Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trường hợp nghiên cứu tại việt nam

MỤC LỤC CHƯƠNG I MỞ ĐẦU 1 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 4 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5 1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 6 1.7. BỐ CỤC 7 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9 2.1. GIỚI THIỆU 9 2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 9 2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 9 2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 11 2.3. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 32 2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO 32 2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 34 2.3.3 CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 38 2.3.3.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN 38 2.3.3.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT 41 2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance) 43 2.4.1 ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 43 2.4.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 45 2.4.3 CÁC CHỈ TIÊU TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 46 2.4.4 CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NGHIÊN CỨU 51 2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐỊNH HƯỚNG TRONG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 51 2.6. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 57 2.6.1. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 57 2.6.1.1 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động tài chính 57 2.6.1.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến khách hàng 59 2.6.1.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến quy trình nội bộ 62 2.6.1.4 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả hoạt động có liên quan đến học tập và phát triển 65 2.6.2 CÁC GIẢ THUYẾT TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 67 2.6.2.1 Mối quan hệ giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 67 2.6.2.2 Mối quan hệ giữa định hướng quan hệ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 68 2.6.2.3 Mối quan hệ giữa định hướng đại diệntham gia và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 69 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 72 3.1 GIỚI THIỆU 72 3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 72 3.3. XÂY DỰNG THANG ĐO 74 3.3.1 Phương pháp xây dựng thang đo 74 3.3.2 Phương pháp đánh giá sơ bộ thang đo 75 3.3.3 Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu 75 3.4 Nghiên cứu định tính cho thang đo mô hình lãnh đạo 78 3.4.1 Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation) 78 3.4.2. Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation) 80 3.4. 3 Phát triển thang đo cho định hướng đại diệntham gia 81 3.4.4 Nghiên cứu định tính thang đo kết quả doanh nghiệp 82 3.5 Thiết kế bảng câu hỏi 86 3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 87 3.6.1. Kiểm định thang đo sơ bộ bằng độ tin cậy 88 3.6.2. Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 89 3.7. ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 93 3.7.1. Đối tượng khảo sát và kích thước mẫu 93 3.7.2 Đặc điểm mẫu 94 3.8. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 98 3.8.1 Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 99 3.8.2 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 100 3.8.3 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diệntham gia (chuẩn hóa) 102 3.8.4 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 103 3.8.5 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP) 105 3.9 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 108 CHƯƠNG 4 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112 4.1 GIỚI THIỆU 112 4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112 4.3. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP 114 4.4 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 114 4.4.1 Kiểm định giả thuyết H1 115 4.4.2 Kiểm định giả thuyết H2 115 4.4.3 Kiểm định giả thuyết H3 115 4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ 116 CHƯƠNG 5 HÀM Ý KẾT LUẬN 125 CỦA NGHIÊN CỨU 125 5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP 125 5.2 HÀM Ý NGHIÊN CỨU CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO NGƯỜI LÃNH ĐẠO 131 5.2.1. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến định hướng nhiệm vụ 132 5.2.2. Những nhiệm vụ lãnh đạo trọng tâm cần thực hiện 135 5.2.3. Hàm ý nghiên cứu liên quan đến xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ 136 5.2.4. Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến hoàn thiện hình ảnh của người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diệntham gia 140 5.3. NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN 147 5.3.1. Đóng góp lý thuyết 147 5.3.2. Đóng góp về thực tiễn 148 5.4 – HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 149 5.5. GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU 149 KẾT LUẬN 151 TÀI LIỆU THAM KHẢO 153 PHỤ LỤC 168 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo 14 Bảng 2.2. So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ và mới về chất 30 Bảng 2.3 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều 55 Bảng 2.4 : Minh họa khoảng cách nghiên cứu 56 Bảng 3.1 Thang đo các thành phần trong nghiên cứu 85 Bảng 3.2 Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo lãnh đạo ba chiều 91 Bảng 3.3 Kết quả EFA và hệ số độ tin cậy của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp 93 Bảng 3.4. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ 100 Bảng 3.5. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101 Bảng 3.6. Kết quả phân tích CFA của thang đo định hướng đại diệntham gia (chuẩn hóa) 103 Bảng 3.7. Tương quan giữa các biến quan sát và các thành phần của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều 105 Bảng 3.8. Tương quan giữa các thành phần của thang đo kết quả doanh nghiệp 106 Bảng 3.9 Kết quả phân tích CFA thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107 Bảng 3.10 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình tới hạn 110 Bảng 4.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 112 Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap 114 Bảng 5.1. Ảnh hưởng của các thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa) 125 Bảng 5.2. Ảnh hưởng của các định hướng trong mô hình đến các thành phần kết quả (chuẩn hóa) 126 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi 16 Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991) 18 Hình 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành của người lao động; 21 Hình 2.4. Mô hình Path Goal 24 Hình 2.5. Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của 26 Hình 2.6. Hiệu quả lãnh đạo theo mô hình Fiedler 26 Hình 2.7. Mô hình lãnh đạo 3 chiều 42 Hình 2.8 : Mô hình lý thuyết đề xuất 70 Hình 3.1 Kết quả CFA của thang do định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 100 Hình 3.2 Kết quả CFA của thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101 Hình 3.3 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diệntham gia (chuẩn hóa)102 Hình 3.4 CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 104 Hình 3.5 CFA của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp 107 Hình 3.6 Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 109 Hình 4.1 Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu 113 DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ Tiếng Anh Tiếng Việt Achievemenetorientated Định hướng thành tích Autocratic Tính độc đoán Autocratic leadership style Phong cách lãnh đạo độc đoán Authority compliance management Quản trị dạng phục tùng Behavioural theories Lý thuyết hành vi Bosscentred Cấp trên là trung tâm Cognitive resource theory Lý thuyết nguồn lực tri thức Consideration structure Quan tâm đến con người Contigency leadership theory Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Contingent rewards Thưởng đột xuất Country club management Quản trị dạng câu lạc bộ Democratic Tính dân chủ Democratic leadership style Phong cách lãnh đạo dân chủ Emotional intelligence Thông minh xúc cảm Full range leadership model Mô hình lãnh đạo kết hợp Great Man theories Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại Idealized influence Ảnh hưởng bởi lý tưởng Inspirational motivation Động viên truyền cảm hứng Initiation structure Quan tâm đến công việc Intellectual stimulation Khuyến khích thông minh Impoverished management Quản trị cạn kiệt Laisserfaire leadership Lãnh đạo không can thiệp Leaders subtitutes theory Lý thuyết người lãnh đạo thay thế Leadership grid Lãnh đạo dạng mạng lưới Leadership behavior description questionaire Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo Leadership transition. Chuyển dạng lãnh đạo Leader assimilation Lãnh đạo đồng hoá Leader Member relations Mối quan hệ của