Hiệu Quả quá trình hợp nhất giữa NH TMCP Phương Tây và Tổng công ty tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam

a. Tính cấp thiết của đề tài Trải qua những biến động của cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, ngành Tài chính ngân hàng đã có những bước tiến đang ghi nhận. 5 năm sau với nhiều nốt thăng trầm, hoạt động mua bán và sát nhập MA đã và đang gia tăng nhanh chóng cả về số lượng lẫn giá trị. Trong bối cảnh hội nhập, các vấn đề vĩ mô và sức cạnh tranh ngày càng được gia tăng, thị trường MA tại Việt Nam vẫn kỳ vọng tiếp tục giữ được tốc độ phát triển. Kể từ năm 2008, có 92 giao dịch MA thành công, con số này đã tăng lên 308 vào năm 2012, 237 trong năm 2013 và 83 trong năm 2014. Trong ngành ngân hàng, nổi bật lên là những thương vụ MA đình đám; điển hình là hoạt động IFC và Vietcombank, sát nhập ba ngân hàng Địa Nhất – Tín Nghĩa – Sài Gòn năm 2011, hoạt động của TokyoMitsubishi UFJ và Vietinbank, sát nhập HBB vào SHB năm 2012, HDbank sát nhập với Daiabank và SGVF năm 2013… Đi lên từ Ngân hàng cờ đỏ với số vốn điều lệ nhỏ nhoi là 200 triệu đồng, WESTERNBANK trả qua 25 năm đổi mới để trở thành một ngân hàng có tên tuổi trên bản đồ NHTM tại Việt Nam. Thế nhưng đặt trong một bối cảnh khó khăn, khi mà tình trạng thanh khoản của WESTERNBANK còn đảm bảo trong vòng 6 tháng, việc sát nhập là cần thiết. Cuộc “hôn nhân” giữa WESTERNBANK và PVF đã tiến tới thương vụ sát nhập đầu tiên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng trong năm 2013 và một ngân hàng mới ra đời mang tên PVcombank mang theo nhiều kỳ vọng về sự tăng trưởng, lớn mạnh và phát triển. b. Mục tiêu nghiên cứu Để hiểu rõ hơn về hoạt động MA của các NHTM Việt Nam, những khó khăn còn tồn đọng cũng như xu hướng phát triển MA trong những năm tới, thông qua hoạt động hợp nhất của WESTERNBANK và PVF. Nhóm chúng tôi xin lựa chọn đều tài “Hiệu Quả quá trình hợp nhất giữa NH TMCP Phương Tây và Tổng công ty tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam” c. Câu hỏi nghiên cứu Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau: 1. Thực trạng của Ngân hàng TMCP Phương Tây và tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam trước khi hợp nhất. 2. Quá trình hợp nhất diễn ra như thế nào? 3. Hiệu quả sau 2 năm hợp nhất và kiến nghị những giải pháp để ngày càng phát triển hơn ? d. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Tìm hiểu Tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam Tìm hiểu về Ngân hàng TMCP Phương Tây Tìm hiểu về lý do, nguyên tắc, thách thức, khó khăn của việc hợp nhất Tìm hiểu về quá trình hợp nhất Đánh giá hiệu quả sau 2 năm hợp nhất Đưa ra một số khuyến nghị và giải pháp e. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu Đề tài tiếp cận các vấn đề nghiên cứu từ các góc độ sau: Tiếp cận từ cơ sở lý luận, tổng quan về Tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam, Ngân hàng TMCP Phương Tây các nhân tố ảnh hưởng. Tiếp cận từ thực tiễn, thu thập, thống kê, phân tích số liệu sau khi hợp nhất Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu truyền thống và hiện đại, bao gồm: Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết và Phương pháp nghiên cứu tổng kết kinh nghiệm, xem xét lại những thành quả thực tiễn trong quá khứ để rút ra kết luận bổ ích cho thực tiễn và khoa học. f. Kết cấu của đề tài Đề tài gồm năm phần chính: Chương 1: Tóm tắt tình hình tổ chức và hoạt động của các ngân hàng tham gia hợp nhất. Chương 2: Lý do của việc hợp nhất. Chương 3: Quá trình hợp nhất và kết quả Chương 4: Khái quát tình hình hoạt động của ngân hàng sau hợp nhất Chương 5: Một số giải pháp và kiến nghị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ****** BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ RỦI RO Đề tài: “HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH HỢP NHẤT GIỮA NH TMCP PHƯƠNG TÂY VÀ TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN DẦU KHÍ VIỆT NAM” Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phan Thị Thu Hà Thành viên nhóm: Nguyễn Công Lý Trịnh Đinh Mai Hồng Nguyễn Thanh Chương Nguyễn Hồng Hạnh Hà Nội, tháng 05/2016 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ****** BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ RỦI RO Đề tài: “HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH HỢP NHẤT GIỮA NH TMCP PHƯƠNG TÂY VÀ TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN DẦU KHÍ VIỆT NAM” Giảng viên hướng dẫn: Thành viên nhóm: PGS.TS Phan Thị Thu Hà Nguyễn Công Lý Trịnh Đinh Mai Hồng Nguyễn Thanh Chương Nguyễn Hồng Hạnh Hà Nội, tháng 05/2016 LỜI CẢM ƠN Trong bối cảnh hội nhập, vấn đề vĩ mô sức cạnh tranh ngày gia tăng, thị trường M&A Việt Nam kỳ vọng tiếp tục giữ tốc độ phát triển Kể từ năm 2008, có 92 giao dịch M&A thành công, số tăng lên 308 vào năm 2012, 237 năm 2013 83 năm 2014 Để tìm hiểu thực trạng nghiên cứu hiệu sau hợp tổ chức, chúng em thực nghiên cứu với đề tài “Hiệu Quả trình hợp NH TMCP Phương Tây Tổng công ty tài cổ phần Dầu khí Việt Nam” Chúng em xin chân thành cảm ơn PGS TS Phan Thị Thu Hà, Cô gợp ý cho chúng em đề tài dạy chúng em nhiều kiến thức hữu ích để thực đề tài Chúng em cố gắng hoàn thiện đề tài với tất nỗ lực thân Tuy nhiên, thiếu kinh nghiệm, thời gian có hạn, chắn nghiên cứu không tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, chúng em mong nhận quan tâm, ý kiến đóng góp Cô bạn để nghiên cứu hoàn thiện Chúng em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC .1 .2 LỜI CẢM ƠN .1 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Tổng công ty tài cổ phần dầu khí Việt Nam .6 1.1.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động 1.1.2 Tình hình tài 1.2 Ngân hàng TMCP Phương Tây .7 1.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt hoạt động 1.2.2 Tình hình tài Lợi ích việc hợp 12 Tạo giá trị cộng hưởng to lớn 13 Đem lại lợi ích cho bên hữu quan 13 2.2 Nguyên tắc .13 2.3 Yêu cầu ngân hàng PVCom Bank sau trình hợp 14 CHƯƠNG III 16 QUÁ TRÌNH HỢP NHẤT VÀ KẾT QUẢ .16 3.1 Quá trình hợp .16 3.2 Kết đạt 19 CHƯƠNG IV 23 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG 23 SAU HỢP NHẤT .23 4.1 Giới thiệu chung 23 4.2 Thương hiệu PVCombank 24 4.2.1 Đinh vị thương hiệu PVCombank 24 4.2.2 Sơ Đồ Tổ Chức 26 4.3 Đánh giá hoạt động, kết kinh doanh PVcomBank sau năm hợp (2013-2015) 26 CHƯƠNG V .38 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHI 38 5.1 Các nhóm giải pháp trọng tâm 38 PHẦN MỞ ĐẦU a Tính cấp thiết đề tài Trải qua biến động khủng hoảng tài năm 2008, ngành Tài ngân hàng có bước tiến ghi nhận năm sau với nhiều nốt thăng trầm, hoạt động mua bán sát nhập M&A gia tăng nhanh chóng số lượng lẫn giá trị Trong bối cảnh hội nhập, vấn đề vĩ mô sức cạnh tranh ngày gia tăng, thị trường M&A Việt Nam kỳ vọng tiếp tục giữ tốc độ phát triển Kể từ năm 2008, có 92 giao dịch M&A thành công, số tăng lên 308 vào năm 2012, 237 năm 2013 83 năm 2014 Trong ngành ngân hàng, bật lên thương vụ M&A đình đám; điển hình hoạt động IFC Vietcombank, sát nhập ba ngân hàng Địa Nhất – Tín Nghĩa – Sài Gòn năm 2011, hoạt động Tokyo-Mitsubishi UFJ Vietinbank, sát nhập HBB vào SHB năm 2012, HDbank sát nhập với Daiabank SGVF năm 2013… Đi lên từ Ngân hàng cờ đỏ với số vốn điều lệ nhỏ nhoi 200 triệu đồng, WESTERNBANK trả qua 25 năm đổi để trở thành ngân hàng có tên tuổi đồ NHTM Việt Nam Thế đặt bối cảnh khó khăn, mà tình trạng khoản WESTERNBANK đảm bảo vòng tháng, việc sát nhập cần thiết Cuộc “hôn nhân” WESTERNBANK PVF tiến tới thương vụ sát nhập lĩnh vực tài ngân hàng năm 2013 ngân hàng đời mang tên PVcombank mang theo nhiều kỳ vọng tăng trưởng, lớn mạnh phát triển b Mục tiêu nghiên cứu Để hiểu rõ hoạt động M&A NHTM Việt Nam, khó khăn tồn đọng xu hướng phát triển M&A năm tới, thông qua hoạt động hợp WESTERNBANK PVF Nhóm xin lựa chọn tài “Hiệu Quả trình hợp NH TMCP Phương Tây Tổng công ty tài cổ phần Dầu khí Việt Nam” c Câu hỏi nghiên cứu Đề tài tập trung trả lời câu hỏi nghiên cứu sau: Thực trạng Ngân hàng TMCP Phương Tây tổng công ty tài cổ phần dầu khí Việt Nam trước hợp Quá trình hợp diễn nào? Hiệu sau năm hợp kiến nghị giải pháp để ngày phát triển ? d Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: - Tìm hiểu Tổng công ty tài cổ phần dầu khí Việt Nam Tìm hiểu Ngân hàng TMCP Phương Tây Tìm hiểu lý do, nguyên tắc, thách thức, khó khăn việc hợp Tìm hiểu trình hợp Đánh giá hiệu sau năm hợp Đưa số khuyến nghị giải pháp e Cách tiếp cận phương pháp nghiên cứu Đề tài tiếp cận vấn đề nghiên cứu từ góc độ sau: - Tiếp cận từ sở lý luận, tổng quan Tổng công ty tài cổ phần dầu khí Việt Nam, Ngân hàng TMCP Phương Tây nhân tố ảnh hưởng - Tiếp cận từ thực tiễn, thu thập, thống kê, phân tích số liệu sau hợp Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng tổng hợp phương pháp nghiên cứu truyền thống đại, bao gồm: Phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết Phương pháp nghiên cứu tổng kết kinh nghiệm, xem xét lại thành thực tiễn khứ để rút kết luận bổ ích cho thực tiễn khoa học f Kết cấu đề tài Đề tài gồm năm phần chính: - Chương 1: Tóm tắt tình hình tổ chức hoạt động ngân hàng tham gia hợp - Chương 2: Lý việc hợp - Chương 3: Quá trình hợp kết - Chương 4: Khái quát tình hình hoạt động ngân hàng sau hợp - Chương 5: Một số giải pháp kiến nghị CHƯƠNG I TÓM TẮT TÌNH HÌNH TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THAM GIA HỢP NHẤT 1.1 Tổng công ty tài cổ phần dầu khí Việt Nam 1.1.