Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất hoàng dân

Như vậy, trong môi trường cạnh tranh, có thể nói chiến lược kinh doanh làviệc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanhnghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này làtrung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Lê Hồng Dũng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình

về nhiều mặt của các tổ chức và cá nhân

Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cám ơn đếnthầy giáo PGS-TS Trần Văn Hòa - người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoànthành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Huế,Phòng Khoa học Công nghệ - Hợp tác quốc tế - Đào tạo sau đại học cùng toàn thểquý thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế đã tham gia đào tạo, truyền đạtnhững kinh nghiệm quý giá, kiến thức sâu rộng trong toàn khóa học

Tôi cũng xin được cám ơn lãnh đạo cơ quan, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè

đã giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi vượt qua những khó khăn đểhoàn thành khoá học

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn

Tác giả luận văn

Lê Hồng Dũng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: LÊ HỒNG DŨNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2012-2014

Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS TRẦN VĂN HÒA

Tên đề tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT NỘI THẤT HOÀNG DÂN

1.Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh là xương sống của doanh nghiệp.Thành công hay thấtbại trong kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào việc nghiên cứu, đánh giá môi trườngkinh doanh và hoạch định chiến lược của mỗi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạtđộng trong lĩnh vực sản xuất nội thất, xây lắp đều đưa ra những chiến lược, chiếnthuật kinh doanh để bảo vệ và mở rộng thị phần của mình Công ty Cổ phần đầu tưxây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân cũng không nằm ngoài xu thế đó Công tycần phải xây dựng chiến lược kinh doanh, vạch ra mục tiêu dài hạn Xuất phát vấn

đề nêu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh

doanh tại Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân”

làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình

2.Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử

- Phương pháp thu thập số liệu:

a./ Số liệu thứ cấp:Niên giám Thống kê tỉnh Thanh Hóa, báo cáo tài chính, báocáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty;

b./ Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn ý kiến chuyên gia trong ngành

- Phương pháp phân tích: Phương pháp phân tích thống kê, định lượng,phương pháp chuyên gia, phương pháp ma trận, phân tích theo mô hình SWOT

3.Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

a Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản mang tính khoa học vềchiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, phân tích đánh giá công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh, phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân trong thời gian qua, chỉ ranhững ưu điểm và hạn chế làm kinh nghiệm thực tiễn để hoạch định chiến lược kinhdoanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân trongthời gian tới

b Vận dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp ma trận, sử dụng cáccông cụ thiết lập chiến lược để xác định một số chiến lược khả thi cho Công ty Cổphần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân giai đoạn 2014 – 2020

c Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược đã lựa chọn , luận văn cũngmạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, đề xuất

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 28

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 29

Bảng 1.3 Ma trận SWOT 29

Bảng 1.4: Ma trận Mc.Kinsey (General Electric) 32

Bảng 1.5: Ma trận chiến lược chính 33

Bảng 1.6: Ma trận QSPM 37

Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của Công ty CP đầu tư xây dựng và SX nội thất Hoàng Dân qua 3 năm 2010- 2012 48

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán của Công ty qua 3 năm 2010- 2012 50

Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP ĐTXD & SXNT Hoàng Dân qua 3 năm 2010-2012 51

Bảng 2.4: Quy mô và cơ cấu doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty qua 3 năm 2010-2012 52

Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu kế hoạch trong 2010-2012 55

Bảng 2.6: Danh mục các hợp đồng đã ký kết 57

Bảng 2.7: Thị phần thi công, sản xuất nội thất của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân tại thị trường Thanh Hóa 67

Bảng 2.8: Ma trận thế mạnh cạnh tranh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân 69

Bảng 2.9: Cơ cấu vốn của Công ty qua 3 năm 2010-2012 73

Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty qua 3 năm 2010 - 2012 74

Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân 79

Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân 80

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 2.13 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần ĐTXD&SXNT Hoàng Dân 81

Bảng 2.14: Bảng đánh giá độ hấp dẫn của ngành chỉ tiêu ma trận GE 85

Bảng 2.15: Bảng đánh giá thế mạnh cạnh tranh của các SUB 86

Bảng 2.16: Ma trận các chiến lược chính 88

Bảng 2.17: Bảng các yếu tố ma trận SPACE 90

Bảng 2.18: Bảng đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh (ma trận QSPM) của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân 94

Bảng 2.19: Dự kiến mục tiêu thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân đến năm 2020 95

Bảng 2.20: Bảng thẩm định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần ĐTXD&SXNT Hoàng Dân 96

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 14

Sơ đồ 1.2: Mô hình Năm cạnh tranh của Michael E Porter ………25

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần ĐTXD&SXNT Hoàng Dân 42

Sơ đồ 2.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo năm của Công ty 53

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ ma trận GE 87

Sơ đồ 2.4: Ma trận SPACE của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân 91

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cám ơn ii

Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iii

Danh mục các chữ viết tắt và ký hiệu v

Danh mục các bảng vi

Danh mục các hình, đồ thị và biểu đồ viii

Mục lục ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Sự cần thiết và lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.2.1 Yêu cầu hoạch định chiến lược 11