người lãnh đạo – với các thành viên Management by exception Quản lý bằng ngoại lệ viii Management by exception passive Quản lý bằng ngoại lệ thụ động Managerial practices survey Khảo sát thực tiễn quản trị ( MPS) Middle of the road management Quản trị dạng trung dung Multiple linkages model Mô hình đa liên kết Multifactor leadership questionaire Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) Path goal theory Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu Participative leasership Lãnh đạo tham gia Position power Quyền lực vị trí Primal leadership Lãnh đạo căn bản Relational leadership model Mô hình lãnh đạo quan hệ Relation orientation Định hướng quan hệ Representaion Participation orientation Định hướng đại diệntham gia Servant leadership Lãnh đạo phục vụ Situational leadership Lãnh đạo theo tình huống Subordinate centred Cấp dưới là trung tâm Supportive leadership Lãnh đạo hỗ trợ Successful leader traits Những phẩm chất của người lãnh đạo thành công Task Orientation Định hướng nhiệm vụ The Goalsetting principle Nguyên tắc xây dựng mục tiêu The performance principle Nguyên tắc thành tích The building Skill principle Nguyên tắc xây dựng kỹ năng The onthe job support principle Nguyên tắc dựa trên hỗ trợ công việc The practise principle Nguyên tắc rèn luyện The feedback principle Nguyên tắc phản hồi The expectation principle Nguyên tắc kỳ vọng Transactional leadership Lãnh đạo nghiệp vụ Trait theory Lý thuyết phẩm chất Transformational theory Lý thuyết lãnh đạo mới về chất The multiframe leadership theory Lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần Three dimensionnal model of leadership Mô hình lãnh đạo ba chiều CHƯƠNG I MỞ ĐẦU 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức. Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra và lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công, người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán ... để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần khác. Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diệntham gia (representationparticipation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo.... nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diệntham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình. Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI, EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp. Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế1. Hơn nữa, Karin đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quả cao cho tổ chức. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu: 1. Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diệntham gia) của Fisher Bibo (1999) và kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam. 1 http:www.hotrodoanhnghiep.gov.vncd_thdocumenttongquan.htm 2. Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4 thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. 3. Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ, định hướng nhiệm vụ và định hướng đại diệntham gia đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Trên cơ sở các mục tiêu nghiên cứu. Yêu cầu của đề tài là phải trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: 1. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam? 2. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau: 1. Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba chiều. 2. Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ giữa các tiền tố này. 3. Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm. 4. Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 5. Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các nhà lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình. Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010 2011 của Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua2 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg, 1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này (Nguyễn Đình Thọ Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học 2 http:www.moit.gov.vnwebguesttulieubaocaodinhky?p_p_id=docman_view_portlet_ (Tashakkori Teddlie, 1998) vì vậy, phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong nghiên cứu là sự kết hợp giữa định tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu thập ở Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai. Kỹ thuật chính được sử dụng phân tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang đo sơ bộ trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần. Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước: 1. Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang đo bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), 2. Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu. Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và AMOS 5.0. 1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn luôn luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung. Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh đạo. Đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình. Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp. Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời của các thành phần. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình. 1.7. BỐ CỤC Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương. Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế nghiên cứu. Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher Bibo (1999) và kết quả hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất. Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới. Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, có dàn ý phỏng vấn nhằm khám phá xây dựng thang đo; Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với mô hình nghiên cứu. Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. GIỚI THIỆU Nội dung của Chương 2 giới thiệu tổng quan cơ sở lý thuyết của mô hình lãnh đạo ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất... cho thấy các thành phần của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp. Trong Chương 2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan để thấy được khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề xuất và kiểm định. 2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay, sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm. Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Dưới đây là một số định nghĩa minh họa : “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980). “Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981). “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ” (Hersey và Blanchard, 1982). “Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982). “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của họ” (Rost, 1993). “Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được, diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997) “Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001). Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):  Quá trình ảnh hưởng của cá nhân  Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên  Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác  Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội  Khả năng liên kết các cá nhân  Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Tạp chí Leadershipcentral3 cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó nhận diện người lãnh đạo hiệu quả. Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt (1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai tròhành vi, ảnh hưởng tương tác, các yếu tổ nguồn lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức. 2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO Theo nghiên cứu Bolden đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các trường phái nổi bật sau: 3 Trích từ httphttp:www.leadershipcentral.comleadershiptheories.htmlaxzz2PxACmd9U  Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất  Lý thuyết lãnh đạo hành vi  Lý thuyết lãnh đạo tình huống  Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên  Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ  Lý thuyết lãnh đạo mới về chất Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên. 2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait) Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm: thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro. Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick Locke (1991) và Yukl Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough đtg (1998) cho rằng người lãnh đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn định và kết quả công việc. Theo Zaccarro, Foti Kenny (1991) những người lãnh đạo giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác. Ellis đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp trước những kỳ vọng của người lao động. Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)4 đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu thể hiện ở người lãnh đạo thành công:  Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.  Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những sai lầm đó.  Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.  Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành. Stogdill (1974)5 phát biểu rằng, người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa, một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo. Những cá nhân lãnh đạo xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn trong chính bản thân họ. Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu đối với những người có tố chất lãnh đạo như Bảng 2.1. 4 http:changingminds.orgdisciplinesleadershiptheoriestrait_theory.htm 5 http:changingminds.orgdisciplinesleadershiptheoriesleadership_theories.htm Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo Phẩm chất Kỹ năng • Thích nghi với các tình huống • Nhạy bén với môi trường xã hội • Có tham vọng và các mục tiêu xây dựng có chủ ý. • Quyết đoán • Cộng tác • Quả quyết, dứt khoát • Độc lập • Vượt trội (hoài bão, ước muốn ảnh hưởng nổi bật nhất) • Nghị lực, kiên trì, tự tin • Chịu được áp lực cao • Sẵn sàng nhận trách nhiệm • Khéo léo, thông minh • Vận dụng lý luận • Sáng tạo • Giao tế uyển chuyến, lịch thiệp • Hoạt bát • Giỏi trong làm việc nhóm • Tổ chức (khả năng quản trị) • Thuyết phục • Kỹ năng xã hội Nguồn Stogdill (1974) 2.2.2.2 Lý thuyết lãnh đạo hành vi (behavioural leadership theory) Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở thành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ. Lewin, Lippett White (1939)6 phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:  Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện quyết định đó. 6http:www.psychwiki.comwikiLewin,_K.,_Lippitt,_R.,_%26_White,_R._K._(1939)._Patterns_of_aggressive_ behavior_in_experimentally_created_%22social_climates.%22_Journal_of_Social_Psychology,_10,_271299.  Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó không cần phải giám sát chặt chẽ họ. Những nghiên cứu thực nghiệm của Likert (1967)7 cho thấy, phong cách độc đoán tạo được thành tích tốt chỉ khi có giám sát trực tiếp, nhưng lại tạo ra không khí chống đối, thù địch. Ngược lại, phong cách lãnh đạo dân chủ có ưu điểm là đạt được thành tích ổn định hơn, kể cả khi không có sự giám sát và điều quan trọng là tạo được không khí thoải mái và tinh thần tích cực của người lao động trong lúc làm việc. Điều này giải thích lý do phân nhiều quyền cho nhân viên đang là xu hướng quản trị tiến bộ hiện nay. Tannenbaum Schmidt (1973) khẳng định lãnh đạo theo hành vi có thể tồn tại, tiếp diễn liên tục, nó phản ánh mức độ tham gia khác nhau của người lao động. Tuy nhiên, tùy theo hoàn cảnh và đối tượng lãnh đạo, người lãnh đạo có thể áp dụng phong cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961) . Trong Hình 2.1. Cấp trên là trung tâm (Bosscentred) là dạng lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiệm hoàn thành công việc, trực tiếp thông tin đến người lao động về vai trò và mục tiêu, những công việc phải làm, cách thức tiến hành để đạt được kết quả mục tiêu đó. Cấp dưới là trung tâm (Subordinate centred) là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo tập trung vào nhu cầu của người lao động, để từ đó thiết lập mối quan hệ nhằm xây dựng niềm tin, sự hỗ trợ và tôn trọng. 7 http:changingminds.orgdisciplinesleadershipstyleslikert_style.htm MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO Độc đoán (Autocratic) Cấp trên là trung tâm (Boss – centred) Dân chủ (Democratic) Cấp dưới là trung tâm (Subordinate – centred) Quyền lực tập trung ở người lãnh đạo Phân quyền cho người lao động Người Người Người Người Người Người Người lãnh lãnh Lãnh lãnh lãnh lãnh lãnh đạo đạo ra đạo ra đạo đạo đưa đạo đưa đạo xác cho phép quyết quyết trình ra ra định người lao định và định và bày ý những những giới động thông giải tưởng ý tưởng khó hạn và thực hiện báo thích và đề trước khăn, yêu cầu chức quyết nghị đặt khi thu thập người năng định đó câu hỏi quyết định góp ý và ra lao động ra trong phạm vi quyết quyết quyền định Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi Nguồn: Tannenbaum, R. Schmidt,W, (1973). Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau như sau: Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định. Fleishman Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người, khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm của mình. Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman Harris (1962) xem đây là hành vi lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công, kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake McGanse (1991) xây dựng lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc. Có 5 dạng thức quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm: Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc chung với tinh thần cao nhất vừa để tận dụng, phát huy ưu thế của từng người vừa đẩy nhanh tiến độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm. Người lãnh đạo theo dạng quản trị nhóm đòi hỏi phải nỗ lực và cống hiến rất cao, bởi họ vừa phải chịu áp lực nhằm đạt thành tích cao nhất của tổ chức và còn phải đáp ứng được sự thoả mãn nhu cầu vốn rất đa dạng của người lao động. Blake McGanse (1991) đánh giá đây là dạng lãnh đạo tốt nhất, nhưng chỉ áp dụng thích hợp khi các thành viên trong tổ chức có sự ràng buộc lẫn nhau, khi môi trường làm việc có sự tin tưởng, hợp tác, tôn trọng. Quản trị dạng câu lạc bộ (Country club management): đây là dạng lãnh đạo đặt con người làm trọng tâm, chú trọng đến nhu cầu của người lao động, xây dựng bầu không khí làm việc hỗ trợ, vui vẻ, thoải mái. Người lãnh đạo chú trọng phát triển nhân viên hơn là sản lượng, thành tích. Quản trị dạng trung dung (Middle of the road management): dạng lãnh đạo trung hòa, quan tâm đến con người và thành tích như nhau, vừa phải. Quản trị dạng phục tùng (Authority compliance management): đây là dạng lãnh đạo tập trung duy nhất vào việc đạt thành tích và ít chú ý đến xây dựng quan hệ và đầu tư vào con người. Quản trị cạn kiệt (Impoverished management): hiệu quả lãnh đạo kém, bị mất dần hiệu lực vì người lãnh đạo không nỗ lực hoặc không đủ năng lực cho việc thiết lập mối quan hệ cũng như thành tích công việc. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991) 2.2.2.3 Lý thuyết lãnh đạo tình huống (Situational leadership) Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey Blanchard (1969, 1982) xét thấy: hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ (relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo (leader effectiveness). Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1982). Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với hành động cũng như cách ứng xử của họ”. Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía cạnh: tâm lý (psychological maturity) và công việc (job maturity). Trong hình 2.3, ở khu vực S1 (style 1 of leader) khu vực được mô tả là mối quan hệ 1 chiều, tức là người lãnh đạo phải hướng dẫn cụ thể vai trò, trách nhiệm cho người lao động: việc gì, làm thế nào, ở đâu, khi nào tiến hành nhiệm vụ đó. Đây là khu vực áp dụng phong cách lãnh đạo – Chỉ đạo (telling) hướng vào nhiệm vụ nhiều hơn là quan hệ (high task, low relationship) đối với người lao động ở khu vực M1. Ở khu vực S2 ( style 2 of leader) người lãnh đạo vẫn phải hướng dẫn trực tiếp, nhưng mối quan hệ đã có tương tác 2 chiều, bằng các phương pháp hỗ trợ, động viên, tình cảm… để họ có sự gắn kết với công việc nhiều hơn nữa. Đây là khu vực áp dụng phong cách lãnh đạo – Kèm cặp (selling) quá trình đòi hỏi tập trung cao vào công việc và cả mối quan hệ (high task, high relationship) đối với người lao động ở khu vực M2 Ở khu vực S3 (style 3 of leader), người lãnh đạo có thể chia sẻ quyền ra quyết định cho người lao động ở một số lãnh vực, ở khu vực này việc lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ đã ít hơn so với định hướng quan hệ. Phong cách được lựa chọn ở đây là – Tham gia (participating) đối với người lao động ở khu vực M3. Trong khu vực S4 (style 4 of leader) người lãnh đạo chỉ tham gia với vai trò giám sát, trách nhiệm và quyền ra quyết định được chuyển giao cho người lao động thực hiện, khu vực này cách lãnh đạo được chọn lựa là Ủy quyền (delegating) định hướng vào công việc thấp và định hướng vào mối quan hệ cũng thấp, người lãnh đạo hoàn toàn có thể chuyển giao quyền và trách nhiệm rộng hơn cho người lao động vì mức độ trưởng thành của họ đủ để hoàn thành công việc được giao, áp dụng đối với người lao động trong khu vực M4. Các khu vực được phân loại bao gồm: M1 là những người lao động chưa đủ kỹ năng cụ thể, chưa sẵn sàng và chưa thể tự mình để thực hiện và nhận trách nhiệm được giao. M2: gồm những người lao động chưa thể tự lực đảm nhận trách nhiệm đối với công