chức hoạch định: chức quản trị có mục đích xác lập mô hình (tham chiếu) cho tương lai, nhờ mà ta nhận hội rủi ro, vào để làm công việc để khai thác hội né tránh rủi ro, nguy Như vậy, hoạch định bao gồm việc định rõ mục tiêu tổ chức, thiết lập chiến lược toàn để thực mục tiêu tổ chức phát triển hệ cấp kế hoạch để hội nhập phối hợp hoạt động Hoạch định có nghĩa đem nguồn lực để khai thác hội ngăn chặn hữu hiệu rủi ro, bất trắc môi trường - Chức tổ chức: chức quản trị có mục đích phân vạch cấu trúc tổ chức, bao gồm việc xác định nhiệm vụ phải làm, thực nhiệm vụ đó, thực xong, nhiệm vụ tập hợp nào, báo cáo với định làm đâu, thiết lập ngân sách cần thiết để thực kế hoạch Tổ chức đắn tạo nên môi trường thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, thực chức tổ chức tổ chức thất bại cho dù hoạch định tốt - Chức điều khiển: chức quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân lực thực mục tiêu tổ chức Chức điều khiển liên quan đến quản trị nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân Trong tổ chức có nhiều người, công việc quản trị điều khiển phối hợp người Nó bao gồm việc động viên người quyền, điều khiển hoạt động người khác, chọn lọc kênh thông tin hiệu nghiệm nhất, giải xung đột thành phần, thắng sức ỳ thành viên trước thay đổi, … Lãnh đạo xuất sắc có khả đưa tổ chức đến thành công dù kế hoạch tổ chức chưa thật tốt, chắn thất bại lãnh đạo - Chức kiểm tra: chức sau nhà quản trị, chức quản trị thúc đẩy thành tích tổ chức hướng hoàn thành mục tiêu Sau mục tiêu đặt ra, kế hoạch xác định, việc xếp đặt cấu vạch rõ, người tuyển dụng, huấn luyện động viên, công việc có chỗ sai hỏng Để đảm bảo công việc thực dự định, quản trị phải theo dõi xem tổ chức hoạt động nào, phải đo lường, so sánh kết thực với mục tiêu đặt có lệch hướng đáng kể quản trị có nhiệm vụ tìm nguyên nhân việc lệch hướng tìm biện pháp thích hợp để đưa tổ chức trở lại hướng Chức kiểm tra chức khép kín chu kỳ quản trị, mở chu kỳ quản trị tạo liên tục cho trình quản trị chức giúp nhà quản trị biết phải điều chỉnh hoạt động, cần phải hoạch định mới, 1.2.3 Tính phổ biến quản trị Một số tác giả dùng từ “nhà quản trị” “công việc nhà quản trị” để nhà quản trị khu vực công cộng hay mô tả người cấp cao tổ chức, có nhiệm vụ xác định mục tiêu sách Lĩnh vực quản trị bao gồm kinh doanh, Nhà nước tổ chức khác không nhằm kiếm lời Những tổ chức khác phải đối phó với vấn đề quản trị nhà quản trị họ thực chức giống Việc nhà quản trị thường xuyên chuyển hai khu vực quản lý Nhà nước quản trị sản xuất kinh doanh chứng cho thấy khái niệm quản trị có tính phổ biến cho tất thể loại tổ chức Khi định kinh doanh có tính nguyên tắc nhạy bén với trị tổ chức phi lợi nhuận ngày muốn tăng thêm hiệu cho hoạt động công việc quản trị có nội dung chuyên môn hóa Càng lên cấp cao nội dung chuyên môn hóa có nhiều tính phổ biến cấp cao nhà quản trị phải làm nhiều công việc đặc trưng quản trị như: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra tham gia vào vấn đề kỹ thuật, chuyên môn hàng ngày NHẤN MẠNH KHẢ NĂNG QUẢN TRỊ Khả quản trị QUẢN TRỊ CẤP CAO QUẢN TRỊ CẤP GIỮA QUẢN TRỊ CẤP CƠ SỞ Khả chuyên môn Hình 1-1 Quan hệ khả quản trị khả chuyên môn Hình 1-1 cho thấy khả quản trị lấn dần khả chuyên môn người quản trị tiến lên cấp bậc cao hơn, nhà quản trị dễ thuyên chuyển người cấp thấp Ở cấp đó, khả chuyên môn cần đến lực quản trị lại quan trọng hơn, công việc nhà quản trị gần cao cấp giống nhau, tổ chức họ có mục tiêu hoàn toàn khác Trái lại, tổ trưởng tổ chạy máy in nhà in thật khó mà đổi sang làm trưởng ban tìm tòi vi mạch phòng thí nghiệm điện tử Cho nên quản trị hoạt động chuyên môn hóa có người quản trị cấp cao dễ chuyển đổi công việc CẤP CƠ SỞ CẤP GIỮA CẤP CAO HOẠCH ĐỊNH HOẠCH ĐỊNH HOẠCH ĐỊNH 15% 18% 28% TỔ CHỨC TỔ CHỨC TỔ CHỨC 24% 33% 36% ĐIỀU KHIỂN ĐIỀU KHIỂN ĐIỀU KHIỂN 51% 36% 22% KIỂM TRA KIỂM TRA KIỂM TRA 10% 13% 14% Hình 1-2 Thời gian (tỉ lệ) dành cho chức theo cấp bậc 86 Xung đột bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, sau số nguyên nhân thường xảy xung đột: - Không hoà hợp mục tiêu: tổ chức luôn có bất đồng nhân viên phận, khác biệt mục tiêu đưa đến xung đột đơn vị - Những quan hệ cấu trúc: tất tổ chức bao