Giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của tổng công ty viễn thông toàn cầu gtel

 So sánh các nhân tố cùng loại bằng các chỉ tiêu thống kê so sánh số tương đối.Với những nội dung đó, đề tài có kết cấu gồm ba chương là: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KIN

LỜI CAM ĐOANTôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel” là công trình nghiên cứu của riêng tôi và

chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp đỡ cho việcthực hiện chuyên đề này đã được cám ơn và các thông tin được trích dẫn trongnghiên cứu này đã được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả chuyên đề thực tập

Nguyễn Hoàng Nam

LỜI CÁM ƠN

Em xin trân thành cám ơn sự giúp đỡ nhiệt tình, đầy trách nhiệm và hiệu quả của

Ths Bùi Trung Hải, khoa Kế hoạch và Phát triển, trường đại học Kinh tế Quốc

dân trong suốt quá trình chuyên đề thực tập tốt nghiệp được thực hiện Em cũng xin

gửi lời cảm ơn chân thành của mình tới các anh chị trong Ban Tổ chức - Hành chính – Pháp chế cũng như các anh chị trong Ban Đầu tư – Tài chính- Kế toán

thuộc Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel đã tạo điều kiện cho em làm tốt nhất bài chuyên đề thực tập này Em xin chân thành cám ơn

Người thực hiện

Nguyễn Hoàng Nam

DANH MỤC VIẾT TẮT

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái niệm kết quả sản xuất kinh doanh 9

1.2 Khái niệm doanh thu và chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh 10

1.3 Các yếu tố tác động tới doanh thu và chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh .11

1.3.1 Tác động của yếu tố năng lực sản xuất đối với kết quả sản xuất kinh doanh 12

1.3.2 Tác động của yếu tố năng lực kinh doanh đối với kết quả sản xuất kinh doanh 13

1.3.3 Tác động của nhân tố năng lực quản lý đối với kết quả sản xuất kinh doanh 17

1.4 Tính chất và đặc thù sản xuất kinh doanh lĩnh vực viễn thông 18

1.4.1 Đặc thù hoạt động sản xuất dịch vụ viễn thông 19

1.4.2 Đặc thù hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông 20

1.4.3 Đặc thù hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG TOÀN CẦU GTEL GIAI ĐOẠN 2011-2015 .27

2.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel 27

2.1.1 Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính 27

2.1.2 Mục tiêu, tầm nhìn và nhiệm vụ 28

2.1.3 Cơ cấu chung của Tổng Công ty: 30

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông

Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015 33

2.2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất của Tổng công ty Viễn thông Toàn Cầu Gtel giai đoạn 2011-2015 33

2.2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty viễn thông toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015 35

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel 41 2.3.1 Tổng doanh thu giai đoạn 2011-2015 41

2.3.2 Tổng chi phí giai đoạn 2011-2015 46

2.3.3 Lợi nhuận của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel 48

2.4 Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015 50

2.4.1 Kết quả đã đạt được 50

2.4.2 Những hạn chế 51

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 51

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG TOÀN CẦU GTEL.56 3.1 Định hướng phát triển và các mục tiêu phát triển Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015 56

3.1.1 Định hướng phát triển giai đoạn 2016-2020 56

3.1.2 Mục tiêu phát triển giai đoạn 2016-2020 57

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 58

3.2.1 Thu hồi, phân bổ lại và gia tăng qui mô nguồn vốn 58

3.2.2 Phân bổ lại, giải quyết nhân lực dôi dư và bổ sung nhân lực 59

3.2.3 Lựa chọn công nghệ 60

3.3 Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh 60

3.3.1 Phân chia thị trường hàng hóa dịch vụ 60

3.3.2 Mô phỏng thị trường hàng hóa dịch vụ 61

3.3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường hàng hóa dịch vụ và dự báo 61

3.3.4 Giải pháp Marketing - Mix 62

3.4 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý 64

3.4.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp 64

3.4.2 Nâng cao năng lực của nhà quản lý 65

3.4.3 Hoàn thiện các cơ chế phối hợp 65

3.5 Một số kiến nghị 66

3.5.1 Kiến nghị với Chính phủ 66

3.5.2 Kiến nghị với Bộ Công an 67

3.5.3 Kiến nghị với Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel 68

MỤC LỤC BẢNG, HÌNH

BẢNG

Bảng 2.1: Tổng vốn kinh doanh của các đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 35Bảng 2.2: Một số công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ của Tổng công ty Viễn thông Toàn câu Gtel giai đoạn 2011-2015 36Bảng 2.3: Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp theo đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 37Bảng 2.4: Bảng các nhóm dịch vụ của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel 40Bảng 2.5: Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ theo đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 43Bảng 2.6: Tổng doanh thu theo đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 44Bảng 2.7: Tổng doanh thu theo nguồn hình thành của toàn bộ doanh nghiệp giai đoạn 2011-2015 44Bảng 2.8: Tổng chi phí theo đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 48Bảng 2.9: Tổng chi phí theo năm của toàn bộ doanh nghiệp giai đoạn 2011-2015 48Bảng 2.10: Cơ cấu chi phí giá vốn trong chi phí HĐSXKD của doanh nghiệp giai đoạn 2011-2015 49Bảng 2.11: Lợi nhuận trước thuế theo đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 50Bảng 2.12: Tổng lợi nhuận trước thuế theo nguồn hình thành lợi nhuận giai đoạn 2011-2015 50Bảng 2.13: Lợi nhuận HĐSXKD của Gtel Mobile giai đoạn 2011-2015 51Bảng 2.14: Cơ cấu thị phần thị trường viễn thông di động năm 2015 54Bảng 3.1: Mục tiêu về tiến độ triển khai hạ tầng mạng và doanh thu từ viễn thông diđộng 59

HÌNH

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức theo hình thức công ty mẹ công ty con 28Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015 34Hình 2.2: Doanh thu bình quân theo năm của các đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 47Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân theo năm của các đơn vị kế toán giai đoạn 2011-2015 47Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu bình quân năm theo nguồn hình thành doanh thu giai đoạn 2011-2015 48

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, trung bình mỗi năm cả nước có hàng chục nghìn doanh nghiệp phásản và tạm dừng hoạt động vì kinh doanh thua lỗ Nguyên nhân khách quan là dosức ép cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn trên tất cả các lĩnh vực Nguyênnhân chủ quan là do năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam cònnhiều hạn chế Mặc dù vậy, trên thị trường Việt Nam vẫn có nhiều doanh nghiệpđược coi là điểm sáng, tiêu biểu là các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dịch

vụ viễn thông Hiện nay, trên thị trường viễn thông Việt Nam có 3 nhà mạng lớn đó

là Viettel, MobiFone và Vinaphone, mỗi năm các doanh nghiệp viễn thông tạo radoanh thu hàng trăm nghìn tỉ VNĐ, đóng góp ngân sách Nhà nước hàng chục nghìn

tỉ VNĐ Dự báo trong tương lai ngành viễn thông vẫn sẽ tiếp tục phát triển mạnhtheo sự phát triển của khoa học công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu dịch vụ viễnthông ngày càng lớn và đa dạng của khách hàng

Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel là doanh nghiệp viễn thông non trẻthuộc Bộ Công an Gtel bước chân vào thị trường viễn thông từ năm 2008 với mụctiêu không chỉ là phục vụ cho sản xuất chiến đấu cho Bộ Công An mà còn là quyếttâm trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam vàtrong khu vực Tuy nhiên, sau gần 10 năm hoạt động SXKD trong ngành dịch vụviễn thông, kết quả SXKD của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu vẫn là rất thấp,chưa tương xứng với tiềm năng của ngành viễn thông và sự đầu tư, kỳ vọng của BộCông an vào doanh nghiệp Từ thực tiễn đó, kết hợp với những hiểu biết của bảnthân và sự giúp đỡ tận tình của các Phòng, Ban trực thuộc Tổng công ty Viễn thông

Toàn cầu Gtel, em xin được lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel” làm chuyên đề thực tập

cuối khóa

Tổng quan nghiên cứu

Dựa trên các nghiên cứu trước đây về đề tài về nâng cao kết quả sản xuấtkinh doanh nói chung và nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp viễn thông nói riêng Em xin được trình bày tổng quan nghiên cứu của đề tàinhư sau:

Quan điểm chung về kết quả sản xuất kinh doanh

Thứ nhất, hầu hết các đề tài nghiên cứu về kết quả sản xuất kinh doanh đềuxác định nhân tố lợi nhuận HĐSXKD là kết quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Các đề tài cũng thống nhất quan điểm xác định lợi nhuận của doanh nghiệpdựa trên nhân tố doanh thu sau khi đã loại trừ hết các yếu tố chi phí phát sinh trongmột kì kế toán doanh nghiệp Thứ hai, các đề tài đều xác định có ba yếu tố tác độngđến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đó là: nănglực sản xuất, năng lực kinh doanh và năng lực quản lý Năng lực sản xuất biểu hiện

ở các yếu tố đầu vào (bao gồm vốn kinh doanh, nhân lực) và công nghệ, phản ánhqua chi phí giá vốn Năng lực kinh doanh biểu hiện ở hiệu quả của các phân tích thịtrường (bao gồm hoạt động phân chia thị trường, mô phỏng thị trường, phân tíchcác tác động, dự báo cầu) và hoạt động Marketing (sản phẩm, giá, phân phối, chiêuthị), phản ánh qua doanh thu BHCCDV và chi phí BHCCDV của doanh nghiệp.Năng lực quản lý biểu hiện ở hiệu quả quản lý theo mục tiêu, tính hợp lý của cơ cấu

tổ chức, năng lực của nhà quản lý và các cơ chế phối hợp, phản ánh qua mức độhoàn thành mục tiêu và chi phí QLDN