việc được giao, nhưng đã có ý thức sẵn sàng với nhiệm vụ. M3: gồm những người lao động đã có kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ và đã có ý thức luôn sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ, nhưng chưa đủ tự tin tự nhận trách nhiệm đối với công việc được giao. M4: gồm những người lao động có đầy đủ kinh nghiệm và hoàn thành tốt nhiệm vụ. Họ không những luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ mà còn sẵn sàng nhận trách nhiệm đối với mọi công việc được giao. Từ đây, Hersey Blanchard (1982) kết luận rằng, tùy vào từng đối tượng để áp dụng cách thức lãnh đạo phù hợp vì không thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu áp dụng thành công cho mọi tình huống. CAO MỨC ĐỘ TRƯỞNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Hình 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành của người lao động; Nguồn. Management of organizational behavior; Hersey and Blanchard, 1982 2.2.2.4 Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu House đtg (1971) phát triển lý thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu (path goal theory of leadership) dựa trên lý thuyết của Evans (1970). Công trình của House đã hệ thống lại những cơ sở lý luận, tỉ mỷ và phức tạp hơn vào lý thuyết của mình, đó là những biến số tình huống (situational variables), các biến điều tiết về: mối quan hệ giữa nhiệm vụ (task), lãnh đạo định hướng vào con người (personorientated leadership) và ảnh hưởng của thái độ của người lãnh đạo đến thành tích và sự thoả mãn của người lao động. (House Aditya,1997) Đánh giá về lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, Dubrin (1998) nhận thấy, có thể sử dụng lý thuyết này để nhận biết phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho mỗi trường hợp, cũng như để tối đa hoá thành tích và sự thoả mãn của người lao động. Theo đó người lãnh đạo phải có trách nhiệm phát hiện và khuyến khích động lực của người lao động để họ đạt được mục tiêu. Những động lực này sẽ được gia tăng nếu biệt lựa chọn cách thức thực hiện, xác định những mục tiêu nào có giá trị phù hợp và nhận được hỗ trợ từ người lãnh đạo. Quan điểm của lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu là thành công của người lao động chính là sự thành công của người lãnh đạo và của tổ chức. House đtg (1971) đưa ra ba nhân tố chính có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh đạo, sự thỏa mãn cũng như nỗ lực của người dưới quyền (Hình 2.4): 1. Những nhân tố hoàn cảnh (situational factors):  Chủ nghĩa độc đoán (authoritarianism): gây áp lực ở một chừng mực sao cho người lao động phải thể hiện tính sáng tạo, phải tăng năng suất, tăng cường kỷ luật và có thể trình bày mong muốn về những việc cần làm và cách thức hoàn thành công việc đó.  Phạm vi kiểm soát (locus of control): đó chính là phạm vi mà người lao động tin tưởng họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm: phạm vi kiểm soát bên trong (internal locus of control): là kiến thưc, kỹ năng, tay nghề, điều kiện thực hiện..... và phạm vi kiểm soát bên ngoài (external locus of control): là hệ thống thông tin, nguồn lực đầu tư, chính sách ưu đãi... của tổ chức  Khả năng (ability): Là khả năng của người lao động có thể hoàn thành được công việc và đạt được thành tích. 2. Những nhân tố môi trường (enviroment factors): bao gồm  Cấu trúc nhiệm vụ (task structure)  Hình thức phân quyền (formal authority)  Nhóm công việc ( work group) 3. Những phong cách lãnh đạo (leadership styles): Dựa trên những nhân tố hoàn cảnh trong lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, người lãnh đạo có thể lựa chọn tác phong lãnh đạo phù hợp cho mỗi hoàn cảnh cụ thể. Mô hình đầu tiên trong lý thuyết này, được xây dựng trên cơ sở lý luận của trường đại học Michigan thì chỉ bao gồm 2 dạng: chỉ huy (directive) và hỗ trợ (suppportive), sau này được House Mitchell (1974) bổ sung thêm gồm: tham gia (participative) và hướng thành tích (achievement orientated). Những dạng lãnh đạo này được thảo luận như sau:  Lãnh đạo chỉ huy (detective): dạng lãnh đạo này phù hợp khi khả năng của người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoặc khi đòi hỏi phải hoàn thành nhiệm vụ tương đối khó nhưng người lao động lại chưa đủ kinh nghiệm. Người lãnh đạo trong trường hợp này phải độc đoán, ra lệnh và yêu cầu người lao động thực hiện chính xác mệnh lệnh.  Lãnh đạo hỗ trợ (supportive): dạng lãnh đạo này phù hợp khi người lao động có kỹ năng cao nhưng thực hiện những công việc không yêu cầu tiêu chuẩn cao. Trong trường hợp này, người lãnh đạo không nên độc đoán, không trực tiếp ra chỉ thị hay quyết định.  Lãnh đạo dạng tham gia (participative): dạng lãnh đạo này phù hợp khi yêu cầu của công việc mặc dù cao, phức tạp nhưng người lao động có đủ năng lực hoàn thành. Trường hợp này, người lãnh đạo chỉ nên với tư cách tham gia cùng làm việc với người lao động, cùng tham gia ra quyết định với người lao động mà thôi.  Lãnh đạo hướng thành tích (achievemenet orientated): dạng lãnh đạo này được áp dụng khi người lãnh đạo xây dựng thành tích ngày càng cao hơn để nhân viên của mình hoàn thành và tất nhiên có cả những phần thưởng cho những thành tích đó. Đây là sự kết hợp của cả hai dạng hỗ trợ (supportive) và chỉ huy (detective) đối với người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Hình 2.4. Mô hình Path Goal Nguồn: www. upet.up.ac.za.com 2.2.2.5 Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Mô hình của Fiedler năm 1960 là một trong những nghiên cứu đầu tiên và tiêu biểu nhất cho lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency leadership theory). Để nhận biết phong cách hay khuynh hướng lãnh đạo phù hợp, Fiedler xây dựng thang đo LPC (leastpreferredcoworker scale) bao gồm một chuỗi các tính từ đối lập để mô tả hành vi cá nhân, ví dụ: thân thiệnkhông thân thiện, thú vịtẻ nhạt, chân thật giả dối.... từ đó quy đổi ra thành các điểm số. Trên cơ sở điểm số này, phân thành 02 loại định hướng lãnh đạo: định hướng nhiệm vụ (điểm số thấp) và định hướng quan hệ (điểm số cao). Một biến số quan trọng trong mô hình của Fiedler đó là mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống. Có 03 yếu tố xác định mức độ thuận lợi của tình huống: 1. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với các thành viên: Đây là mấu chốt căn bản để đánh giá mức độ thuận lợi của hoàn cảnh. Quan hệ thân thiện, vui vẻ giúp cho người lãnh đạo sẽ cảm thấy tự tin hơn bởi có sự hỗ trợ và lòng trung thành từ cấp dưới của mình. 2. Cấu trúc nhiệm vụ: Được xác định bởi các yếu tố: mục tiêu, các tiêu chuẩn, thủ tục thực hiện, cách thức tiến hành để đạt được mục tiêu là như thế nào? Câu trả lời càng cụ thể thì cấu trúc nhiệm vụ càng rõ ràng. 3. Quyền lực vị trí: Là quyền mà người lãnh đạo có thể khen thưởng hoặc trừng phạt một cách hợp pháp, hay từ vị trí của mình có thể giao nhiệm vụ hoăc đánh giá mức độ hoàn thành của cấp dưới. Hình 2.4 minh họa sự kết hợp của ba biến: quan hệ, nhiệm vụ và quyền lực, trong mô hình của Fiedler tình huống được chia làm 08 mức độ, từ bất lợi rất cao (8) đến thuận lợi rất cao (1). Quan hệ bao gồm 02 mức độ (tốt, xấu). Nhiệm vụ bao gồm 02 loại (có cấu trúc, không có cấu trúc). Quyền lực bao gồm 02 mức độ (cao, thấp). Hình 2.5 mô tả hiệu quả lãnh đạo trong nhiều nghiên cứu của mình, Fiedler nhận thấy rằng: 1 Ở mức độ tình huống thuận lợi rất cao (31) và mức độ tình huống bất lợi rất cao (87), định hướng lãnh đạo nhiệm vụ mang lại hiệu quả cao, trong khi định hướng quan hệ lại đem lại hiệu quả rất thấp. 2 Ở mức độ tình huống thuận lợi thông thường (64) hiệu quả lãnh đạo rất cao nếu người lãnh đạo định hướng quan hệ, trong khi hiệu quả của định hướng nhiệm vụ lại rất thấp. Cao Thấp Quan hệ Nhiệm vụ Quyền lực Mức độ Hình 2.5. Các tình huống trong mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fiedler Nguồn Richard Hughes (2009) Định hướng nhiệm vụ 1 2 3 4 5 6 7 8 Nguồn: Richard Huges (2009) 2.2.2.6 Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ (transaction leadership theory)8 Trong lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ, Bass (1985) mô tả mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền ở hai khái niệm: (1) Thưởng đột xuất (contingent rewards): người lãnh đạo khởi xướng bằng việc xác định thành tích cần phải đạt được của người lao động, nếu người lao động đạt được sẽ nhận được phần thưởng này. Ở mức độ thấp của phần thưởng có thể là: tăng lương, kỳ nghỉ… Ở mức độ cao hơn có thể là: trân trọng giá trị thành tích đạt được, đề bạt, tán dương…(2) Quản lý bằng ngoại lệ (management by exception): quản lý bằng ngoại lệ bao gồm: quản lý bằng ngoại lệ chủ động (management by exception active) là ứng xử của người lãnh đạo chủ động tìm kiếm sự khác biệt, ngăn ngừa và loại trừ những phát triển chệch hướng đối với những quy chuẩn của tổ chức, điều chỉnh cho phù hợp trước khi những vấn đề phát sinh. Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (management by exception – passive) là hành động quan sát, can thiệp và cho ý kiến phản hồi về những phát triển chệch hướng đã xảy ra đối với kỳ vọng của tổ chức và tiến hành sửa sai những vấn đề đó. 2.2.2.7 Lý thuyết lãnh đạo mới về chất (transformational leadership theory)9 Theo Bass Avolio (1990), lý thuyết lãnh đạo mới về chất gồm 4 yếu tố chủ yếu: (1) ảnh hưởng bởi lý tưởng (idealized influence); (2) động viên truyền cảm hứng (insperational motivation); (3) khuyến khích thông minh (intellectual stimulation); (4) quan tâm đến cá nhân (individualized