gồm phần lệ thuộc vào nhau, khả tiềm tàng xung đột - Nguồn tài nguyên khan hiếm: gây xung đột tài nguyên không phân phối theo yêu cầu đơn vị - Những sai lệch thông tin: cố ý để dễ nắm lực, nguồn gốc tiềm tàng xung đột c Các hình thức xung đột - Theo chủ thể tham gia xung đột Xung đột thành viên ban lãnh đạo tổ chức Đây xung đột phận cấp cao, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng hoạt động tổ chức, xung đột gay gắt kéo dài làm tan rã tổ chức Xung đột phận tổ chức Xung độ Thủ trưởng với Bí thư Đảng ủy, Thủ trưởng với Chủ tịch công đoàn, phận khác tổ chức… Xung đột cấp cấp Hiện tượng thường xảy phương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc, … Xung đột thành viên tổ chức Thường xuất mâu thuẫn trách nhiệm quyền lợi Trong tổ chức người hưởng đặc ân đó, chẳng hạn nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại hưởng quyền lợi lớn người khác bị người khác dị nghị, phát sinh mâu thuẫn xảy xung đột - Theo quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi Xung đột tích cực: đối đầu hai phía có ảnh hưởng tích cực đến việc thực mục tiêu, nhiệm vụ (kích thích ham hiểu biết thi đua với nhau) Xung đột tiêu cực: đối đầu hai phía mà kết cục làm cản trở việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ (chống đối, phá hoại lẫn nhau) d Các phương pháp quản trị xung đột Các nhà quản trị thường phải đối phó với xung đột áp dụng năm phong cách quản trị xung đột hình bên để đạt thành công 87 Quyết đoán Phong cách đối đầu Mong muốn cá nhân thỏa mãn quan tâm riêng Không đoán Phong cách hợp tác Phong cách thỏa hiệp Phong cách dàn xếp ổn thỏa Phong cách né tránh Không hợp tác Mong muốn cá nhân thỏa mãn quan tâm người khác Hợp tác Hình 5-6 Mô hình phong cách quản trị xung đột Hình trên, chiều dọc thể mức độ tâm cá nhân nhằm có gắng thỏa mãn mối quan tâm riêng Chiều ngang mức độ hợp tác mà cá nhân muốn cố gắng để thỏa mãn mối quan tâm người khác - Phong cách né tránh mâu thuẫn: khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tính trung lập Các cá nhân áp dụng phong cách thường tìm cách tránh trả lời thẳng vấn đề không để thân can dự vào xung đột Trong trường hợp xung đột không giải ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu phong cách dẫn đến hậu tiêu cực tổ chức Tuy nhiên số trường hợp phong cách tỏ hữu ích vấn đề tranh luận thứ yếu, quan trọng để tránh không đủ thông tin, thời gian hay sức lực để giải người khác giải có hiệu - Phong cách dàn xếp ổn thỏa: khuynh hướng giải tình xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung Các cá nhân theo phong cách thường hành động dựa suy nghĩ mâu thuẫn với thời gian Phong cách cho thấy trọng đến phương diện tình cảm quan tâm đến nguyên nhân xung đột Do đó, phong cách có hiệu trường hợp kìm hãm bộc phát xung đột tình cảm tiềm tàng, giảm cường độ xung đột, trì bầu không khí hòa thuận, tránh chia rẽ nội - Phong cách đối đầu: phương pháp sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu người đồng ý với quan điểm Phương pháp đem lại hài lòng nhiều bên xung đột Khi sử dụng phương pháp nhà quản trị thường dùng biện pháp răn đe, hình phạt, đánh giá thành tích xấu nhiều hình phạt khác để đạt thắng lợi Phong cách thường gắn liền với tình có mức độ căng thẳng cao cá nhân Nó thường làm triệt tiêu động lực làm việc cấp ý nguyện họ không quan tâm Tuy nhiên, phong cách trở nên cần thiết tình khẩn cấp phải hành động nhanh chóng, cắt giảm chi phí không hợp lý, nhân viên vi phạm kỷ luật, trường hợp phải tự vệ, ngăn chặn hành vi xấu người khác - Phong cách thỏa hiệp: phong cách thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thỏa thuận Phong cách đạt tới cân hành vi đoán không đoán, cân hành vi hợp tác không hợp tác Phong cách tỏ thích hợp 88 thỏa thuận đem lại cho bên kết tốt tình trạng không đạt thỏa thuận trường hợp có mâu thuẫn mục tiêu lợi ích ngăn cản bên đến thỏa thuận - Phong cách hợp tác: sẵn sàng nhận diện nguyên nhân xung đột, chia sẻ thông tin rộng rãi nội tìm giải pháp có lợi cho tất bên Phong cách phù hợp bên liên quan có hay nhiều mục tiêu chung, chưa đạt thỏa thuận mục tiêu chung đó, thống ý kiến đem lại giải pháp tốt cho bên tham gia, đặc biệt phải đưa định có chất lượng cao dựa