Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực VNPT hà nội đến năm 2020

Việc xây dựng một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh, có đủ trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học do chính tôi thực hiện Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Tôi xin chịu trách nhiệm về công trình nghiên cứu của mình

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo Viện Kinh tế

và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích trong suốt thời gian học tập và làm cơ sở cho tôi thực hiện tốt luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn TS TRẦN HỒNG NGUYÊN, người thầy đã tận

tình giúp đỡ, hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn

Tôi chân thành cảm ơn Quý thầy cô phản biện luận văn Những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy, các cô sẽ giúp cho công trình nghiên cứu của tôi càng hoàn thiện hơn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp ở VNPT

HN và các đơn vị bạn đã chia sẻ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho luận văn

Mặc dù đã được chuẩn bị và hết sức cố gắng nhưng do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận văn không tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Quý thầy cô và các anh chị học viên

Xin chân thành cảm ơn!

Bùi Ngọc Anh

MỤC LỤC

Trang

Mục lục i

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt iii

Danh mục các hình vẽ bảng biểu iv

MỞ ĐẦU 1

I Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài 1

II Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

IV Phương pháp nghiên cứu 2

V Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2

1.1 Các khái niệm 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực 5

1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 7

1.2.1 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 7

1.2.2 Các phương pháp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.3.1 Các nhân tố đầu vào của nguồn nhân lực 16

1.3.2 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.3 Thù lao lao động 19

1.3.4 Giữ chân người lao động có năng lực 20

Kết luận chương 1 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT HÀ NỘI 23

2.1 Tổng quan về VNPT HN 23

2.1.1 Lịch sử hoàn thành và phát triển 23

2.1.2 Tái cấu trúc giai đoạn 1 của VNPT HN 24

2.1.3 Tái cấu trúc giai đoạn 2 của VNPT HN 28

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của VPNPT HN sau tái cấu trúc 28

2.1.5 Cơ cấu tổ chức của VNPT HN 29

2.1.6 Đặc điểm sản phẩm khách hàng của VNPT HN 34

2.1.7 Đặc điểm công nghệ của VNPT HN 35

2.2 Phân tích số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực VNPT HN 36

2.2.1 Phân tích số lượng 36

2.2.2 Phân tích cơ cấu lao động 37

2.3 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực của VNPT HN 39

2.3.1 Đánh giá sức khỏe thể chất nguồn nhân lực VNPT HN 39

2.3.2 Đánh giá phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực VNPT HN 43

2.3.3 Đánh giá năng lực nguồn nhân lực VNPT HN 43

2.3.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV VNPT HN 46

2.4 Các nguyên nhân của chất lượng nhân lực VNPT HN chưa hoàn toàn cao 49

2.5 Khảo sát về chất lượng nhân lực VNPT HN 50

2.5.1 Lý do, tiêu chí và đối tượng thực hiện khảo sát 50

2.5.2 Kết quả khảo sát 51

2.5.3 Đánh giá chung 65

Kết luận chương 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT HN 67

3.1 Đinh hướng và mục tiêu phát triển của VNPT HN 67

3.1.1.Định hướng phát triển của VNPT HN 67

3.1.2.Mục tiêu phát triển của VNPT HN 69

3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại VNPT HN 71

3.2.1 Giải pháp về đào tạo, hỗ trợ đào tạo nâng cao 71

3.2.2 Giải pháp về nâng cao sức khỏe cho người lao động… 78

3.2.3 Giải pháp về thu hút và sử dụng người lao động có trình độ cao 81

3.2.4 Một số giải pháp khác 89

Kết luận chương 3 93

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THÂM KHẢO 96

DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC 97

PHIẾU KHẢO SÁT 98

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

*****

Bảng 1.3 Bảng đánh giá chất lượng NNL trên cơ sở phối hợp các mặt

Bảng 1.4 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi 16

Bảng 1.6 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác (Số năm kinh

Bảng 2.2 Tổng số thuê bao phát triển mới giai đoạn 2012-2015 của

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015 36

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của VNPT HN 37

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của VNPT HN 38

Bảng 2.6 Xếp loại sức khỏe của NLĐ khám chữa bệnh năm 2013 tại

Bảng 2.12 Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lượng công nhân, nhân

Bảng 2.13 Bảng phân bổ lao động phù hợp chuyên môn nghiệp vụ 45

Bảng 2.14 Tình hình trình độ tay nghề bậc thợ của NLĐ tại VNPT HN

Bảng 2.15 Tình hình thâm niên công tác của NLĐ tại VNPT HN 46

Bảng 2.16 Bảng tổng hợp các Khiếu nại của khách hàng năm 2014 và

Bảng 2.17 Kết quả ghi nhận số sự cố trên mạng của VNPT HN trong

Bảng 2.18 Đánh giá thái độ ứng xử; chấp hành nội quy của CBCNV 54

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát sự nổ lực, khả năng làm việc độc lập/nhóm,

Bảng 2.20 Kết quả khảo sát khả năng nhận thức các vấn đề của NLĐ

Bảng 2.21 Công tác thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 63

Bảng 2.22 Đánh giá rào cản của NLĐ khi thực hiện công việc 64

Bảng 3.1 Mục tiêu tăng trưởng doanh thu của VNPT HN đến năm 2020 71

Bảng 3.2.Số CBCNV dự định cử đi đào tạo từ năm 2017 đến 2020 76

Bảng 3.3 Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2016 đến 2020 77

Bảng3.4 Mức độ phù hợp của việc bổ nhiệm cán bộ từ năm 2016 đến 2020 91

Bảng 3.5 Cơ cấu độ tuổi của bộ máy quản lý từ năm 2016 đến 2020 92

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính 38

Hình 2.4 Kết quả khảo sát thể lực của CBCNV tại VNPT HN 53 Hình 2.5 Kết quả khảo sát phẩm chất của CBCNV tại VNPT HN 54

Hình 2.6 Kết quả khảo sát sự bố trí công việc phù hợp và điều kiện làm việc 56

Hình 2.7 Kết quả khảo sát trình độ và nhu cầu nâng cao trình độ cho

Hình 2.8 Kết quả khảo sát khả năng nhận ra vấn đề cần được cải thiện

Hình 2.9 Kết quả khảo sát khả năng thích nghi với sự thay đổi có liên quan

Hình 2.10 Tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá kết quả công việc tại VNPT

Hình 2.11 Công tác đánh giá thành tích thống nhất với mục tiêu ban đầu 63

Hình 2.12 Bảng thành tích hiệu quả công việc là chính xác 63

Hình 2.13 Rào cản trong việc đạt được mục tiêu công việc 64

Hình 2.14 Cơ hội cho người lao dộng khi thực hiện tốt công việc 65

Hình 3.1 Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2016 – 2020 77

MỞ ĐẦU

I Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường chính là chất lượng nguồn nhân lực Việc xây dựng một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội ngũ cán bộ quản lý mạnh,

có đủ trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay cũng như trong giai đoạn tới

VNPT Hà Nội là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động Viễn thông và Công nghệ thông tin đã không ngừng tìm tòi, tham gia phát triển các loại hình dịch vụ mới, mỗi khi nhu cầu thị trường đòi hỏi một dịch vụ nhất định dù phức tạp, đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao hay những dịch vụ kỹ thuật thông thường, đơn giản, VNPT HN luôn cố gắng hết sức, huy động mọi nguồn nội lực và ngoại lực để cung cấp dịch vụ đáp ứng các yêu cầu khắt khe của các nhà thầu viễn thông và công nghệ thông tin, từ đó tiếp tục kế thừa, xây dựng và phát triển lên thành cả một lĩnh vực dịch vụ riêng biệt

Năm 2006, để phù hợp với đặc điểm tình hình phát triển của nền kinh tế đất nước, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định thành lập và phê duyệt điều lệ tổ chức hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Sau đó Thủ tướng cũng quyết định về việc tổ chức kinh doanh mạng viễn thông nội hạt của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên địa bàn Hà Nội