Quan điểm chung về kinh doanh lĩnh vực viễn thông

Sản xuất kinh doanh viễn thông về bản chất là sử dụng tiến bộ của khoa họccông nghệ để sản xuất kinh doanh dịch vụ Tuy nhiên, sản xuất kinh doanh viễnthông hiện nay, không chỉ dừng lại ở kinh doanh dịch vụ, các doanh nghiệp viễnthông đang mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh sang mảng công nghệ, thiết bị,xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông

Quan điểm riêng của đề tài

Thứ nhất, kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến từ nhiều lĩnhvực, tuy nhiên kết quả sản xuất kinh doanh ở các lĩnh vực chính phản ánh chính xácnăng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác trog

cùng lĩnh vực Vậy nên đề tài chỉ tập trung đưa ra các giải pháp nâng cao kết quảsản xuất kinh doanh của các lĩnh vực chính Thứ hai, đề tài phân tích mối tươngquan giữa năng lực sản xuất, năng lực kinh doanh hàng hóa dịch vụ viễn thông vớilượng cung và lượng cầu hàng hóa dịch vụ đó để đưa ra các giải pháp nâng cao kếtquả sản xuất kinh doanh phù hợp

Mục tiêu của đề tài

 Mục tiêu chung: Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh và các yếu tố tác động

tới kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel giaiđoạn 2011-2015

 Mục tiêu cụ thể: Chỉ ra nguyên nhân dẫn đến thực trạng kết quả sản xuất kinh

doanh, đề xuất giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh cho Tổng công tyViễn thông Toàn cầu Gtel

Đối tượng, phạm vi và phương pháp đánh giá

 Đối tượng: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty viễn thông toàn cầu

Gtel

 Phạm vi nghiên cứu: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông

Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015

Phương pháp đánh giá:

 Sử dụng các chỉ tiêu thống kê (so sánh số tuyệt đối) để đánh giá kết quả sản xuấtkinh doanh Sử dụng các chỉ tiêu thống kê (so sánh số tương đối) để đánh giáhiệu quả sản xuất kinh doanh

 So sánh các nhân tố cùng loại bằng các chỉ tiêu thống kê (so sánh số tương đối).Với những nội dung đó, đề tài có kết cấu gồm ba chương là:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG TOÀN CẦU GTEL GIAI ĐOẠN 2011-2015

CHƯƠNG 3:ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG TOÀN CẦU GTEL

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm kết quả sản xuất kinh doanh

Bất cứ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào, dù là lĩnh vực sản xuất haythương mại đều hướng tới một mục tiêu cuối cùng đó là mục tiêu lợi nhuận củadoanh nghiệp Lợi nhuận trong doanh nghiệp được phân chia theo nguồn hình thànhlợi nhuận, đó là lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh (HĐSXKD) và lợi nhuậnkhác Trong đó, lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh là một bộ phận quan trọngnhất, là kết quả cuối cùng của các hoạt động, qui trình trong doanh nghiệp và đócũng chính là kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Với một doanh nghiệp sản xuất và cung ứng hàng hóa dịch vụ, lợi nhuận từ hoạtđộng sản xuất kinh doanh được chia thành hai nguồn chính, ứng với hai hoạt độngchính của doanh nghiệp đó là hoạt động bán hàng và cung ứng hàng hóa dịch vụ vàhoạt động tài chính Trong đó, hoạt động sản xuất và cung ứng hàng hóa dịch vụ làhoạt động sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp, có ý nghĩa quan trọng trongviệc xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường

Bất kì lợi nhuận nào của doanh nghiệp đều được tính trong phạm vi thời gianmột kì kế toán và được xác định bởi các công thức sau:

Như vậy để nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp thì phải cómột trong hai tác động chính, đó là gia tăng doanh thu HĐSXKD hoặc giảm thiểuchi phí HĐSXKD (hoặc có cả hai tác động) Nghiên cứu nâng cao kết quả sản xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp thực chất là nghiên cứu tác động và đề ra giải pháplàm tăng doanh thu HĐSXKD hoặc giảm chi phí HĐSXKD

Lợi nhuận doanh nghiệp = Lợi nhuận HĐSXKD + Lợi nhuận khác.

Trong đó:

Lợi nhuận HĐSXKD = Lợi nhuận BHCCDV + Lợi nhuận từ HĐTC.

Lợi nhuận khác = Thu nhập khác – Chi phí khác.

Lợi nhuận BHCCDV = Doanh thu BHCCDV – chí phí giá vốn – chi phí BH&QLDN – chi phí lãi vay.

Lợi nhuận từ HĐTC = Doanh thu HĐTC – Chi phí HĐTC (chưa tính lãi vay).

1.2 Khái niệm doanh thu và chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh

Doanh thu HĐSXKD là một bộ phận quan trọng trong doanh thu của toàn bộdoanh nghiệp Tương tự như lợi nhuận, doanh thu của doanh nghiệp được chiathành hai nguồn, đó là doanh thu HĐSXKD và doanh thu khác Với một doanhnghiệp sản xuất hàng hóa và cung ứng hàng hóa dịch vụ, doanh thu từ HĐSXKDđược chia thành hai nguồn chính tương ứng với hai hoạt động chính của doanhnghiệp đó là hoạt động bán hàng và cung ứng dịch vụ và hoạt động tài chính Doanhthu của doanh nghiệp cũng được tính trong phạm vi một kế toán và được xác địnhbởi công thức sau:

Như vậy, để có tác động tăng doanh thu HBCCDV thì ta có hai tác động đó làtăng giá bán hoặc tăng lượng bán ra Đây là cơ sở cho các biện pháp làm tăng doanhdoanh thu sẽ được đề cập ở mục sau

Yếu tố thứ hai, có tác động ngược chiều lên kết quả sản xuất kinh doanh hay lợinhuận HĐSXKD đó là chi phí HĐSXKD Chi phí HĐSXKD cũng là một bộ phậnquan trọng trong chi phí hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp Khác với doanh thuHĐSXKD, chi phí HĐSXKD bao gồm nhiều yếu tố chi phí khác nhau, mỗi yếu tốchi phí đóng một vai trò nhất định trong toàn bộ quá trình tạo ra hàng hóa dịch vụcho đến khi cung ứng cho người tiêu dùng Chi phí HĐSXKD của doanh nghiệpđược tính trong phạm vi một kì kế toán và được xác định bởi các công thức sau:

Doanh thu HĐSXKD = Doanh thu BHCCDV + Doanh thu HĐTC

Trong đó:

Doanh thu BHCCDV = Tổng giá trị BHCCDV.

Giá trị của BHCCDV = P × Q (P: giá hàng hóa dịch vụ, Q: số lượng hàng hóa dịch vụ tương ứng).

Chi phí HĐSXKD = Chi phí giá vốn + Chi phí BH&QLDN + chi phí HĐTC

Trong đó

Chi phí giá vốn = Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp + chi phí nhân công trực tiếp + chi phí khấu hao + chi phí thuê ngoài.

Chi phí BH&QLDN = chi phí BHCCDV + Chi phí QLDN.

Chi phí HĐTC = Chi phí lãi vay + chí phỉ tài chính khác.

Như vậy, để có tác động giảm chi phí HĐSXKD thì ta có 3 tác động đó là giảmgiá vốn, giảm chi phí BH&QLDN và giảm chi phí HĐTC.

1.3 Các yếu tố tác động tới doanh thu và chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh

Như đã trình bày ở phần trên, việc nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp phụ thuộc vào hai tác động chính đó là tăng doanh thu HĐSXKD vàgiảm chi phí HĐSXKD Việc nghiên cứu các yếu tố tác động tới doanh thu là cơ sở

để đề ra các giải pháp tác động tăng doanh thu HĐSXKD và giảm chi phíHĐSXKD

Có nhiều yếu tố tác động tới doanh thu HĐSXKD và chi phí HĐSXKD nhưng tất

cả các yếu tố đó đều được chia vào một trong ba nhóm yếu tố đó là: yếu tố năng lựcsản xuất, yếu tố năng lực kinh doanh và năng lực quản lý doanh nghiệp

Theo kinh tế học vi mô, yếu tố năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vàocác yếu tố đầu vào của sản xuất và yếu tố công nghệ Trong đó, các yếu tố đầu vàocủa sản xuất đó là nguồn vốn và nhân lực Trong quá trình sản xuất của doanhnghiệp, chi phí của các yếu tố đầu vào sẽ được tập hợp lại thành chi phí HĐSXKDcủa doanh nghiệp Chi phí của vốn phản ánh vào chi phí HĐSXKD dưới dạng chiphí khấu hao của tài sản cố định, chi phí nguyên vật liệu, chi phí thuê ngoài và chiphí tài chính Chi phí nhân lực phản ánh vào chi phí HĐSXKD dưới dạng chi phínhân công trực tiếp, chi phí BHCCDV và chi phí QLDN

Cũng giống như yếu tố năng lực sản xuất, yếu tố năng lực kinh doanh cũng đượcquyết định bởi nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố về thuộc tính sản phẩm hàng hóadịch vụ, giá của hàng hóa dịch vụ, cách thức phân phối và chiêu thị sản phẩm hànghóa dịch vụ…Đặc điểm chung của tất cả các yếu tố trên là đều có tác động tớilượng cầu hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường Chẳng hạn như giá

sẽ tác động tới lượng cầu trên thị trường thông qua hàm cầu, thuộc tính của hànghóa dịch vụ sẽ tác động tới sản phẩm hàng hóa dịch vụ theo độ co giãn của thunhập, cách thức phân phối và chiêu thị sản phẩm hàng hóa dịch vụ lại tác động lênlượng cầu theo nhu cầu, thị hiếu của khách hàng Hiện nay, việc nâng cao năng lựckinh doanh cho doanh nghiệp đã trở thành một bộ môn khoa học, đó là Marketingdoanh nghiệp Nội dung của Marketing doanh nghiệp là đề ra những giải pháp tổnghợp về sản phẩm và giá hàng hóa dịch vụ, chiêu thị và phân phối hàng hóa dịch vụ

để nhằm mục đích cuối cùng là tăng doanh thu HĐSXKD

Cuối cùng, năng lực quản lý của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố cơ cấu tổchức, nhà quản lý và các cơ chế phối hợp trong cơ cấu tổ chức Trong quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp, chi phí QLDN sẽ được phản ánh vào chi phí HĐSXKD củadoanh nghiệp

của sản xuất và công nghệ Các yếu tố đầu vào của sản xuất bao gồm nguồn vốn vànhân lực, đây là những yếu tố cơ bản để sản xuất hàng hóa dịch vụ Tuy nhiên, đểtạo nên sức cạnh tranh cho doanh nghiệp thì các yếu tố đầu vào là không đủ Trongthời đại ngày nay, khi mà các nguồn lực cơ bản ngày càng khan hiếm, các doanhnghiệp cần làm chủ công nghệ để tạo ra năng lực vượt trội so với các đối thủ trên thịtrường Ngược lại, nếu doanh nghiệp có trong tay công nghệ cao nhưng bị thiếu hụtcác yếu tố đầu vào thì cũng không thể sản xuất được hàng hóa dịch vụ Chính vì thế,việc phân tích điểm mạnh, yếu của các yếu tố năng lực sản xuất có vai trò quantrọng trong việc đề xuất giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh.

1.3.1.1 Yếu tố vốn

Vốn là toàn bộ các khoản tài trợ của doanh nghiệp Vốn có tác dụng duy trì hoạtđộng của doanh nghiệp, từ hoạt động sản xuất, hoạt động kinh doanh đến hoạt độngquản lý doanh nghiệp Cụ thể, vốn tài trợ cho hoạt động sản xuất, dùng để mua vật

tư, thuê nhân công, mua tài sản cố định (hữu hình và vô hình), vốn dùng để mua vật

tư dự trữ dưới dạng hàng tồn kho Vốn tài trợ cho hoạt động kinh doanh, dùng đểchi trả cho hoạt động bán hàng, hoạt động chiêu thị và phân phối sản phẩm, hoạtđộng đầu tư của doanh nghiệp Vốn tài trợ cho hoạt động quản lý doanh nghiệpbằng tiền lương cho hoạt động động quản lý doanh nghiệp

Chi phí của vốn là toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp phải trả cho ngưởi sở hữuvốn Theo hình thức huy động vốn, vốn kinh doanh được chia thành vốn vay và vốnchủ sở hữu Chi phí của vốn vay là chi phí mà doanh nghiệp phải trả cho người sởhữu vốn, có thể là các ngân hàng thương mại, các tổ chức tín dụng…Chi phí vốnchủ sở hữu là chi phí cơ hội của doanh nghiệp khi sử dụng nguồn vốn dưới hìnhthức đầu tư rủi ro cao hơn Chi phí vốn của doanh nghiệp được phản ánh vào chi phísản xuất của doanh nghiệp dưới dạng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí laođộng trực tiếp, chi phí thuê ngoài, chi phí khấu hao và chi phí lãi vay (nếu sử dụngvốn vay) Chính vì thế, để giảm chi phí sản xuất thì doanh nghiệp cần phải cân nhắcviệc huy động vốn chủ sở hữu hay vốn nợ để có để tối thiểu hóa chi phí vốn

1.3.1.2 Yếu tố nhân lực

Nhân lực là toàn bộ lao động mà doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động sản xuấtkinh doanh và hoạt động quản lý của doanh nghiệp Nhân lực trong hoạt động sảnxuất được coi là lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ, chi phí nhânlực trong hoạt động sản xuất được phản ánh bằng chi phí lao động trực tiếp hoặc lao

động thuê ngoài Nhân lực trong hoạt động kinh doanh được coi là lao động đượccoi là lao động trực tiếp thực hiện các hoạt động Marketing trong doanh nghiệp, chiphí nhân lực trong hoạt động kinh doanh được phản ánh bằng chi phí BHCCDV.Nhân lực được sử dụng trong các hoạt động còn lại được coi là lao động trong bộmáy quản lý của doanh nghiệp, chi phí cho nhân lực trong bộ máy quản lý đượcphản ánh bằng chi phí QLDN Để giảm chi phí nhân lực, doanh nghiệp cần cóphương án xác định nhu cầu về nhân lực ở mỗi hoạt động của doanh nghiệp, trình

độ, kinh nghiệm của lao động sao cho phù hợp với chi phí (tiền lương, phụ cấp,thưởng)

1.3.1.3 Yếu tố công nghệ

Công nghệ có thể hiểu là các định mức kỹ thuật của các yếu tố đầu vào để sảnxuất ra hàng hóa dịch vụ Công nghệ của một doanh nghiệp có thể là tài sản vô hìnhcủa doanh nghiệp, dưới dạng phát minh, sáng chế hoặc một kinh doanh của doanhnghiệp Công nghệ quyết định các yếu tố định mức kỹ thuật về các yếu tố đầu vàocủa doanh nghiệp và tạo ra giá trị cho sản phẩm hàng hóa dịch vụ Chi phí côngnghệ có thể là chi phí bỏ ra để mua bằng phát minh sáng chế, giấp phép kinh doanhmột môi trường công nghệ nào đó (đặc biệt là lĩnh vực viễn thông), chi phí nghiêncứu và phát triển sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp Chi phí công nghệđược tính vào chi phí khấu hao tài sản cố định phản ánh vào chi phí HĐSXKD củadoanh nghiệp Với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ, việc lựachọn công nghệ là điểu rất quan trọng vì nó quyết định giá của sản phẩm hàng hóadịch vụ cũng như toàn bộ chi phí giá vốn của doanh nghiệp

1.3.2 Tác động của yếu tố năng lực kinh doanh đối với kết quả sản xuất kinh

doanh

Đối với một doanh nghiệp sản xuât hàng hóa dịch vụ, nhiệm vụ sản xuất ra hànghóa dịch vụ không phải là nhiệm vụ duy nhất Để chu kì sản xuất được tiếp diễn thìdoanh nghiệp phải bán được hàng hóa dịch vụ cho khách hàng để có doanh thutrang trải cho các khoản chi phí, từ đó thu về lợi nhuận hoặc thua lỗ Để bán đượcsản phẩm hàng hóa dịch vụ của mình thì doanh nghiệp trước tiên phải trả lời câu hỏisản phẩm hàng hóa dịch vụ là gì? Doanh nghiệp cần sản xuất bao nhiêu? Doanhnghiệp bán cho đối tương khách hàng nào? Giá của sản phẩm đó là bao nhiêu?Doanh nghiệp bán hàng hóa đó như thế nào? Làm thế nào để khách hàng nhận biếtđược sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp? Để trả lời cho tất cả các câuhỏi đó, cần phân tích hoạt động Marketing tổng hợp để đưa ra những quyết địnhnhằm nâng cao doanh thu từ hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao kết quả sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Như đã phân tích ở phần trên, các yếu tố Marketing như giá, sản phẩm, chiêu thị

và phân phối đều có tác động tới lượng cầu của doanh nghiệp trên thị trường Giátác động tới lượng cầu hàng hóa dịch vụ thông qua hàm cầu của hàng hóa đó trênthị trường, ảnh hưởng của giá lên lượng cầu phụ thuộc vào độ co giãn của cầu hànghóa dịch vụ theo giá Sản phẩm tác động tới lượng cầu thông qua các tính chất vàgiá trị của nó trong khi hoạt động chiêu thị tác động tới lượng cầu thông qua việcnắm bắt thị hiếu khách hàng Mỗi doanh nghiệp sản xuất hàng hóa dịch vụ đều cómột hay nhiều loại hàng hóa dịch vụ khác nhau, vì vậy trước khi đưa ra các giảipháp về Marketing, doanh nghiệp cần thực hiện công việc hết sức quan trọng, đó làphân tích thị trường Phân tích thị trường thực chất là phân chia thị trường ra thànhcác nhóm thị trường khác nhau (ứng với mỗi nhóm dịch vụ khác nhau), mô phỏngđường cầu thị trường, phân tích các yếu tố tác động đến cầu thị trường và đưa ra dựbáo về cầu đối với mỗi nhóm dịch vụ đó Dưới đây là các bước phân tích thị trườngtrước khi đưa ra giải pháp Marketing

1.3.2.1 Phân chia thị trường

Ứng với mỗi nhóm hàng hóa dịch vụ khác nhau, doanh nghiệp cần phải có sựphân chia thị trường mục tiêu của các nhóm hàng hóa đó Việc định hướng phânchia thị trường dựa trên các tiêu thức như giá, thu nhập, độ tuổi, vị trí địa lý…Việcphân chia thị trường có tác dụng giúp doanh nghiệp chọn giải pháp Marketing mộtcách hiệu quả hơn Ví dụ, với một loại hàng hóa có độ co giãn của cầu theo giáthấp, doanh nghiệp chọn chiến lược giá cao với sản phẩm hàng hóa dịch vụ đó, hoặcdoanh nghiệp có thể chọn lựa vị trí cung ứng các sản phẩm dịch vụ thông qua việcđánh giá lượng cầu hàng hóa dịch vụ theo vị trí địa lý nhằm tối thiểu hóa chi phívận chuyển hàng hóa dịch vụ Việc phân chia thị trường theo các tiêu thức giá, thunhập, độ tuổi, vị trí địa lý…là cơ sở để thực hiện bước thứ hai trong hoạt động phântích thị trường của doanh nghiệp, đó là hoạt động mô phỏng thị trường