1.2.2 Căn cứ hoạch định chiến lược 12

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.3 Phân tích ma trận và lựa chọn chiến lược kinh doanh 27

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 27

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong 28

1.3.3 Ma trận SWOT 29

1.3.4 Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận Mc Kinsey – GE 31

1.3.5 Ma trận chiến lược chính 33

1.3.6 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (ma trận SPACE) 35

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.3.7 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh bằng ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng (QSPM) 36

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT NỘI THẤT HOÀNG DÂN 40

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT NỘI THẤT HOÀNG DÂN 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 42

2.1.3 Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 47

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM 2010 - 2012 48

2.2.1 Tình hình lao động của Công ty 48

2.2.2.Tình hình tài chính của Công ty 49

2.2.3 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 51

2.3 TÌNH HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG 2010-2012 52

2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược của Công ty 52

2.3.2 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược của Công ty 56

2.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT NỘI THẤT HOÀNG DÂN GIAI ĐOẠN 2014- 2020 59

2.4.1 Xác lập căn cứ để hoạch định phát triển theo định hướng chiến lược kinh doanh 59

2.4.2 Các phương pháp sử dụng trong phân tích môi trường kinh doanh 60

CHƯƠNG III ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XẤY DỰNG VÀ SXNT HOÀNG DÂN 98

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.1 ĐỊNH HƯỚNG 98

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 99

3.2.1 Giải pháp về tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh 99

3.2.2 Giải pháp phát triển nhân sự 100

3.2.3 Chính sách tài chính 102

3.2.4 Chính sách về giá 103

3.2.5 Giải pháp nghiên cứu thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh 104

3.2.6 Giải pháp đầu tư về kỹ thuật công nghệ 105

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 106

1 KẾT LUẬN 106

2 KIẾN NGHỊ 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PHỤ LỤC 111 NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Thành công hay thất bại trong kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào việc nghiêncứu, đánh giá môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh ở mỗidoanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, việc hoạch định chiến lược kinh doanhcho công ty là một công việc hết sức phức tạp và khó khăn, đòi hỏi phải nắm bắtđược các yếu tố liên quan

Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp muốn tồn tại và pháttriển tất yếu phải có chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, đảm bảo khả năngthích nghi trong điều kiện và môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai

Chưa bao giờ thị trường sản xuất, thi công nội thất ở tỉnh Thanh Hóa nóiriêng và toàn quốc nói chung lại khó khăn như hiện nay Chính vì vậy sự cạnh tranhgiành vị thế trên thị trường lại càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết Mỗi doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nội thất, nhôm kính đều đưa ra nhữngchiến lược, chiến thuật kinh doanh để bảo vệ và mở rộng thị phần của mình Dovậy, vấn đề sống còn quyết định hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp là khảnăng cạnh tranh Sự cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng vận động

và phát triển, doanh nghiệp nào thắng lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽthành công trên thương trường

Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân cũngkhông nằm ngoài xu thế đó Thành lập và đi hoạt động được 5 năm nhưng Công ty

Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân vẫn chưa có chiến lượckinh doanh, các kế hoạch của công ty chỉ dừng lại ở cấp chức năng lập từng nămmột dẫn đến công ty không có định hướng, mục tiêu dài hạn Để chống lại cạnhtranh và giành thắng lợi trong kinh doanh Công ty cần phải nghiên cứu xây dựngchiến lược kinh doanh có hiệu quả và khả thi

Xuất phát những vấn đề nêu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoạch

định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tưxây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân năm đến 2020, đề xuất các giải pháp phùhợp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã được xây dựng

mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và đe dọa của Công ty, từ đó đưa ra phương án chiến lược kinh doanh phùhợp nhất cho Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân đếnnăm 2020

+ Đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm thực hiện thành công chiến lược đãđược xây dựng

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh (công ty chưa có chiến lược kinh doanh nên tác giảnghiên cứu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm) của Công ty Cổ phần đầu tưxây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lượckinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 (trong đó tập trung chủ yếu vào hoạtđộng kinh doanh chính của Công ty là hoạt động sản xuất, thi công nội thất và cửa,vách nhôm kính), hoạch định chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiệnchiến lược giai đoạn 2014-2020

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần ĐTXD và SXNT Hoàng Dân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phạm vi thời gian: Tình hình hoạt động kinh doanh và công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 - 2012, xây dựng chiến lược kinhdoanh và các giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2014-2020.

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp luận

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biệnchứng, duy vật lịch sử và bằng phương pháp tiếp cận hệ thống để phân tích làm rõthực trạng của vấn đề trong thời gian qua Từ đó, có những nhận định và đề xuất cụthể nhằm góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty trong thời gian tới

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

a Số liệu thứ cấp

Các số liệu về điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội của tỉnh Thanh Hóa đượclấy từ Niên giám thống kê; các số liệu liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanhcủa Công ty gồm các tài liệu đã được công bố như các báo cáo tổng kết tại cácphiên họp Đại hội đồng cổ đông thường niên, các báo cáo tài chính, bảng cân đối kếtoán, báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của Công ty Cổ phần đầu

tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân

b Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập từ kết quả thực hiệnđiều tra phỏng vấn trực tiếp lấy ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực sản xuấtnội thất về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô, vi mô đến hoạt động kinhdoanh của Công ty để từ đó có cơ sở tổng hợp phân tích và xây dựng ma trậnnghiên cứu thích hợp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

chuyên gia trong và ngoài hệ thống Công ty am hiểu trong lĩnh vực sản xuất, thicông nội thất.