Đến năm 2007 Viễn thông Hà nội ( VNPT Hà Nội) được thành lập Kể từ đó đến nay VNPT Hà Nội luôn là đơn vị tiên phong đi đầu ứng dụng khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, liên tục đổi mới tổ chức, áp dựng những hình thức quản lý tiên tiến, linh hoạt, không ngừng nâng cao chất lượng dịch

vụ, sản suất kinh doanh nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu cầu của khách hàng trên địa bàn thủ đô nói riêng và cả nước nói chung Góp phần đáng kể khôi phục con tàu VNPT ngày càng phát triển nhanh, mạnh và bên vững xứng đáng là một trong những tập đoàn chủ lực về viễn thông và công nghệ thông của cả nước

II Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và yếu tố thu hút duy trì nguồn nhân lực, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng nguồn nhân lực của VNPT HN Nghiên cứu phân tích tìm ra nguyên nhân của

nhân viên hiện tại của VNPT HN, sức hấp dẫn hay kém hấp dẫn của VNPT HNvới nhân viên Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của VNPT HN

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực của VNPT HN thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề về chất lượng và quản trị nguồn nhân lực, cũng như các chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực VNPT HN

IV Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phân tích tình huống tại một đơn vi kinh doanh

- Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn

- Phương pháp điều tra nghiên cứu

V Kết cấu của luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và yếu tố duy trì nguồn nhân lực; phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của VNPT HN, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực Kết quả quan trọng của luận văn là đưa ra được một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bối cảnh khan hiếm nhân lực chất lượng cao cũng như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành hiện nay nhằm đảm bảo được các mục tiêu phát triển bền vững của VNPT HN

Luận văn gồm 03 chương là:

Chương 1:

Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá, các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp

Chương 2:

Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của VNPT Hà Nội

Chương này giới thiệu về VNPT Hà Nội, thực trạng nguồn nhân lực, thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại VNPT HN

Chương 3:

Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực VNPT HN đến năm 2020

Chương này đề cập đến các sức ép, yêu cầu và thách thức cần phải đổi mới trong thời đại công nghệ hiện nay của VNPT HN, bên cạnh đó là những thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng được các yêu cầu của xu thế hiện nay, từ đó đưa ra một số biện pháp nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của VNPT HN qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động

và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi DN

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định NNL khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người (Nguồn: [6] )

Hiểu theo góc độ rộng hơn thì NNL chính là nguồn lực của con người bao gồm hai yếu tố chính là thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ

ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác đến mức gần cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người

Xét theo phạm vi hẹp hơn trong phạm vi một tổ chức thì NNL thể hiện ở số lượng và chất lượng NLĐ đang làm việc trong tổ chức đó bất kể công việc mà họ đảm nhận là gì

Mặc dù NNL được xét tới với nhiều khái niệm khác nhau nhưng đều thống nhất với nhau đó là NNL thể hiện khả năng lao động của xã hội

Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động, do đó đòi hỏi phải hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn khái niệm về chất lượng NNL ( Nguồn: [12] )

1.1.2 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

John F Welch, chủ tịch của Tập đoàn General Eleric cho rằng: “Chất lượng

là một sự bảo đảm vững chắc nhất sự trung thành của khách hàng, vũ khí tự vệ mạnh mẽ nhất của chúng ta trước sự cạnh tranh của nước ngoài, và là con đường duy nhất để phát triển vững chắc và kiếm tiền”

Và Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) thì định nghĩa “chất lượng là toàn bộ những tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và tiềm ẩn” Và người tạo nên chất lượng của sản phẩm, dịch vụ

đó, xét trong phạm vi hẹp một tổ chức thì là tất cả lực lượng lao động của tổ chức

đó

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn (năm 2006) thì: Chất lượng NNL là trạng thái nhất định của NNL thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấy thành nên bản chất bên trong của NNL Đó là các yếu tố phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của NLĐ trong quá trình làm việc

Chất lượng nhân lực của DN là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt

toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại.Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của

DN là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của DN trước mắt và trong tương lai xác định

Hình 1.1: Mô hình mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động của DN

Về mặt chất lượng NNL, biểu hiện cuối cùng được thể hiện ở năng suất lao

động xã hội Trong điều kiện các nhân tố khác không đổi chất lượng càng cao sẽ cho năng suất lao động cao hơn Có thể quy các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng lao động thành ba nhóm chủ yếu sau:

+ Nhóm 1: bao gồm những hành vi và giá trị NLĐ, ví dụ như sự tận tụy với công việc, có tinh thần vượt khó trong công việc, kỷ luật lao động tốt, … Đây là những tố chất được tạo ra trong quá trình đào tạo học tập ở trường, truyền thông gia đình, kinh nghiệm trong công việc, … và có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, thúc đẩy phát triển kinh tế

KNCTcủa các yếu tố sản xuất KNCTcủa sản phẩm đầu ra

Hiệu quả hoạt động của DNChất lượng nhân

lực của DN

+ Nhóm 3: liên quan đến sức khỏe thể chất của NLĐ

Như vậy, khái niệm về chất lượng NNL được hiểu như sau: “Chất lượng NNL

là toàn bộ những phẩm chất đạo đức, thể chất, thẩm mỹ và năng lực của con người

có ảnh hưởng quyết định đến việc hoàn thành những mục tiêu hiện tại và tương lai của mỗi tổ chức”

1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong DN nhằm đạt mục tiêu chung của DN Bao gồm các lĩnh vực như hoạch định NNL, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và

phát triển NNL, đánh giá thành tích và thù lao, tương quan lao động…(Nguồn: [12] )

Theo nhiều góc độ khác nhau, khái niệm quản trị NNL còn được trình bày:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: "Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người"

“Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển NLĐ

trong các tổ chức.” với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình

quản trị

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì "Quản lý nhân

lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho NLĐ trong các tổ chức"

Tổng quát lại thì quản trị NNL được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Cụ thể:

Nghĩa hẹp: Quản trị NNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển

người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Nghĩa rộng (xét trên góc độ quản lý): việc khai thác và quản lý NNL lấy giá trị

con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau: giữa người với công việc, người với người và người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị NNL được hiểu như sau: "Quản trị

NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã

hội và mục tiêu cá nhân"

1.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá chất lượng Nguồn nhân lực của Doanh nghiệp

1.2.1 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Để đánh giá có hệ thống chất lượng NNL trước hết phải xây dựng được một

hệ thống các tiêu chí phản ánh nó Việc xác định các tiêu chí này đóng một vai trò quan trọng trong việc định hướng cho các biện pháp nâng cao chất lượng NNL DN Cũng như các loại lao động khác, NNL cũng đòi hỏi có đủ phẩm chất và năng lực

để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Tuy nhiên, yêu cầu của các tiêu chí phản ánh chất lượng NNL có những nét đặc thù riêng Những tiêu chí đánh giá chất lượng NNL gồm:

1.2.1.1 Về thể lực của nguồn nhân lực

Theo Hiến chương của tổ chức Y tế thế giới: “ Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tâm thần và xã hội, chứ không chỉ là không có bệnh tật hay thương tật gì”

Còn theo Philippus Paracelsus, nhà vật lý học người Đức ở thế kỷ 15, người được coi là cha đẻ của nền y học hiện đại đã nói rằng: “Tinh thần là người chủ, trí tưởng tượng là công cụ và cơ thể là nguyên liệu mềm dẻo”

Như vậy, sức khỏe là chỉ tiêu tổng hợp, là sự phát triển hài hòa của con người

về mặt thể chất lẫn tinh thần Nói đến sức khỏe không chỉ nói về vấn đề thể lực, thể trạng của con người như sức dẻo dai, thể trạng về bệnh tật…mà sức khỏe ở đây bao gồm cả những yếu tố về tinh thần, tâm lý của con người, mức độ thoải mái của con người về hoàn cảnh sống, môi trường lao động và môi trường xã hội…