Tuy việc phân đoạn thị trường là rất cần thiết, nhưng các đoạn thị trường mụctiêu phải thỏa mãn các điều kiện sau:

 Lượng cầu của thị trường mục tiêu phải đo lường được, nếu thị trường mục tiêu

có quá ít thông tin về lượng cầu thì việc mô phỏng thị trường trở nên vô nghĩa

 Lượng cầu phải đủ lớn, nếu lượng cầu của thị trường quá nhỏ thì không đảm bảotính qui mô của hoạt động sản xuất kinh doanh

 Thị trường có thể tiếp cận được, nếu thị trường quá khó tiếp cận thì sẽ làm tăngchi phí của hoạt động Marketing

1.3.2.2 Mô phỏng thị trường

Sau khi phân chia thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần có hoạt động thu thậpthông tin về lượng cầu của khách hàng theo các tiêu thức phân chia thị trường là

giá, thu nhập, độ tuổi, vị trí địa lý…Trên cơ sở thông tin thu thập được, doanhnghiệp thực hiện việc mô phỏng hàm cầu của mỗi nhóm hàng hóa dịch vụ trên thịtrường theo các tiêu thức Dựa vào chi phí Marketing của sản phẩm hàng hóa dịch

vụ mà doanh nghiệp sẽ quyết định hoạt động sản xuất và bán bao nhiêu hàng hóa ởtrên các thị trường này để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra

1.3.2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo

Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo có ý nghĩa quantrọng, nó cho biết hàm cầu có chịu ảnh hưởng của các yếu tố ngoại sinh nào kháchay không, tạo điều kiện cho doanh nghiệp dự báo sự thay đổi của cầu theo các yếu

tố đó Chẳng hạn, hàm cầu theo giá trên thị trường thay đổi dựa vào các yếu tố thịhiếu, giá của các hàng hóa bổ sung hoặc thay thế, quy mô của thị trường và các kỳvọng của khách hàng Nếu doanh nghiệp dự báo được lượng cầu ở một nhóm hànghóa dịch vụ sẽ tăng ở mỗi mức giá khi một trong các yếu tố trên thay đổi, doanhnghiệp sẽ bán nhiều hàng hóa dịch vụ đó hơn và ngược lại

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo là bước cuối cùng tronghoạt động phân tích thị trường Trên cơ sở phân tích thị trường, doanh nghiệp sẽ đề

ra giải pháp Marketing cụ thể

1.3.2.4 Giải pháp Marketing - Mix

Giải pháp Marketing - Mix dựa trên cơ sở tổng hợp các giải pháp về lựa chọn sảnphẩm hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ, lựa chọn giá của sản phẩm và nhómsản phẩm hàng hóa dịch vụ đó, cuồi cùng là lựa chọn cách thức phân phối và chiêuthị Đây là các nội dung cơ bản trong giải pháp Marketing 4P được nhà tiếp thị nổitiếng E.Jerome McCarthy đề xuất vào năm 1960

Về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ (Product)

Thứ nhất, doanh nghiệp phải lựa chọn xem mình sẽ kinh doanh loại sản phẩm,hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ nào Cơ sở để lựa chọn sản phẩm là cácphân tích cầu của hàng hóa đó trên thị trường, quy mô của thị trường, khả năng tiếpcận thị trường và sự thay đổi của cầu theo các yếu tố ngoại sinh khác Từ đó, doanhnghiệp xác định được có nên bán sản phẩm trên thị trường hay không, nếu có thi sẽbán với giá bao nhiêu để đảm bảo doanh thu trang trải cho hoạt động của doanhnghiệp (hoạt động sản xuất, hoạt động Marketing và hoạt động quản lý doanhnghiệp)

Về giá của sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ (Price)

Thứ hai, doanh nghiệp phải lựa chọn mức giá của sản phẩm hàng hóa dịch vụ

cung cấp Dựa trên mô phỏng về cầu của mỗi sản phẩm hoặc mỗi nhóm sản phẩm

hàng hóa dịch vụ theo giá, doanh nghiệp sẽ xác định được giá bán sản phẩm dựa

trên mức cầu cần thiết để đảm bảo doanh thu Việc lựa chọn mức cầu cần thiết chodoanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào năng lực sản xuất của doanh nghiệp mà cònphụ thuộc vào chi phí phân phối và chiêu thị sản phẩm hàng hóa dịch vụ Thực chất,nếu coi khả năng sẵn sàng cung ứng một loại hàng hóa dịch vụ (hoặc một nhómhàng hóa dịch vụ) của doanh nghiệp là đường cung của doanh nghiệp về hàng hóadịch vụ đó thì việc xác định giá thực chất là việc xác định điểm cân bằng thị trườngtrong kinh tế học Khi đó, doanh thu cận biên sẽ bằng chi phí cận biên của doanhnghiệp và lợi nhuận của doanh nghiệp được tối đa hóa

Về phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc nhóm sản phẩm hàng hóa dịch vụ (Place)

Như đã nêu ở phần trên, một trong những nhân tố ảnh hưởng tới lượng cung củadoanh nghiệp về một sản phẩm hàng hóa dịch vụ hoặc một nhóm sản phẩm dịch vụ

đó là chi phí về phân phối Hoạt động phân phối hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệpphụ thuộc vào các địa điểm phân phối và phương thức phân phối hàng hóa dịch vụ.Chi phí phân phối được phản ảnh vào chi phí BHCCDV vì thê chi phí phân phốicàng giảm thì lượng cung của doanh nghiệp càng lớn Muốn giảm chi phí phânphối, doanh nghiệp phải dựa trên việc phân đoạn thị trường qua các tiêu thức địa lý.Các tiêu thức về vị trí địa lý cho phép xác định các địa điểm phân phối hàng hóadịch vụ như các kênh phân phối đại lý, các điểm bán, các địa điểm chăm sóc kháchhàng một cách hiệu quả, dựa trên việc xác định lượng cầu và quy mô thị trường tạicác địa điểm đó Cuối cùng, sau khi xác định địa điểm phân phối và phương thứcphân phối, doanh nghiệp cần phải có phương án chiêu thị sản phẩm hàng hóa dịch

và từ đó có phương án chiêu thị phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu Chiêu thịsản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp có ba hoạt động chính đó là quảngcáo, khuyến mại và các hoạt động công chúng của doanh nghiệp

Trên đây là vai trò của hai hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp đối với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên,hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là hoạt độngsản xuất và hoạt động kinh doanh mà bao gồm cả hoạt động quản lý doanh nghiệp.Trên phương diện tài chính, chi phí QLDN được phản ánh vào chi phí HĐSXKDcủa doanh nghiệp Trên phương diện quy trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, hoạt động quản lý có vai trò điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất và hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp sao cho phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộdoanh nghiệp.

1.3.3 Tác động của nhân tố năng lực quản lý đối với kết quả sản xuất kinh

doanh

Hoạt đông quản lý doanh nghiệp được sinh ra do nhu cầu hoàn thành về mục tiêucủa các hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp Chi phíQLDN được phản ánh vào chi phí HĐSXKD Để đảm bảo các hoạt động sản xuất

và hoạt động kinh doanh diễn ra theo đúng mục tiêu, cần có một bộ máy quản lýbao gồm cơ cấu tổ chức, nhà quản lý và các cơ chế phối hợp trong bộ máy quản lý

1.3.3.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là cách bố trí các nguồn lực như vốn, nhân lực vào các bộ phậntrong hệ thống doanh nghiệp nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động sản xuất vàhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi bộ phận đó tương ứng với một cấpquản lý của doanh nghiệp Như vậy sự phân cấp quản lý tương ứng với sự phân cấpcủa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức Điều đó có nghĩa là, nếu doanh nghiệp cầnnhiều sự phân cấp nguồn lực thì chi phí QLDN càng lớn

1.3.3.2 Nhà quản lý

Nhà quản lý là người thực hiện hoạt động quản lý Nhà quản lý được trả lương đểđảm bảo việc cấp quản lý của mình thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra, góp phần thựchiện mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp Tầm quản lý của nhà quản lý phục thuộc vào số thuộc cấp quản lý mà nhà quản lý đảm nhiệm Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, trình độ chuyên môn của thuộc cấp mà tầm quản lý của nhà quản lý có thể rộng hay hẹp Nhà quản lý càng có tầm quản lý càng rộng thì càng cần có ít thuộc cấp trung gian

1.3.3.3 Các cơ chế phối hợp trong bộ máy quản lý

Cơ chế phối hợp trong bộ máy quản lý bao gồm các công cụ điều chỉnh hànhđộng của mỗi cấp quản lý sao cho phù hợp với mục tiêu Các cơ chế đó là:

 Các kế hoạch, mục tiêu, chiến lược của các cấp quản lý phía trên

 Các công cụ tiêu chuẩn kỹ thuật (các tiêu chuẩn về kết quả, các tiêu chuẩn vềqui trình và các tiêu chuẩn về kĩ năng của người thực hiện công việc)

 Hoạt động giám sát trực tiếp của nhà quản lý cấp trên với các thuộc cấp quản lýcủa mình và đưa ra mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện (theo quyền hạn củamình)