i MỤC LỤC CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1.1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.6 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .6 1.7 BỐ CỤC CHƯƠNG - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 GIỚI THIỆU 2.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO 2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 2.2.2 TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 11 2.3 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 32 2.3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO 32 2.3.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO BA CHIỀU 34 2.3.3 CƠ SỞ CỦA VIỆC LỰA CHỌN LÃNH ĐẠO BA CHIỀU .38 2.3.3.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN 38 2.3.3.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT 41 2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (Firm Performance) .43 2.4.1 ĐỊNH NGHĨA KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 43 2.4.2 YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP .45 2.4.3 CÁC CHỈ TIÊU TRONG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 46 2.4.4 CƠ SỞ LỰA CHỌN CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG NGHIÊN CỨU 51 ii 2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐỊNH HƯỚNG TRONG MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO BA CHIỀU .51 2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 57 2.6.1 MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 57 2.6.1.1 Mối quan hệ lãnh đạo kết hoạt động tài 57 2.6.1.2 Mối quan hệ lãnh đạo kết hoạt động có liên quan đến khách hàng 59 2.6.1.3 Mối quan hệ lãnh đạo kết hoạt động có liên quan đến quy trình nội 62 2.6.1.4 Mối quan hệ lãnh đạo kết hoạt động có liên quan đến học tập phát triển 65 2.6.2 CÁC GIẢ THUYẾT TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 67 2.6.2.1 Mối quan hệ định hướng nhiệm vụ kết hoạt động doanh nghiệp 67 2.6.2.2 Mối quan hệ định hướng quan hệ kết hoạt động doanh nghiệp 68 2.6.2.3 Mối quan hệ định hướng đại diện/tham gia kết hoạt động doanh nghiệp 69 CHƯƠNG - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .72 3.1 GIỚI THIỆU 72 3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .72 3.3 XÂY DỰNG THANG ĐO 74 3.3.1 Phương pháp xây dựng thang đo .74 3.3.2 Phương pháp đánh giá sơ thang đo 75 3.3.3 Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu 75 3.4 Nghiên cứu định tính cho thang đo mô hình lãnh đạo 78 3.4.1 Phát triển thang đo cho định hướng nhiệm vụ (Task Orientation) 78 3.4.2 Phát triển thang đo cho định hướng quan hệ (Relation Orientation) 80 iii 3.4 Phát triển thang đo cho định hướng đại diện/tham gia .81 3.4.4 Nghiên cứu định tính thang đo kết doanh nghiệp 82 3.5 Thiết kế bảng câu hỏi 86 3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ .87 3.6.1.Kiểm định thang đo sơ độ tin cậy 88 3.6.2.Kiểm định thang đo sơ phân tích nhân tố khám phá (EFA) 89 3.7 ĐẶC ĐIỄM MẪU TRONG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 93 3.7.1 Đối tượng khảo sát kích thước mẫu 93 3.7.2 Đặc điểm mẫu .94 3.8 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA.98 3.8.1 Kết CFA thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) 99 3.8.2 Kết CFA định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 100 3.8.3 Kết CFA thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) 102 3.8.4 Kết CFA thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) 103 3.8.5 Kết CFA thang đo kết hoạt động doanh nghiệp (FP) 105 3.9 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ PHÂN BIỆT GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 108 CHƯƠNG - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .112 4.1 GIỚI THIỆU 112 4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 112 4.3 KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP 114 4.4 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 114 4.4.1 Kiểm định giả thuyết H1 .115 4.4.2 Kiểm định giả thuyết H2 .115 4.4.3 Kiểm định giả thuyết H3 .115 4.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ 116 CHƯƠNG - HÀM Ý & KẾT LUẬN 125 iv CỦA NGHIÊN CỨU 125 5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP 125 5.2 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO NGƯỜI LÃNH ĐẠO 131 5.2.1 Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến định hướng nhiệm vụ 132 5.2.2 Những nhiệm vụ lãnh đạo trọng tâm cần thực 135 5.2.3 Hàm ý nghiên cứu liên quan đến xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ 136 5.2.4 Hàm ý nghiên cứu có liên quan đến hoàn thiện hình ảnh người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia 140 5.3 NHỮNG ĐÓNG GÓP CHÍNH CỦA LUẬN ÁN 147 5.3.1 Đóng góp lý thuyết .147 5.3.2 Đóng góp thực tiễn 148 5.4 – HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 149 5.5 GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU .149 KẾT LUẬN 151 TÀI LIỆU THAM KHẢO 153 PHỤ LỤC .168 v DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Phẩm chất kỹ lãnh đạo 14 Bảng 2.2 So sánh lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ chất 30 Bảng 2.3 : Mối quan hệ nhân tố mô hình lãnh đạo ba chiều 55 Bảng 2.4 : Minh họa khoảng cách nghiên cứu 56 Bảng 3.1 - Thang đo thành phần nghiên cứu 85 Bảng 3.2 - Kết EFA hệ số độ tin cậy thang đo lãnh đạo ba chiều 91 Bảng 3.3 - Kết EFA hệ số độ tin cậy thang đo kết hoạt động doanh nghiệp 93 Bảng 3.4 Kết phân tích CFA thang đo định hướng nhiệm vụ .100 Bảng 3.5 Kết phân tích CFA thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) .101 Bảng 3.6 Kết phân tích CFA thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa) 103 Bảng 3.7 - Tương quan biến quan sát thành phần thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều 105 Bảng 3.8 - Tương quan thành phần thang đo kết doanh nghiệp .106 Bảng 3.9 Kết phân tích CFA thang đo kết hoạt động doanh nghiệp .107 Bảng 3.10 - Kết kiểm định giá trị phân biệt khái niệm mô hình tới hạn 110 Bảng 4.1: Kết kiểm định mối quan hệ khái niệm mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 112 Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap 114 Bảng 5.1 Ảnh hưởng thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa) 125 Bảng 5.2 Ảnh hưởng định hướng mô hình đến thành phần kết (chuẩn hóa) 126 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi 16 Hình 2.2 Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới Blake McGanse, (1991) 18 Hình 2.3 Mối quan hệ phong cách người lãnh đạo mức độ trưởng thành người lao động; 21 Hình 2.4 Mô hình Path- Goal 24 Hình 2.5 Các tình mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên .26 Hình 2.6 Hiệu lãnh đạo theo mô hình Fiedler 26 Hình 2.7 Mô hình lãnh đạo chiều 42 Hình 2.8 : Mô hình lý thuyết đề xuất 70 Hình 3.1 - Kết CFA thang định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) .100 Hình 3.2 - Kết CFA thang đo định hướng quan hệ (chuẩn hóa) 101 Hình 3.3 - Kết CFA thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)102 Hình 3.4 - CFA thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa) .104 Hình 3.5 - CFA thang đo kết hoạt động doanh nghiệp 107 Hình 3.6 - Kết CFA mô hình đo lường tới hạn 109 Hình 4.1 - Kết ước lượng (chuẩn hóa) mô hình nghiên cứu .113 vii DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ Tiếng Anh Tiếng Việt Achievemenet-orientated Định hướng thành tích Autocratic Tính độc đoán Autocratic leadership style Phong cách lãnh đạo độc đoán Authority compliance management Quản trị dạng phục tùng Behavioural theories Lý thuyết hành vi Boss-centred Cấp trung tâm Cognitive resource theory Lý thuyết nguồn lực tri thức Consideration structure Quan tâm đến người Contigency leadership theory Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên Contingent rewards Thưởng đột xuất Country club management Quản trị dạng câu lạc Democratic Tính dân chủ Democratic leadership style Phong cách lãnh đạo dân chủ Emotional intelligence Thông minh xúc cảm Full- range leadership model Mô hình lãnh đạo kết hợp Great Man theories Lý thuyết người lãnh đạo vĩ đại Idealized influence Ảnh hưởng lý tưởng Inspirational motivation Động viên truyền cảm hứng Initiation structure Quan tâm đến công việc Intellectual stimulation Khuyến khích thông minh Impoverished management Quản trị cạn kiệt Laisser-faire leadership Lãnh đạo không can thiệp Leaders subtitutes theory Lý thuyết