Theo bộ Y tế nước ta quy định sức khỏe có 03 loại:

- Sức khỏe loại A: thể lực tốt, không mang bệnh tật gì

- Sức khỏe loại B: trung bình

- Loại C: thể lực yếu, không có khả năng lao động

Tuy nhiên, theo khái niệm NNL của nước ta thì nhóm sức khỏe yếu và không

có khả năng lao động không thuộc bộ phận của NNL

Để đánh giá sức khỏe, nước ta hiện nay sử dụng các chỉ tiêu sau:

- Chỉ tiêu thể lực chung: đánh giá đơn thuần về thể lực con người như chiều cao, cân nặng, sức bền của con người

- Chỉ tiêu thị lực: chia theo thang điểm 10, qua đó đánh giá về khả năng nhìn

- Chỉ tiêu tai mũi họng: đánh giá khả năng nghe rõ, các loại bệnh tật về tai, mũi, họng

- Chỉ tiêu đánh giá sức khỏe răng, hàm, mặt

- Chỉ tiêu Nội khoa

Quá trình lao động đòi hỏi NLĐ hàng loạt phẩm chất như: tính kỷ luật, tự giác thực hiện nội quy, quy định của đơn vị; tinh thần hợp tác với đồng nghiệp khi cần thiết, dám nghĩ dám làm và dám chịu trách nhiệm những việc mình làm; luôn biết phê bình và tự phê bình trong quá trình thực hiện công việc; tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm cao; vv những phẩm chất này liên quan đến tâm lý cá nhân

và gắn liền với các giá trị văn hoá của con người và có thể được đánh giá theo nhiều tiêu chí và mức độ

Để đánh giá yếu tố phẩm chất đạo đức của NNL rất khó dùng phương pháp thống kê và xác định chỉ tiêu định lượng, vì vậy mà thường được tiến hành đánh giá bằng cuộc điều tra xã hội học và được đánh giá chủ yếu bằng các chỉ tiêu định tính

Như vậy, phẩm chất đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân cũng như đối với người khác trong xã hội Vì thế, phẩm chất

đạo đức là khuôn mẫu, là tiêu chuẩn để xây dựng cách làm việc, lối sống và lý tưởng của mỗi con người

1.2.1.3 Năng lực:

a) Định nghĩa

Sau đây là một vài định nghĩa về năng lực:

- Theo Bernard Wyne (1997): “Năng lực là kỹ năng, hiểu biết, hành vi, thái

độ được tích lũy mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc mong muốn của họ”

- Theo giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh thì “Năng lực là những thuộc tính tâm lý của cá nhân giúp cho việc con người lĩnh hội một lĩnh vực kiến thức nào đấy được dễ dàng và nếu họ tiến hành hoạt động trong lĩnh vực đó thì sẽ có kết quả cao”

- Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nơi đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn:

+ Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực lát tập, năng lực tưởng tượng

+ Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học

Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung Trong thực tế mọi hoạt động có kết quả và hiệu quả cao thì mỗi người đều phải có năng lực chung phát triển ở trình độ cần thiết và có một vài năng lực chuyên môn tương ứng với lĩnh vực công việc của mình Những năng lực cơ bản này không phải là bẩm sinh, mà nó phải được giáo dục phát triển và bồi dưỡng

ở con người Năng lực của một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả

năng tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở mỗi cá nhân được hình thành trong quá trình sống và giáo dục của mỗi người

Như vậy, năng lực là khả năng kết hợp các nguồn lực sẵn có để hoàn thành tốt công việc Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, để đáp ứng yêu cầu đổi mới, NLĐ phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng tốt

để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới, phải sử dụng các công cụ, phương tiện hiện đại tiên tiến một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo để tạo ra hiệu quả cao nhất

b) Các yếu tố cấu thành năng lực

Năng lực của con người được đánh giá trên cả 3 khía cạnh: kiến thức, kỹ năng và thái độ Cụ thể như sau:

Thứ nhất: Kiến thức

Theo Từ điển Tiếng Việt (2005): “Kiến thức là tổng thể tri thức, hiểu biết

mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi”

Kiến thức của con người là một yếu tố đầu tiên và quan trọng cấu thành năng lực của con người Kiến thức bao gồm:

- Kiến thức nghề nghiệp

- Kiến thức chuyên môn

- Kiến thức quản lý

- Kiến thức trong lĩnh vực làm việc

- Kiến thức khác phục vụ công việc

Kiến thức là quá trình tích lũy từ học tập, nghiên cứu, đào tạo trong công việc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng phát triển cá nhân, phản ánh năng lực của người đó tốt hay kém là kiến thức về chuyên môn trong lĩnh vực công tác Một số kiến thức

có thể xác định thành các tiêu chuẩn, một số kiến thức khó xác định và đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá

Thứ hai: Kỹ năng

Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống

Kỹ năng là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn

Kỹ năng mang yếu tố thực hành, gắn với thực tế công việc và được thể hiện trong hoạt động của con người qua cách:

+ Sử dụng đôi tay như lắp ráp, vận hành máy móc, sửa chữa đồ vật…;

+ Sử dụng ngôn ngữ như đọc, viết, nói, giảng dạy…;

+ Sử dụng cảm giác như chẩn đoán, thanh tra, điều trị…;

+ Sử dụng tính sáng tạo như phát minh, thiết kế…;

+ Sử dụng khả năng lãnh đạo như khởi sự một dự án mới, tổ chức, chỉ đạo, ra quyết định…

Kỹ năng mang tính đặc thù của nghề nghiệp, khác nhau trong từng lĩnh vực, vị trí, công việc,… Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: kỹ năng cứng (trí tuệ logic) và kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc):

- Kỹ năng cứng (kỹ năng chuyên môn): là những kỹ năng có được do giáo dục,

đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Đó chính là khả năng học vấn, kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn

- Kỹ năng mềm: là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng quan trọng trong cuộc

sống con người, là những thứ thường không được học trong nhà trường, không liên quan đến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người

Theo Bộ Lao động Hoa Kỳ và Hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ, trong một nghiên cứu về các kỹ năng cơ bản trong công việc đã đưa ra 13 kỹ năng cơ bản cần thiết để thành công trong công việc, đó là:

1/ Kỹ năng học và tự học;

2/ Kỹ năng lắng nghe;

3/ Kỹ năng thuyết trình;

4/ Kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề;

5/ Kỹ năng tư duy sáng tạo;

6/ Kỹ năng quản lý bản thân và tinh thần tự tôn;

7/ Kỹ năng đặt mục tiêu /tạo động lực làm việc;

8/ Kỹ năng phát triển cá nhân và sự nghiệp;

9/ Kỹ năng giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ (giao tiếp cơ bản với đối tác, khách hàng của đơn vị);

10/ Kỹ năng làm việc đồng đội (làm việc theo nhóm);

11/ Kỹ năng đàm phán;

12/ Kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả;

13/Và: Kỹ năng lãnh đạo bản thân (kỹ năng làm việc độc lập)

Ngoài những kỹ năng nêu trên, trong thực tế công việc, NLĐ còn cần có những

kỹ năng sau đây:

+ Kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề nảy sinh trong thực tiễn công việc

+ Kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc để rút ra bài học kinh nghiệm + Kỹ năng thích nghi với sự thay đổi có liên quan đến công việc

Tóm lại, chìa khóa dẫn đến thành công thực sự là phải biết kết hợp cả hai kỹ năng trên Các nhà khoa học thế giới cho rằng: để thành đạt thì kỹ năng mềm (trí tuệ cảm xúc) chiếm 85%, kỹ năng cứng (trí tuệ logic) chỉ chiếm 15%