sở thông tin chuyên môn có TÓM TẮT KIẾN THỨC Điều khiển chức quản trị liên quan tới hoạt động hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc, động viên thúc đẩy thành viên tổ chức làm việc với hiệu cao để đạt mục tiêu đề tổ chức Để thực mục tiêu tố chức, nhà quản trị phải sử dụng người Vì để có đội ngũ lao động đủ số lượng chất lượng để thực công việc, nhà quản trị phải thực tốt công tác tuyển dụng gồm có bốn bước: xác định nhu cầu nhân lực tổ chức, xác định yêu cầu tiêu chuẩn công việc, tuyển mộ ứng viên cuối tuyển chọn ứng viên Nguồn lao động tuyển dụng, dù chọn lọc kỹ lưỡng cần thiết phải đào tạo đào tạo lại sau thời gian định để giúp họ nâng cao khả làm việc Có ba giai đoạn đào tạo nhân viên tổ chức sử dụng hình thức đào tạo nơi làm việc hay đào tạo nơi làm việc Để nâng cao hiệu làm việc nhân viên, làm cho họ cố gắng, nỗ lực trình làm việc, tổ chức phải kích thích, động viên nhân viên Và để làm việc nhà quản trị phải hiểu động thúc đẩy nhân viên làm việc thông qua việc tìm hiểu lý thuyết động viên quản trị Có đội ngũ người lao động tốt không chưa đủ, mà để giúp cho tổ chức thành công, thân nhà quản trị phải hiểu vận dụng thành công phong cách lãnh đạo trình điều khiển nhân viên Nhà quản trị phải tạo gắn kết thống từ nhà quản trị đến nhân viên thông qua việc xử lý vấn đề truyền thông tin giải xung đột bên tổ chức CÂU HỎI ÔN TẬP Phân tích vai trò chức điều khiển quản trị? Giải thích nội dung bước tuyển dụng nhân viên? Cho biết giai đoạn đào tạo nhân viên phương pháp thực công tác đào tạo? Phân tích lý thuyết động viên quản trị? Phân tích đặc điểm phong cách lãnh đạo Có phong cách lãnh đạo tốt cho tình hay không? Vì sao? Thông tin gì? Vai trò thông tin quản trị? Hãy mô tả trình truyền thông tin tổ chức? Những trở ngại thường gặp trình truyền thông tin? Để truyền thông hiệu nhà quản trị cần nắm vững nguyên tắc kỹ thuật truyền thông tin nào? 89 Xung đột gì? Hãy cho biết nguồn gốc xung đột tổ chức? Hãy phân tích phong cách quản trị xung đột tổ chức? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tình 1: Phong cách quản trị công ty IBM Công ty IBM (International Bussiness Machines) công ty thành công quản trị tốt Mỹ Dĩ nhiên điều không dựa vào may mắn mà thực tế IBM làm số việc có hiệu Sau số phương cách đưa IBM đến thành công Thomas Watson - người sáng lập đề nguyên tắc cho hầu hết việc Những đồ complet màu sẫm, sơ mi trắng cà vạt có sọc đồng phục nhân viên Uống thức uống có rượu dù làm việc điều bị cấm Nhân viên thường đùa ba chữ IBM “I’ve Been Moved” (tôi buộc phải di chuyển) Ngày nguyên tắc có bớt khắc nghiệt hình ảnh bảo thủ Nhân viên nam phải mặc complet cà vạt, sơ mi không bắt buộc phải màu trắng Khi tiếp khách, nhân viên IBM không uống rượu, họ phải tuân thủ luật đạo đức kinh doanh công ty IBM thể cam kết với nhân viên Những nhân viên làm việc chưa hiệu huấn luyện lại phân công lại IBM sàng lọc cẩn thận ứng viên để xác định người trưởng thành với công ty mong chờ nhân viên làm việc với IBM suốt đời Dĩ nhiên thực tế luôn diễn Nhiều nhân viên tự ý bỏ Lương bổng trợ cấp IBM có sức cạnh tranh cao Tại nhiều khu vực, IBM có câu lạc nhân viên gia nhập câu lạc Không có phải ngạc nhiên quan tâm đến nhân viên tạo lực lượng lao động tận tụy Một phần thành công IBM chắn nhờ tận tâm dịch vụ Nhân viên huấn luyện kĩ có hiểu biết cao Phần lớn nhân viên dự khóa huấn luyện sáu tuần đầu công ty tổ chức Mỗi năm nhà quản trị phải 40 dự buổi học bồi dưỡng nghiệp vụ Hàng năm IBM tốn triệu USD vào việc đào tạo nhân viên Khách hàng yên tâm họ gặp trục trặc thiết bị IBM nhân viên kinh doanh dịch vụ có khả để giải Sự tận tâm dịch vụ hướng khách hàng IBM không ngại tốn cho việc thu thập thông tin thị trường nhu cầu khách hàng Khác với đối thủ cạnh tranh để công nghệ đạo sản phẩm IBM chủ trương để khách hàng định việc sản xuất bán sản phẩm Câu hỏi: Phân tích nét phong cách quản trị công ty IBM cho nhận xét? Phân tích hoạt động liên quan đến tuyển dụng đào tạo mà công ty IBM thực hiện? Tình 2: Trường đại học Z Hiệu trưởng trường đại học kinh tế Z quan tâm đến việc nâng cao trình độ giảng viên trường Những năm qua, nhà trường không ngừng mở rộng hợp tác quốc tế nhận nguồn tài trợ tương đối cao từ nước