Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dược phẩm nam hà đến năm 2020

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà dựa theo các lý thuyết về quản trị chiến lược để từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-o0o -

LÊ TH Ị OANH

HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG

TY C Ổ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

NĂM 2016

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

cổ phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng

tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong nghiên cứu này đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả đề tài

Lê Thị Oanh

L ỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020”, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất

truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

phòng Kế hoạch và Chỉ huy sản xuất Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình điều tra thu thập số liệu tại để viết

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN iii

M ỤC LỤC iv

DANH MỤC VIẾT TẮT viii

DANH M ỤC BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của luận văn: 3

6 Bố cục luận văn: 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái ni ệm về chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 6

1.1.3 Vai trò của chiến lược 6

1.1.4 Các cấp chiến lược 7

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty 7

1.1.4.2 Chi ến lược cấp kinh doanh (SBU) 8

1.1.5 Chiến lược cấp chức năng 8

1.2 Quy trình xây dựng chiến luợc 9

1.2.1Quy trình xây dựng chiến lược: 9

1.2.2 Xác định sứ mệnh 9

1.3 Công c ụ và căn cứ xây dựng chiến lược 10

1.3.1 Công cụ xây dựng chiến lược 10

1.3.2 Căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 19

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô 20

1.3.2.2 Môi trường vi mô 22

1.3.2.3 Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức 26

1.4 Kinh nghi ệm xây dựng chiến luợc kinh doanh của một số doanh nghiệp 30

1.4.1 Công ty Sanofi- Aventis Việt Nam: 30

1.4.2 Công ty Domesco: 31

1.4.3 Công ty Imexpharm: 31

Tóm tắt Chương I 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ 34

2.1.Tổng quan về Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 34 2.1.1.1 Giới thiệu khái quát 34

2.1.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 35

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 38

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.2.1 Yếu tố chính trị 41

2.2.2 Yếu tố kinh tế 41

2.2.3 Yếu tố văn hóa xã hội tự nhiên 43

2.3 Phân tích môi trường ngành 45

2.3.1 Áp lực từ nhà cung cấp 46

2.3.2 Áp lực từ khách hàng Khách hàng của ngành dược phẩm được phân khúc thành 2 nhóm: 47

2.3.2.1 Nhóm khách hàng gián ti ếp 47

2.3.2.2 Khách hàng tr ực tiếp 48

2.3.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế 49

2.3.4 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 49

2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50

2.3.6 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 51

2.3.7 Sự gia nhập WTO 51

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 52

2.4 Phân tích những yếu tố nội bộ của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 53 2.4.1 Yếu tố tài chính 53

2.4.2 Nguồn nhân lực Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 55

2.4.3 Yếu tố về quản trị 59

2.4.4 Yếu tố Marketing 60

2.4.4.1 Chính sách sản phẩm 60

2.4.4.2 Chính sách giá 61

2.4.4.3 Chính sách phân ph ối 62

2.4.5 Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường 63

2.4.6 Nguồn lực vật chất và năng lực sản xuất 63

2.4.7 Hệ thống công nghệ thông tin 65

2.5 Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm của công ty dược phẩm Nam Hà 65

2.5.1 Căn cứ xây dựng chiến lược 65

2.5.2 Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm 67

Tóm t ắt Chương 2 68

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Hình thành m ục tiêu tổng quát 69

3.1.1 Tầm nhìn của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 69

3.1.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 69

ựng mục tiêu phát triển cho ngành hàng dược phẩm công ty CP

Dược Nam Hà đến năm 2020 70

3.2 Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành hàng Dược phẩm 71

3.2.1 Đề ra chiến lược kinh doanh tổng quát cho ngành hàng Dược phẩm 71

3.2.1.1 Ma tr ận phạm vi hoạt động và lợi thế cạnh tranh 71

3.2.1.2 Ma trận lưới sự nhạy cảm về giá và mức quan tâm đến sự khác biệt 71

3.2.2 Đề ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho ngành hàng Dược phẩm của NAMHAPHARMA 72