người lãnh đạo thay Leadership grid Lãnh đạo dạng mạng lưới Leadership behavior description questionaire Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo Leadership transition Chuyển dạng lãnh đạo Leader assimilation Lãnh đạo đồng hoá Leader- Member relations Mối quan hệ người lãnh đạo – với thành viên Management by exception Quản lý ngoại lệ viii Management by exception passive Quản lý ngoại lệ thụ động Managerial practices survey Khảo sát thực tiễn quản trị ( MPS) Middle of the road management Quản trị dạng trung dung Multiple linkages model Mô hình đa liên kết Multifactor leadership questionaire Bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ) Path goal theory Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu Participative leasership Lãnh đạo tham gia Position power Quyền lực vị trí Primal leadership Lãnh đạo Relational leadership model Mô hình lãnh đạo quan hệ Relation orientation Định hướng quan hệ Representaion/ Participation orientation Định hướng đại diện/tham gia Servant leadership Lãnh đạo phục vụ Situational leadership Lãnh đạo theo tình Subordinate- centred Cấp trung tâm Supportive leadership Lãnh đạo hỗ trợ Successful leader traits Những phẩm chất người lãnh đạo thành công Task Orientation Định hướng nhiệm vụ The Goal-setting principle Nguyên tắc xây dựng mục tiêu The performance principle Nguyên tắc thành tích The building- Skill principle Nguyên tắc xây dựng kỹ The on-the- job support principle Nguyên tắc dựa hỗ trợ công việc The practise principle Nguyên tắc rèn luyện The feedback principle Nguyên tắc phản hồi The expectation principle Nguyên tắc kỳ vọng Transactional leadership Lãnh đạo nghiệp vụ Trait theory Lý thuyết phẩm chất Transformational theory Lý thuyết lãnh đạo chất The multiframe leadership theory Lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần Three dimensionnal model of leadership Mô hình lãnh đạo ba chiều CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1.1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Trong tổ chức, việc ứng dụng phát triển mô hình lãnh đạo vấn đề cần thiết Quá trình trải qua nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung gắn liền với nhu cầu đòi hỏi thực tế Song, văn hóa riêng có, sức mạnh, tài sản, nhu cầu đóng góp tiềm tàng cá nhân tổ chức (Karin & đtg, 2010) Mặt khác, khả sáng tạo lực lãnh đạo xuất cá nhân hoàn cảnh cụ thể Nhưng, dù vào vị trí lãnh đạo phải thực nhiệm vụ chung là: động viên, phát huy, tập hợp quản trị nguồn lực thông qua công cụ quản trị máy giúp giúp việc nhằm đạt kết tốt cho tổ chức Xét theo quan điểm quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo khả thúc đẩy, hướng dẫn đạo người khác để đạt mục tiêu đề lãnh đạo không hoạt động đơn lẻ, mà hàng loạt hoạt động nối tiếp Nhà lãnh đạo thành công phối hợp với cấp đồng nghiệp để tạo tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức đó, để lãnh đạo tổ chức thành công, người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên phối hợp mục tiêu cá nhân cho hài hòa với mục tiêu tập thể, để từ nâng cao hiệu tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh quy mô toàn cầu nay, doanh nghiệp thành công Nguyên nhân thành công hay thất bại có nhiều, không kể đến lực lãnh đạo nhận thức người đứng đầu, theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động tổ chức, thỏa mãn thành tích người mà họ lãnh đạo Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày cần nhiều mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt phù hợp Khi vận dụng mô hình lãnh đạo nào, nhà lãnh đạo cần phải cân nhắc đến yếu tố đặc thù tổ chức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán để điều chỉnh Do đó, cấu trúc mô hình lãnh đạo trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) quan hệ (relation orientation) chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm định hướng thành phần khác Thực tế có nhiều mô hình lãnh đạo áp dụng hiệu doanh nghiệp giới, thể tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng kể nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004) Cũng tinh thần đó, từ năm 1999, Fisher & Bibo đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, định hướng thứ ba cấu trúc mô hình định hướng đại diện/tham gia (representation/participation) sở tập hợp hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia định, bảo vệ lợi ích cấp dưới, xây dựng hình ảnh người lãnh đạo nhằm đúc kết quan sát thực tế để nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi Theo Lam (2011) quản lý tham gia người lao động chủ đề lớn, tiên tiến quản trị đại, có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng kỳ vọng mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo hội cho họ đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ công việc tiến tới nâng cao hiệu hoạt động tổ chức Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều Fisher & Bibo (1999) gợi ý nghiên cứu đáng quan tâm đồng thời ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) chưa kiểm định giới nước Ngoài ra, đóng góp mô hình lý thuyết sau nghiên cứu chứng thực nghiệm có giá trị nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo thực vai trò Một mục tiêu nghiên cứu nhằm xây dựng thang đo kết hoạt động doanh nghiệp, theo nội dung khoa học quản trị xây dựng vận hành tốt hệ thống đo lường kết hoạt động tổ chức vấn đề quan trọng việc xác định rõ vị trí định hướng hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên, nhận thức của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ CHƯƠNG - HÀM Ý & KẾT LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU 5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP Kết tác động thành phần lãnh đạo đến kết hoạt động doanh nghiệp nghiên cứu tác động trực tiếp Bảng 5.1 Ảnh hưởng thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa) Biến phụ thuộc Tác động Định hướng Định hướng Định hướng quan hệ đại diện/tham nhiệm vụ (TO) (RO) gia (PO) Kết hoạt động Trực tiếp 423 14 342 doanh nghiệp Khi so sánh hệ số tương quan thành phần định hướng mô hình kết hoạt động doanh nghiệp nghiên cứu phản ánh hoàn toàn theo sở lý thuyết lãnh đạo Ngẫu Nhiên với mô hình Fiedler (1960), theo mô hình mức độ hoạt động tổ chức không gặp thuận lợi hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ đạt hiệu cao hơn, ngược lại áp dụng hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ có hiệu lực thấp Đối chiếu với lãnh đạo dạng Quản trị nhóm mô hình lý thuyết lãnh đạo Mắt Lưới Blake & Mc.Ganse (1991) định hướng đại diện/tham gia thấy có nội dung tương đồng hành vi lãnh đạo Đây dạng lãnh đạo khuyến khích tham gia định tập thể mang lại kết cao có đồng thuận, hợp tác, tin tưởng thành viên tổ chức Kết nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng định hướng đại diện tham gia điều kiện hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến kết hoạt động doanh nghiệp Bảng 5.2 Ảnh hưởng định hướng mô hình đến thành phần kết (chuẩn hóa) Thành phần biến phụ thuộc Định hướng nhiệm vụ (TO) Định hướng quan hệ (RO) Định hướng đại diện/ tham gia (PO) Tài 244 081 198 Khách hàng 363 120 294 Quy trình nội 269 089 218 Học tập & Phát triển 237 079 192 1.Về khách hàng: Ở Bảng 5.2 cho thấy, hệ số tương quan (chuẩn hóa) định hướng nhiệm vụ với biến thành phần kết lớn hẳn so với thành phần định hướng khác mô hình Riêng hệ số tương quan định hướng nhiệm vụ kết khách hàng (β = 363) lớn nhất, điều thể quan tâm chủ yếu lãnh đạo doanh nghiệp vấn đề liên quan đến tiêu thụ hàng hóa, quy mô thị phần lượng khách hàng ngày giảm Có thực tế diễn doanh nghiệp Việt Nam việc suy giảm lượng khách hàng gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, số lượng khách hàng tăng nhanh doanh nghiệp khả kiểm soát mình, biểu cụ thể : khách hàng không phục vụ chu đáo trước, nhân viên không nhiệt tình, chất lượng sản phẩm dịch vụ giảm dần, chậm đáp ứng nhu cầu, giải khiếu nại chiếu lệ, lúng túng, thông tin đến khách hàng không đầy đủ … Nguyên nhân doanh nghiệp chưa đầu tư mức chưa nhận thức đầy đủ chất lượng quan hệ khách hàng Peter Drucker phát biểu “Mọi hoạt động doanh nghiệp để tạo khách hàng” Nhiều nghiên cứu quản lý quan hệ khách hàng khẳng định rằng, nhờ thực tốt chương trình quản lý quan hệ với khách hàng, gia tăng đáng kể lợi nhuận lực cạnh tranh doanh nghiệp (Chalmeta, 2006) Với mục tiêu có lòng trung thành khách hàng gia tăng lợi ích cho họ, quy trình quản lý khách hàng thiết kế cho khả thu thập, lưu trữ dễ dàng phân tích đặc điểm, cá tính, nhu cầu khách hàng để từ đó: nhận diện (identification), phân biệt (differentiation), tương tác (interaction) phục vụ theo nhu cầu riêng khách hàng (customization) Với hàm ý có liên quan đến khách hàng nghiên cứu này, giải pháp sau đề xuất với doanh nghiệp:  Doanh nghiệp nên có nhận thức khách hàng không người mua hàng hay sử dụng sản phẩm mà người đánh giá trực tiếp tham gia định sản xuất hàng hóa Thực đơn đặt hàng có số