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động Tổng công ty Tài cổ phần dầu khí Việt Nam (PVF) tiền thân công ty Tài dầu khí trực thuộc Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PVN), thành lập vào tháng 3/2000 thức vào hoạt động từ tháng 6/2000 Trụ sở công ty địa 22 Ngô Quyền – Hoàn Kiếm – Hà Nội với vốn điều lệ ban đầu 100 tỷ đồng PVF hoạt động theo mô hình 100% vốn nhà nước bối cảnh thị trường tài nước trình phát triển mạnh mẽ đạt bước tiến định, đáng ý xu hướng mở rộng nhiều lĩnh vực theo hướng tập đoàn kinh tế Với mạng lưới 10 chi nhánh công ty thành viên, phạm vi hoạt động PVF phủ rộng trung tâm kinh tế lớn nước Vũng Tàu, TP Hồ Chí Minh Đồng Sông Cửu Long PVF khẳng định bước thị trường tài Việt Nam có xu hướng vương giới PVF nỗ lực không ngừng để lại dấu ấn quan trọng năm 2009 đạt tốp 500 doanh nghiệp thứ 11/23 tổ chức tín dụng lớn Việt Nam Năm 2010: cấp vàng thương hiệu nhãn hiệu năm 6ien tiếp đạt huân chương lao động hạng nhì, tốp 10 thương hiệu tiếng quốc gia, thương hiệu chứng khoán uy tín Năm 2012 đạt tốp 50 doanh nghiệp hoạt động hiệu 1.1.2 Tình hình tài Năm 2000 Tổng công ty tài cổ phần dầu khí Việt Nam thành lập với vốn điều lệ 100 tỷ đồng Năm 2007, PVF chuyển đổi từ công ty 100% vốn nhà nước sang thành công ty cổ phần đại chúng,niêm yết tài sản HOSE với giá trị vốn hóa đạt 5000 tỷ đồng PVN cổ đong lớn nhắt, nắm giữ 78% cổ phần, xếp sau NH Morgan Stanley với 10% Năm 2012, PVF tổ chức tín dụng phi ngân hàng lớn thị trường với tổng giá trị tài sản đạt 88.000 tỷ đồng vốn điều lệ mức 6.000 tỷ đồng, tương đương với NH TMCP Hoạt động PVF quản lý vốn cho ngành dầu khí, với phần lớn thu nhập đến từ việc cho vay công ty PVN, thu nhập lãi từ khách hàng ngành thường 10% PVF tham gia nhiều hoạt động kinh doanh phi ngân hàng cung cấp dịch vụ, toán ngoại hội, chứng khoáng, đầu tư góp vốn hoạt động không đáng kể thua lỗ lớn Có nhiều thay đổi mang tính chiến lược PVF năm 2012 Thứ việc PVF định chuyển sang mô hình NHTM để chủ động nguồn vốn thông qua kênh bán lẻ Việc phản ứng PVF với việc phủ buộc PVN phải rút vốn hoàn toàn khỏi PVF vào năm 2015 Thứ hai kết kinh doanh PVF đột ngột xấu sau giai đoạn 2009-2011 Tính đến ngày 31/12/2012 tổng giá trị tài sản PVF 87.736 tỷ đồng giảm 1% so năm năm 2011 (giá trị tài sản năm 2011 88.806 tỷ đồng); doanh thu đạt 7.569 tỷ đồng giảm 6% so với năm 2011 (doanh thu đạt 8.024 tỷ đồng); thuế khoảng phải nộp hoãn nộp với số tiền 0,46 tỷ đồng năm 2011 số tiền nộp vào ngân sách nhà nước 96,82 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế đạt 53,68 tỷ đồng giảm 90% so với năm 2011; lợi nhuận sau thuế 53,66 tỷ đồng Nguyên nhân thua lỗ hạng mục cho vay ngành, chi phí lãi vượt qua doanh thu 1.100 tỷ đồng Ngoài chi phí dự phòng rủi ro tín dụng tăng 50% Chỉ số ROA ROE năm 2012 giảm 0,05% 0,67% so với 0,60 0,95% năm 2011 Nợ xấu chưa tính khoản cho Vinashin, Vinalines vay tăng gấp đôi lên 5,75% 1.2 Ngân hàng TMCP Phương Tây 1.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt hoạt động Loại hình công ty: Ngân hàng Giấy phép thành lập: 0016/NH-GP (06/04/1992) Giấy phép Kinh Doanh: 1800172881 (31/08/2010)  - Ngành nghề kinh doanh Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư phát triển tổ chức nước Vay vốn tổ chức tín dụng khác - Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn - Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu giấy tờ có giá - Hùn vốn 8ang doanh thep pháp luật hành - Làm dịch vụ toán khách 8ang - Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc toán quốc tế…  Mốc lịch sử - Tiền thân Ngân Hàng Nông thôn Cờ Đỏ, thành lập theo giấy phép số 003366-GP/TLDN-03 UBND T.Cần Thơ cấp ngày 15/01/1996 Ngân 8ang hoạt động theo giấy phép số 0016/NH-GP Thống đốc Ngân 8ang Nhà nước Việt Nam cấp ngày 06/04/1992 - Western Bank chuyển đổi sang mô hình hoạt động Ngân 8ang đô thị đầu năm 2007, đồng thời tăng vốn điều lệ lên mức 1000 tỷ đồng đầu năm 2008 1.2.2 Tình hình tài  Theo sổ sách WTB, thời điểm 29/02/2012, chất lượng tài sản đảm bảo giá trị trích lập dự phòng thấp Trích lập dự phòng cho khoản tín dụng có xấp xỉ 35 tỷ, trích lập dự phòng cho tài sản khác gần không đáng kể Hệ số đảm bảo an toàn vốn đạt mức cao 23,57% Tỷ lệ nợ xấu có 0,67% Dư nợ 29/02/2012 Giá trị Tỷ lệ Nhóm 5.673,88 98,78% Nhóm 31,78 0,55% Nhóm - 38,15 0,67% 5.743,81 100,00% Tổng dư nợ  Tuy nhiên, theo đánh giá Thanh tra NHNN, tình hình tài WTB thực tế có nhiều điểm đáng lưu ý  Tiền gửi liên ngân hàng có 1.118 tỷ hạn ngân hàng: Đệ Nhất, Sài Gòn, Việt Nam Tín Nghĩa Đại Tín phải trích lập dự phòng 50%, tương đương 559 tỷ đồng  Dư nợ tín dụng có nhiều khoản nằm dạng ủy thác đầu tư đặt cọc môi giới chứng khoán Các khoản nợ Thanh tra NHNN đánh giá phân nhóm