3.2.2.1 Ma trận SPACE 72

3.2.2.2 Ma trận SWOT 74

3.2.2.3 Lưa chọn phương án chiến lược tối ưu 75

3.2.3 Hoạch định tài chính cho chiến lược cụ thể 77

3.2.3.1 Ho ạch định tài chính cho chiến lược thâm nhập thị trường 77

3.2.3.2 Hoạch định tài chính cho chiến lược phát triển sản phẩm 78

3.2.3.3 Hoạch định tài chính cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau 78

3.2.4 Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược 78

3.2.4.1 Thâm nhập thị trường nội địa 78

3.2.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm 78

3.2.4.3 Tích h ợp dọc về phía sau: 79

Tóm tắt Chương 3 80

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

PHỤ LỤC 84

DANH M ỤC VIẾT TẮT

1 BCTC Báo cáo tài chính

7 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

8 NAMHAPHARMA Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà

9 SBU Chiến lược cấp kinh doanh

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 11

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 12

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM 18

Bảng 2.1 Tỷ lệ tăng trưởng GDP ở Việt Nam giai đoạn 2007-2010 42

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành hàng Dược phẩm công ty 50

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng Dược phẩm 52

Bảng 2.4 : Tài sản và nguồn vốn của công ty Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đến 31/12/2014 54

Bảng 2.5 : Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà giai đoạn 2012-2014 55

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty Nam Hà 56

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm của NAMHAPHARMA 67 Bảng 3.1: Ma trận SPACE 72

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ngành hàng Dược phẩm của NAMHAPHARMA 74

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của ngành hàng Dược phẩm- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 76

Bảng 3.4: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường 77

Bảng 3.5: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược phát triển sản phẩm 78

Bảng 3.6: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau 78

DANH M ỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược 9

Sơ đồ 2.1 bộ máy công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 37

HÌNH V Ẽ Hình 1.1: Ma trận SWOT 17

Hình 1.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức 19

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 22

Hình 3.1: Ma trận phạm vi hoạt động và lợi thế cạnh tranh ngành hàng Dược phẩm 71

Hình 3.2: Mức nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt của ngành hàng Dược phẩm 71

Hình 3.3: Ma Trận SPACE 73

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Trong các doanh nghiệp hoạt động luôn có chiến lược và được hoạch định dưới nhiều góc độ khác nhau; được thể hiện trong môi trường doanh nghiệp ở cấp

độ tư tưởng lãnh đạo hay được hệ thống hóa bằng những mục tiêu nêu ra cụ thể Đối với một doanh nghiệp lớn việc hệ thống hóa mục tiêu của doanh nghiệp để

mọi thành viên trong doanh nghiệp dựa vào mục tiêu để phấn đấu, dựa vào mức điểm để hoàn thành, để cống hiến cho doanh nghiệp cũng như phấn đấu thể hiện năng lực của mỗi thành viên

Hiện nay không những tại nước ta mà kinh tế toàn cầu đang đi ngang đáy của khủng hoảng chưa có dấu hiệu phục hồi nên việc bố trị nguồn lực hợp lý để phát triển bền vững bằng những giải pháp tổng thể trong dài hạn được xây dựng trong chiến lược dài hạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được không những lợi ích cho doanh nghiệp mà còn tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho người lao động góp phần ổn định và xây dựng xã hội tốt hơn

Tại Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà mặc dù các hệ thống định mức được xây dựng tương đối đầy đủ nhưng hệ thống mục tiêu chiến lược của lãnh đạo đơn vị mới chỉ là các khẩu hiệu chứ chưa xây dựng mục tiêu cụ thể và hệ thống thực hiện dài hạn Vì vậy việc xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà giai đoạn 2015-2020 là rất cần thiết Xây dựng chiến lược sẽ giúp đơn vị xây dựng mục tiêu cụ thể và hệ thống thực hiện mục tiêu đó; giúp cho doanh nghiệp bố trí, đầu tư hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như phân bổ, huy động nguồn lực trong tương lai hợp lý để đơn vị phát triển bền vững, phát triển vượt tầm của mình Việc xây dựng chiến lược trong Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà là rất cần thiết và không chỉ trong giai đoạn cụ thể mà còn phải luôn hoàn thiện chiến lược trong hoạt động của mình

Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020 ” làm luận

văn thạc sỹ

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2.1 Đối tượng nghiên cứu

Tình hình sản xuất kinh doanh, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến chiến lược kinh doanh dược phẩm của công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh

- Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty cổ phần dược phẩm Nam Hà dựa theo các lý thuyết về quản trị chiến lược để từ

đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, xác định năng lực cốt lõi và khả năng

cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm

-Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp, chính sách

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong kinh

tế như phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh và phương pháp tổng hợp

Về thu thập thông tin, Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp như các sách, giáo trình, các báo cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác ,các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được

liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo

5 Những đóng góp của luận văn:

Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm

yếu, những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai ở nước ta

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của các công ty thuộc ngành từ đó xây

dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc điểm của công ty và đề xuất một

số giải pháp chiến lược kinhdoanh cho công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà

Là tài liệu cơ bản giúp Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà có thể có một chiến lược kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về sau

6 Bố cục luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính

của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa đề chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thểlàm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động

cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo James B.Quinn, thuộc trường đại học Dartmouth: “Chiến lược là một

dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard: “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa

chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hưu quan” Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật”

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo John Pearce II và Richard B Robinson: “Quản trị chiến lược là một

hệ các quy định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Khái niệm: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường

hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó ”

1.1.3 Vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo ra hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh

ệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó

giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh

của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với

nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn

nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh

ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,

quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.4 Các cấp chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược,

tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, những nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc và nhà quản trị là khác nhau

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài

hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển

sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược

tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) trong một công

ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v…Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp

phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành

so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công

ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh

gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác

1.1.5 Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v…Các bộ phận này cần có chiến lược

để hỗ trợ thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing

có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty,

bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình

thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

1.2 Quy trình xây dựng chiến luợc

1.2.1Quy trình xây dựng chiến lược:

Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau Trong đó, bước (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước (đề ra các chính sách)

có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược

Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ

đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược

1.2.2 Xác định sứ mệnh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía

cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó

diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí

của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân

thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.2.3 Xác định mục tiêu

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu

tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim

tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.3 Công cụ và căn cứ xây dựng chiến lược

1.3.1 Công cụ xây dựng chiến lược

Theo Fred R David: các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao gồm 3 gia đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, mà trận IFE,

ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể

lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận SWOT từ đó kết hợp các SPACE,… trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng

ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn

một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó cho ra chiến lược phù hợp

Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix _ External Factor Evaluation matrix) : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

B ảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố chủ yếu

bên ngoài

Mức độ quan tr ọng

Phân loại Số điểm

quan tr ọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có

vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 dến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là

phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở các bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix _ Interal Factor Evaluation matrix): Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây

dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ

Số điểm quan tr ọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh sách mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm

mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm

yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của

tất cả các mức độ qua trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan

trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp

mạnh về nội bộ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa

các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục việc so sánh cung

cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem

so với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

Mức độ quan

tr ọng

Công ty c ạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty c ạnh tranh 2 Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

và 1 là kém Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nghành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các

yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Ma tr ận SWOT: Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Các cơ hội: Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường

dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước

có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại,

rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu

loại bỏ được chúng

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

-

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các

yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm

mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các

mối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng

cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S-W-O-T Điều này nhằm tạo ra sự

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ

hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Ma trận QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu

hiệu có khả năng định lượng Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng

biệt Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE,

Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược

có thể thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2 mà là các chiến lược có

thể thay thế trong từng ô phối hợp

Bất lợi Điể

S

m mạnh

WĐiểm yếu

O

Cơ hội Th

Tách thức

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm

yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

B ảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM Nhân tố cơ bản Thang

điểm Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng

Các nhân tố bên

trong của ma trận

Điểm

số lấy trên

ma

trận

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo

từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4 Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá

hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive)