- Phương pháp ma trận (ma trận EIE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận

Mc Kinsey, ma trận SPASE, ma trận QSPM…), phương pháp chuyên gia được vậndụng để phân tích, hoạch định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tốtnhất trong điều kiện kinh doanh của công ty

- Từ kết quả thu thập được trong quá trình nghiên cứu đưa ra dự báo xác suấtcác khả năng xảy ra trong sản xuất kinh doanh, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanhhợp lý

5 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận - Kiến nghị, Phụ lục, Tài liệu tham khảo,nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân

Chương 3: Định hướng và một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lượckinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng và sản xuất nội thất Hoàng Dân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực của xãhội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế Theo Fred R.David [5] thì chiến lược lànhững phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn M.Porter [8] lại cho rằng:

“Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

“ Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài,xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chínhxác của doanh nghiệp” Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet [15], tác giảcuốn sách “Chiến lược ”, người đã được nhận giải thưởng của Havard L’expandsionnăm 1983

Tóm lại, tuy có nhiều quan điểm khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lượcchính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra

Trong phạm vi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ sự cầnthiết khách quan trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp Có thể hiểu “Chiến lượckinh doanh là phương hướng và quy mô của doanh nghiệp trong dài hạn Chiếnlược sẽ mang lại lợi thế cho doanh nghiệp thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồnlực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọngcủa các nhà góp vốn”

Nhìn chung, thuật ngữ chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh các vấn

đề sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Mục tiêu của chiến lược;

+ Thời gian thực hiện chiến lược;

+ Quá trình ra quyết định chiến lược;

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh;

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt độngnói riêng;

+ Các biện pháp và con đường thực hiện mục tiêu

Như vậy, trong môi trường cạnh tranh, có thể nói chiến lược kinh doanh làviệc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanhnghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốtnhất trong môi trường không ngừng thay đổi

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về thuật ngữ chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xétnhững đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liênquan Chiến lược kinh doanh có các đặc trưng cơ bản sau:

+ Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động và kết hợp tối đa việc khai thác

và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành lợi thế trên thương trường;

+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướngkinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhằm đảm bảo doanh nghiệp pháttriển liên tục và bền vững;

+ Chiến lược kinh doanh phản ánh một quá trình phát triển liên tục từ việcxây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược;

+ Chiến lược kinh doanh tận dụng triệt để lợi thế của doanh nghiệp để giànhthắng lợi;

Từ những đặc trưng nêu trên có thể phân biệt thuật ngữ chiến lược kinhdoanh với các khái niệm có liên quan khác Khái niệm gần gũi nhất với chiến lượckinh doanh là “kế hoạch”, trong thực tế hai khái niệm này dễ bị nhầm lẫn với nhau

Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tích, chẩn đoán môi trường, đến lượt nó lại làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạchtriển khai thực hiện chiến lược.

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giảipháp, chính sách lớn cho những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch thì tính cân đốiđịnh hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hóa, liên kết với nhauthành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

1.1.3 Sự cần thiết và lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong thực tế, một số nhà quản lý doanh nghiệp không coi trọng đúng mứcđến công tác hoạch định chiến lược bởi họ không hiểu đầy đủ về chiến lược: Chiếnlược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến như vậy? Làm thế nào để chiến lượckhớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch? Xây dựng chiến lược như thế nào và làmthế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyếtđịnh hiện tại?

Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc quan trọng đối với mọidoanh nghiệp Một doanh nghiệp không có chiến lược cũng giống như một conthuyền không lái Thực tế cho thấy, phần lớn các thất bại trong kinh doanh đều cóthể bắt nguồn từ việc không có chiến lược, chiến lược sai lầm hoặc triển khai thựchiện chiến lược không đồng bộ Nếu không có một chiến lược thích hợp và chiếnlược không được triển khai một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn.1.1.3.2 Lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:+ Giúp doanh nghiệp xác định được hướng đi của mình trong tương lai đểcác nhà quản trị xem xét và quyết định doanh nghiệp cần phải đạt được cái gì, đạtđược cái đó bằng cách nào và khi nào thì đạt được cái đó;

+ Giúp cho các nhà quản trị luôn chủ động đối phó với những thay đổi củamôi trường: khai thác kịp thời các cơ hội có thể có và ngăn chặn các nguy cơ rủi ro,bất trắc có thể xảy ra, từ đó có thể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môitrường kinh doanh trong tương lai;

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực,nguồn vốn có hạn của mình, phát huy tiềm năng, giảm thiểu các điểm yếu trong nôi

bộ để từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp;