 Các phương tiện thông tin truyền thông như giao tiếp bằng ngôn ngữ, giao tiếpbằng các phương tiện kĩ thuật như điện thoại, bộ đàm, fax, email

 Văn hóa doanh nghiệp Bao gồm hệ thống nhận thức, các giá trị, chuẩn mực,những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kị…làm cho doanh nghiệp trở thànhmột khối thống nhất, tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt mục tiêu chungcủa doanh nghiệp

Các cơ chế phối hợp càng chính xác, càng có hệ thống thì doanh nghiệp càng tiết kiệm được chi phí QLDN

Trên đây là toàn bộ lý luận về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuấthàng hóa dịch vụ nói chung Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở cáclĩnh vực đều có các đặc điểm về sản xuất kinh doanh như trên Tuy nhiên, cácdoanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau lại có các đặc điểmkinh tế, kĩ thuật của hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp sảnxuất kinh doanh hàng hóa có đặc tính kinh tế kĩ thuật khác với doanh nghiệp sảnxuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ Vì đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là Tổngcông ty Viễn thông Toàn cầu Gtel (lĩnh vực kinh doanh là viễn thông) nên để đềxuất giải pháp nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Gtel thì trước hết phải tìmhiểu các đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực viễn thông

1.4 Tính chất và đặc thù sản xuất kinh doanh lĩnh vực viễn thông

Lĩnh vực viễn thông ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu liên lạc của con người Từcuối thế kỉ 18, trên thế giới đã có những phát minh về phát thanh và truyền thôngđầu tiên Cho tới nay, lĩnh vực viễn thông đã phát triển với rất nhiều cách thức liênlạc khác nhau cho con người Tuy nhiên, cho dù đó là cách liên lạc nào thì cũngphải dựa trên một nguyên tắc đó là thu và phát tín hiệu Hiện nay, với sự phát triểncủa công nghệ truyền dẫn và công nghệ số hóa thông tin, con người liên lạc vớinhau bằng phương thức thu và phát tín hiệu được truyền đi bằng sóng điện từ vớitốc độ rất cao Trên cơ sở thu và phát tín hiệu, người ta phát minh ra các công nghệtruyền dẫn dữ liệu bằng các dòng năng lượng như điện, bằng sóng điện từ và hàngloạt những đột phá về công nghệ thu phát, mã hóa và giải mã, tạo nên bước ngoặt to

lớn cho sự phát triển của lĩnh vực viễn thông, tạo tiền đề cho kinh doanh lĩnh vựcviễn thông phát triển.

1.4.1 Đặc thù hoạt động sản xuất dịch vụ viễn thông

Như đã trình bày ở phần trên, dịch vụ viễn thông có các tính chất không tách rờigiữa cung cấp và sử dụng dịch vụ Mặt khác, chất lượng của dịch vụ viễn thông phụthuộc vào cả các yếu tố khách quan và chủ quan Các yếu tố khách quan như địahình, khoảng cách giữa các thiết bị thu phát sóng, thời tiết trong vùng thu và phátsóng, các yếu tố gây nhiễu sóng như sóng mặt trời, sóng vũ trụ, các yếu tố thiên tainhư động đất, núi lửa, sóng thần, bão…có thể gây ảnh hưởng lớn tới chất lượngdịch vụ Các yếu tố chủ quan như năng lực sản xuất và cung cấp dịch vụ của nhàmạng hạn chế, số lượng trạm thu phát sóng ít, số lượng cột anten thu phát sóng ít,

độ rộng băng tần không đủ lớn dẫn đến tốc độ truyền tín hiệu chậm hoặc tín hiệukhông đến được địa chỉ

Hiện nay, thị trường viễn thông Việt Nam đang có sự cạnh tranh gay gắt về cảhai mảng dịch vụ nghe gọi truyền thống và dịch vụ dữ liệu Về mảng dịch vụ nghegọi truyền thống, các nhà mạng đang chạy đua về chất lượng cung cấp dịch vụ nghegọi bằng cách mở rộng vùng phủ sóng Về mảng dịch vụ dữ liệu, các nhà mạngkhông chỉ mở rộng vùng phủ sóng mà còn sử dụng nhiều các dải tần khác nhau, với

độ rộng các dải tần lớn, nhằm khai thác tối đa nhu cầu và truyền tải dữ liệu củakhách hàng

Từ thực tế đó đã đặt ra rất nhiều yêu cầu, thách thức đối với năng lực sản xuấtcủa các nhà mạng, đó là:

1.4.1.1 Yêu cầu về vốn

Để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ viễnthông, các nhà mạng cần có nguồn vốn sản xuất kinh doanh lớn để phục vụ sản xuâtnhư đầu tư dài hạn tài sản cố định, thuê lao động, chi phí cho nguyên vật liệu đầuvào, dự trữ hàng tồn kho Các khoản đầu tư cho tài sản cố định của lĩnh vực viễnthông thường lớn hoặc rất lớn Tài sản cố định của hoạt động sản xuất dịch vụ viễnthông chia làm hai loại, tài sản cố định hữu hình là các thiết bị thu phát sóng cócông suất cực lớn như các trạm thu phát sóng (BTS), các thiết bị anten thu phátsóng có giá trị hàng chục đến hàng trăm tỉ Đồng Các tài sản này đảm bảo nhiệm vụtrung gian vận chuyển các sóng mang dữ liệu được mã hóa tới các thiết bị thu phát

cá nhân Hiện nay, với sự phát triển của mảng dịch vụ dữ liệu, các nhà mạng đanghướng đến mở rộng sản xuất, kinh doanh các thiết bị thu phát cá nhân như điệnthoại di động có tích hợp các dịch vụ của nhà mạng, bộ đàm cá nhân…Do đó,nguồn vốn có vai trò quan trọng trong việc thu mua nguyên vật liệu đầu vào và dự

trữ hàng hóa tồn kho Tài sản cố định vô hình của lĩnh vực viễn thông cũng có giátrị cực lớn Đó là các quyền thiết lập dịch vụ và kinh doanh dịch vụ viễn thôngtrong các dải tần mà Nhà nước cho phép Ở nhiều nước trên thế giới, các dải tầnnằm trong quyền kiểm soát của Nhà nước, việc khai thác, sử dụng các dải tần nằmtrong quy hoạch của quốc gia nên các doanh nghiệp trước khi khai thác và kinhdoanh phải được cấp phép Giá trị các quyền thiết lập dịch vụ và kinh doanh dịch vụviễn thông trong các dải tần có giá trị hàng nghìn tỉ đồng

1.4.1.2 Yêu cầu về nhân lực

Mặc dù sản xuất dịch vụ viễn thông có hàm lượng tự động hóa cao nhưng thực

tế sản xuất dịch vụ viễn thông vẫn cần nhiều lao động, nhất là lao động kỹ thuật Đểđiều khiển các tài sản cố định có hàm lượng công nghệ cao, đảm bảo các tài sảnhoạt động liên tục và hiệu quả thì đội ngũ lao động kỹ thuật cần có năng lực và kinhnghiệm cao Hơn nữa, môi trường làm việc tiềm ẩn nhiều nguy cơ có hại cho sứckhỏe do tác hại của các sóng mang có tần số lớn nên lao động kỹ thuật không thểhoạt động quá lâu trong lĩnh vực này Vì thế, tuy chi phí cho lao động kỹ thuật làlớn nhưng lao động kỹ thuật các doanh nghiệp viễn thông luôn trong tình trạngthiếu hụt

1.4.1.3 Yêu cầu về công nghệ

Sản xuất dịch vụ viễn thông là một trong những lĩnh vực sản xuất đòi hỏi nhiềucông nghệ nhất Từ công nghệ thu phát tín hiệu, công nghệ mã hóa thông tin đếncông nghệ truyền dẫn dữ liệu Có thể nói, hoạt động đầu tư cho sản xuất luôn đi saunhững thay đổi về công nghệ Mặt khác, như đã phân tích trong phần vai trò củanăng lực sản xuất, công nghệ quyết định giá và toàn bộ chi phí giá vốn của hàng hóadịch vụ Trong sản xuất dịch vụ dữ liệu, công nghệ càng có yếu tố quan trọng, nhất

là công nghệ truyền dẫn vì đó là cơ sở để nhà mạng cung cấp các dịch vụ giá trị giatăng (VAS) và đáp ứng nhu cầu dữ liệu ngày càng lớn của khách hàng Hiện naytrên thị trường Việt Nam, các nhà mạng lớn tại Việt Nam như Viettel, MobiFone,Vinaphone đã đầu tư về cơ bản hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật cho mạng 3G,hướng tới việc cung cấp các dịch vụ dữ liệu thay thế cho mảng dịch vụ viễn thôngtruyền thống

1.4.2 Đặc thù hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông

Như đã phân tích trong phần vai trò của năng lực kinh doanh, hoạt động kinhdoanh quyết định đến doanh thu của doanh nghiệp viễn thông, góp phần thực hiệnmục tiêu sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Hiện nay, với sự bùng nổ của côngnghệ, kinh doanh dịch vụ viễn thông đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như tháchthức, đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông cần có những phương án kinh doanh hợp

lý dựa trên các tính chất của dịch vụ viễn thông Các yêu cầu đối với năng lực kinhdoanh đó là:

1.4.2.1 Yêu cầu về phân chia thị trường

Trước khi quyết định bán một sản phẩm hàng hóa dịch vụ, doanh nghiệp cầnphải trả lời câu hỏi nên bán ở đâu? Nếu doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm củamình trên thị trường có cầu về sản phẩm đó thấp thì doanh thu của doanh nghiệpcũng sẽ thấp, lúc đó doanh nghiệp sẽ có chi phí cơ hội lớn, hoạt động kinh doanhkhông hiệu quả và có nguy cơ thua lỗ Hiện nay, kinh doanh lĩnh vực viễn thôngkhông đơn giản chỉ là một dịch vụ nghe gọi duy nhất Các dịch vụ viễn thông hiệnnay đã đa dạng hơn rất nhiều với sự ra đời của mảng dịch vụ dữ liệu Nhu cầu củakhách hàng cũng rất đa dạng theo giá, thu nhập, lứa tuổi, vùng miền, giới tính…Vìvậy để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụng các tiêu thứcphân chia thị trường như giá, thu nhập, lứa tuổi, giới tính, vùng miền để nghiên cứu

về lượng cầu trên các phân khúc thị trường đó Hiện nay, thị trường viễn thông ViệtNam được đánh giá là rất tiềm năng Nguyên nhân là do lượng cầu về các sản phẩmdịch vụ viễn thông cao hơn với đối tượng khách hàng trẻ và trung niên, đặc biệt làmảng dịch vụ dữ liệu có tốc độ phát triển cầu rất cao trên toàn thế giới nói chung vàViệt Nam nói riêng (Việt Nam là nước có cơ cấu dân số trẻ) Một nguyên nhân khác

đó là lượng cầu khá cao của dịch vụ viễn thông ở các mức thu nhập cao, trung bình

và thấp cho thấy dịch vụ viễn thông đang ngày càng trở nên thiết yếu với cuộc sốngcon người Việt Nam Tuy nhiên, thị trường viễn thông Việt Nam cũng tiềm ẩnnhiều rủi ro, thách thức với các doanh nghiệp viễn thông Nguyên nhân là do địahình nhiều đồi núi, đất nước dài và hẹp ngang đã khiến cho các vùng dân số có mật

độ lớn phân bố xa nhau, đòi hỏi nguồn đầu tư cho cơ sở hạ tầng cực lớn và thời gianthu hồi vốn chậm

1.4.2.2 Yêu cầu về mô phỏng thị trường

Dựa trên các tiêu thức về phân chia thị trường, doanh nghiệp cần thu thập thôngtin để mô phỏng đường cầu của thị trường theo các tiêu thức đó Việc mô phỏng thịtrường đối với doanh nghiệp viễn thông có ý nghĩa quan trọng vì nó cho phép doanhnghiệp xác định các yếu tố về giá (dựa trên lượng cầu và lượng cung ứng dịch vụviễn thông của doanh nghiệp), yếu tố về địa điểm phân phối, cách thức phân phốicủa dịch vụ trên thị trường hướng đến đối tượng nào…

1.4.2.3 Yêu cầu về phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường và dự báo

Tương tự như các hàng hóa dịch vụ khác trên thị trường, dịch vụ viễn thôngcũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố ngoại sinh khác gây ảnh hưởng tới lượng cầuhàng hóa dịch vụ như thị hiếu, giá của các dịch vụ thay thế hoặc bổ sung, kỳ vọng

của khách hàng Với lĩnh vực dịch vụ viễn thông, thị hiếu của khách hàng đã có sựthay đổi rất nhiều Từ nhu cầu chỉ dừng lại ở nghe gọi, nhu cầu khách hàng đã pháttriển với sự ra đời của các dịch vụ nhạc chờ, thông báo cuộc gọi nhỡ, lưu cuộc gọinhỡ, thông báo gọi lại sau qua tin nhắn SMS Về hàng hóa dịch vụ thay thế, ngaytrong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông đã có sự thay thế, với các dịch vụ dữliệu đang dần thay thế cho các lĩnh vực nghe gọi truyền thống Kỳ vọng của kháchhàng về dịch vụ viễn thông đó là sự kỳ vọng về xu hướng dịch vụ dữ liệu, hiện naykhách hàng không chỉ cần một chiếc điện thoại thông thường mà cần một chiếc điệnthoại thông minh có thể kết nối 3G Việc phân tích và dự báo sự thay đổi của cầudịch vụ viễn thông giúp doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp Marketing phùhợp.

1.4.2.4 Yêu cầu về giải pháp Marketing –Mix

Về dịch vụ viễn thông (Product)

Dịch vụ viễn thông chia thành nhiều loại dịch vụ khác nhau, tuy nhiên các loạidịch vụ đó chỉ là một trong hai loại dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng(VAS) Các dịch vụ cơ bản là dịch vụ đáp ứng những nhu cầu cơ bản của kháchhàng về dịch vụ viễn thông như nghe gọi, nhắn tin và dữ liệu Các dịch vụ giá trị giatăng (VAS) là các dịch vụ bổ trợ các dịch vụ cơ bản nhằm đáp ứng tối đa nhu cầucủa khách hàng Dịch vụ viễn thông hiện nay đang có xu hướng trọn gói, mỗi góidịch vụ bao gồm một dịch vụ cơ bản và nhiều dịch vụ giá tăng khác Việc doanhnghiệp viễn thông đưa ra lựa chọn kinh doanh gói dịch vụ nào phụ thuộc vào nănglực sản xuất của doanh nghiệp và các hoạt động nghiên cứu thị trường (như đã phântích ở trên) Hiện nay, các doanh nghiệp viễn thông đang mở rộng sản xuất kinhdoanh sang lĩnh vực thiết bị thu phát cá nhân như di động, bộ đàm có kèm theo cácgói dịch vụ của nhà mạng để đảm bảo sự cam kết của khách hàng Tương tự nhưcác gói dịch vụ, doanh nghiệp sẽ quyết định có nên sản xuất kinh doanh các thiết bịthu phát cá nhân hay không phụ thuộc vào khả năng sản xuất và hoạt động nghiêncứu thị trường

Về giá dịch vụ viễn thông (Price)

Giá của dịch vụ viễn thông về cơ bản cũng được xác định dựa trên lượng cầu vềcác dịch vụ viễn thông và lượng cung các dịch vụ đó Tuy nhiên, giá của sản phẩmcòn phụ thuộc vào các yếu tố khác như chiến lược cạnh tranh, vị thế của doanhnghiệp viễn thông trên thị trường…Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp bán giá thấp,chịu thua lỗ trong thời gian đầu (doanh thu đủ trang trải cho các chi phí khác ngoàikhấu hao tài sản) để mở rộng thị phần (thực chất là gi tăng lượng cầu hàng hóa dịch

vụ của doanh nghiệp đó)

Về phân phối dịch vụ viễn thông (Place)

Dịch vụ viễn thông mang tính vô hình Tuy nhiên, hoạt động phân phối dịch vụlại mang tính chất hữu hình Phân phối dịch vụ viễn thông khác với cung ứng dịch

vụ viễn thông Hoạt động sản xuất dịch vụ, cung ứng dịch vụ và hoạt động tiêudùng của khách hàng diễn ra đồng thời Hoạt động phân phối dịch vụ viễn thôngthực chất là hoạt động phân phối quyền cung cấp dịch vụ đến với khách hàng Hoạtđộng đó dựa trên cơ sở bán những thiết bị mã hóa như sim, bán phương tiện thanhtoán như thẻ cào Việc phân phối dịch vụ viễn thông rất quan trọng đối với hoạtđộng cung ứng dịch vụ viễn thông của nhà mạng Về địa điểm cung ứng, các dịch

vụ viễn thông cần dựa trên cơ sở lượng cầu dịch vụ theo tiêu thức địa lý Về phươngthức phân phối, phương thức phân phối truyền thống qua các kênh như đại lý, điểmbán, cửa hàng… vẫn rất phổ biến vì chi phí rẻ, phương thức phân phối thông quacác cửa hàng lưu động, xe đẩy bán dạo có hiệu quả truyền thông cao hơn nhưngkhông có tính hệ thống và tốn kém Việc lựa chọn phương thức phân phối phải dựatrên lượng cầu dịch vụ, hiệu quả của các phương thức phân phối và chi phíBHCCDV của doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp viễn thông cần phân phối cácthiết bị thu phát cá nhân như thiết bị điện thoại di động, bộ đàm cùng cùng với phânphối dịch vụ để tiết kiệm chi phí và tăng hiệu ứng kinh doanh bằng những sản phẩmhữu hình

Về chiêu thị dịch vụ viễn thông (Promotion)

Mục tiêu của chiêu thị dịch vụ là tăng khả năng nhận biết của khách hàng vềdịch vụ và về nhà cung cấp dịch vụ Chiêu thị dịch vụ viễn thông cũng gồm có 3phương thức đó là quảng cáo, khuyến mại và hoạt động công chúng của doanhnghiệp viễn thông Doanh nghiệp lựa chọn loại hình quảng cáo phải dựa trên cácyếu tố phân tích thị trường theo tiêu thức độ tuổi, tỉ lệ tiếp các cận loại hình thứcquảng cáo và chi phí BHCCDV của doanh nghiệp Khuyến mại là một trong nhữngchiến lược về giá của doanh nghiệp để mở rộng thị trường Việc lựa chọn số lượng,hình thức khuyến mại phải dựa trên hiệu ứng về mở rộng thị trường mang lại so vớichi phí BHCCDV tăng thêm của doanh nghiệp Hoạt động công chúng là hoạt độngphi lợi nhuận, hiệu quả của hoạt động công chúng đối với doanh nghiệp đó là tăngcường hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường, tạo ra những lợi ích tiềm năng đốivới doanh thu của doanh nghiệp Việc lựa chọn những hoạt động công chúng phảidựa trên thời điểm, qui mô của các hoạt động và chi phí gia tăng đối với doanhnghiệp