Hà Lan, Bỉ, Nhật số trường đại học nước để đầu tư cho việc đào tạo giảng viên Nhiều giảng viên trường gửi đào tạo trường đại học có tiếng giới Những giảng viên hoàn thành tốt việc học họ không người số họ nhận cấp từ thạc sĩ đến tiến sĩ loại ưu tú Tuy nhiên, phần lớn số giảng viên lại không muốn 90 công tác trường Lý giải thích cho việc rời bỏ nhà trường giảng viên cho hội thăng tiến thu nhập trường tương đối thấp so với lực họ Để ngăn chặn tình trạng này, trường yêu cầu người đề cử học phải ký cam kết phục vụ cho trường thời gian tối thiểu từ đến 10 năm tùy theo cấp đào tạo (thạc sĩ tiến sĩ) kể từ học xong Nếu người học không tuân thủ hợp đồng mà chuyển nơi khác phải bồi thường chi phí trình đào tạo mà trường cung cấp Thế không giảng viên sau tốt nghiệp tìm kiếm hội làm việc nước mà họ học làm việc cho công ty có vốn đầu tư nước Câu hỏi: Hãy đánh giá tổn thất việc “chảy máu chất xám” nói chung Việt Nam trường đại học Z nói riêng? Nếu trưởng phòng nhân trường, anh/chị đề xuất biện pháp để giải vấn đề này? (Vận dụng lý thuyết thang bậc nhu cầu Maslow vào việc đưa giải pháp quản trị nhân sự) 91 Chương CHỨC NĂNG KIỂM TRA Kiểm tra chức sau chức quan trọng quản trị, chức quản trị nhằm thúc đẩy thành tích tổ chức hướng hoàn thành mục tiêu Sau nghiên cứu chương này, người đọc có thể: - Hiểu khái niệm mục đích kiểm tra - Phân tích tiến trình kiểm tra - Hiểu vai trò quan trọng loại hình kiểm tra tài kiểm tra hành vi tổ chức 6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA 6.1.1 Khái niệm Kiểm tra trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời, kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hướng Kiểm tra chức quan trọng nhà quản trị Tính chất quan trọng kiểm tra thể hai mặt: - Kiểm tra công cụ quan trọng để nhà quản trị phát sai sót có biện pháp điều chỉnh - Thông qua kiểm tra, hoạt động thực tốt giảm bớt sai sót nảy sinh Kiểm tra không giai đoạn cuối trình hoạt động hệ thống khâu sau chu trình quản trị, hoạt động đan xen mà trình liên tục thời gian bao quát không gian Nó yếu tố thường trực nhà quản trị nơi, lúc 6.1.2 Mục đích kiểm tra - Đảm bảo kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức - Đảm bảo nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu - Xác định xác mục tiêu cần đạt theo thứ tự quan trọng - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hóa vấn đề ủy quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay không cần thiết - Xác định dự đoán chiều hướng thay đổi môi trường - Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục để cải tiến hoàn tất công tác, tiết kiệm thời gian, công sức người để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao 6.2 TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT Quá trình kiểm tra chia làm giai đoạn, phản ánh qua sơ đồ sau: 92 Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường đánh giá hoạt động So sánh thực tế với tiêu chuẩn Không cần điều chỉnh Tiến hành điều chỉnh Hình 6-1 Quá trình kiểm tra 6.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể phải thực để đảm bảo cho toàn tổ chức hoạt động có hiệu Các tiêu chuẩn thực chất tiêu thực kế hoạch, phản ánh mục tiêu, kết cần đạt giai đoạn kế hoạch đề Để xây dựng tiêu, người ta sử dụng phương pháp: thống kê kinh nghiệm, toán học, lấy số bình quân ngành, hệ chuyên gia, Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cần đáp ứng số yêu cầu: - Cần cố gắng lượng hóa tiêu chuẩn kiểm tra tồn nhiều tiêu chuẩn định tính kinh doanh đặc điểm mối quan hệ người - Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần hạn chế mức tối thiểu - Có tham gia người thực vào trình xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động mà họ phải thực - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, phận, người doanh nghiệp 6.2.2 Đo lường đánh giá việc thực a Đo lường việc thực Việc đo lường thực khu vực, vị trí, thời điểm mà tiêu chuẩn xác định Để dự báo trước sai lệch trước chúng trở nên trầm trọng, việc đo lường thực dấu hiệu thay đổi ảnh hưởng đến kết giai đoạn hoạt động 93 Việc đo lường thường lặp lặp lại công cụ hợp lý nhằm rút kết luận đắn hoạt động kết thực nguyên nhân sai lệch Tần số đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ, người