+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ một cách tối ưu các nguồn lực của mìnhvào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách thích hợp;

+ Giúp doanh nghiệp phát huy hiệu quả quản trị một cách tốt nhất, hạn chếcác rủi ro, ngăn chặn các vấn đề khó khăn có thể xảy ra đối với doanh nghiệp;

+ Gắn kết các bộ phận chức năng cùng phối hợp thực hiện đồng bộ, có hiệuquả mục tiêu chung của doanh nghiệp;

+ Chiến lược kinh doanh đúng đắn là cơ sở để thực hiện có hiệu quả tất cảcác hoạt động khác của nhà quản trị từ việc xây dựng kế hoạch hành động đến côngtác tổ chức, lãnh đạo và giám sát, kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Trong thực tế, chiến lược kinh doanh có nhiều dạng tùy thuộc vào điều kiệnkinh doanh của doanh nghiệp, lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh tại những thời điểmnhất định

1.1.4.1 Theo quy mô của tổ chức

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung

về vấn đề tăng trưởng của các công ty thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính vàcác nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định cơ cấu mong muốncủa các sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia; xácđịnh ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tiến hành hoặc sẽ phải tiến hành, mỗingành cần được kinh doanh như thế nào chẳng hạn liên kết với các chi nhánh kháccủa công ty hoặc kinh doanh độc lập

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập

trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch, vụ của doanhnghiệp trong ngành hoặc kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham giakinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanhnghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnhkhác nhau của mỗi ngành.

- Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có

hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên Các chiếnlược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vịkinh doanh để từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp công ty

1.1.4.2 Theo mục tiêu tăng trưởng

Tùy theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể chọn một trong sốcác loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược đặt trọng tâm vào cải tiến các

sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, phát triểnthị phần và gia tăng doanh thu, lợi nhuận Chiến lược này được triển khai theo cáchướng cụ thể sau:

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộngrãi do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc

tế Nếu doanh nghiệp không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi ro trong sản xuất vàkinh doanh của doanh nghiệp càng cao, kìm hãm sự tăng trưởng của doanh nghiệp.Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính năngtác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản phẩm,dịch vụ hiện có trên thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Để thực hiệnchiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ vềhoạt động marketing để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưaquan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ýđến hiệu quả của các chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạtđộng đó

+ Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược nhằm mở rộng thịtrường bằng cách đưa sản phẩm dịch vụ vào những thị trường mới, khách hàng mới.Chiến lược thường được áp dụng khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối, hoạt động marketing có hiệu quả Lưu

ý chiến lược này chỉ phát huy được hiệu quả khi các thị trường mới mà doanhnghiệp sẽ tham gia chưa bị bão hoà

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là chiến lược phát triển doanh

nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian

và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực Chiến lược này có thể được triểnkhai theo ba hướng:

+ Chiến lược hội nhập trên: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cáchthâm nhập và thu hút những người cung cấp để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặckiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

+ Chiến lược hội nhập dưới: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằngcách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết và thu hútcác đối thủ canh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mớicho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triểnnhững sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng nhữngsản phẩm mới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuấtcác sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển nhữngsản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vựckinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạtnhững sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụhiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăngquy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt rakhỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mớirất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm.

1.1.4.3 Theo phạm vi chiến lược

- Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những

vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sốngcòn của toàn bộ doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai áp dụng đối với từng bộ phaanjmtừng lĩnh vực chiến lược chức năng cụ thể của doanh nghiệp như chiến lượcmarketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược giá, chiến lược phânphối, chiến lược chiêu thị

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thànhmột chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Yêu cầu hoạch định chiến lược

Khi xây dựng bản hoạch định chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệpcần đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải đảm bảo tăng cường được sức mạnh của doanh nghiệp và giành được

ưu thế trên trong thương trường trước các đối thủ cạnh tranh;

- Phải xác định được thị trường mục tiêu, từ đó xác định được vùng an toàntrong kinh doanh, xác định rõ phạm vi kinh doanh và mức độ rủi ro cho phép;

- Nắm bắt chính xác các thông tin cần thiết và có một khối lượng thôngtin tri thức nhất định, đặc biệt là những thông tin về thị trường, khách hàng, đốithủ cạnh tranh;

- Chiến lược đề ra phải mang tính khả thi: Mục tiêu của chiến lược đề ra phảiphù hợp với những điều kiện hiện tại và khả năng thực thi trong tương lai (khôngđược cao quá hay thấp quá);

- Bên cạnh chiến lược hiện tại đã được lựa chọn, doanh nghiệp cần phải xâydựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.2 Căn cứ hoạch định chiến lược

Như chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóalợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để cóđược các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải sửdụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khácdoanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phảichỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hóa và dịch vụ đó, mà cũng có nhữngdoanh nghiệp khác cùng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, để thu hút được kháchhàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã phùhợp và chất lượng cao hơn so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnhtranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó có thể thấy căn cứ quan trọng nhất cho việc hoạch định chiếnlược kinh doanh gồm: (1) Khách hàng; (2) Đối thủ cạnh tranh; (3) Doanh nghiệp