1.4.3 Đặc thù hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông

Dựa trên các đặc thù về hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh dịch vụviễn thông Các doanh nghiệp cần có phương án phân bổ nguồn lực theo mục tiêu

và có cơ chế quản lý nguồn lực theo mục tiêu đó Biểu hiện của các phương án đó làcác đặc thù của bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông như sau:

1.4.3.1 Yêu cầu về cơ cấu tổ chức

Một doanh nghiệp có thể có nhiều phương án phân bổ nguồn lực để thực hiệnmục tiêu, tương ứng với mỗi phương án là một cơ cấu tổ chức khác nhau Tuynhiên, với sự phát triển ngày càng đa dạng về dịch vụ viễn thông cũng như các thiết

bị thu phát như di động, bộ đàm…Các doanh nghiệp viễn thông sẽ có xu hướng tổchức phân bổ nguồn lực cho hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh dịch vụviễn thông theo sản phẩm dịch vụ viễn thông Điều đó có nghĩa là mỗi đơn vị nguồnlực sẽ thực hiện một mục tiêu sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm hàng hóa dịch

vụ viễn thông của doanh nghiệp Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp viễn thông đềutheo cơ cấu tổ chức đơn vị chiến lược Cơ cấu đơn vị chiến lược là biến thể của cơcấu tổ chức theo sản phẩm Trong đó, mỗi đơn vị nguồn lực là một đơn vị chiếnlược, có tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động sản xuất và kinh doanhhàng hóa dịch vụ của mình Về tư cách pháp nhân, các doanh nghiệp viễn thông có

cơ cấu tổ chức theo hình thức công ty mẹ, công ty con hoặc cơ cấu theo tập đoànvới các doanh nghiệp viễn thông lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnhvực khác nhau

Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp viễn thông phải thỏamãn các mục tiêu của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức phải có sự thích nghi cao với sựbiến đổi của công nghệ (thường ít các cấp quản lý), phải có đảm bảo giữa chi phíquản lý và hiệu quả quản lý, đồng thời phải khuyến khích sức sáng tạo, khả năngsản xuất kinh doanh độc lập của mỗi đơn vị

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức theo hình thức công ty mẹ công ty con

Các công tyliên kết

Các phòng

ban

Các công tycon

Các đơn vịtrực thuộc

Ban Giám đốc

Ban kiểm soát

1.4.3.2 Yêu cầu về nhà quản lý

Nhà quản lý của một doanh nghiệp viễn thông cần đảm bảo sự hài hòa vềchuyên môn quản lý và chuyên môn kỹ thuật Nhà quản lý cấp cao nhất của cácphòng ban chức năng phải có chuyên môn sâu về chức năng của phòng ban chứcnăng, hiểu được hoạt động của các phòng ban chức năng và có khả năng giải trìnhvới nhà quản lý cấp đơn vị chiến lược hoặc cấp công ty Nhà quản lý cấp cao nhấtđơn vị chiến lược như giám đốc của một đơn vị chiến lược phải có kỹ năng xâydựng kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh cho đơn vị của mình và dámchịu trách nhiệm với những kế hoạch và chiến lược kinh doanh trước nhà quản lýcấp cao hơn Vì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp viễn thông ít các cấp trung giannên nhà quản lý cấp cao nhất công ty phải có tầm quản lý rộng, am hiểu về lĩnh vựcviễn thông và có khả năng quản lý cấp chiến lược với toàn bộ các đơn vị kinh doanhchiến lược

1.4.3.3 Yêu cầu về các cơ chế phối hợp

Các cơ chế phối hợp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp xác định mối quan

hệ quản lý và cơ chế phối hợp bên trong, bên ngoài của các phòng ban, các đơn vịchiến lược và công ty Các công cụ như chiến lược, dự án được là công cụ để quản

lý cấp công ty giám sát các đơn vị chiến lược và các phòng ban chức năng, công cụ

kế hoạch kinh doanh là công cụ để quản lý cấp đơn vị chiến lược quản lý các phòngban chức năng Các công cụ chuẩn hóa kỹ thuật (theo kết quả, theo quy trình vàtheo khả năng làm việc) là công cụ để quản lý cấp phòng ban chức năng quản lýnhân sự của phòng ban đó Với một doanh nghiệp viễn thông, các cơ chế phối hợpphải đảm bảo nhịp nhàng, nhanh chóng, chính xác, vì thế các công cụ truyền thôngnhư điện thoại, bộ đàm, email, máy scan, máy fax, máy in và các công cụ khác luônphải đảm bảo sẵn có Cuối cùng, cũng như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanhkhác, doanh nghiệp viễn thông cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tăng khảnăng phối hợp giữa các đơn vị chiến lược và các phòng ban chức năng nhằm đảmbảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG TOÀN CẦU GTEL GIAI ĐOẠN 2011-2015

2.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel

Tổng Công ty Viễn thông Toàn cầu là Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viênthành lập theo quyết định số 1359/2007/QĐ-BCA (E11) ngày 22/1/2007 của Bộtrưởng Bộ Công an

 Tên giao dịch trong nước: Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu

 Tên giao dịch quốc tế: Global Telecommunications Corporation

 Tên viết tắt tiếng Anh: GTEL

 Quyết định thành lập số 1359/2007/QĐ-BCA(E11) ngày 01 tháng 11 năm 2007

do Bộ trưởng Bộ Công An ký

 Giấy CN ĐKKD: 0102556773 do Sở kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội cấpngày 05/12/2007

 Trụ sở chính: Số 280B Lạc Long Quân - Hà Nội

 Công ty có Văn phòng đại diện tại một số tỉnh thành phố trên cả nước

 Tổng Công ty Gtel đã hợp tác với Tập đoàn Vinpelcom để thành lập Công ty CPViễn thông Di động Toàn cầu (GTel Mobile JSC) vào ngày 8/7/2008 nhằm cungcấp dịch vụ thông tin di động công nghệ GSM với thương hiệu BeelineVN gópphần phát triển thị trường thông tin di động và đáp ứng nhu cầu đa dạng hóa lựachọn cho người sử dụng Từ 23/4/2012, Gtel Mobile đã thay đổi cơ cấu sở hữuvốn và trở thành Công ty cổ phần 100% vốn nhà nước, bước sang một giai đoạnmới phát triển trên thị trường viễn thông Việt Nam Ngày 17/09/2012, GtelMobile JSC công bố và chính thức cung cấp dịch vụ dưới thương hiệumớiGmobile thay thế cho thương hiệu BeelineVN Đồng hành với thương hiệumới Gmobile là khẩu hiệu “Nghĩ mới – Làm mới”

2.1.1 Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính

Lĩnh vực kinh doanh viễn thông di động:

Hiện nay Gtel vẫn kinh doanh trong lĩnh vực nghe gọi truyền thống, chưa kinhdoanh các dịch vụ dữ liệu trên nền tảng công nghệ 3G, 4G Nguyên nhân là do Gtelchưa được cấp phép kinh doanh ở các dải tần khác ngoài 1800 MHz

Lĩnh vực hạ tầng kinh doanh viễn thông di động:

Về lĩnh vực hạ tầng kinh doanh viễn thông di động, Gtel kinh doanh các dịch vụtruyền dẫn, hạ tầng truyền dẫn quốc gia, các đầu nối đi quốc tế Gtel cung cấp cácdịch vụ cho thuê hạ tầng, nhà trạm, cột thu phát sóng, hệ thống cống bể…trên phạm

vị toàn quốc

Lĩnh vực điện tử, tự động hóa và công nghệ thông tin:

Gtel kinh doanh dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ Internet, nghiên cứu phát triểncác phần mềm tích hợp và phần mềm hệ thống Ngoài ra, Gtel triển khai các hệthống an ninh tích hợp như hệ thống an ninh công cộng, trung tâm chỉ huy cho BộCông an

2.1.2 Mục tiêu, tầm nhìn và nhiệm vụ

2.1.2.1 Mục tiêu và tầm nhìn

Mục tiêu tổng quát: Đến năm 2030, Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel trở

thành một trong ba nhà cung cấp viễn thông hàng đầu Việt Nam

Mục tiêu cụ thể:

 Thiết lập một mạng lưới viễn thông toàn quốc tại Việt Nam với các tiêu chuẩncao về dịch vụ và sản phẩm, đáp ứng được các yêu cầu của nền kinh tế quốc dân

và các yêu cầu về an ninh trật tự, an toàn xã hội

 Phát triển ngành viễn thông tại Việt Nam và đóng góp cho sự phát triển kinh tế

xã hội của đất nước thông qua việc nộp thuế cho Nhà nước, tạo điều kiện công

ăn việc làm cho nhân dân

 Hỗ trợ, bổ sung các dịch vụ thông tin liên lạc đảm bảo chất lượng cao, an toàn,phục vụ chỉ huy, tác chiến của lực lượng Công an

 Từng bước chiếm vị trị ưu thế trong cạnh tranh với chất lượng dịch vụ và sựthỏa mãn cao nhất từ khách hàng

2.1.2.2 Giá trị cốt lõi

 Giá trị cốt lõi của Gtel nằm ở khách hàng, mọi sản phẩm, dịch vụ của Gtel đềunhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

 Tập thể đoàn kết với phương châm “không có gì là không thể làm tốt hơn”

 Kỉ luật của ngành Công an, sự mưu trí, gan dạ, nhạy bén của người chiến sĩCông an Nhân dân là sức mạnh của Gtel

2.1.2.3 Nhiệm vụ

Nhiệm vụ kinh tế:

 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động trong nước và quốc tế

 Thiết lập mạng truyền dẫn và cung cấp dịch vụ thuê kênh truyền dẫn trong nước

và quốc tế

 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ nội hạt, đường dài trong nước và quốc tế.