lượng ít, khác biệt, theo nhu cầu riêng khách hàng xu hướng Khuyến khích tính sáng tạo thiết kế sản phẩm, đa dạng mẫu mã, hòa hợp với thiên nhiên, an toàn với môi trường sức khỏe người tiêu dùng …là tiêu chí bắt buộc Các sách thông tin, hướng dẫn tiêu dùng cho khách hàng có trách nhiệm với sản phẩm phải làm thường xuyên, lâu dài, kiên đoạn tuyệt với lối cạnh tranh giảm giá thành – giảm chất lượng phục vụ  Mạnh dạn đầu tư chương trình phần mềm quản lý, trang truyền thông xã hội, diễn đàn trực tuyến tảng công nghệ thông tin, công nghệ số - nơi mà khách hàng tương tác, trao đổi quan điểm thảo luận vấn đề liên quan tới công ty sản phẩm mà họ sử dụng http://www.brainyquote.com/quotes/authors/p/peter_drucker_2.html 26  Xây dựng mục tiêu phục vụ khách hàng phải lâu dài, xem chiến lược quan trọng sở cho chiến lược marketing sách đầu tư khác, cần phải có thống phối hợp từ cấp lãnh đạo cao đến phòng ban, nhân viên, phải có chương trình đào tạo phục vụ chuyên nghiệp sách khuyến khích động viên nhân viên xứng đáng 2.Về quy trình nội bộ: Hệ số tương quan định hướng nhiệm vụ quy trình nội (β = 269) tương đối lớn, xếp sau nhiệm vụ lãnh đạo kết khách hàng Có thực trạng tương đối phổ biến cách thức quản lý nhiều doanh nghiệp Việt Nam lỏng lẻo Các doanh nghiệp tư nhân, gia đình quản lý hoàn toàn tự phát, doanh nghiệp lớn có xây dựng quy chế hoạt động, có phân quyền quản lý thực tùy tiện, buông lỏng, thiếu giám sát dựa quan hệ cá nhân, thân cận… để định quản lý Kết nghiên cứu cho thấy mối quan tâm nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đến quy trình nội mà đặc biệt hệ thống kiểm soát nội chưa đầy đủ rõ Theo Cam (1995), doanh nghiệp cần phải xây dựng hoàn chỉnh hệ thống kiểm soát nội mục tiêu sau đây: (i) giảm thiệt hại, rủi ro tiềm ẩn kinh doanh (ii) bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mát, hao hụt (iii) đảm bảo tính trung thực, xác số liệu báo cáo (iv) đảm bảo tuân thủ quy chuẩn công ty quy định luật pháp (v) đảm bảo sử dụng phân phối nguồn lực đạt hiệu (vi) đảm bảo quyền lợi đáng cho nhân viên, cổ đông nhà đầu tư Vì vậy, để xây dựng vận hành hệ thống kiểm soát nội hiệu quả, doanh nghiệp cần phải thực yêu cầu sau:  Trước tiên phải xây dựng đầy đủ quy trình hoạt động, quy tắc, chuẩn mực tất mặt hoạt động nghiệp vụ Kết nối quản lý quy trình kiểm tra chéo phòng ban, phận  Doanh nghiệp phải thành lập phòng kiểm soát nội gồm nhân viên giỏi chuyên môn, xem phận điều hành, có chức hỗ trợ cho ban lãnh đạo công ty, giám sát hoạt động công ty, đảm bảo nhân viên thực nội quy, quy chế công ty Ngoài ra, phận có nhiệm vụ phải báo cáo kịp thời kết kiểm tra, kiểm soát nội đề xuất giải pháp kiến nghị cần thiết nhằm đảm bảo cho hoạt động an toàn pháp luật  Hệ thống kiểm soát nội cần có phần xác định rủi ro, quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý khác nhau, công bị tác động rủi ro xuất từ yếu tố ty bên bên Do đó, doanh nghiệp cần phải thường xuyên cập nhật đánh giá rủi ro tiềm ẩn hệ thống kiểm soát  Hệ thống báo cáo đầy đủ, kênh thông tin thông suốt cho phép phát nhanh sai lệch tiếp nhận thông tin hành vi, kiện bất thường gây thiệt hại cho doanh nghiệp  Doanh nghiệp nên thực kiểm toán định kỳ đánh giá tổ chức độc lập đóng góp cần thiết cho nội dung kiểm soát nội 3.Về tài chính: Hệ số tương quan định hướng nhiệm vụ kết tài (β = 244) cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp tham gia điều hành xử lý vấn đề có liên quan đến tài Trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh khó khăn chung nay, hệ số đánh giá tài chính, tỷ lệ quy chuẩn…đều không doanh nghiệp quan tâm nhiều quản trị dòng tiền xử lý hàng tồn kho Lưu lượng tiền tệ vào sở phép tính cho hệ số khác, dự báo dòng tiền phải thực khoa học, phải dựa vào lịch sử toán khách hàng cân đối khoản chi phí cho xác Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải cẩn trọng với giả định nguồn thu phải linh hoạt để giảm thiểu bị chiếm dụng vốn hàng tồn kho Cụ thể:  Đưa sách giảm giá ưu đãi cho khách hàng uy tín chi trả  Yêu cầu kiểm tra tín dụng tất khách hàng mà không toán tiền mặt  Mạnh dạn từ chối hợp tác với khách hàng cố ý chậm toán  Sử dụng vốn mục đích , đặc biệt khoản vốn vay ngắn hạn, tuyệt đối không sử dụng vốn ngắn hạn để đầu tư vào tài sản dài hạn  Luôn phải đảm bảo dòng tiền dương dòng tiền bị âm rất nhiều thời gian công sức để hồi phục  Cân đối tốc độ, lực sản xuất lượng hàng tồn kho nhằm đảm bảo trì nguồn vốn lưu động cho hoạt động 4.Về học tập phát triển: Hệ số tương quan định hướng nhiệm vụ kết học tập phát triển doanh nghiệp (β = 237) thể nhiệm vụ trực tiếp phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp ban lãnh đạo Trong điều kiện sản xuất kinh doanh cạnh tranh khó khăn nay, doanh nghiệp buộc phải chuẩn bị nhiều nguồn lực nhằm tạo thêm giá trị khác biệt để tồn tại, nguồn lực quan trọng cần phải đầu tư nguồn nhân lực Theo Fenwick & đtg (2008), phát triển nguồn nhân lực tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp lực làm việc người lao động, theo Fenwick & đtg (2008), doanh nghiệp có chương trình huấn luyện đầy đủ, có lộ trình đào tạo lựa chọn người để đào tạo xem kết phát triển nguồn nhân lực thành công Một vấn đề khó khăn mà doanh nghiệp Việt Nam gặp phải biến động nhân sự, nhân viên không gắn bó lâu dài, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Nguyên nhân trường hợp kể đến: (i) tuyển dụng không kỹ lưỡng, (ii) chế độ phúc lợi lương bổng không đầy đủ (iii) môi trường làm việc sách động viên thiếu (iv) không lãnh đạo đồng nghiệp hỗ trợ (v) hội để phát triển nghề nghiệp (vi) nhân viên không thấy tương lai tổ chức … Do vậy, đề xuất nghiên cứu bao gồm:  Doanh nghiệp cần phải xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ đầy đủ thường xuyên tổ chức huấn luyện nhân viên theo tiến trình định sẵn, khuyến khích phát triển môi trường học tập, sáng tạo  Tạo môi trường làm việc tin tưởng, đoàn kết, hỗ trợ, tôn trọng… cách đối xử công bằng, thân thiện, không phân biệt người lãnh đạo  Chia sẻ hướng phát triển công ty, làm rõ mục tiêu tổ chức lợi ích người lao động mục tiêu đạt  Đầu tư cho điều kiện làm việc tốt hơn, đảm bảo tiện nghi, vệ sinh, an toàn cho sức khỏe người lao động  Cần có sách tiền lương, phúc lợi, động viên …cho người lao động phù hợp, hài hòa với công sức đóng góp họ 5.2 Các giải pháp đề xuất cho người lãnh đạo 5.2.1 Nhóm giải pháp nhiệm vụ lãnh đạo Thực theo yêu cầu mô hình lãnh đạo ba chiều, số nhiệm vụ trọng tâm mà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam nên thực hiện, bao gồm: - Trực tiếp xây dựng chiến lược, mục tiêu, sách quy trình nội bộ, linh hoạt sát với thực tế phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp - Triển khai giải thích sách, mục tiêu, yêu cầu nhiệm vụ quy định doanh nghiệp đến nhân viên - Thiết lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch, quản trị sách nguồn lực đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu hiệu - Giám sát phối hợp hoạt động vận hành doanh nghiệp, trì khả cạnh tranh cao, tăng suất, tăng giá trị doanh nghiệp 5.2.2 Xây dựng văn hóa tổ chức để phát triển định hướng quan hệ Để xây dựng tảng văn hóa tích cực, hướng đến phát triển mối quan hệ tốt đẹp tổ chức - cá nhân cá nhân với nhau, thân người lãnh đạo cần đến nhiều nỗ lực, cụ thể: Văn hóa cần động lực thực không đơn lời phát biểu, cần tầm nhìn rõ ràng, phác họa hình ảnh cụ thể mà tổ chức mong muốn tương lai Văn hóa tổ chức trì dựa giá trị tổ chức, phải phù hợp với mục tiêu hài hòa với giá trị cá nhân thành viên tổ chức Nhân viên phải xem nguồn lực quan trọng có giá trị tôn trọng, đảm bảo có quan hệ tương tác mở rộng phận mà tất phận chức khác tổ chức Văn hóa phải thích nghi điều chỉnh điều kiện bên thay đổi, dựa sở đối xử công bình đẳng với nhân viên Văn hóa tổ chức phải phát huy kế thừa thông qua hình ảnh, biểu tượng, hiệu hay buổi lễ tôn vinh để làm bật giá trị tổ chức 5.2.3 Hoàn thiện hình ảnh người lãnh đạo để xây dựng định hướng đại diện/tham gia Từ kết kiểm định thông qua khảo sát doanh nghiệp Việt Nam cho thấy lãnh đạo trọng đến kết công việc nhiều hơn, quan tâm đến người, có xu hướng độc đoán ảnh hưởng không đến hình ảnh cá nhân vai trò đại diện họ Spear (1998b) đề xuất 10 tính cách để hoàn thiện hình ảnh người lãnh đạo mà nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam cần tham khảo, học tập Cụ thể: - Lắng nghe; Thấu cảm; Hàn gắn; Nhận thức; Thuyết phục; Khái quát; Có tầm nhìn xa; Quản lý; Cam kết phát triển người; Xây dựng cộng đồng Ngoài ra, nghiên cứu tổ chức NBO (2003) thất bại lãnh đạo có 16 nguyên nhân sau đây: Phong cách lãnh đạo độc đoán; kiêu ngạo, chủ quan; thiếu tầm nhìn; bất chấp rủi ro; giao tế kém; đạo đức kém; bảo thủ, không chấp nhận thay đổi; thiếu sáng tạo, linh hoạt; thất bại điều hành; dung túng, bè phái; không hiểu biết khách hàng; không kiên nhẫn, bền bỉ; kỹ cá nhân kém; không xây dựng nhóm hoạt động; thiếu kiến thức ngành/chuyên môn; thiếu