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các doanh nghiệpphải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

a Khách hàng

Đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựngtrong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khácnhau Từ đó hình thành nên các phân khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệpphải căn cứ vào khách hàng (có nghĩa là phải tìm trong tập hợp các khách hàng mộthoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường) có lượng đủ lớncho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của kháchhàng trên thị trường đó

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thànhtừng nhóm, những phân khúc khác nhau theo các tiêu thức nhất định như: trình độvăn hóa, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xácđịnh được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thỏamãn nhu cầu của thị trường

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

b Đối thủ cạnh tranh

Điều dễ hiểu là các đối thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, nhữngphương sách, thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ củamình trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanhnghiệp với các đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã

có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm;

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh;

+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị;

c Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp)

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực củadoanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực,chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệptrong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực, chức năngcần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm chi phí thấp?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điềukiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốtnhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết Song môi trường kinh doanhkhông chỉ có những nhân tố trên mà tùy vào từng trường hợp cụ thể doanh nghiệpcòn phải xét thêm các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như: các nhân tố chính trị,pháp luật, khoa học công nghệ,… và môi trường vi mô như: các nhà cung cấp, sảnphẩm thay thế,… để xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độtin cậy cao hơn.

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định được thực hiện theo một trình tự nhất định, songthường có sự lồng ghép, kết hợp song song hay tính lặp lại của các bước để quátrình thực hiện hoạch định chiến lược là có hiệu quả nhất

Các công việc trong hoạch định chiến lược cần phải xác định đúng vai tròcủa chúng, có như vậy mới xây dựng được các chiến lược thành phần phù hợp,chính xác với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài.Đây là điều kiện cần thiết cho sự thành công trong việc hoạch định chiến lược tổngthể toàn doanh nghiệp

Theo Cẩm nang kinh doanh Havard [16] thì quy trình hoạch định chiến lượckinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Nguồn: Cẩm nang kinh doanh Havard (2006)

Nhiệm vụ/Sứ mạng

Mục tiêu

Lập chiến lược

Giải phápthực hiện

Đánh giá hiệu quả

Môi trườngbên ngoài

Môi trường

bên trong

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng hoặc nhiệm vụ nhất định, mà tất cả cáchoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ sứ mạng đó Nhiệm vụcủa doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về công việc, những mong muốn vànhững phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với những

nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau Việc xác định nhiệm vụ, sứmạng được thực hiện nhằm xác định rõ nhiệm vụ tổng quát và phương hướng hoạtđộng lâu dài của doanh nghiệp Bước này được thực hiện cùng với quá trình phântích, đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường cũng như điểm mạnh và điểmyếu của doanh nghiệp Sứ mạng của doanh nghiệp được xác định thông qua việc trảlời chính xác các câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta là ai? Cúng ta muốn doanhnghiệp của mình trở thành một tổ chức như thế nào trong tương lai? Triết lý hoạtđộng của doanh nghiệp là gì? Các nhiệm vụ có tính định hướng là gì?

Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năng tiềmtàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt

và những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trường bên ngoài Chính vìvậy chiến lược kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp,nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũngchính là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp

có thể được xem như mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp phục vụvới các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháphóa của doanh nghiệp và là lý do tồn tại của nó Nhiệm vụ phải được xác định rõràng, đúng đắn và hợp lý Điều đó tạo ra tính định hướng trong mọi hoạt động củadoanh nghiệp Do đó điều đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanhchính là phải xác định được nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.2.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là phải xácđịnh được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là kết quả hay làcái đích mà doanh nghiệp cần hướng tới, nó chính là cơ sở quan trọng để xây dựngchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp mang tính tổng quát còn mục tiêu

là cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp Ví dụ, nhiệm vụ của một ngân hàng làhuy động vốn và cho vay thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và chovay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu, đối tượng khách hàng là ai?

Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại

và phát triển hoặc cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của

nó Hệ thống mục tiêu chiến lược là cái tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trongmột thời kỳ chiến lược xác định

Mục tiêu kinh doanh được phân loại theo các căn cứ sau:

- Theo tính chất cụ thể: gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chungcủa doanh nghiệp chẳng hạn như mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, trách nhiệm xã hội,hạn chế rủi ro

Mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trongthời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất lượng sản phẩm

- Xét theo tính cấp bậc: gồm mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu bộ phận.Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm các mục tiêu tổng quát và mụctiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời

kỳ cụ thể của doanh nghiệp

Mục tiêu cấp bộ phận chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị

bộ phận và thường mang tính cụ thể

- Theo thời gian: gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với cách phân loại này mục tiêu đượcxem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từngphân đoạn chiến lược - hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo chứcnăng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân sự )

* Yêu cầu xác định mục tiêu kinh doanh

Xác định mục tiêu tức là xác định các chuẩn đích, các thành quả mong đợi

mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khithực hiện chiến lược

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình thànhkhác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Song dù tiến hành theophương pháp nào thì việc xác định mục tiêu phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện khách quan và chủ quan, tức làcần phải được cân nhắc khi xây dựng và điều chỉnh trên cơ sở xem xét các yếu tốthuộc môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp;

- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải cócác mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động;

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu nàykhông cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác;

- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệthống mục tiêu

1.2.3.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (môi trường kinh doanh)

Bất kể một doanh nghiệp nào cũng đều đặt trong một môi trường kinh doanhnhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và yếu tố kháchquan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bênngoài, có thể sử dụng các thông tin có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp

Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói, môitrường kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những cơ hội và những nguy cơnhất định đối với hoạt động của nó Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều cónhững điểm mạnh và những điểm yếu nhất định Vì vậy, khi xem xét mối quan hệgiữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh có hai cách tiếp cận như sau:

 Thứ nhất, cách tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh vàđiểm yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ

từ môi trường của doanh nghiệp

 Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ vànguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế tối đa điểm yếu củadoanh nghiệp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởngđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tíchcực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanhnghiệp, chẳng hạn như đội ngũ nhân sự giỏi, chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuấthiện đại, nguồn lực tài chính dồi dào, thương hiệu mạnh, nổi tiếng… Các yếu tố cótác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích cácđiểm mạnh và yếu của doanh nghiệp

Để phân tích điểm mạnh cần tập hợp tất cả các yếu tố là ưu thế củadoanh nghiệp, phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo

ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu

tố nào tạo ra lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nàocần tận dụng tiếp theo…

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả các yếu tố là nhược điểm củadoanh nghiệp, phân tích so sánh và đánh giá mức độ tác động đến quá trình kinhdoanh của từng yếu tố đó đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất đếndoanh nghiệp cần phải khắc phục ngay, yếu tố nào cần phải khắc phục tiếp theo…

Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

 Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân lực,

cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực…

 Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như năng lực tài chính, quản trị tàichính, hệ thống kế toán Các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ về đòn cân nợ;các chỉ số về hoạt động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng [3]

 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như dây chuyền công nghệ sảnxuất, quy mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất…

 Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như năng lực quản lý sản xuất,quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguyên vật liệu…

 Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu và phát triển thịtrường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan có tác độngđến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả yếu tố tích cực và tiêu cực.Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thịtrường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhànước… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanhnghiệp, như nhu cầu thị trường sụt giảm, thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, giá cảnguyên vật liệu tăng cao…

Có thể nói phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích các

cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp

Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả các yếu tố từ môi trường bênngoài doanh nghiệp, phân tích đánh giá cơ hội do những yếu tố đó mang lại, đồngthời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất, cần phải nắm bắt ngay

Để phân tích những đe dọa, cần tập hợp hợp tất cả các yếu tố từ môi trườngbên ngoài doanh nghiệp, phân tích đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinhdoanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác độngxấu nhất đến doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâmtiếp theo…

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại: môi trường vi

mô và môi trường vĩ mô

 Các yếu tố môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là môi trường tổng quát bao trùm lên mọi tổ chức hoạtđộng trong đó, bao gồm các yếu tố tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đến hoạt độngcủa doanh nghiệp Các yếu tố trong môi trường vĩ mô luôn tương tác và chi phối lẫnnhau khi tác động tới hoạt động của doanh nghiệp

- Chính trị và luật pháp: Là yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị quan tâmphân tích để dự báo mức độ an toàn trong hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra nhữngquyết định chiến lược thích hợp và kịp thời Những sự kiện trong môi trường chínhtrị có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường này

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

bao gồm: Sự ổn định chính trị, luật pháp của nhà nước, vai trò của Chính phủ, chủtrương, quan điểm, đường lối của Đảng cầm quyền…

- Kinh tế: Đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và năng động hơn so với cácyếu tố khác Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựngnhững cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp cũng như có ảnh hưởng tiềm tàng đếncác chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãisuất, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, thất nghiệp, chính sách pháttriển kinh tế của Chính phủ, chu kỳ phát triển kinh tế, hệ thống thuế v.v…

- Văn hóa - Xã hội: Chất lượng cuộc sống của người dân; các chuẩn mực vềđạo đức và phong cách sống; tình hình về nhân lực: Lực lượng lao động nữ, lựclượng dự trữ lao động; trình độ văn hóa và nghề nghiệp của người dân; truyền thốngvăn hóa và tập tục xã hội; các tôn giáo; tình hình nhân khẩu, tỉ lệ tăng dân số, cơ cấudân cư [15]

- Yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khănnhư thế nào; dự trữ tài nguyên dùng cho sản xuất của doanh nghiệp như thế nào;nguồn cung cấp năng lượng và nước; các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môitrường và tài nguyên ra sao? [15]

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từlâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu nănglượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn trong khi cácnguồn lực có hạn đòi hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén với những mối đe dọa và cơhội gắn liền với xu hướng trong môi trường tự nhiên Các nhà quản trị cần phân tíchmôi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng để có định hướng đúng đắn trong việc khaithác, sử dụng có hiệu quả các thuận lợi, chủ động tìm giải pháp khắc phục các khókhăn do nó mang lại Mặt khác doanh nghiệp phải có trách nhiệm trong việc bảo vệmôi trường tự nhiên