lại trích lập dự phòng bổ sung, cụ thể sau: Đơn vị tính: Tỷ đồng mặt lương thị trường, thu hút nhân chất lượng cao Không cắt giảm lao động nhiều đơn vị thực tái cấu, PVcomBank thực sách “cầu hiền” Tổng lao động thời điểm 30/9/2014 2.750 người, tăng 461 người so với 31/12/2013 (2.289 người) Đặc biệt, thương hiệu PVcomBank có chỗ đứng vững cộng đồng doanh nghiệp dân cư với việc xếp hợp lý hệ thống mạng lưới với 109 điểm giao dịch phân bổ vùng trọng điểm kinh tế nước không ngừng phát triển thêm chi nhánh năm 2014 Quảng Ninh, Thái Bình, Khánh Hòa, Cà Mau, Nghệ An, khai trương thêm chi nhánh TP Hồ Chí Minh Về hoạt động kinh doanh, dù chưa công bố báo cáo tài quý lãnh đạo PVcomBank cho biết, đến thời điểm 30/9, ngân hàng đạt tổng tài sản xấp xỉ 100 nghìn tỷ đồng, lợi nhuận vượt 5% so với kế hoạch cổ đông đề ra, tỷ lệ an toàn đạt theo quy định nợ xấu kiểm soát theo lộ trình tái cấu PVcomBank liệt tái cấu danh mục tài sản, đặc biệt danh mục đầu tư qua nhiều hoạt động bán lượng lớn cổ phần, thu hồi vốn… để có bảng cân đối kế toán lành mạnh Nhiều khách hàng lớn tăng cường hợp tác với PVcomBank qua thỏa thuận hợp tác chiến lược Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR), Công ty TNHH thành viên Phân bón Dầu khí Cà Mau (PVCFC) Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PVPower), TCT Xây dựng Bạch Đằng… Đạt số thành công bước đầu, song nhìn nhận chặng đường trước mắt, lãnh đạo PVcomBank cho rằng, nhiều thách thức cần phải vượt qua Còn giới phân tích tài đánh giá, với chiến lược phát triển rõ ràng, có lộ trình thực mục tiêu phương thức cụ thể để đến đích, PVcomBank có bước phát triển tốt tương lai đạt mục tiêu chiến lược đề để trở thành Ngân hàng đa an toàn, hiệu Qua ngân hàng làm được, nhận xét rằng, định hợp PVFC Western Bank hoàn toàn đắn Hệ thống ngân hàng Việt Nam có thêm thương hiệu lớn, hoạt động lành mạnh, ổn định năm quãng thời gian dài, song PVcomBank tạo lập tảng bền vững hành trình trở thành định chế tài hàng đầu Việt Nam Năm 2014 năm nhiều khó khăn thị trường hệ thống ngân hàng Tuy nhiên, PVcomBank nỗ lực phấn đấu đạt số kết định Tính đến ngày 31/5, tổng tài sản công ty ước đạt 94.089 tỷ đồng, huy động vốn thị trường đạt 65.075 tỉ đồng, dư nợ tín dụng thị trường đạt 38.837 tỉ đồng Doanh thu tháng đạt 2.303 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế tháng đạt 31,6 tỉ đồng Tình hình hoạt động kinh doanh năm 2014 PVcomBank Tình hình hoạt động kinh doanh năm 2015 PVcomBank Đơn vị: Tỷ đồng STT Các tiêu Vốn điều lệ Vốn Chủ sở hữu Cho vay KH Huy động tiền gửi Trích lập dự phòng Thu nhập lãi khoản 2014 9.000 108.298 41.619 70.954 763.000 2015 9.000 98.605 39.582 64.720 587.000 Chênh lệch 0.000 -9.693 -2.037 -6.234 -176.000 Tỷ lệ 0.00% -8.95% -4.89% -8.79% -23.07% thu nhập tương tự Lợi nhuận sau thuế 4.736 166.797 4.599 72.654 -0.137 -94.143 -2.89% -56.44% Đến nay, mạng lưới chi nhánh PVcomBank toàn quốc phát triển gồm: hội sở, 34 chi nhánh, 67 phòng giao dịch quỹ tiết kiệm; cung cấp đầy đủ sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thương mại như: huy động vốn cá nhân, dịch vụ toán, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thu xếp vốn cho dự án trọng điểm… Toàn điểm giao dịch PVcomBank tái cấu trúc cách mạnh mẽ Hệ thống chi nhánh, điểm giao dịch chuẩn hóa theo mô hình: Siêu chi nhánh, chi nhánh đa chi nhánh chuẩn Với việc chuẩn hóa này, hệ thống chi nhánh, điểm giao dịch PVcomBank chuyển đổi lại để hoạt động hiệu quản lý tốt Mô hình tổ chức thiết kế theo mô hình quản trị hoạt động theo mục tiêu, phận xếp quản trị theo ngành dọc, chức năng, nhiệm vụ PVcomBank tiến tới xây dựng mô tả công việc cho vị trí phận tiến hành đánh giá nhân toàn ngân hàng Trong trình tái cấu, nhận thức tầm quan trọng nguồn nhân lực cho phát triển bền vững lâu dài ngân hàng, PVcomBank trọng xây dựng chế độ đãi ngộ ngân hàng cho cán nhân viên (CBNV) theo chế thị trường Ngay hợp nhất, ban lãnh đạo ngân hàng rà soát, xây dựng quy chế tiền lương, chế độ sách cho CBNV đảm bảo chế độ đãi ngộ công bằng, phù hợp vai trò, lực thành tích CBNV nhằm thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, tâm huyết phục vụ cho phát triển ngân hàng Bên cạnh đó, ngân hàng trọng việc đào tạo, nâng cao khả nghiệp vụ cho CBNV Các cán ngân hàng tích cực chủ động tham gia đào tạo với mức độ thời lượng khác nhau, phù hợp với chức danh nhận tiêu chí tiêu chuẩn ngân hàng thương mại, nhằm đáp ứng lực cốt lõi, tạo lợi cạnh tranh cho ngân hàng Xác định công nghệ thông tin yếu tố quan trọng trình hợp hướng đến mục tiêu sử dụng công nghệ thông tin để mang lại lợi cạnh tranh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng PvcomBank, từ xây dựng đề án hợp nhất, PVcomBank có phương