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao

nhất Thông thường có nhiều phương án chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp

có thể lựa chọn như đã trình bày ở trên Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng

một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác, đó là: (1) nhận biết chiến lược thiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược kinh doanh và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa

chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

1.3.2 Căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức

Hình 1.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

Môi trường vĩ mô

2 Khách hàng

3 Nhà cung cấp

4 Các đối thủ mới tiềm ẩn

5 Sản phẩm thay thế

CÁC CƠ HỘI

VÀ M ỐI NGUY

CƠ CỦA TỔ CHỨC

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Việc đánh giá các yếu tố môi trường nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với các hoạt đôg của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi

Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hóa xã hội, địa lý và nhân khẩu công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp.Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro Ngoài ra doanh nghiệp cũng

cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi

Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế,

nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và

tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần

Mức lãi xuất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì

việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ

Các yếu tố văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau: Những biến đổi về văn hóa xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trìnhđộ văn hóa nghề nghiệp của người lao động, truyền thống văn hóa, các tập tục xã hội

Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn

cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên

Các yếu tố về nhân khẩu mà nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ

tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình,, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định

của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà quản

trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng rất cần phải xem xét các yếu tố sau:

Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ

Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, như

luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh hợp pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng

giữa các thành phần kinh tế

Chính sách đối ngoại,chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

Quan hệ với các tổ chức đoàn thể,tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ương

Yếu tố công việc: càng ngày có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồngthời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghiệp khác vận dụng Công nghệ càng hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản

phẩm

1.3.2.2 Môi trường vi mô

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [8]

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các

công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một

Hi ểm hoạ của đối thủ

tiềm ẩn

Cường độ cạnh tranh trong ngành

Áp l ực

c ủa các nhà

tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách

và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau

thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

• Quy ền lực của khách hàng:

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch

vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có

thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải

nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

• Quy ền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán

Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các

yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công

ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

• Áp l ực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm

ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản

phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng

phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các

loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp

dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.3.2.3 Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực

tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

a.Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở

mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công

việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực

hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản

trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

b.Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v

Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có

cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan

trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện

có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một

tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

c.Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn

lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức

hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn

lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu

về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược

cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

a.Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ

cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự

có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so

với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử ụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán

kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính

kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường,

dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời

phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn

tự có, sự trợ giúp của chính phủ…

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ

phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này

sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

f.Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy, một

hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến luợc kinh doanh của một số doanh nghiệp

1.4.1 Công ty Sanofi- Aventis Việt Nam:

Tại Việt Nam Sanofi – Aventis Việt nam là công ty giữ vị trí số 1 trên thị trường dược phẩm với danh mục sản phẩm phong phú, dịch vụ tư vấn hỗ trợ khách hàng cũng như những đóng góp trong việc phát triển ngành Dược Việt Nam

Sanofi – Aventis Việt Nam có hơn 150 sản phẩm các loại bao gồm các sản

phẩm kê toa, không kê toa và vacxin Trong đó có những sản phẩm hàng đầu trong lĩnh vực điều trị tim mạch, ung thư, rối loạn hệ thần kinh trung ương, đái tháo đường, nội khoa và vacxin

Sanofi – Aventis Việt nam đã thực hiện tốt hoạt động hỗ trợ khách hàng với việc mở trung tâm dịch vụ khách hàng (2002) để hỗ trợ tư vấn trực tiếp cho khách hàng Hiện tại Sanofi đang thực hiện chiến lược mở rộng quan hệ đối tác, đặc biệt là trong công nghệ sinh học và trị liệu sinh học, thiết lập quan hệ hợp tác chiến lược trên toàn thế giới để cải tiến sản phẩm và phát triển thêm các sản phẩm mới Mục tiêu Sanofi trong tương lai trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực công nghệ sinh

học và dự định tăng tỷ lệ sản phẩm bắt nguồn từ công nghệ sinh học từ 14% (2008) đến 25% (2013) 1