- Công nghệ: Môi trường công nghệ bao gồm: Sự phát hiện ra những côngnghệ mới, tốc độ chuyển giao công nghệ, chi tiêu của chính phủ về nghiên cứu pháttriển [15] Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa có thể là ra đời của công nghệ mới làm xuấthiện và tăng tính cạnh tranh của các sản phẩm thay thế; sự bùng nổ của công nghệmới làm vòng đời của công nghệ có xu hướng ngắn lại Bên cạnh những đe dọa thì cơhội có thể đến từ môi trường công nghệ có thể là sản xuất sản phẩm với chất lượngcao, nhiều tính năng mới, giá thành rẻ hơn, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm.

- Dân số: Việc nghiên cứu khuynh hướng thay đổi dân số là rất quan trọngđặc biệt các sản phẩm dịch vụ gia đình Các nhà quản trị chiến lược khi xây dựngchiến lược doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: Tổngdân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số vềtuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự dịch chuyểndân cư từ nông thôn lên thành thị

Các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng không có khả năngkiểm soát các yếu tố của môi trường vĩ mô mà chỉ có thể tìm cách thích nghi vớichúng mà thôi

 Các yếu tố môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là môi trường tác nghiệp mang tính đặc thù mà các doanhnghiệp hoạt động trong cùng một ngành, một lĩnh vực nào đó, bao gồm các yếu tốtác động trực tiếp và đơn lẻ đến hoạt động và kết quả hoạt động của các doanhnghiệp trong ngành hay lĩnh vực nào đó Sự am hiểu các yếu tố này giúp doanhnghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy

cơ mà ngành, lĩnh vực hoạt động đó đang gặp phải Nếu chủ động nắm bắt, phântích, nghiên cứu thì doanh nghiệp có thể kiểm soát được phần nào các yếu tố trongmôi trường này

Theo M.Porter [8] “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích

các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ gặp phải

Môi trường vi mô có thể chia thành năm yếu tố cơ bản sau:

- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty chưa ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn có thể xuất hiện trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các đối thủ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn sự gia nhập vào ngànhkinh doanh Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốngia nhập ngành bới vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thìcạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanhnghiệp có khả năng bị thay đổi Doanh nghiệp cần phải bảo vệ vị thế của mìnhthông qua việc xây dựng những rào cản hợp lý, hợp pháp nhằm ngăn cản sự xâmnhập từ bên ngoài, những rào cản này có thể là: lợi thế tuyệt đối về giá thành, sựkhác biệt về sản phẩm, tác dụng giảm chi phí theo quy mô

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Có 3 yếu

tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực đólà: Cơ cấu cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành và các rào cản ngăn chặn việc

ra khỏi ngành của doanh nghiệp Do đó, việc hiểu biết đối thủ cạnh tranh hiện tại có

ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp

- Khách hàng:

Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinhdoanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Đại diện chonhân tố “cầu” của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhucầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau Từ đó hìnhthành nên các khúc thị trường khác biệt mà doanh nghiệp không thể bao quát toàn

bộ Mục tiêu của doanh nghiệ phải căn cứ vào khách hàng, nghĩa là doanh nghiệpphải tìm ra trong tập hợp các khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hìnhthành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanhnghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó Sự trung thànhcủa khách hàng chỉ có thể được tạo dựng bằng cách thỏa mãn tối đa nhu cầu mongmuốn của khách hàng

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trongkhi đó người mua lại một số ít và có quy mô lớn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong trường hợp này người mua

có thể sử dụng ưu thế mua của mình như là như một ưu thế để mặc cả cho sự giảmgiá không hợp lý

+ Khách hàng có khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế

đa dạng

+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xuhướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩmcho mình

+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,…Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thôngtin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên.Qua đó nhà quản trị có cơ sở để lựa chọn thị trường mục tiêu, phát triển các chínhsách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn củakhách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết về khách hàng giúp doanhnghiệp hoàn thiện các chính sách marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài vớikhách hàng hiện tại và phát triển các khách hàng tiềm năng mới

- Nhà Cung cấp: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp; Tầm quan trọngcủa số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp; Sự khác biệt của các nhà cung cấp;Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm;Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành; Sự tồn tại của các nhà cungcấp thay thế; Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp; Chi phí cungứng so với tổng lợi tức của ngành

Là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệpbao gồm các loại: máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, công nghệ, tài chính, laođộng, bán thành phẩm hay các dịch vụ cho doanh nghiệp Các nhà cung ứng có khảnăng gây áp lực cho doanh nghiệp bởi đây là các yếu tố quyết định giá trị đầu vàolàm ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp Do đó các nhà quản trị cần phải cập nhật các thông tin về nhà cung ứng đểđịnh hướng chiến lược kinh doanh lâu dài Mỗi loại thông tin về nhà cung ứng đều