chủ cửa hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng cần xem xét tình hình cân đối tài sản lần hàng tháng hàng quý b Đánh giá việc thực hoạt động Đánh giá thực hoạt động xem xét phù hợp kết đo lường so với hệ tiêu chuẩn xây dựng Nếu việc thực phù hợp với tiêu chuẩn, nhà quản trị kết luận việc diễn theo kế hoạch không cần điều chỉnh Nếu kết thực không phù hợp với tiêu chuẩn điều chỉnh cần thiết Lúc phải tiến hành phân tích nguyên nhân sai lệch hậu hoạt động doanh nghiệp để tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay không cần xây dựng chương trình điều chỉnh có hiệu 6.2.3 Sửa chữa sai lầm Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động Quá trình điều chỉnh cần phải tuân thủ nguyên tắc sau: - Chỉ điều chỉnh thật cần thiết - Điều chỉnh mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu sau điều chỉnh - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ - Tùy điều kiện mà kết hợp phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Để hoạt động điều chỉnh đạt kết cao cần xây dựng chương trình điều chỉnh trả lời câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai tiến hành điều chỉnh? Sử dụng biện pháp, công cụ để điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh? Trong số trường hợp, kiểm tra phát mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn không phù hợp với điều kiện tổ chức môi trường Lúc đối tượng cần điều chỉnh sửa đổi mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn 6.3 CÁC LOẠI HÌNH KIỂM SOÁT 6.3.1 Kiểm tra tài Mục đích tổ chức kinh doanh kiếm lợi nhuận Để đạt mục tiêu này, nhà quản trị tìm cách kiểm tra tài phân tích bảng kê khai doanh thu theo hàng tháng, quý để xem khoản thu khoản chi tổ chức để biết có khoản chi vượt tầm kiểm tra hay không Có bốn cách để kiểm tra tài chính, bao gồm: ngân sách, phân tích tài chính, phân tích điểm hòa vốn kiểm toán a Ngân sách Ngân sách kế hoạch số Sau lập xong, trở thành công cụ để lập kế hoạch định hướng phải theo, hoạt động quan trọng nguồn lực cấp 94 phát Nó dùng để kiểm tra thời gian, khoảng trống việc sử dụng nguồn lực, nguyên vật liệu Những loại ngân sách: - Ngân sách lợi nhuận: quản lý dùng cách kiểm tra thường thấy tổ chức lớn Nó kết hợp ngân sách doanh thu với ngân sách chi phí vào làm - Ngân sách tiền mặt: dự trù số lượng tiền mặt mà tổ chức phải có tay số lượng cần cho chi phí Nó phát thiếu hụt tiềm tàng tiền mặt dư sẵn có để đầu tư ngắn hạn - Ngân sách tiêu vốn: liên quan đến tiêu tài sản, nhà cửa thiết bị Nó giúp nhà quản trị tiên liệu nhu cầu vốn tương lai b Phân tích tài - Bảng cân đối (quyết toán): cho biết tình hình tài tổ chức thời điểm Nó giúp nhà quản trị kiểm tra khả chuyển đổi tài sản thành tiền mặt biết điều kiện tài tổng quát tổ chức - Bảng kết toán thu nhập: bảng phân tích hoạt động tài tổ chức thời kỳ, ba tháng, sáu tháng hay năm Bảng kiểm tra lợi nhuận tổ chức, trước hết thu nhập gộp, lãi ròng Có thể dùng để so sánh số liệu hai thời kỳ - Phân tích tỷ lệ: so sánh hai số liệu lấy từ bảng kết toán biểu diễn tỷ số Bằng cách so sánh số liệu với số liệu thời kỳ trước hay tổ chức khác - Tỷ số toán: đo lường khả tổ chức đổi tài sản tiền mặt để toán nợ - Tỷ số bình thường (hiện có): tỷ số tài sản với nợ Tỷ số 2: bình thường Cao nhiều có nghĩa tổ chức chưa tận dụng giá trị tài sản mình, 1:1 có nghĩa tổ chức có khó khăn toán nợ ngắn hạn - Tỷ số thử nghiệm giá trị trọng yếu: giống tỷ số bình thường, số liệu kiểm kê tử số Tỷ số bình thường 1:1 - Tỷ số nợ với tài sản: vào thời kỳ kinh tế lành mạnh với lãi suất thấp tỷ số nợ với tài sản cao mang lại nhiều lợi nhuận cho tổ chức Nhưng nợ kỳ hạn ngắn với lãi suất cao doanh thu tổ chức giảm nợ loại gánh nặng cho tổ chức - Tỷ số hoạt động: mô tả nhà quản trị sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức gồm có loại doanh số chia cho kiểm kê loại doanh số chia cho tài sản - Tỷ số xác suất: dùng để đo hiệu hiệu suất tổ chức + Loại thứ cấu tạo lợi nhuận ròng chia cho doanh số sử dụng để so sánh thành tổ chức thời kỳ khác không dùng cho việc so sánh với tổ chức khác + Loại thứ hai cấu tạo cách nhân (thu nhập/ đầu tư) với (lợi nhuận/ thu nhập) Tỷ số cách thông dụng để đo khả lợi nhuận xí