Thứ ba: Thái độ

Theo Từ điển Wiktionary tiếng Việt, “thái độ” là cách để lộ ý nghĩ, tình cảm trước một sự việc, trong một hoàn cảnh bằng nét mặt, cử chỉ, lời nói, hành động Thái độ chính là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc của con người

Theo nhà kinh doanh Philip Kotler: “Thái độ là sự đánh giá tốt hay xấu của cá thể được hình thành trên cơ sở những tri thức hiện có bền vững về một khách thể hay ý tưởng nào đó, những cảm giác do chúng gây ra và phương hướng hành động

có thể có”

Thái độ đối nhân xử thế của một NLĐ thể hiện qua:

- Thái độ với cấp trên: luôn tôn trọng, lịch sự với cấp trên, nghiêm túc tuân thủ chỉ dẫn mệnh lệnh có liên quan tới công việc, tiếp thu ý kiến đóng góp xây dựng để nâng cao hiệu quả công việc cá nhân,…

- Thái độ với đồng nghiệp: luôn tôn trọng, lịch sự, hòa đồng, thân ái với đồng nghiệp; sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi chức trách của mình

- Thái độ với khách hàng: luôn tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận tâm, săn sóc; sẵn sàng lắng nghe sự góp ý của khách hàng và có tinh thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ, sản phẩm tốt nhất

Và thái độ của NLĐ trong công việc thì thường được biểu hiện qua:

- Sự đam mê với công việc: là việc NLĐ dành hết tâm nguyện đối với nhiệm

vụ được giao, trăn trở và suy nghĩ không ngừng cho việc thực hiện tốt nhất công việc đó Bởi vì đam mê khiến họ nhận thấy giá trị đích thực của mình trong kết quả công việc đó, là lòng tự trọng, vị thế, đẳng cấp của chính bản thân

- Sự học tập không ngừng: đó là sự tự học hỏi của NLĐ không chỉ dừng lại ở bằng cấp đã có, bắt đầu từ việc chăm chú theo dõi người khác, đặt vấn đề, bắt chước đến tự mày mò tìm kiếm các quyển sách, tài liệu để đọc

- Tính đồng đội: là khả năng làm việc nhóm, là yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ nhân viên nào trong một tổ chức chuyên nghiệp, nó khẳng định văn hóa - “cái hồn” của tổ chức, thể hiện trách nhiệm chung và đến cùng với sứ mệnh của toàn Doanh nghiệp, đơn vị Tính đồng đội tạo ra một bầu không khí thân thiện, đoàn kết, ngăn chặn được tính bè phái, cục bộ trong tổ chức

- Lòng nhiệt huyết: Đó là sự thể hiện một sức sống tràn trề, sẵn sàng vượt qua tất cả các trở ngại và rào cản, chấm dứt sự buồn tẻ và chán nản trong công việc Lòng nhiệt huyết có tính chất ảnh hưởng rất cao, nó có thể lôi kéo những người khác thay đổi dần những hành vi chưa phù hợp của mình

- Tự nhận thức: Một người thành công là một người trước hết phải biết rõ hơn

ai hết về chính bản thân mình, biết được sở trường, sở đoản, điểm mạnh, điểm yếu

1.2.1.4 Kết quả thực hiện công việc

Kết quả thực hiện công việc phản ánh mức độ, chất lượng hoàn thành công việc của NLĐ và qua đó phản ánh chất lượng NNL trong tổ chức Kết quả thực hiện công việc biểu hiện qua chỉ tiêu năng suất lao động và sự thỏa mãn của khách hàng

a) Năng suất lao động

Năng suất lao động là hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn

vị thời gian Năng suất lao động được đo bằng lượng sản phẩm hoặc lượng giá trị sản xuất trong một đơn vị thời gian

- Trường hợp thời gian cố định

- Trường hợp sản lượng cố định

Tăng năng suất lao động không chỉ là một hiện tượng kinh tế thông thường mà

là một quy luật kinh tế chung cho mọi hình thái xã hội, nó mang nhiều ý nghĩa cho

sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và cho từng DN nói riêng gồm:

- Làm giảm giá thành sản phẩm

- Giảm số người làm việc

- Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân và thu nhập quốc dân

b) Phản hồi của khách hàng

Chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ là hai yếu tố khác nhau Nếu như chất lượng sản phẩm được đo lường bởi các chỉ tiêu, thông số kỹ thuật cụ thể thì chất lượng dịch vụ lại được đánh giá thông qua cảm nhận của khách hàng

Khoảng cách giữa mong muốn và cảm nhận của khách hàng càng nhỏ thì mức

độ hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ càng lớn và ngược lại

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng và ngược lại, chính khách hàng sẽ đem lại giá trị cho tổ chức Theo Philip Kotler, chuyên gia hàng đầu

về Marketing, “giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng”, tổng giá trị của khách hàng gồm giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự và giá trị về hình ảnh Như vậy, nhân sự trong bất kỳ một loại hình tổ chức nào cũng đem lại giá trị cho khách hàng Khách hàng có thể có niềm tin tưởng đối với tổ chức cao hơn, trở thành khách hàng trung thành và là một kênh quảng cáo, giới thiệu hiệu quả; hay sẽ có phản hồi tiêu cực về

tổ chức một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Vì vậy, phản hồi của khách hàng chính là những đánh giá tương đối khách quan về chất lượng NNL của tổ chức

Có nhiều cách để thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng về chất lượng NNL của mình mà tổ chức có thể tiến hành Thông dụng và tiện lợi nhất là sử dụng phương pháp bảng hỏi điều tra Nội dung phiếu điều tra là những bảng hỏi liên quan tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng nhân sự và những ý kiến đóng góp của khách hàng

1.2.2 Các phương pháp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực của DN bao gồm nhiều loại khác nhau Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình, đặc thù Do đó, muốn đánh giá chất lượng nhân lực của DN cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó đánh giá tổng hợp các mặt Lâu nay vì nhiều lý do chúng ta chưa quan tâm nhiều đến phương pháp đánh giá

và các nhân tố của chất lượng DN

Có nhiều cách tiếp cận nhận biết, đánh giá chất lượng NNL của DN Đó là:

(1) Đánh giá chất lượng NNL theo chất lượng của 03 loại nhân lực: đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ và đội ngũ công nhân viên

Bảng 1.1: Bảng đánh giá chất lượng NNL theo chất lượng của loại nhân lực

Chất lượng loại nhân lực

1 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

2 Chất lượng đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ

3 Chất lượng đội ngũ công nhân viên

(2) Đánh giá chất lượng NNL theo chất lượng được đào tạo và chất lượng công tác:

Bảng 1.2: Bảng đánh giá chất lượng NNL theo chất lượng được đào tạo và chất

lượng công tác

Mặt chất lượng

1 Chất lượng được đào tạo

2 Chất lượng công tác

(3) Đánh giá chất lượng NNL trên cơ sở phối hợp các mặt của các loại nhân lực:

Bảng 1.3: Bảng đánh giá chất lượng NNL trên cơ sở phối hợp các mặt của các

loại nhân lực

Các nội dung đánh giá

1 Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ngành nghề được đào tạo của đội ngũ công nhân viên

2 Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ngành nghề được đào tạo của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ

3 Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ngành nghề được đào tạo của đội ngũ cán

bộ quản lý

4 Chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý

5 Chất lượng công tác của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ

6 Chất lượng công tác của đội ngũ công nhân viên

7 Mức độ hiệu quả kinh doanh của DN

Sau khi tiến hành đánh giá chất lượng NNL của DN, từ đó tìm và chỉ ra nguyên nhân trực tiếp, trung gian, sâu xa của tình hình chất lượng bất cập, làm cơ sở để đưa

ra định hướng, đề xuất giải pháp, biện pháp nâng cao chất lượng NNL

Quá trình định lượng những đánh giá trên được tiến hành sau khi đã xác định được số lượng, cơ cấu NNL:

Số lượng nhân lực: là yếu tố xác định số lượng NNL: có bao nhiêu người và sẽ

có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai? Sự phát triển về số lượng NNL dựa trên hai nhóm: yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức

Cơ cấu nhân lực: là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về NNL Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi…

Bảng 1.4: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

Nam Nữ

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Bảng 1.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 1.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác (Số năm kinh nghiệm)

Thâm niên công tác (năm)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷ trọng (%)

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp 1.3.1 Các nhân tố đầu vào của nguồn nhân lực

DN muốn sở hữu một NNL chất lượng cao trước tiên cần phải kiếm soát tốt đầu vào của NNL tức là làm tốt công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Đầu tiên, DN phải lập kế hoạch nhân lực: đây là quá trình đảm bảo số lượng và

kỹ năng của đội ngũ nhân lực luôn đáp ứng yêu cầu đúng thời điểm và đúng vị trí

Tiếp theo là tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người tìm việc có

trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức cho

vị trí cần tuyển đúng chất lượng, đủ về số lượng

Chất lượng quá trình tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thị trường lao động có rất nhiều NLĐ có trình độ, năng lực cao nhưng họ không được tuyển chọn bởi họ không biết được thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt yêu cầu khi số lượng người nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn Do vậy, mỗi DN cần phải có đầy đủ khả năng để có thể thu hút đầy đủ số

và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của mình như: uy tín của Đơn vị, chi phí, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

Cuối cùng là tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo

nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào những yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Như vậy, tuyển chọn nhân viên phải phù hợp với DN ít nhất là trên hai khía cạnh: Nhân viên phải có kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc

và nhân viên phải có tính cách, giá trị đạo dức, thói quen, phù hợp với phong cách của doanh nghiệp

Tóm lại, quá trình tuyển mộ và tuyển chọn được thực hiện tốt sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra được quyết định tuyển dụng đúng đắn nhằm giúp DN có được những con người có chất lượng tức có trình độ, năng lực phù hợp với sự phát triển của mình

1.3.2 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chính sách phát triển NNL của Đơn vị bao gồm các chính sách về bố trí sử dụng nhân sự, đánh giá nhân viên, đào tạo và sử dụng NNL sau đào tạo, khen thưởng kỷ luật,… Chính sách phát triển NNL phải nêu rõ được mục đích, nội dung, quyền lợi và nghĩa vụ của tổ chức và của người lao động Một chính sách phát triển NNL rõ ràng, hợp lý, khả thi sẽ: đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức; khuyến khích NLĐ làm việc và học tập tốt hơn và là cam kết của lãnh đạo trong định hướng nâng cao chất lượng NNL

1.3.2.1 Chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực:

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hòa nhập) đối với người lao động mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp như thuyên chuyển, đề bạt (thăng tiến) và xuống chức Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp NLĐ mới có thể rút ngắn thời gian hòa nhập, làm quen với DN và với công việc mới Đồng thời, thông qua chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt, NLĐ cũng có thể nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, có đạo đức và hành vi làm việc tích cực do đó chất lượng NNL trong toàn DN cũng được nâng cao

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại NLĐ trong nội bộ DN để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Quá trình này bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức trong đó đề bạt có ảnh hưởng tích cực tới NLĐ Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và thực hiện tốt sẽ hữu ích không chỉ riêng đối với NLĐ mà còn đối với DN Đó là khuyến khích NLĐ cống hiến hết mình vì công việc, vì tổ chức; thu hút và giữ lại những NLĐ giỏi, có tài năng, dần xây dựng được một đội ngũ lao động có chất lượng cao cho DN

Sử dụng nhân lực trong DN được xem xét trên hai khía cạnh là sử dụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hình chất lượng NNL DN có kế hoạch và thực hiện tốt công tác sử dụng NNL, bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động từ đó nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và tất yếu sẽ tăng thu nhập cho NLĐ, từ đó cải thiện được đời sống, nâng cao chất lượng NNL (về mặt thể chất, tâm lý, thái độ làm việc) và tăng khả năng tái sản xuất

1.3.2.2 Chính sách đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý NNL có ảnh hưởng lớn tới chất lượng NNL trong một tổ chức DN bất kỳ Đánh giá thực hiện công việc là

sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được ban hành và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ

Đánh giá thực hiện công việc nhằm mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho những người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự chính xác Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá đối với NLĐ có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển phẩm chất, đạo đức, thái độ lao động của NLĐ và bầu không khí tâm lý

xã hội trong các tập thể lao động Vì vậy, để có thể nâng cao chất lượng NNL, DN cần phải đặc biệt chú ý đến công tác này

1.3.2.3 Chính sách đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để NLĐ thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình

Chính sách đào tạo của DN là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng NNL Một DN có một chính sách đào tạo đúng đắn, phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng, trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn để có thể vận dụng vào trong công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, DN và đất nước Giáo dục, đào tạo là con đường ngắn

và nhanh nhất để một DN có thể nâng cao chất lượng NNL, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời đại công nghệ số ngày nay

1.3.2.4 Chính sách khen thưởng, kỷ luật

Khi NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc có thành tích đặc biệt xuất sắc đem lại cho tổ chức lợi ích về kinh tế hoặc lợi ích về uy tín, hình ảnh đối với khách hàng thì họ mong muốn được lãnh đạo và tổ chức ghi nhận Nếu tổ chức kịp thời có những hình thức khen thưởng xứng đáng sẽ khiến người lao động cảm thấy thỏa mãn, công bằng với những gì họ cống hiến cho tổ chức Đồng thời, việc khen thưởng này còn có tác dụng tích cực đối với những người khác trong tổ chức, khuyến khích họ hoàn thiện sự thực hiện công việc hơn, năng suất lao động cao hơn Do đó, chính sách khen thưởng của tổ chức cần phải đúng đắn và hợp lý, phong phú với nhiều hình thức thưởng sẽ góp phần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Kỷ luật lao động khiến NLĐ làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ Theo Luật lao động, kỷ luật lao động được thể hiện trong nội quy lao động, không được trái pháp luật lao động và pháp luật khác và phải được thể hiện bằng văn bản đối với tổ chức có từ 10 người trở lên

1.3.3 Thù lao lao động

Cơ cấu thu nhập của NLĐ gồm: Tiền lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi… Trong đó:

- Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động của từng ngành nghề, từng công việc

- Phụ cấp lương là số tiền bổ sung cho lương cơ bản bù đắp thêm cho NLĐ khi

họ phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi

- Tiền thưởng gồm: Thưởng năng suất, chất lượng, thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, thưởng đủ ngày công…

- Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đối với cuộc sống của NLĐ Điều này

có tác dụng khuyến khích nhân viên tận tâm, trung thành và gắn bó với DN hơn Phúc lợi của DN bao gồm: BHXH, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do DN đài thọ, trợ cấp của DN cho CNV có hoàn cảnh khó khăn, quà thăm hỏi khi ốm đau, quà tặng dịp cưới hỏi, sinh nhật…

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ đơn vị mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các

cấp quản trị (Nguồn:[12])

1.3.4 Giữ chân người lao động có năng lực

Các nhà lãnh đạo đứng đầu một tổ chức luôn tự đặt ra câu hỏi: Làm thế nào

để tuyển được nhân viên giỏi? Trên thực tế tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân họ còn khó gấp bội Việc họ ra đi sau khi được đào tạo hay đã có vốn kinh nghiệm vững vàng là điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo DN phải đau đầu Hiệu quả công việc, động lực thực hiện cam kết và quyết tâm hoàn thành tốt công việc của nhân viên còn phụ thuộc vào điều kiện làm việc mà họ được hưởng chứ không phải cứ khăng khăng rằng chiến lược giữ chân nhân viên duy nhất là thể hiện rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của họ trong hợp đồng lao động

Các nhân viên hàng đầu luôn đánh giá được giá trị bản thân và luôn biết có các lựa chọn nghề nghiệp khác dành cho mình ở mọi thời điểm Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải biết kết hợp một cách tinh tế việc tạo động lực, sự hỗ trợ, những hình phạt khôn khéo và cách tạo cảm hứng cho nhân viên, nhằm giữ chân những nhân viên giỏi nhất của mình Để làm được điều đó, trước hết DN phải hiểu được những mong muốn của NLĐ cũng như nắm bắt được lý do vì sao NLĐ lại từ bỏ công việc, yếu tố nào là yếu tố quan trọng để NLĐ cam kết gắn liền với DN để có những hướng giải quyết, biện pháp kịp thời nhằm nâng cao chất lượng NNL của DN

Bảng 1.7:NLĐ mong muốn gì?