án phù hợp cho công nghệ thông tin, trình hợp diễn an toàn, đảm bảo phục vụ liên tục lợi ích cho khách hàng trước, sau trình hợp Theo Phó tổng giám đốc PVcomBank Dương Xuân Quang, kiêm Giám đốc Chi nhánh PVcomBank Hồ Chí Minh, ngân hàng tập trung ổn định, cải tiến tồn hệ thống công nghệ thông tin, đảm bảo trì phục vụ tốt cho khách hàng Song song đó, ngân hàng tiếp tục đại hóa ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ giao dịch giai đoạn sở, tập trung vào mảng dịch vụ trọng yếu: Hệ thống corebanking phục vụ giao dịch quầy; hệ thống quản lư giao dịch thẻ hệ thống giao dịch ngân hàng điện tử Theo kế hoạch, hệ thống hoàn thiện vào quý II/2015 với mục tiêu tảng vững cho việc cung cấp dịch vụ ngân hàng hện đại cạnh tranh PVcomBank Từ thời điểm hợp đến nay, hệ thống quản trị rủi ro PVcomBank vào vận hành ổn định, đảm bảo hoạt động an toàn, phục vụ có hiệu cho hoạt động ngân hàng Hệ thống sách, quy trình, quy chế, quy định, hệ thống phân cấp, phân quyền ngân hàng hoàn thiện, hoàn thành trình rà soát để sửa đổi, bổ sung văn cho phù hợp với thực tiễn hoạt động ngân hàng thương mại giai đoạn Năm 2014 xác định năm PVcomBank xây dựng phát triển chiến lược phát triển ngân hàng Ngân hàng thuê Tổ chức tư vấn quốc tế Boston Consulting Group (BCG) để hỗ trợ phát triển chiến lược cho ngân hàng; thiết kế mô hình hoạt động lộ trình chuyển đổi; chuyển giao kiến thức cho nhân chủ chốt ngân hàng hỗ trợ việc quản lý thay đổi Các hoạt động chia thành giai đoạn: nhận biết chiến lược, thiết kế chiến lược sơ bộ, thiết kế chiến lược chi tiết, chuyển giao tri thức, triển khai chiến lược Hiện tại, ngân hàng thực giai đoạn nhận biết chiến lược thiết kế chiến lược nhằm xây dựng chiến lược ngân hàng, chiến lược kinh doanh, mô hình hoạt động mục tiêu Việc tổ chức máy quản lý chuyển đổi xây dựng hoàn thành Trong trình thực công việc này, gần 200 sáng kiến đổi đưa để ngân hàng lựa chọn thực thời gian tới PVcomBank lựa chọn sáng kiến triển khai nhanh, có tính chất khả thi, phù hợp với điều kiện thực để triển khai tạo chuyển biến nhanh 3-6 tháng Theo ông Nguyễn Đình Lâm: Năm 2013 đánh dấu đời PVcomBank sở hợp PVFC WesternBank Mặc dù nhiều thách thức, PVcomBank bước đầu vào hoạt động ổn định hoàn thành nhiệm vụ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam) Đại hội đồng cổ đông giao Chúng thực mục tiêu quan trọng trình hợp nhất, là: hệ thống vận hành ổn định, thông suốt, trì phối hợp nhịp nhàng đơn vị đạo quán Ban Điều hành Thêm vào hòa hợp, ổn định tâm lý đội ngũ cán bộ, nhân viên, giữ chân cán chủ chốt; cán bộ, nhân viên hài lòng với chế độ lương thưởng, phúc lợi triển vọng công việc, từ yên tâm cống hiến cho ngân hàng Việc triển khai thành công bước đầu tŕnh hợp tạo đà phát triển mạnh mẽ cho PVcomBank Năm 2013, doanh thu hợp PVcomBank đạt 6.256 tỉ đồng, 110% kế hoạch năm, lợi nhuận hợp đạt 104 tỉ đồng, 103% kế hoạch năm Có thành đó, ủng hộ, giúp đỡ đạo sát Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Petrovietnam, đơn vị thành viên, thiếu chung sức, chung lòng đội ngũ ban lãnh đạo cán bộ, nhân viên PVFC, WesternBank trước PVcomBank Với tổng tài sản đạt 100.000 tỉ đồng, mức vốn điều lệ 9.000 tỉ đồng, ngân hàng hợp có quy mô vốn nằm Top ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn Với tất thành tựu nguồn lực đó, mục tiêu đặt cho trình phát triển PVcomBank tương lai là: Nâng cao hiệu hoạt động đảm bảo an toàn vốn cách phát huy mạnh huy động vốn, đầu tư vào hệ thống công nghệ đại phát triển đội ngũ nhân lực có trình độ suất lao động vượt trội Để thực mục tiêu trên, PVcomBank thực bước bản: Thuê HAY Group tư vấn chế đánh giá hiệu lao động xây dựng quy chế lương thưởng mức độ hoàn thành công việc đội ngũ cán Thuê BCG tư vấn hoạch định chiến lược phát triển với mục tiêu hướng tới Top ngân hàng TMCP có số an toàn cao đứng đầu tài trợ vốn cho lĩnh vực lượng vào năm 2015 Ban lãnh đạo PVcomBank đánh giá giải pháp công nghệ ngân hàng phù hợp để tiến hành hợp hệ thống công nghệ, hỗ trợ tối đa cho việc phát triển thêm mạng lưới chi nhánh mắt sản phẩm, dịch vụ mới, nhằm phục vụ khách hàng ngày tốt Trong giai đoạn 2008-2013, doanh thu từ thu xếp vốn tín dụng doanh nghiệp chiếm 85% tỉ trọng doanh thu PVFC Đây mạnh PVFC có mối quan hệ hỗ trợ từ đơn vị thành viên Petrovietnam Với tỉ trọng nắm giữ vốn điều lệ Petrovietnam mức 52% thời điểm lợi mà PVcomBank tiếp tục phát huy Tuy nhiên, theo xu chung môi trường kinh tế vĩ mô ngày cởi mở, tạo thêm chủ động cho doanh nghiệp việc lựa chọn nguồn vốn đơn vị cung cấp dịch vụ, cạnh tranh tổ chức tín dụng ngày gia tăng Để tiếp tục lựa chọn hàng đầu đơn vị ngành Dầu khí, PVcomBank tiếp tục hoàn thiện hệ thống, nâng cao chất lượng dịch vụ, lấy hiểu biết chuyên