kiến thức tài Nghiên cứu cho thấy có thêm vấn đề chủ yếu mà nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý để nâng cao hình ảnh qua gia tăng hiệu lãnh đạo cho doanh nghiệp: Tầm nhìn Trao quyền 5.3 Đóng góp nghiên cứu Về lý thuyết: Thứ nhất, tất lý thuyết lãnh đạo áp dụng thực nghiệm chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung Khi xây dựng thang đo cho thành phần này, nghiên cứu phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu lý thuyết phải vận dụng phù hợp với nhận dạng thực tế điều kiện Việt Nam Thứ hai, xét mối quan hệ thành phần mô hình nghiên cứu đề xuất chưa thực trước đây, việc kiểm định mô hình lãnh đạo chiều với kết hoạt động doanh nghiệp Việt Nam nay, xem nghiên cứu mới, làm sở lý thuyết gợi ý cho việc phát triển mô hình lãnh đạo khác điều kiện Việt Nam http://www.nbogroup.com/_sub_lead360.htm Thứ ba, nghiên cứu có giá trị đóng góp vào sở lý thuyết việc chứng minh mối quan hệ thuận chiều thành phần mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến kết hoạt động doanh nghiệp Các thang đo phù hợp với liệu thị trường đáp ứng được: giá trị phân biệt, phương sai trích, độ tin cậy tổng hợp Về thực tiễn: đóng góp có ý nghĩa sau Thứ nhất, nghiên cứu xây dựng kiểm định thang đo thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ liệu thực nghiệm chứng minh thang đo đảm bảo đầy đủ giá trị nội dung độ tin cậy Thứ hai, nghiên cứu xây dựng kiểm định thang đo kết hoạt động doanh nghiệp với bốn thành phần đo lường: tài chính, khách hàng, quy trình nội học tập phát triển, thang đo đảm bảo giá trị nội dung cần thiết độ tin cậy Thứ ba, sở kết giá trị thang đo giúp cho nhà nghiên cứu thêm sở tham khảo tiếp tục thực nghiên cứu hành vi lãnh đạo Thứ tư, từ kết nghiên cứu, số sách quản trị nhân đề xuất để doanh nghiệp có điều kiện tham khảo, cụ thể sách huấn luyện kỹ năng, xây dựng khung lực nhận thức lãnh đạo 5.4 – Hạn chế nghiên cứu Nghiên cứu có số hạn chế cụ thể sau: Thứ nhất, nghiên cứu thực bối cảnh hầu hết doanh nghiệp gặp khó khăn hoạt động sản xuất kinh doanh, ý kiến đánh giá đối tượng nghiên cứu chịu ảnh hưởng lớn áp lực thành tích chưa hoàn thành, có phần bi quan, thiên lệch Thứ hai, đối tượng nghiên cứu hoạt động nhiều lãnh vực nên không chuyên sâu vào ngành cụ thể, kết nghiên cứu cần phải thực kiểm định bổ sung cho ngành đặc thù Thứ ba, kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp không ổn định, thang đo cần nghiên cứu kiểm định để đánh giá lại bổ sung thêm số lượng biến đo lường cho thành phần 5.5 Gợi ý hướng nghiên cứu Từ hạn chế đề tài, nghiên cứu cần bổ sung theo gợi ý, cụ thể: Thứ nhất, cần nghiên cứu tiếp hành vi lãnh đạo với đối tượng nghiên cứu mở rộng nhân viên, nhằm kiểm định lại kết thành phần mô hình có cách đánh giá khách quan đa dạng hành vi lãnh đạo doanh nghiệp Thứ hai, nghiên cứu cần thực kiểm định ảnh hưởng thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều phạm vi ảnh hưởng khác, ví dụ: cam kết với tổ chức, văn hóa tổ chức, so sánh với mô hình lãnh đạo khác Thứ ba, cần mở rộng nghiên cứu đến doanh nghiệp khu vực địa phương khác để nâng cao tính khái quát mô hình, đồng thời tăng thêm cỡ mẫu nghiên cứu > 500 nhằm kiểm tra, hiệu chỉnh kết nghiên cứu có KẾT LUẬN Luận án nghiên cứu mối quan hệ mô hình lãnh đạo ba chiều kết hoạt động doanh nghiệp Việt Nam với mục tiêu khám phá ảnh hưởng ba thành phần định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ định hướng đại diện/ tham gia mô hình nghiên cứu với kết hoạt động doanh nghiệp đo lường bốn thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội học tập phát triển Qua đề xuất số nhiệm vụ mà doanh nghiệp cá nhân người lãnh đạo phải thực để nâng cao hiệu hoạt động hiệu lãnh đạo Để thực mục tiêu nghiên cứu trên, luận án thực qua hai giai đoạn: giai đoạn tiến hành xây dựng thang đo mô hình nghiên cứu với ba giả thuyết đề xuất kiểm định Giai đoạn hai kiểm định thang đo kiểm định giả thuyết mô hình công cụ hệ số tin cậy (Cronch bach alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Nghiên cứu xây dựng thang đo gồm thành phần mô hình (định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ, định hướng đại diện/tham gia) thang đo bốn thành phần kết doanh nghiệp (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập& phát triển), thang đo đảm bảo giá trị nội dung, độ tin cậy, tính đơn hướng, giá trị hội tụ Ba giả thuyết mô hình nghiên cứu chấp nhận (giá trị P thấp) sở điều tra thực nghiệm với số mẫu 460, ba thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều tác động thuận chiều, hệ số tương quan dương làm sở gợi ý cho đề xuất nghiên cứu Kết nghiên cứu đề xuất số nhiệm vụ mà doanh nghiệp cá nhân người lãnh đạo nên thực nhằm nâng cao hiệu lãnh đạo qua nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Về mặt thực tiễn, đóng góp nghiên cứu bổ sung thêm mô hình lãnh đạo phù hợp quản trị doanh nghiệp Về lý thuyết, nghiên cứu xây dựng kiểm định thang đo thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều từ liệu thực nghiệm, qua giúp nhận diện đầy đủ nhiệm vụ lãnh đạo, lực lãnh đạo nhận thức lãnh đạo, từ làm sở cho nghiên cứu hành vi lãnh đạo ♣♣♣♣♣♣♣ THÔNG TIN VỀ NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN Đề tài : Mối quan hệ lãnh đạo ba chiều kết hoạt động doanh nghiệp Trường hợp nghiên cứu Việt Nam Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 62 34 01 02 Nghiên cứu sinh: Nguyễn Minh Tâm Khoá: 2009 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Kim Dung Cơ sở đào tạo: Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh TÓM TẮT NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN ÁN Bằng nghiên cứu này, tác giả góp phần bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu lãnh vực hành vi lãnh đạo tổ chức khía cạnh học thuật thực tiễn Đóng góp lý thuyết Mặc dù có nhiều nghiên cứu nhằm đánh giá ảnh hưởng lãnh đạo đến hoạt động tổ chức, tất lý thuyết lãnh đạo áp dụng thực nghiệm chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung đó, điều lại cần thiết Việt Nam, mà phần lớn doanh nghiệp chưa trọng nhiều đến nghệ thuật lãnh đạo Kiểm định mô hình lý thuyết lãnh đạo ba chiều sở tập hợp nhiều lý thuyết lãnh đạo để xây dựng thang đo cho ba thành phần mô hình đóng góp có ý nghĩa nghiên cứu, cụ thể: Thứ nhất, định hướng nhiệm vụ định hướng quan hệ mô hình lãnh đạo ba chiều thể khái niệm: quan tâm đến công việc quan tâm đến người lý thuyết lãnh đạo hành vi, hướng dẫn cách thức hành động cho người lãnh đạo định Đối với chiều thứ ba: định hướng đại diện/tham gia lại vận dụng đặc điểm nhiều lý thuyết khác, bao gồm: lý thuyết đặc điểm cá tính, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chất nhằm xây dựng nhận thức lãnh đạo văn hóa tổ chức, quy trình nội bộ, sách nhân cho người lãnh đạo Do đó, xây dựng thang đo cho thành phần nghiên cứu đáp ứng đầy đủ yêu cầu lý thuyết đồng thời có vận dụng phù hợp với nhận dạng thực tế điều kiện Việt Nam Thứ hai, xét mối quan hệ thành phần mô hình nghiên cứu đề xuất chưa thực trước đây, việc kiểm định mô hình lãnh đạo chiều với kết hoạt động doanh nghiệp Việt Nam nay, xem nghiên cứu mới, làm sở lý thuyết gợi ý cho việc phát triển mô hình lãnh đạo khác điều kiện Việt Nam Thứ ba, nghiên cứu có giá trị đóng góp vào sở lý thuyết việc chứng minh mối quan hệ thuận chiều thành phần mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến kết hoạt động doanh nghiệp Các thang đo phù hợp với liệu thị trường đáp ứng được: giá trị phân biệt, phương sai trích, độ tin cậy tổng hợp Đóng góp thực tiễn Kết nghiên cứu có đóng góp có ý nghĩa thực tiễn sau: Thứ nhất, nghiên cứu xây dựng kiểm định thang đo thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ liệu thực nghiệm chứng minh thang đo đảm bảo đầy đủ giá trị nội dung độ tin cậy, qua giúp nhận diện đầy đủ nhiệm vụ lãnh đạo, lực lãnh đạo nhận thức lãnh đạo nhằm giúp doanh nghiệp gia tăng hiệu hoạt động tổ chức Thứ hai, nghiên cứu kiểm định thang đo kết hoạt động doanh nghiệp với bốn thành phần đo lường: tài chính, khách hàng, quy trình nội học tập phát triển, thang đo đảm bảo giá trị nội dung cần thiết độ tin cậy Thứ ba, sở kết giá trị thang đo giúp cho nhà nghiên cứu thêm sở tham khảo tiếp tục thực nghiên cứu hành vi lãnh đạo Như kết nghiên cứu cho thấy, không yêu cầu định hướng nhiệm vụ xây dựng mối quan hệ công việc người lãnh đạo mà định hướng đại diện/tham gia hay nói khác tạo điều kiện cho người lao động tham gia vào công tác lãnh đạo, đến xây dựng hình ảnh người lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến kết hoạt động doanh nghiệp Thứ tư, từ kết nghiên cứu, số sách quản trị nhân đề xuất để doanh nghiệp có điều kiện tham khảo, cụ thể sách huấn luyện kỹ năng, xây dựng khung lực nhận thức lãnh đạo Vì theo Barbara (2003), tình trạng người lao động bỏ việc có nguyên nhân từ hình ảnh hành vi lãnh đạo người lãnh đạo TP.Hồ Chí Minh, ngày7 tháng 05 năm 2014 Nghiên cứu sinh Nguyễn Minh Tâm