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

có ý nghĩa riêng và tác động tích cực hoặc tiêu cực đối với hoạt động của doanhnghiệp Hiểu biết từng nhà cung ứng và có những thông tin đầu đủ, kịp thời về nhàcung ứng sẽ giúp doanh nghiệp chọn những nhà cung ứng đáng tin cậy, tận dụng cơhội và có biện pháp thích hợp để hạn chế rủi ro, hạ giá thành, nâng cao chất lượng

và khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường

+ Các nhà cung cấp tài chính: Các nguồn vốn vay như vay ngắn hạn, vay

trung, dài hạn được huy động từ các nguồn tín dụng bên ngoài, và thường là cácngân hàng thương mại, quỹ hỗ trợ phát triển, các tổ chức tín dụng … Việc cân nhắclựa chọn ai là chủ nợ đều phải tính toán kỹ xem họ có phù hợp với mình không (vềcác mặt: Kinh tế, tình cảm, nền văn hóa và quyền lợi), điều kiện vay nợ, thời hạncho vay và khả năng gia hạn kéo dài [15]

- Sản phẩm thay thế: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm; Xuhướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng; Tương quan giữa giá cả và chấtlượng của các mặt hàng thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhu cầu tương tự củakhách hàng nhưng nó lại có đặc trưng khác Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sảnphẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêmvào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như vănhóa, chính trị, công nghệ cũng ảnh hưởng đến sự đe dọa của sản phẩm thay thế Đểgiảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể trong

đó đặc biệt chú ý đến đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ, nâng cao chất lượng cũngnhư thực hiện khác biệt hóa sản phẩm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sơ đồ 1.2: Mô hình Năm cạnh tranh của Michael E Porter.

Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh

Mô hình Năm yếu tố cạnh tranh dùng để thực hiện phân tích cấu trúc theo babước sau:

● Xác định thị trường được phân tích

● Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại

● Dự đoán sự phát triển của các tác lực cạnh tranh và các thay đổi sẽ tácđộng lên cường độ cạnh tranh và do đó tác động lên biên độ lợi nhuận

1.2.3.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình môi trường bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơbản sau:

● Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêukinh doanh đề ra;

Các đối thủ tiềm năng gianhập thị trường

Sự đe dọa của hang hóa

và dịch vụ thay thế

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

● Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp (đó là thị trường giúpdoanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất);

● Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu;

● Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn, gồm:

 Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cungứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đếnsản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạtđược mục tiêu của doanh nghiệp

 Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanhtoán để đáp ứng yêu cầu của khách hàng;

 Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sảnphẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất;

 Chiến lược tiếp thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thươnghiệu, quảng bá và nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiềukhách hàng

1.2.3.5 Xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinhdoanh, quản lý sản xuất… nhằm hiện thực hóa các chiến lược kinh doanh đã đượcthiết lập Hay nói một cách khác, đó là việc sắp xếp, bố trí các nguồn lực củadoanh nghiệp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

• Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp;

• Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực;

• Phân bổ nguồn lực tài chính;

• Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.3.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Một chiến lược kinh doanh được coi là hiệu quả khi nó phù hợp với tình hìnhkinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp, có thể tận dụng tốt những cơhội, hạn chế tối đa tác động xấu của các rủi ro, bất trắc để đạt được mục tiêu mộtcách tốt nhất cho doanh nghiệp Chính vì vậy, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh được thựchiện qua hai bước:

 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khichính thức triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinhdoanh ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phảiđược thẩm tra cẩn thận

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạnthực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sótcủa chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.3 Phân tích ma trận và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

4 và thấp nhất là 1 (trung bình là 2,5 điểm)

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy doanh nghiệpđang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài.Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy doanh nghiệp không nắm bắt được cơ hội vàkhông thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố môi trường

Liệt kê các yếu tố môi

trường bên ngoài:

Tổng cộng: 1,00 1 đến 4

Nguồn: Fred R.David , Khái luận về quản trị chiến lược

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

1.3.2.1 Khái niệm

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận giúp đánh giá các yếu tố bên trong cóảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếucủa doanh nghiệp

1.3.2.2 Cách xây dựng

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đếnhoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từngyếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tốbằng 1 hay 100%

Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phânloại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 làthấp nhất

Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng sốvới điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ratổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố môi

trường bên trong

Liệt kê các yếu tố môi

trường bên trong:

Tổng cộng: 1,00 1 đến 4

Nguồn: Fred R.David , Khái luận về quản trị chiến lược

1.3.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và thông qua đó để kết hợp cácyếu tố thành các chiến lược kinh doanh Các thành phần của ma trận SWOT gồm:các điểm mạnh; các điểm yếu; các cơ hội và các đe dọa (thách thức)

Bảng 1.3 Ma trận SWOT Môi trường

ĐE DỌA: T (Threats)

Các nguy cơ đối vớidoanh nghiệp

KẾT HỢP W- T: Khắcphục điểm yếu để nétránh nguy cơ

Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược

1.3.3.1 Điểm mạnh (Strengths)

Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sảnxuất kinh doanh, như: nguồn nhân lực có chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh dồidào, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng,… Để phát huy các thế mạnh củamình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó đánh giá xem thế mạnhhay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