nghiệp c Phân tích điểm hòa vốn 95 Điểm hòa vốn doanh số bán hàng cần thiết để lợi nhuận 0, "điểm nhau" Nói cách khác, điểm hoà vốn doanh thu với chi phí Nó giúp mối tương quan thu nhập, chi phí lợi nhuận Muốn tính điểm hòa vốn, nhà quản trị phải biết giá đơn vị sản phẩm đem bán, chi phí biến đổi đơn vị tổng chi phí bất biến Những chi phí biến đổi như: giá nguyên vật liệu, nhân công, lượng, Công thức tính điểm hòa vốn: Tổng chi phí cố định Điểm hòa vốn = Giá bán - Chi phí biến đổi bình quân d Kiểm toán - Kiểm toán kiểm điểm thức tài khoản, hồ sơ, hoạt động hay thực đơn vị, chủ yếu để kiểm tra chế kiểm tra tổ chức Có hai loại kiểm toán: + Kiểm toán từ bên ngoài: phận kế toán độc lập tổ chức thực Loại kiểm tra để bảo vệ cổ đông Đối với nhà quản trị có tác dụng gián tiếp làm nhân viên kế toán tổ chức phải nghiêm túc công tác kế toán + Kiểm toán từ bên trong: thực nhân viên kế toán tổ chức bao gồm công việc Ngoài ra, có đánh giá hoạt động sách tổ chức với đề nghị cải thiện - Phân tích chi phí – lợi ích: kỹ thuật hữu dụng chi phí biết rõ, tiêu chuẩn để chi phí so sánh mập mờ khó đo lường Việc sử dụng cách phân tích phát sử dụng không hiệu ngân quỹ 6.3.2 Kiểm tra hành vi Những công việc quản trị thực đóng góp tất nhân viên tổ chức Vì vậy, kiểm tra hành vi họ gia tăng việc thực tốt công việc làm cách Trong việc đánh giá thực hiện, hành vi so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối, tương đối mục tiêu Nó dùng tiêu chuẩn để đánh giá Độ hiệu phương thức chọn lọc có hiệu lực để xác định xem nhân viên có cần phải huấn luyện không Mỗi công việc nhân viên có tiêu chuẩn định sẵn để vạch rõ họ phải làm Những tiêu chuẩn phải rõ ràng khách quan, phải cụ thể đo lường Có hai cách để đánh giá nhân viên: - Dùng tiêu chuẩn tuyệt đối: nhân viên đánh giá theo tiêu chuẩn cố định so sánh người với người khác - Dùng tiêu chuẩn tương đối: tức so sánh người với người khác Phương pháp đánh giá không xác số nhân viên nhỏ cách biệt đáng kể họ - Quản lý mục tiêu nhân viên: đánh giá họ qua trao đổi dựa mục tiêu đề ban đầu nhân viên a Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp 96 Nếu nhân viên thực công việc có hiệu họ phải thưởng để củng cố trì hành vi, ngược lại nhà quản trị phải xem xét nguyên nhân sao? Nếu khả yếu nhà quản trị cần định tổ chức lớp huấn luyện cho nhân viên Nếu động nhà quản trị phải có biện pháp để tăng cường động Nếu biện pháp vô hiệu nhà quản trị bắt buộc phải dùng biện pháp kỷ luật Tiến trình kỷ luật gồm bốn bước: cảnh cáo miệng, cảnh cáo viết, ngưng việc sa thải Tùy thuộc vào mức độ vi phạm mà kỷ luật bước đầu hay bước sau: - Cảnh cáo miệng: hình thức nhẹ nhất, áp dụng cho lỗi trễ nhiều lần Sau nói rõ vấn đề, nhà quản trị cho phép người nhân viên giải trình, biện cho hành vi xem nhân viên có ý định sửa đổi không Khi hai bên thỏa thuận biện pháp sửa chữa mà vấn đề hiệu nhà quản trị phải dùng bước nặng - Cảnh cáo viết: bước thức cho cảnh cáo, giống bước trên, khác kết thúc văn viết xếp vào hồ sơ cá nhân nhân viên - Ngưng việc: bước áp dụng hai bước đầu kết hay vi phạm với mức độ nặng mức hai bước Bước kéo dài từ ngày tới vài tuần (nghỉ không ăn lương thời gian ngắn) - Sa thải: áp dụng cho hành vi nặng, làm xáo động hoạt động tổ chức hay phận Quyết định sa thải phải suy xét kỹ, người làm việc lâu năm với tổ chức hay 50 tuổi không dễ dàng tìm việc Hơn nữa, có trường hợp họ kiện lại tổ chức có nhiều trường hợp họ bị sa thải Để hạn chế vi phạm thưởng cách giải tích cực làm tăng cường hành vi tốt Sự thưởng bao gồm: khen ngợi, giao phó công việc tốt, tiền thưởng, thăng cấp, giải thưởng đặc biệt, b Những hình thức thay cho kiểm tra trực tiếp Những nhà quản trị dùng phương pháp gián tiếp để kiểm tra hành vi nhân viên tiến trình chọn lọc hiệu quả, chấp nhận nếp văn hóa tổ chức, tiêu chuẩn hóa, huấn luyện nhân viên Mỗi phương thức kiểm tra giảm bớt sai lệch nhân viên so với tiêu chuẩn Những chế kiểm tra gián tiếp mang lại hiệu thay cho hình thức kiểm tra trực tiếp - Chọn lọc: nhà quản trị không chọn nhân viên cách bừa bãi Những người xin việc phải thông qua hệ thống cách chọn lọc để tách riêng người có khả người khả năng, có thích hợp hay không thích hợp với yêu cầu cá tính, tập quán làm