1: Quan trọng nhất 10: Ít quan trọng

Đánh giá về công việc đã hoàn thành 8 1

Thông cảm/giúp đỡ các vấn đề cá nhân 9 3

Cảm thấy "được tham gia" trong mọi việc 10 2

(Nguồn: Vietnam Human Resources, 2009)

Hình 1.2: Biểu đồ thể hiện lý do vì sao nhân viên bỏ việc

(Nguồn: Vietnam Human Resources, 2009)

Yếu tố duy trì cam kết của nhân viên với tổ chức

1 Thăng tiến nghề nghiệp, được học tập và phát triển

7 Được ghi nhận thành tích công tác

8 Chủ động trong công việc

9 Giờ giấc linh hoạt

10 Công bằng về lương và phúc lợi

(Nguồn: Nghiên cứu của Hay trên 500.000 nhân viên của 300 công ty năm 2008)

Như vậy giữ chân nhân viên bắt đầu như một phản ứng đơn giản dựa trên những ưu đãi và lợi ích nhằm hạn chế sự gia tăng có hệ thống của sự luân chuyển nhân viên tự nguyện, sau đó phát triển thành một phương pháp tiếp cận chính thể và toàn diện hơn, xác định nhu cầu sâu sắc hơn như sự thừa nhận, sự tôn trọng và tự khẳng định

Chúng ta phát triển quan điểm giữ chân nhân viên là chúng ta phải thay đổi suy nghĩ và học cách chấp nhận sự thay đổi công việc của nhân viên như một điều tất nhiên và chúng ta cần phải học cách quản lý chứ không phải chống lại nó

Kết luận chương 1:

NNL là nhân tố quan trọng, là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển của

DN bởi các nguồn lực khác của DN đều được nguồn lực con người điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chính bản thân DN

Để làm cơ sở lý luận cho những chương sau, chương 1 đã đưa ra các khái niệm

về NNL, chất lượng NNL và quản trị NNL, đi sâu phân tích các tiêu chí, phương pháp đánh giá cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng NNL

Với những cơ sở lý luận rõ ràng, xoay quanh vấn đề chất lượng NNL, nó là tiền đề

để luận văn đưa ra những phân tích, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL, giữ chân NLĐ có năng lực tại VNPT HN

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về VNPT Hà Nội

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Viễn thông Hà Nội

Đơn vị chủ quản: Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT)

Tên giao dịch: VNPT Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Ha Noi Telecom

Trụ sở chính: Số 75Đinh Tiên Hoàng, Q Hoàn Kiếm, TP Hà Nội

+ Tên giao dịch quốc tế: Hanoi telecommunications

+ Tên viết tắt: VNPT Hà Nội, VNPT Hanoi

+ Email: contact@vnpt-hanoi.com.vn; Website: www.vnpt-hanoi.com.vn

Ngày 6/12/2007, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

đã có quyết định số 625/QĐ-TCCB/HĐQT về việc chính thức thành lập Viễn thông

Hà Nội.Theo đó, Viễn thông Hà Nội là doanh nghiệp được chia tách từ Bưu điện TP

Hà Nội (cũ) Sau hơn nửa thế kỷ thành lập và phát triển, kể từ ngày 1/1/2008 Bưu điện TP Hà Nội (cũ) đã chính thức được chia tách thành 2 pháp nhân mới, đó là Bưu điện TP Hà Nội (mới) và Viễn thông Hà Nội Đây là kết quả của tiến trình đổi mới tổ chức tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo chủ trương của Nhà nước về việc tổ chức mô hình Tập đoàn và chia tách bưu chính viễn thông, nhằm tạo điều kiện cho kinh doanh bưu chính, viễn thông cùng phát triển, kịp thời thích ứng với môi trường cạnh tranh, hội nhập

Theo quyết định phê duyệt của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Viễn thông Hà Nội là đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Tập đoàn, có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin: đó là tổ chức xây dựng, quản lý vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông- công nghệ thông tin; cung cấp dịch vụ viễn thông hệ 1; tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng và chính quyền địa phương; tư vấn khảo sát, thiết kế các công trình viễn thông- công nghệ thông tin; kinh doanh vật tư, thiết bị viễn thông- CNTT; kinh doanh các ngành

nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn BC-VT VN cho phép và phù hợp với quy định của Pháp luật

Thực hiện chủ trương tái cơ cấu doanh nghiệp của chinh phủ và tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt nam Viễn thông Hà Nội là một trong những đơn vị đi đầu trong việc tái cơ cấu nhằm nâng cao sức cạnh tranh cả về chất lượng và số lượng với mục tiêu mang lại cho khách hàng những dịch vụ chất lượng công nghệ cao phù hợp với các yêu cầu ngày càng cao và khắt khe của khách hàng Tuân thủ chủ truơng và chính sách của chính phủ và ngành

Căn cứ đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2013-2015 đã được Thủ tướng phê duyệt và ban hành kèm theo quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/06/2014;

- Căn cứ công văn số 2900/VNPT-TCCB ngày 23/06/2014 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam v/v Quy định thống nhất về mô hình tổ chức mẫu của VNPT tỉnh, thành phố

- Căn cứ tình hình thực tế sản xuất kinh doanh, năm 2014 VNPT Hà Nội đã xây dựng đề án tái cấu trúc mô hình tổ chức sản xuất, cụ thể như sau:

Trên cơ sở mô hình mẫu của Tập đoàn, mô hình tổ chức bộ máy của VNPT

Hà Nội được tổ chức lại như sau:

2.1.2 Tái cấu trúc giai đoạn 1:

Việc sắp xếp lại mô hình tổ chức sản xuất giai đoạn 1 (chính thức hoạt động từ 1/11/2014 đến 31/6/2015) của VNPT Hà Nội được thực hiện như sau:

a) Đối với khối quản lý:

- Giữ nguyên các phòng: Văn phòng VNPT Hà Nội; các phòng Kế hoạch Kinh doanh, Mạng và Dịch vụ, Đầu tư - XDCB, Tổ chức - Lao động (đổi tên Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động), Tài chính - Kế toán (đổi tên Phòng Kế toán thống kê - Tài chính); Văn phòng Đảng - Đoàn thể

- Kế thừa và duy trì Phòng Phát triển thị trường do đặc thù hoạt động của Phòng này đang phát huy hiệu quả trong việc phát triển thị trường, tiếp thị và xúc tiến các hoạt động để tìm kiếm thị trường cung cấp dịch vụ tại các khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, làng nghề truyền thống, các toà nhà cao tầng , thoả thuận, giành quyền cung cấp dịch vụ cho các khách hàng cơ quan Bộ, Ban, Ngành trung ương và Sở, Ban, Ngành (trên địa bàn thành phố Hà Nội) và các trường hợp khách hàng đặc biệt khác Đây là đối tượng khách hàng không thể tiếp cận bán hàng hiệu quả theo cách truyền thống thông thường

b) Các đơn vị kinh tế trực thuộc VNPT Hà Nội:

+ Giữ nguyên trạng/đổi tên 03 Ban quản lý các dự án

Ban Quản lý các dự án công trình thông tin và Ban Quản lý các dự án hợp đồng hợp tác kinh doanh với NTTV (BCC) đổi tên thành Ban Quản lý các dự án công trình thông tin 1 và 2, trong đó có 01 Ban làm các dự án hợp đồng hợp tác kinh doanh

Ban Quản lý các dự án công trình kiến trúc giữ nguyên và mở rộng phạm vi tập trung làm các dự án kiến trúc cho VNPT Hà Nội và các đơn vị thành viên phía Bắc của Tập đoàn không có Ban này

+ Đổi tên Trung tâm Tin học thành Trung tâm Công nghệ thông tin

Trung tâm Công nghệ thông tin là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc VNPT Hà Nội có chức năng tổ chức, xây dựng và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội; kinh doanh sản phẩm, dịch vụ, thiết bị, vật tư tin học – công nghệ thông tin trên địa bàn TP Hà Nội

Tổ chức bộ máy: Trung tâm Công nghệ thông tin do Giám đốc Trung tâm phụ trách; có Phó giám đốc giúp việc quản lý điều hành; có Kế toán trưởng phụ trách công tác kế toán, thống kê, tài chính; có bộ máy quản lý, giúp việc chuyên môn nghiệp vụ và có lực lượng lao động trực tiếp

Điều chuyển, bổ sung lao động về Trung tâm Công nghệ thông tin:

+ Đổi tên Công ty Dịch vụ vật tư thành Trung tâm Cung ứng vật tư

Trung tâm Cung ứng vật tư thực hiện nhiệm vụ cung ứng vật tư, trang thiết

bị viễn thông – công nghệ thông tin cho toàn VNPT Hà Nội Do đa phần các dự án của VNPT đều thực hiện theo hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án, vì vậy đây là đơn vị quan trọng của VNPT Hà Nội có nhiệm vụ quản lý các dự án phát triển, mua sắm, cung ứng cấp phát vật tư đúng thời hạn phục vụ nhu cầu phát triển dịch vụ, phát triển mạng lưới, sửa chữa…, giúp chủ đầu tư VNPT Hà Nội thực hiện đầy đủ các thủ tục pháp luật quy định hiện hành

Trung tâm Cung ứng vật tư do Giám đốc Trung tâm phụ trách; có Phó giám đốc giúp việc quản lý điều hành; có Kế toán trưởng phụ trách công tác kế toán, thống kê, tài chính; có bộ máy quản lý, giúp việc chuyên môn nghiệp vụ và có lực lượng lao động trực tiếp

+ Đối với Khối kinh doanh: Thành lập Trung tâm Kinh doanh (trên cơ sở

Trung tâm DVKH, sáp nhập một số bộ phận của Cty Dịch vụ Viễn thông Hà Nội, các phòng Tiếp thị bán hàng thuộc 03 Cty Điện thoại Hà Nội 1, 2&3, ) trực thuộc VNPT Hà Nội để tổ chức kinh doanh dịch vụ viễn thông theo hệ thống kênh bán hàng chuyên nghiệp, xuyên suốt từ cấp Thành phố đến quận/huyện và tới

nhằm bám sát thị trường, khách hàng, thực hiện tổ chức kinh doanh tập trung đa dịch vụ

Trung tâm Kinh doanh là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc VNPT Hà Nội Trung tâm Kinh doanh hoạt động kinh doanh cùng các đơn vị kinh

tế trực thuộc khác trong dây chuyền công nghệ viễn thông - công nghệ thông tin liên hoàn, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin để thực hiện những mục tiêu kế hoạch của VNPT Hà Nội giao

Chức năng của Trung tâm Kinh doanh: Trung tâm Kinh doanh có chức năng về tổ chức, quản lý và thực hiện công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thông, thương hiệu, tính cước, in cước, thu cước các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn Thành phố Hà Nội, kinh doanh các dịch vụ nội dung, giá trị gia tăng

+ Đối với Khối kỹ thuật, thành lập các Trung tâm viễn thông theo địa bàn quận,

huyện và theo từng khu vực

Trên cơ sở đề nghị Tập đoàn giải thể 03 Công ty Điện thoại Hà Nội 1, 2 & 3 thuộc VNPT Hà Nội để tổ chức thành lập các Trung tâm viễn thông Quận/huyện và theo từng khu vực Thành lập 09 Trung tâm viễn thông theo địa bàn quận/ huyện và theo khu vực, phù hợp với địa bàn quản lý của các Phòng TTBH của Trung tâm Kinh doanh, cụ thể như sau:

Trung tâm viễn thông 1: Quản lý và hoạt động trên địa bàn quận Long

Biên và huyện Gia Lâm trên cơ sở 02 TTVT Long Biên và Gia Lâm thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 1 Trụ sở tại Lô DVO-02, khu đô thị mới Việt Hưng, phường Giang Biên, quận Long Biên, thành phố Hà Nội

Trung tâm viễn thông 2: Quản lý và hoạt động trên địa bàn quận Hoàn

Kiếm, Hai Bà Trưng, phía Bắc quận Hoàng Mai trên cơ sở 03 TTVT Bờ Hồ, Trần Khát Chân và Giáp Bát thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 1 Trụ sở tại 811 Đường Giải Phóng, phường Giáp Bát, quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội

Trung tâm viễn thông 3: Quản lý và hoạt động trên địa bàn quận Đống

Đa, Thanh Xuân, huyện Thanh Trì và phía Nam quận Hoàng Mai trên cơ sở 03 TTVT Kim Liên, Thượng Đình và Thanh Trì thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 2 Trụ sở tại 811 Đường Giải Phóng, phường Giáp Bát, quận Hoàng Mai, thành phố

Hà Nội

Trung tâm viễn thông 4: Quản lý và hoạt động trên địa bàn Quận Ba

Đình và một phần các quận Tây Hồ, Cầu Giấy và Đống Đa trên cơ sở TTVT Hùng

Vương, Cầu Giấy thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 2 Trụ sở tại 36 Phạm Văn Đồng, phường Cổ Nhuế 1, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Trung tâm viễn thông 5: Quản lý và hoạt động trên địa bàn các huyện

Đông Anh, Mê Linh, Sóc Sơn trên cơ sở 03 TTVT Đông Anh, Mê Linh, Sóc Sơn thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 1 Trụ sở tại thị trấn Đông Anh, huyện Đông Anh, thành phố Hà Nội

Trung tâm viễn thông 6: Quản lý và hoạt động trên địa bàn các huyện

Thường Tín, Phú Xuyên, Ứng Hòa, Mỹ Đức trên cơ sở 04 TTVT Thường Tín, Phú Xuyên, Ứng Hòa, Mỹ Đức thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 3 Trụ sở tại Khu đô thị Văn Quán, phường Văn Quán, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội

Trung tâm viễn thông 7: Quản lý và hoạt động trên địa bàn quận Hà

Đông và các huyện Chương Mỹ, Thanh Oai, Quốc Oai, Hoài Đức trên cơ sở 05 TTVT Hà Đông, Chương Mỹ, Thanh Oai, Quốc Oai, Hoài Đức thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 3 Trụ sở tại Khu đô thị Văn Quán, phường Văn Quán, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội

Trung tâm viễn thông 8: Quản lý và hoạt động trên địa bàn thị xã Sơn

Tây và các huyện Ba Vì, Phúc Thọ, Thạch Thất, Đan Phượng trên cơ sở 05 TTVT Sơn Tây, Ba Vì, Phúc Thọ, Thạch Thất, Đan Phượng thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 3 Trụ sở tại Số 100 Phạm Ngũ Lão, phường Lê Lợi, thị xã Sơn Tây, thành phố