môn dự án ngành Dầu khí để cạnh tranh với tổ chức tín dụng khác Đây mục tiêu mà ban lãnh đạo đặt để đảm bảo phát triển ổn định bền vững PVcomBank PVcomBank lựa chọn hàng đầu để đảm bảo thành công cho dự án dầu khí - lượng qua dịch vụ thu xếp vốn cung cấp giải pháp tài Sau hợp nhất, với gia tăng mạng lưới, quy mô vốn danh mục sản phẩm dịch vụ ngân hàng phép cung cấp, PVcomBank có nhiều điều kiện thuận lợi để tiếp tục phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho đối tác truyền thống Về nhận diện thương hiệu: Cùng với tư vấn Richard Moore Associates (RMA) - Hoa Kỳ, xây dựng thành công nhận diện thương hiệu PVcomBank Với hai màu chủ đạo biểu tượng vàng xanh: xanh đại diện cho tin cậy, đồng thời kế thừa lịch sử từ Petrovietnam; vàng biểu cho trí tuệ thịnh vượng, gần với màu đất, tạo nên cảm giác bền vững Màu vàng bật thể mong muốn, kỳ vọng đồ ngân hàng phát triển vững trường tồn Việc PvcomBank phải làm gắn biểu tượng, thương hiệu PVcomBank với cảm nhận khách hàng chất lượng dịch vụ Phải để biểu tượng PVcomBank trở thành điểm đến tin cậy, gần gũi, mang đến giải pháp tài toàn diện phù hợp với khách hàng Những kỳ vọng: Trong Hội diễn văn nghệ “Tiếng hát người tìm lửa” lần thứ IV Công đoàn Dầu khí Việt Nam tổ chức tháng 12-2013, đội văn nghệ PVcomBank xuất sắc giành giải Đặc biệt toàn đoàn với phần biểu diễn có chủ đề xuyên suốt là: “Chào ngày mới” Đây tư tưởng, kỳ vọng mà PVcomBank muốn chuyển đến khách hàng, cổ đông PVcomBank Đó đổi mạnh mẽ chuyển nhanh chóng diễn PVcomBank nhằm đem tới dịch vụ ngân hàng tốt cho khách hàng, góp phần nâng bước thành công cho khách hàng cổ đông Trước khó khăn chung thị trường tài thời điểm tại, PVcomBank mong muốn tiếp tục nhận ủng hộ cổ đông khách hàng, đặc biệt khách hàng truyền thống cán nhân viên ngành Dầu khí PVcomBank nỗ lực tối đa thực thành công chiến lược phát triển, đem đến lợi ích tốt cho cổ đông, khách hàng đội ngũ cán nhân viên PVcomBank phấn đấu trở thành ngân hàng TOP đầu Việt Nam CHƯƠNG V MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Các nhóm giải pháp trọng tâm Để thực hóa mục tiêu định hướng, NHHN đề các Nhóm giải pháp trọng tâm sau: Giải pháp Nhân sự: Đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao làm tảng để đạt mục tiêu đề Công tác tuyển dụng đào tạo đặt trọng tâm cho hoạt động kinh doanh hướng đến khách hàng Ngoài chuyên môn riêng, cá nhân trang bị kỹ cần thiết để làm hài lòng khách hàng đạt mục tiêu kinh doanh, dù mang vai trò hỗ trợ hay trực tiếp kinh doanh Ngoài ra, Ngân hàng nâng cao mức độ gắn kết với CBNV để tạo động lực gắn bó phát triển cho mục tiêu chung Theo đó, Ngân hàng tập trung: • Mở rộng khả đóng góp nhân đào tạo từ hoạt động hỗ trợ sang hoạt động kinh doanh; • Nâng cao chất lượng nhân nhằm nâng cao suất lao động; • Nâng cao mức độ gắn kết CBNV với Ngân hàng; xây dựng sách đãi ngộ minh bạch công bằng, tạo hội thăng tiến, bình đẳng, đoàn kết phát triển nhằm giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; • Hiện đại hóa hoạt động nhân đào tạo Giải pháp Công nghệ: Công nghệ tiếp tục góp phần tích cực đưa NHHN thành ngân hàng bán lẻ đại với SPDV đa dạng công tác quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế qua hệ thống báo cáo quản trị (MIS) ngày chuyên nghiệp Do đó: • Đưa vào sử dụng Khai thác tối đa tính hệ thống core T24 tiếp tục đầu tư phù hợp vào CNTT nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh quản trị đại Ngân hàng; • Tiếp tục tăng cường hàm lượng công nghệ thông tin vào SPDV gia tăng tiện ích cho khách hàng qua SPDV thẻ dịch vụ ngân hàng điện tử đại giải pháp trọng tâm chiến lược công nghệ giai đoạn này; • Song song, Ngân hàng đề giải pháp đẩy mạnh dự án công nghệ hỗ trợ tác nghiệp nhằm nâng cao suất lao động CBNV; Đồng thời, tận dụng hạ tầng sở liệu quản trị điều hành kiểm soát rủi ro cách hiệu Giải pháp Tài chính: Tiếp tục tăng trưởng Tổng tài sản tái cấu trúc mạnh mẽ Tài sản Nợ - Tài sản Có theo định hướng nâng cao chất lượng Tài sản Có sinh lời hiệu sử dụng vốn; tái cấu nguồn vốn sử dụng vốn theo hướng an toàn, hiệu bền vững Nguồn vốn huy động từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm nguồn vốn trung dài hạn nước để đảm bảo nguồn vốn ổn định cho phát triển Tín dụng dù chiếm tỷ trọng cao san sẻ cho mục đích khác để đa dạng khả sử dụng vốn, đảm bảo tính an toàn hiệu Theo đó, giai đoạn năm (2015-2017), NHHN tiếp tục tập trung vào mục tiêu tài sau: - Vốn điều lệ tăng bình quân gần 10%/năm; Tổng tài sản tăng bình quân 10%/năm; Tổng huy động tăng bình quân gần 11%/năm; Tổng cho vay tăng bình quân gần 17%/năm; Tổng thu nhập hoạt động tăng bình quân gần 30%/năm; Cổ tức hàng năm/vốn cổ phần bình quân 3%/năm Các mục tiêu xây dựng quan điểm