 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ kết nối băng rộng, dịch vụ Internet trên toànquốc

 Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động vô tuyến trung kênhcung cấp cho các cơ quan chính phủ và nhu cầu dân sinh

 Từ các mạng đã thiết lập triển khai các dịch vụ bưu chính, viễn thông, các dịch

vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông, tin học và công nghệ thông tin

 Sản xuất kinh doanh các ngành nghề hỗ trợ xây dựng và phát triển các dịch vụviễn thông, điện tử, tin học và tự động hóa: sản xuất, lắp ráp, sửa chữa và kinhdoanh các thiết bị vô tuyến điện, điện tử, viễn thông, tin học, máy điện thoại diđộng, máy bộ đàm, anten vô tuyến điện, phát triển phần mềm tích hợp hệ thống

 Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp công trình viễn thông, công nghệ thông tin, tự động hóa, an ninh an toàn

 Xuất nhập khẩu công trình, thiết bị toàn bộ, sản phẩm điện tử và viễn thông,công nghệ thông tin, tự động hóa, đào tạo và chuyển giao công nghệ

Nhiệm vụ an ninh

 Xây dựng mạng lưới thông tin liên lạc đảm bảo an toàn và có độ dự phòng caocho mạng viễn thông chuyên dùng của ngành Công an đảm bảo thông tin liên lạcthông suốt, đáng tin cậy trong mọi tình huống

 Tận dụng hạ tầng truyền dẫn mạng thông tin được Bộ Công an giao để khai thác,kinh doanh có hiệu quả, trên cơ sở đó sửa chữa thường xuyên duy trì, bảo dưỡng

và phát triển hệ thống viễn thông, tin học chuyên dùng cho ngành Công an

 Sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng các thiết bị viễn thông, sản xuất, lắp ráp các thiết

bị, sản phẩm, phát triển phần mềm và các dịch vụ kĩ thuật phục vụ công tácnghiệp vụ của ngành

 Tham gia đầu tư, triển khai, nâng cấp và hoàn thiện mạng viễn thông tin học củangành Công an

 Đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật những kiến thức mới, hiện đại trong lĩnh vực viễnthông và công nghệ thông tin cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật của lực lượng Côngan

2.1.2.4 Định hướng phát triển

Phát triển lĩnh vực viễn thông di động là nòng cốt của toàn bộ doanh nghiệp

Xây dựng một mạng lưới viễn thông toàn quốc tại Việt Nam, khai thác sử dụngtài nguyên 3G với các tiêu chuẩn cao về chất lượng và dịch vụ, sản phẩm, phù hợpvới xu thế hội tụ giữa viễn thông-công nghệ thông tin và truyền thông, đáp ứng nhucầu của lực lượng CAND, từng bước phục vụ nền kinh tế quốc dân

Phát triển lĩnh vực hạ tầng vừa tự phục vụ sản xuất kinh doanh, vừa hỗ trợ các nguồn tài nguyên cho các lĩnh vực khác

 Xây dựng, quản lý, khai thác tốt hạ tầng truyền dẫn để sẵn sàng đáp ứng yêu cầucủa lĩnh vực viễn thông (Gtel Mobile) khi mở rộng mạng lưới

 Kinh doanh cho thuê dùng chung cơ sở hạ tầng với các Công an đơn vị, địaphương để khai thác, sử dụng hiệu quả hơn (hệ thống nhà trạm, cột anten, hệthống cống bể, hệ thống mạng cáp quang, hệ thống thông tin vệ tinh, hệ thốngthông tin vô tuyến điện…)

 Kinh doanh cho Gtel Mobile và các đơn vị khác thuê dùng chung cơ sở hạ tầng,

số kinh phí thu được bổ sung vào kinh phí bảo trì và kinh phí đầu tư xây dựng

 Lĩnh vực điện tử, công nghệ thông tin, tự động hóa tạo ra công việc kinh doanhcho các công ty thành viên khi phát triển và mở rộng mạng để cạnh tranh với cácđối thủ.trong ngành viễn thông

 Phát triển để đáp ứng các yêu cầu và theo các dự án từ phía Bộ Công an

2.1.3 Cơ cấu chung của Tổng Công ty:

Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu được tổ chức và điều hành theo mô hìnhcông ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên, hoạt đông dưới hình thứccông ty mẹ, công ty con

Văn phòng đại diện

miền Trung

Văn phòng đại diện

miền Nam

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu

Cơ cấu bộ máy quản lý bao gồm:

Ban quản lý: Chủ tịch Tổng công ty, Ban kiểm soát, Ban Tổng giám đốc.

Các phòng ban chuyên môn:

 Ban Tổ chức- Hành chính- Pháp chế

 Ban Đầu tư-Tài chính-Kế toán

 Ban Kỹ thuật và Công nghệ

 Ban Tiếp thị và Dịch vụ khách hàng

 Văn phòng đại diện miền Trung

 Văn phòng đại diện miền Nam

4 công ty con (5 đơn vị kế toán độc lập bao gồm Tổng công ty)

 Công ty CP Viễn thông di động Toàn cầu (Gtel Mobile): là đơn vị sản xuất kinhdoanh chiến lược lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động

 Công ty CP Thương mại và Dịch vụ kỹ thuật Gtel (Gtel TSC): là đơn vị kinhdoanh chiến lược lĩnh vực vật tư, dịch vụ kỹ thuật của các lĩnh vực viễn thông

di động, điện tử, công nghệ thông tin và tự động hóa

 Công ty TNHH NN MTV Truyền dẫn và Dịch vụ hạ tầng Gtel (Gtel TIS): làđơn vị chiến lược trực tiếp sản xuất, kinh doanh và bảo trì hạ tầng kỹ thuật lĩnhvực viễn thông Gtel TIS còn cung cấp các dịch vụ Internet, cho thuê các kênhtruyền dẫn riêng phục vụ cho các đơn vị trong và ngoài ngành Công an

 Công ty TNHH Công nghệ thông tin và Truyền thông Gtel (Gtel ICT): là đơn vịchiến lược cung cấp các dịch vụ viễn thông cố định, các dịch vụ giá trị gia tăng

di động, Internet và các dịch vụ an ninh, giám sát

thông Toàn cầu Gtel giai đoạn 2011-2015

Trong giai đoạn 2011-2015, hoạt động sản xuất kinh doanh củaTổng công ty Viễn thông Toàn cầu vẫn còn nhiều khó khăn Kết quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế, đặc biệt làlĩnh vực viễn thông di động Mặc dù, từ giai đoạn 2012-2015, doanhnghiệp kinh doanh lĩnh vực viễn thông di động dưới thương hiệu mới làGmobile (thay thế cho Beeline) tuy nhiên kết quả sản xuất kinh doanhlĩnh vực viễn thông di động vẫn chưa có dấu hiệu của lợi nhuận mặc dùđây là lĩnh vực được Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel đầu tưlớn Các lĩnh vực kinh doanh còn lại có kết quả sản xuất kinh doanh cólợi nhuận tuy nhiên chưa được quan tâm, đầu tư đầy đủ để cải thiệnnăng lực sản xuất kinh doanh nên quy mô lợi nhuận còn nhỏ, chưatương xứng với một tổng công ty viễn thông định hướng hàng đầu vềviễn thông và công nghệ thông tin ở Việt Nam Sau đây sẽ là thực trạnghoạt động sản xuất và thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công

ty Viễn thông Toàn cầu

2.2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất của Tổng công ty Viễn thông Toàn

Cầu Gtel giai đoạn 2011-2015

Năng lực sản xuất phụ thuộc vào các yếu tố đầu vào và công nghệ

Vì vậy, để thấy được thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty,

ta cần có cái nhìn khái quát về các yếu tố đầu vào (bao gồm vốn, nhânlực) và công nghệ sản xuất

2.2.1.1 Qui mô vốn kinh doanh của tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel

Nguồn: Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel

2.2.1.2 Qui mô nhân lực giai đoạn 2011-2015

Bình quân trong giai đoạn 2011-2015, mỗi năm Tổng công ty Viễnthông Toàn cầu có:

 36 cán bộ chiến sĩ thuộc biên chế CAND

 692 lao động hợp đồng không xác định thời hạn và xác định thời hạn, trong

đó Tổng công ty có khoảng 74 người, Gtel Mobile có khoảng 558 người,Gtel GSC có khoảng 6 người, Gtel TIS có khoảng 17 người và Gtel ICT cókhoảng 37 người

 Bình quân một năm có 90% lao động của toàn bộ doanh nghiệp có trình độđại học và trên đại học Độ tuổi trẻ, phần lớn dưới 35 tuổi và phân bổ đềutrên mọi lĩnh vực công nghệ thông tin, điện tử

2.2.1.3 Công nghệ phục vụ hoạt động sản xuất giai đoạn 2011-2015

Bảng 2.2: Một số công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch

vụ của Tổng công ty Viễn thông Toàn câu Gtel giai đoạn 2011-2015

 Hệ thống cảnh báo cháy tự động bằng thiết

bị CBCN

Nguồn: Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel

Từ năm 2008 đến nay, Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel mớiđược cấp phép kinh doanh duy nhất trên hệ thống di động GSM, dải tần

1800 Mhz Hiện nay Gtel đang gấp rút hoàn thiện các cơ sở pháp lýtrình Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt tài nguyên 3G để nâng cao khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhìn chung, trong giai đoạn 2011-2015, Tổng công ty Viễn thôngToàn cầu vẫn trong giai đoạn nâng cấp, hoàn thiện cơ sở hạ tầng đểnâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông và các lĩnh vực công nghệ