việc thái độ Chọn lọc gồm kỹ thuật thông dụng nhất, giúp nhà quản trị kiểm tra hành vi nhân viên - Văn hóa tổ chức: nhân viên chấp nhận văn hóa tổ chức, có tác dụng kiềm chế kiểm tra hành vi họ Những giá trị tiêu chuẩn văn hóa chấp nhận tuân theo Nhà quản trị kiểm tra hành vi nhân viên văn hóa họ tạo hỗ trợ - Tiêu chuẩn hóa: quản trị cung cấp cho hầu hết nhân viên mô tả công việc bao gồm: công việc họ gì, họ phải chịu trách nhiệm với ai, thuộc quyền họ không thuộc quyền họ, Ngoài ra, sử dụng dạng tiêu chuẩn hóa khác như: luật lệ, thể thức, sách, - Huấn luyện: huấn luyện nhân viên nhằm tạo cho họ hành vi thái độ làm việc tốt Những nhân viên thường hướng dẫn để họ dễ dàng thích ứng với công việc 97 họ Thông qua lớp huấn luyện giúp huấn luyện kiểm tra hành vi nhân viên - Đánh giá thái độ: để tránh tình trạng “hay vắng mặt” “thôi việc” nhân viên, nhà quản trị phải điều tra thường kỳ thái độ nhân viên Kết điều tra dự đoán gia tăng tình trạng vắng mặt hay việc nhân viên, đồng thời nhu cầu thực thi thái độ cải thiện hài lòng nhân viên với công việc TÓM TẮT KIẾN THỨC Sau đọc xong nội dung chương này, người đọc cần tập trung vào vấn đề yếu sau: Kiểm tra: trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hướng Mục đích kiểm tra: - Đảm bảo kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức - Đảm bảo nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu - Xác định xác mục tiêu cần đạt theo thứ tự quan trọng - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hóa vấn đề ủy quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay không cần thiết - Xác định dự đoán chiều hướng thay đổi môi trường - Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục để cải tiến hoàn tất công tác, tiết kiệm thời gian, công sức người để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao Tiến trình kiểm tra: - Thiết lập tiêu chuẩn - Đo lường thành - Sửa chữa sai lầm Các loại hình kiểm tra: bao gồm hai loại kiểm tra kiểm tra tài kiểm tra hành vi CÂU HỎI ÔN TẬP Nêu khái niệm mục đích chức kiểm tra? Tiến trình kiểm tra bao gồm bước nào? Hãy nêu giá trị việc phân tích điểm hòa vốn? Nền văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến chức kiểm tra? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tình huống: Sự thành công công ty dệt Sài Gòn 98 Năm 2004, lần gần 10 năm thành lập, doanh thu Công ty dệt Sài Gòn vượt qua mốc 50 tỷ đồng So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu chưa phải lớn Nhưng điều đáng nói vượt dốc, đạt 131% so với kì năm 2003 Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế hoạch 2004 đạt 122% so với kì Riêng doanh thu từ xuất đạt 17 tỉ đồng, chiếm 35% doanh thu công nghiệp Ông Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Công ty cho dễ để có đáp số tương đối tốt đẹp lấy lại đứng cho công ty sau thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000 Tiền thân Công ty dệt Sài Gòn gồm công ty con: Công ty Chấn Á, Công ty Khăn Sài Gòn, Công ty Nhuộm Tân Bình Công ty Dệt số Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo chế hoạt động "1 người làm, người chơi" Thị trường tiêu thụ chủ yếu "luẩn quẩn" nước, nên hồi quỹ lương khoảng tỉ đồng/ năm, mớ bòng bong cho người nhậm chức Nhưng với ông Nghiã, điều không gây tâm lí "ái ngại" Ông nói: "Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo phải xác định rõ nên làm gì” Việc mà ban lãnh đạo thực đánh giá lại thực trạng công ty chọn lọc ưu điểm, quan trọng lực lượng sản xuất Lật hồ sơ, đánh giá thành lao động cá nhân, ban lãnh đạo định giảm nửa số lao động xuống 500 người Công ty dành tỉ đồng chi trả trợ cấp việc, giữ lại người tay nghề vững vàng có tâm huyết Chính sách hợp lòng người nên không tập thể lao động phản đối Sau ổn định tổ chức, mái nhà chung bắt đầu thực "thắt lưng buộc bụng" để dần đứng lên Mọi người công ty đặt câu hỏi "mua máy móc, thiết bị để làm gì?", nên năm qua, công ty sắm máy phân tích màu Còn máy móc thiết bị khác, 15 năm hoạt động tốt nên công ty giữ lại Ông giám đốc tâm sự, biết thay thiết bị hợp lí, chưa thật cần thiết lúc "khó khăn" Dù thuộc thành phần kinh tế nhà nước, Công ty không cho phép tiêu xài hoang phí, phải biết "liệu cơm gắp mắm" Cứ sáng sáng, tất cánh