thận trọng bối cảnh kinh tế khó khăn Trường hợp kinh tế phục hồi nhanh mục tiêu phấn đấu tăng bình quân từ 15-20% Giải pháp Kinh doanh: Kiên định với mô hình Ngân hàng bán lẻ phát triển tình hình vĩ mô nhiều thách thức, Chiến lược kinh doanh linh hoạt SPDV đại, đa tiện ích yếu tố cốt lõi tạo nên lợi cạnh tranh cho NHHN Theo đó, Ngân hàng đẩy mạnh bán lẻ với hoạt động phân tán nhằm đảm bảo rủi ro gia tăng hiệu thông qua: • Phát triển SPDV theo hướng “đơn giản – thân thiện – vượt trội” mang tính đặc thù địa phương để đáp ứng nhu cầu đa dạng phân khúc khách hàng vùng, miền nhằm đảm bảo đạt mục tiêu đến năm 2020 số lượng khách hàng cá nhân đạt triệu người, bình quân khách hàng sử dụng SPDV; • Tận dụng lợi mạng lưới rộng lớn Ngân hàng để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa với nguồn huy động từ dân cư nhỏ lẻ trì khoảng 80-85%; tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn đạt 20% tổng nguồn vốn huy động toàn Ngân hàng; Tiếp tục đẩy mạnh cho vay phân tán theo đề án, kết hợp cho vay tập trung có trọng điểm theo đặc thù vùng miền, phát triển cho vay vi mô thẻ tín dụng nhằm cải thiện lợi nhuận biên tế (NIM) với phân khúc khách hàng cá nhân tăng bình quân 17-18%/năm, tỷ trọng cá nhân tăng qua năm đạt 60% tổng dư nợ cho vay •Đẩy mạnh phương thức toán thương mại điện tử, phát triển kênh phân phối đại… nhằm tập trung khai thác tối đa hiệu đơn vị khách hàng, từ tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ cấu thu nhập để đảm bảo cấu thu hiệu quả, an toàn với tốc độ tăng dịch vụ từ mảng cá nhân bình quân 20-23%/năm Theo đó, thu nhập từ mảng bán lẻ năm 2020 chiếm đến 70% tổng thu nhập Ngân hàng; •Nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng hài lòng khách hàng, hướng đến vị Top ngân hàng Việt Nam dịch vụ ngân hàng điện tử dịch vụ thẻ Song song, tiếp tục hoàn thiện hệ thống NHĐT, quầy giao dịch tự động để đáp ứng xu thị trường nhu cầu khách hàng, hướng đến đạt tỷ lệ 50% khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT thị phần doanh số giao dịch thẻ chiếm đến 12% •Đồng thời, chiến lược truyền thông marketing đến năm 2020 tiếp tục phát huy mạnh văn hóa doanh nghiệp, uy tín thương hiệu Ngân hàng nội bộ, cộng đồng, Ngành nước Khu vực Đông Dương thông qua chương trình mang tính nhân văn, xã hội; Giải pháp Thị trường: Kênh phân phối củng cố khai thác hiệu thông qua: • Sau hợp nhất, sáp nhập, mạng lưới hoạt động PVB đạt 115 điểm giao dịch, bao phủ khắp tỉnh/thành PVB tiếp tục củng cố chuẩn hóa điểm giao dịch hữu, song song phát triển thêm điểm giao dịch Dự kiến vòng năm tới, mạng lưới hoạt động tăng lên khoảng 350 điểm giao dịch Với lợi mạng lưới này, lực cạnh tranh Ngân hàng nâng cao, quy mô hoạt động ngày lớn mạnh, tạo hội tốt để chiếm lĩnh thị phần mở rộng thị trường; • Nghiên cứu mạnh địa phương để định hình chức kinh doanh, chuyên môn hóa lĩnh vực phục vụ điểm giao dịch; Hợp tác với đối tác chiến lược có hệ thống khách hàng mạng lưới phân phối để phối hợp bán hàng, bán chéo sản phẩm; • Đẩy mạnh phát triển kênh ngân hàng điện tử (Internet banking, Mobi banking); đồng thời, đầu tư nâng tầm hoạt động kênh Kiosk banking (ATM) Contact Center (TT.DVKH) thành trung tâm bán hàng, tạo lợi nhuận… nhằm góp phần hữu hiệu việc mở rộng thị phần nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu đối tượng khách hàng, không hạn chế thời gian - nhân lực vị trí địa lý,… đặc biệt tiết giảm chi phí đầu tư - quản lý, phù hợp với phát triển khoa học kỹ thuật xu hướng tất yếu sống đại, văn minh; • Đẩy mạnh công tác khảo sát, nghiên cứu thị trường nước cận biên để mở thêm điểm giao dịch, phát triển thêm thị phần Khu vực nước Giải pháp Quản trị - Điều hành Việc quản lý tập trung phân quyền quản lý theo chuẩn mực tiệm cận thông lệ quốc tế yếu tố tiên để đảm bảo thực thi tổng thể chiến lược phát triển cách hiệu bền vững • Mô hình tổ chức kinh doanh toàn Ngân hàng xây dựng đảm bảo phù hợp chuẩn mực quốc tế theo định hướng: thống cấu tổ chức, tập trung quản lý, phân cấp điều hành, tinh gọn máy đảm bảo 03 luồng: Kinh doanh - Hỗ trợ - Giám sát; • Xây dựng hệ thống QLRR tiên tiến, chuyên nghiệp hoàn thiện máy kiểm tra kiểm soát kiểm toán nội theo chuẩn quốc tế phù hợp định hướng “Hiệu - An toàn – Bền vững” Đồng thời, hệ thống quản trị rủi ro đáp ứng yêu cầu chuẩn mực quy định Basel II Ngân hàng Nhà nước; • Song song, hướng đến chuẩn mực quốc tế công tác tư vấn pháp lý tuân thủ pháp luật, công tác phòng chống rửa tiền, phòng chống tham nhũng 5.2 Một số kiến nghị: Thứ nhất, Chính phủ cần đạo Bộ, ngành liên quan phối hợp NHNN thực đồng giải pháp tái cấu hệ thống TCTD, triển khai biện pháp miễn, giảm thuế, phí liên quan đến mua bán nợ xấu tài sản bảo đảm tiền vay TCTD