Hà Nội

Trung tâm viễn thông 9: Quản lý và hoạt động trên địa bàn quận Quận

Bắc Từ Liêm, Nam Từ Liêm, một phần các quận Tây Hồ, Cầu Giấy trên cơ sở 03 TTVT Nam Thăng Long, Cầu Diễn thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 2 và TTVT Yên Phụ thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 1 Trụ sở tại 36 Phạm Văn Đồng, phường Cổ Nhuế 1, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội

Chín trung tâm viễn thông khu vực là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc VNPT Hà Nội, sau khi tách bộ phận kinh doanh chuyển về Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm viễn thông sẽ có chức năng quản lý, khai thác mạng ngoại vi; quản lý khai thác mạng truy nhập; tổ chức lắp đặt, sửa chữa, cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn được quản lý Phần cơ sở hạ tầng BTS và tổng đài vệ tinh do các Công ty Điện thoại Hà Nội đang quản lý giao cho các Trung tâm viễn thông mới quản lý Sau này khi thực hiện tổng đài không người trực thì tổng đài vệ tinh chuyển về Trung tâm ĐHTT quản lý nhưng lực lượng lao động ở lại tăng cường cho các Trung tâm Viễn thông

Tổng số lao động của VNPT Hà Nội sau khi tái cấu trúc giai đoạn 1 (tính

2.1.3 Tái cấu trúc giai đoạn 2

Tách Trung tâm Kinh doanh ra khỏi VNPT Hà Nội kể từ ngày 1/7/2015 Tổng số có 1270 lao động chuyển sang Trung tâm Kinh doanh (thuộc Tổng Công ty Vinaphone); tổng lao động còn lại của VNPT Hà Nội (tính đến nay) là 2680 người

2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của VNPT Hà Nội sau khi tái cấu trúc

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên dịa bàn thành phố;

- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố;

- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố;

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông - công nghệ thông tin; Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông; Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên; Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

2.1.5 Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp được tổ chức quản lý theo cơ cấu trực

tuyến – chức năng như sau:

Hình 2.1:Sơ đồ tổ chức VNPT HN

2.1.5.1 Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng

Các phòng ban gồm: Văn phòng, Phòng Nhân sự, Phòng kỹ thuật ( Mạng và dịch vụ), Phòng Kế toán – kế hoạch, Phòng đầu tư, Phòng phát triển thị trường, Văn phòng Đảng và Đoàn thể; Ban Quản lý dự án công trình thông tin 1, Ban quản lý dự án công trình thông tin 2, Ban quản lý dự án công trình kiến trúc, Trung tâm tin học, Trung tâm điều hành thông tin, Công ty Dịch vụ vật tư, Các trung tâm viễn thông 1,2,3,4,5,6,7,8,9

2.1.5.2 Văn Phòng

+ Chức năng nhiệm vụ: Là đơn vị tham mưu tổng hợp, đầu mối giúp việc và

phục vụ sự quản lý, điều hành của Giám đốc VNPT Hà Nội đối với mọi mặt hoạt động của VNPT Hà Nội Các nhiệm vụ chính của Văn phòng VNPT bao gồm: Văn thư, tổng hợp, pháp chế, thanh tra, quân sự, bảo vệ, công tác bảo vệ bí mật, an ninh,

truyền thông; hành chính, quản trị, y tế, đời sống

2.1.5.3 Phòng Nhân sự ( QLNS):

+ Chức năng nhiệm vụ: Phòng Nhân sự là đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ có

nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc VNPT Hà Nội quản lý, điều hành và thừa lệnh Giám đốc điều hành các công tác thuộc lĩnh vực tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, đào tạo, chính sách xã hội;công tác bảo vệ chính trị nội bộ; công tác bảo vệ

bí mật của VNPT Hà Nội

2.1.5.4 Phòng Kỹ thuật ( Phòng mạng và dịch vụ):

+ Chức năng nhiệm vụ: Phòng Kỹ thuật là đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ có

nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc Viễn thông Hà Nội (VNPT Hà Nội) quản lý, điều hành và thừa lệnh Giám đốc điều hành trong lĩnh vực khoa học công nghệ,

tổ chức, quản lý mạng lưới và các dịch vụ viễn thông, tin học của VNPT Hà Nội

2.1.5.5.Phòng Kế toán - Kế hoạch:

+ Chức năng nhiệm vụ: Phòng Kế toán – Kế hoạch là đơn vị chuyên môn,

nghiệp vụ có nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc VNPT Hà Nội quản lý, điều hành và thừa lệnh Giám đốc điều hành các công tác thuộc lĩnh vực kế toán, thống kê, tài chính, kế hoạch, BSC, phối hợp kinh doanh theo quy định của Luật Kế toán, Luật Thống kê, chuẩn mực kế toán và các quy định hiện hành của Nhà nước, của Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam (VNPT) và của VNPT Hà Nội

2.1.5.6 Phòng Đầu tư:

+ Chức năng nhiệm vụ: Phòng Đầu tư là đơn vị chuyên môn, nghiệp vụ có

nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc VNPT Hà Nội quản lý, điều hành và thừa lệnh Giám đốc điều hành các công tác thuộc lĩnh vực đầu tư, xây dựng cơ bản; định mức, chi phí; quản lý hợp đồng BTS/IBS; các hoạt động liên quan đến dự án, công trình,

tư vấn, xây lắp từ nguồn vốn đầu tư phát triển, nguồn vốn sửa chữa tài sản và các nguồn vốn khác theo qui định của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT); đầu mối thực hiện công tác giám sát và đánh giá đầu tư của VNPT Hà Nội

2.1.5.7 Phòng phát triển thị trường:

+ Chức năngnhiệm vụ: Phòng Phát triển thị trường là đơn vị chuyên môn nghiệp vụ

trực thuộc Giám đốc VNPT Hà Nội có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc VNPT Hà Nội hướng dẫn và trực tiếp thực hiện, thừa lệnh Giám đốc VNPT

Hà Nội điều hành các đơn vị trực thuộc về các lĩnh vực:

 Phát triển thị trường, tiếp thị và xúc tiến các hoạt động để tìm kiếm thị trường cung cấp dịch vụ tại các khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, làng nghề truyền thống, các toà nhà cao tầng

và các khách hàng đặc biệt trên địa bàn thành phố Hà Nội

 Phát triển hợp tác kinh doanh và xây dựng cơ chế, quan hệ hợp tác kinh doanh với các đơn vị ngoài VNPT Hà Nội

 Phát triển cơ sở hạ tầng mạng di động (phát triển mới, di dời…)

2.1.5.8.Văn phòng Đảng và Đoàn thể:

+ Chức năng nhiệm vụ: Là cơ quan đầu mối tham mưu, tổng hợp, giúp việc

cho Ban Chấp hành, Ban Thường vụ, Thường trực Đảng uỷ, Công đoàn, Đoàn Thanh niên trong lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành công tác đảng, công đoàn, đoàn thanh niên của VNPT Hà Nội

2.1.5.9 Ban quản lý dự án công trình thông tin 1:

+ Chức năng nhiệm vụ: Ban quản lý các dự án công trình thông tin 1 là đơn

vị kinh tế sự nghiệp thuộc VNPT Hà Nội, có nhiệm vụ giúp Giám đốc VNPT Hà Nội tổ chức, quản lý và triển khai các dự án công trình thông tin của VNPT Hà Nội

2.1.5.10 Ban quản lý dự án công trình thông tin 2:

+ Chức năngnhiệm vụ: Ban quản lý các dự án công trình thông tin 1 là đơn

vị kinh tế sự nghiệp thuộc VNPT Hà Nội, có nhiệm vụ giúp Giám đốc VNPT Hà Nội tổ chức, quản lý và triển khai các dự án công trình thông tin của VNPT Hà Nội