cửa nơi làm việc mở toang đón gió thay máy quạt Từ 10h trở đi, người quyền sử dụng máy điều hoà nhiệt độ Khoán mức thuê bao điện thoại 100.000 đồng/ Theo ông, tiết kiệm vòng năm có khoản tiền lớn để dành chăm lo đời sống vật chất, tinh thần điều kiện làm việc cho người lao động công ty Đã ổn định nguồn nhân lực, vấn đề tìm thị trường Với ban lãnh đạo, điều không chuyện giản đơn, doanh nghiệp mang tiếng thua lỗ Nhưng ông giám đốc tin cần có tâm huyết định thắng lợi Thấy nước Trung Quốc, Thái Lan xuất tuyn, mà nước theo ông biết, chưa có doanh nghiệp xuất Ông nghĩ học công nghệ để đạt yêu cầu chất lượng quốc tế mặt hàng chắn hội cứu sống công ty Lần mò manh mối kĩ thuật nước, ông phần nắm bắt công nghệ, lại tìm kiếm đầu ra, tập đoàn thương mại giới chuyên phân phối hàng tiêu dùng cho số nước giới Phải lần giới thiệu sản phẩm nhận lắc đầu Không tức giận mà ông lại cho "giở"! "Bao nhiêu nước làm phải làm được", ông nói Mỗi lần đối tác không nhận hàng, ông hỏi rõ nguyên nhân cách thức làm tốt hơn, nên công ty thu nhận thêm nhiều hướng dẫn Kết thúc chuyến "du học" hợp đồng lâu dài kí kết Riêng năm 2004, công ty bán triệu m, đạt 66% kế hoạch Công ty nhận thức, chưa đủ lớn mạnh phải lấy chữ tín chất lượng để giữ gìn mối quan hệ vốn có bước mở rộng thị trường Được biết, năm 2005, công ty nhận thêm triệu USD từ hợp đồng xuất tuyn nhiều công ty có xu hướng quan tâm 99 Đối với mặt hàng vải dệt, đến có 15 doanh nghiệp chuyên xuất hàng sang Mỹ, châu Âu đặt mua sản phẩm KT ford Nó có đặc điểm không nhăn, mềm mại, không nóng Riêng mặt hàng khăn bông, có đặc tính dễ thấm, mát da, không phai màu, xuất khoảng 70 sang Nhật thị trường chủ yếu nước khác Hiện tại, công suất sản xuất vải dệt thoi phục vụ may mặc xuất 1,5 triệu m/ năm Công suất vải dệt kim phục vụ may nội điạ xuất gồm tuyn, valisere, lưới 1000 tấn/ năm Khăn 100% cotton, sản lượng 300 tấn/ năm quần áo may sẵn với số lượng 10.000 cái/ năm Hiện nay, doanh nghiệp gồm xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Nhuộm hoàn tất số 1, Xí nghiệp Dệt thoi số 2, Xí nghiệp Dệt kim số Cửa hàng giới thiệu bán lẻ sản phẩm Ông Nghiã cho biết, năm nay, công ty ước thu 52 tỉ đồng từ mặt hàng vải, chưa kể sản phẩm khác Trong đó, hợp đồng KT ford ước đạt 20 tỉ đồng Thu nhập công nhân khấm xưa, khoảng 1,2 triệu đồng/ người/ tháng, so với trước khoảng 500.000 đồng/ người/ tháng Quỹ lương đạt tỉ đồng Trình độ dân trí Công ty ý hỗ trợ 100% học phí, nên 2/3 lao động hoàn thành chương trình bổ túc bậc trung học, 1/3 hoàn thành bậc tiểu học Khi hỏi chiến lược công ty, ông Nghĩa nói "Người Công ty không làm theo học mà làm theo tâm huyết" Ban lãnh đạo phải biết làm gì, kết nên làm " phương hướng phát triển mình, đến lúc công ty phải hoà nhập vào thị trường khu vực giới, kết năm qua đạt tiền đề để công ty vươn lên Phương hướng di dời, đầu tư đại hoá doanh nghiệp, công tác xây dựng thương hiệu cho công ty bước khởi đầu cho hoà nhập, phát triển tạo dần đứng công ty thương trường Câu hỏi: Ông Nghĩa đâu? Tại sao? Chức quản trị ông Nghĩa thực tốt nhất, phân tích? Nếu bạn ông Nghĩa bạn làm nào? 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO * Tài liệu nước: Khoa Kinh tế, Bài giảng Quản trị học, trường CĐCN Tuy Hòa Khoa Quản lý Công nghiệp, Bài giảng Quản trị học, trường ĐH Bách khoa HCM Khoa Kinh tế, Bài giảng Quản trị học, trường ĐH Kinh tế HCM Giáo trình Quản trị học trường Cao đẳng Kinh tế Kế hoạch (thuộc Kế hoạch Đầu tư) PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, (2010), Giáo trình Quản trị học, NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Ngọc Quân Nguyễn Văn Điềm (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, NXB Thống kê Phan Thị Minh Châu (2004), Giáo trình Quản trị học, Trường ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài 10 Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị học, NXB Thống kê 11 Giáo trình Quản trị học, NXB Bách khoa Hà Nội – NXB Lao động * Tài liệu nước ngoài: Stephen P.Robbins, (1990), Management – Concept and Practices, Prentice – Hall International Samuel C.Certo, (2001), Modern Management, Prentice – Hall Jame A.F Stoner, (1990), Charles Wankel Management, Prentice – Hall International