cấu lại Miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp tổ chức tín dụng sau thực mua lại, sáp nhập, hợp nhất; miễn, giảm thuế, phí hợp lý quỹ tín dụng nhân dân tổ chức tài vi mô Thứ hai, cần có biện pháp xử lý nút thắt tài sản đảm bảo, hỗ trợ TCTD đẩy nhanh tiến độ hiệu xử lý tài sản đảm bảo phù hợp với điều khoản thỏa thuận hợp đồng tín dụng, đẩy nhanh tiến độ xử lý nợ xấu toàn hệ thống Thứ ba: Thu hút nguồn lực để nâng cao khả cạnh tranh Có lộ trình năm sau tái cấu trúc (vốn chủ sở hữu thực, mức độ an toàn vốn tối thiểu, trình độ quản trị, công nghệ thông tin, tính minh bạch việc xử lý nợ xấu để lành mạnh hóa tài chính…) Cần huy động nguồn lực hợp pháp cho việc nâng cao lực tài chính, trước hết vốn tự có, vốn chủ sở hữu để bảo đảm CAR theo chuẩn Basel 2, cách từ lợi nhuận để lại, mạnh dạn xử lý tài sản không sinh lời phát hành cổ phiếu để thu hút thêm cổ đông… Để nhà đầu tư rót tiền vào ngân hàng thay đầu vào BĐS, vàng hay gửi tiết kiệm ngân hàng, việc cải tổ quản trị nội minh bạch thông tin việc làm cấp bách Do ngân hàng công ty đại chúng, hoạt động lĩnh vực tiền tệ, độ nhạy cảm cao, nên cần thực nghiên túc nguyên tắc quản trị công ty từ việc công khai thông tin, tổ chức đại hội cổ đông, tăng cường hoạt động Ban kiểm soát quản lý rủi ro, xây dựng chế lương, thưởng minh bạch; xây dựng qui tắc đạo đức nghề nghiệp tất vị trí ngân hàng… Chỉ kinh doanh song hành với quản lý rủi ro cách hiệu quả, ngân hàng có điều kiện phát triển bền vững Thứ tư: đẩy nhanh việc xử lý nợ xấu, lành mạnh hóa tài hoạt động ngân hang: Nợ xấu giải rốt xác định rõ ràng Thực tế xử lý nợ xấu hai năm qua cho thấy, chưa minh bạch số nợ xấu, hiệu mang lại thấp, cho dù NHNN có đưa nhiều sách biện pháp Việc thành lập VAMC để mua bán nợ xấu tổ chức tín dụng nợ xấu giảm, việc giảm chế hoán đổi nợ xấu sang trái phiếu đặc biệt Vì thế, để VAMC NHTM xử lý có hiệu nợ xấu, chí số khoản nợ có khả trắng (nhóm 5) cần làm rõ yếu tố khách quan chủ quan tránh nhiệm pháp lý ngân hàng việc định giá tài sản bảo đảm giai đoạn cho vay (thường định giá cao điều kiện thị trường BĐS tăng trưởng nóng) với giai đoạn phát mại tài sản để thu hồi nợ (giá BĐS trở giá trị thật, tính khoản thị trường BĐS thấp) NHNN cần nâng cao hiệu giám sát hoạt động NHTM việc phân loại nợ, trích sử dụng dự trữ rủi ro để xử lý nợ xấu (trong có việc trích dự phòng rủi ro cho trái phiếu đặc biệt bán nợ cho VAMC) Tạo điều kiện thuận lợi cho nhà đầu tư nước nước tham gia thị trường mua bán nợ Nâng cao lực định giá, đánh giá tài sản, tổ chức bán đấu giá nợ, tài sản bảo đảm khoản nợ mua Các NHTM cần xây dựng lộ trình ngắn hạn để giảm sở hữu vốn lẫn nhau, NHTM với công ty con/cháu NHTM NHTM với doanh nghiệp tổ chức tín dụng khác Đối với cổ đông có sở hữu chéo cần xác minh rõ nguồn lực tài giám sát chặt chẽ cổ đông việc mua bán chuyển nhượng cổ phiếu ngân hàng thị trường chứng khoán Ngăn chặn việc thao túng, lợi ích nhóm hoạt động ngân hàng cấp thiết Việc xử lý thông qua mua bán sáp nhập (M&A), chí mua nhận nợ thay (P&A) có ưu điểm hạn chế Cần phải đánh giá bất lợi (chi phí để khắc phục lớn, thời gian, chia sẻ nguồn nhân lực ngân hàng giao nhiệm vụ, biện pháp hợp lý tiếp theo… dễ níu kéo bất ổn hệ thống ngân hàng) Vì thế, cần tăng cường giám sát với quy định rõ ràng, lộ trình phải đạt quí, hay tháng ngân hàng yếu hậu tái cấu trúc, tránh biến tướng từ dạng yếu sang dạng yếu khác tinh vi Thứ năm: Nâng cao văn hóa quản trị rủi ro ngân hàng: Việc nâng cao văn hóa quản trị rủi ro lực giám sát ngân hàng yếu tố định thành công hay thất bại kinh doanh ngân hàng Về quản trị rủi ro cần làm rõ: Chấp nhận rủi ro đến đâu?; phù hợp mức độ rủi ro cho phép khả tài ngân hàng chiến lược chung nào? Do vậy, PVB phải kiểm soát có hiệu không rủi ro tín dụng, mà kiểm soát rủi ro thị trường, rủi ro tác nghiệp, giúp ngân hàng chủ động đối phó với tình xấu xảy Ở Việt Nam, thị trường chứng khoán chưa phát triển, tín dụng ngân hàng đã, kênh đáp ứng vốn ngắn, trung dài hạn cho doanh nghiệp Để giảm rủi ro, PVB cần phát triển hệ thống cảnh báo sớm rủi ro, trước hết cảnh báo rủi ro tín dụng Hệ thống cảnh báo rủi ro tín dụng bước nhận diện sớm khả không trả nợ cho ngân hàng tương lai khách hàng mà khách hàng tình trạng hoạt động tốt Từ ngân hàng có biện pháp ứng xử kịp thời nhằm giảm thiểu khả xảy tổn thất Việc nhận diện rủi ro sớm tỷ lệ thuận với khả tự bảo vệ khỏi tổn thất Thứ sáu: Xây dựng chế cung cấp thông tin: Cùng với việc hoàn thiện công tác hạch toán kế toán, việc xây dựng chế cung cấp thông tin nhằm đảm bảo thông tin NHTM báo cáo NHNN, cung cấp phương tiện đại chúng đáng tin cậy Do đó, cần minh bạch thông tin, đảm bảo tính cập nhật, độ chuẩn xác, củng cố niềm tin khách hàng