Phương pháp quản lí mới trong tổ chức

Phương pháp quản lí tổ chức Tác giả: John Vũ Người dịch biên tập: Ngô Trung Việt Hà Nội, 6/2013 Nguồn tư liệu: John Vu, Carnegie Mellon University http://www.science-technology.vn Mục lục Quản lí Nguyên lí quản lí Hệ thống quản lí Phương pháp quản lí 13 Phương pháp quản lí dự án 17 Qui tắc 23 Tái kĩ nghệ doanh nghiệp 29 Quản lí toàn cầu 36 Quản lí xã hội tri thức 40 Quản lí công nghệ thông tin 44 Quản lí công nghệ 48 Quản lí người kĩ thuật 51 Ra lệnh 53 Các mức quản lí 55 Quản lí hiệu 58 Quản lí nhân lực-1 63 Quản lí nhân lực-2 67 Người quản lí 71 Lãnh đạo kĩ thuật 74 Tri thức kĩ 77 Câu chuyện doanh nghiệp 79 Giải vấn đề chất lượng 83 Xây dựng viễn kiến chiến lược 88 Viễn kiến 88 Viễn kiến nguyên lí 93 Cây viễn kiến chiến lược 96 Làm viễn kiến 99 Qui trình làm viễn kiến chiến lược 104 Tổng quan 104 Mô hình làm viễn kiến chiến lược 110 Làm viễn kiến thực tế 111 Kĩ thuật phân chiều 117 Lập kế hoạch chiến lược: Hướng dẫn 10 bước 119 I Tầm quan trọng lập kế hoạch 119 II Xác định lập kế hoạch dài hạn chiến lược 122 III Qui trình lập kế hoạch chiến lược 124 IV Kết luận 143 Dạng thức mẫu cho kế hoạch chiến lược 145 Lập kế hoạch tổng thể CNTT 147 Qui quản ICT 151 Qui quản CNTT gì? 151 Tại cần qui quản CNTT? 153 Định nghĩa qui trình 155 Tạo qui quản CNTT 159 Thực 163 CMMI - Mô hình trưởng thành lực tích hợp 167 Cải tiến qui trình phần mềm 169 Mô hình trưởng thành lực tích hợp (CMMI) 172 Kiến trúc CMMI 175 ITIL 196 Thư viện kết cấu công nghệ thông tin ITL 196 Chuyển giao dịch vụ 199 Vòng đời dịch vụ ITIL V3 (5 pha) 200 ITIL ISO 20000 206 Lịch sử 206 Qui trình ITIL 207 ISO/IEC 20000 ITIL 209 COBIT 212 Lịch sử COBIT 212 COBIT gì? 212 Cấp bậc COBIT 213 Các định nghĩa COBIT – tiêu chí thông tin 214 miền COBIT 215 COBIT lộ trình tới qui quản CNTT tốt 217 10 ISO 9000 220 Chuẩn ISO 9000 gì? 220 Quản lí chất lượng 220 Họ ISO 9000 222 Các yếu tố chuẩn gì? 225 CMMI ISO 9000 228 11 Six Sigma 237 Các quan điểm Six Sigma 237 Bản lộ trình 241 Lộ trình thực sở 246 Quản lí Nguyên lí quản lí Trong thảo luận tác động toàn cầu hoá, người hỏi: “Phần lớn người biết với toàn cầu hoá, thay đổi nhanh chóng bạn không bắt kịp, bạn bị bỏ lại sau Làm nhiều công ti cấp quản lí vận hành theo cách không xảy ra?" Trả lời: Nhiều người nghe nói tới toàn cầu hoá hay đọc nhu cầu cải tiến điều nghĩa họ thực hiểu Chừng chưa tác động tới họ, họ không muốn làm Phần lớn người phản ứng xảy cho họ Ngày nay, giới thay đổi nhanh chóng, phản ứng chậm Đó lí vài năm qua, có bẩy mươi tám nghìn công ti giới sụp đổ vài triệu người việc làm Điều hoàn toàn khủng hoảng tài phần lớn người để đổ lỗi cho dễ dàng giải thích Thỉnh thoảng vấn đề không xảy mức công ti mà mức quốc gia Bạn nhìn vào điều xảy Hi Lạp, Tây Ban Nha Bồ Đào Nha kinh tế họ sụp đổ Chẳng hạn, kinh tế Bồ Đào Nha tuỳ thuộc vào lao động chi phí thấp du lịch Các nước châu Âu phát triển dịch chuyển công việc chế tạo nhẹ tới để tận dụng ưu chi phí thấp Khi nước Đông Âu Ba Lan, Hungary, Romania, Cộng hoà Czech, Slovakia gia nhập Liên minh châu Âu, họ có lao động thấp hơn, nhiều công nhân lao động hơn, khuyến khích thuế tốt Trong thời gian ngắn, nhiều doanh nghiệp chuyển khỏi Bồ Đào Nha vào nước Đông Âu Đột nhiên, kinh tế Bồ Đào Nha trải qua sụt giảm lớn với thất nghiệp cao, giá đời sống tăng lên, lạm phát khổng lồ Bồ Đào Nha không nhận kinh tế họ dựa chi phí lao động thấp thay đổi nhanh giới toàn cầu hoá Không phủ ý trễ Tình tương tự thấy Hi Lạp Tây Ban Nha kinh tế bờ sụp đổ Theo ý kiến tôi, vấn đề thiếu viễn kiến tự mãn Nếu họ hiểu tác động toàn cầu hoá, họ hành động Vì họ không hành động, điều nghĩa họ không hiểu thật rõ hay viễn kiến mà tương lại đem lại Khi người viễn kiến, họ không hiểu xảy phản ứng xảy Việc thiếu viễn kiến hiểu biết dẫn tới thái độ tự mãn thụ động Trong nhiều năm, có người nước nêu vấn đề nhu cầu phát triển công nhân công nghệ thay công nhân lao động người lãnh đạo họ bận rộn với việc hàng ngày trần tục không hành động Toàn cầu hoá điều họ không thấy khẩn thiết phải làm trễ Ngày nay, kinh tế Hi Lạp, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha trạng thái tồi tệ cần trợ giúp tài từ nước châu Âu khác Tuy nhiên, giải pháp tạm thời không giải vấn đề Không biết xảy tiếp sau Cùng điều xảy Mĩ Trong 30 năm qua Mĩ 80% thị phần 20 ngành công nghiệp chính, bao gồm thép, ô tô, dệt bán dẫn Từ 1980, 180 500 công ti hàng đầu U.S phá sản 6.5 triệu việc làm bị dẹp bỏ Chẳng hạn, trước 1985, Mĩ xuất thép cho giới nhập 95% thép từ nước khác Công nghiệp thép Mĩ hoàn toàn bị quét vài năm họ cạnh tranh với thép nhập Trong nhiều năm, công nghiệp thép tận hưởng thành công có lợi nhuận cao viễn kiến tương lai Phần lớn xưởng chế tạo xây dựng cuối kỉ 19 với máy móc cũ kĩ, trang thiết bị cổ lỗ, suất thấp Khi nước khác đại hoá chế tạo thép họ để có kết tốt hơn, công nghiệp thép Mĩ không đầu tư vào đại hoá cạnh tranh với giá tốt thép chất lượng cao từ nước khác Cùng điều xảy cho công nghiệp dệt điện tử Điều xảy cho công ti ngành công nghiệp này? Họ không tồn Điều xảy cho công nhân họ? Họ phải tìm việc làm khác hay thất nghiệp Nếu bạn nhìn vào công nghiệp máy tính cá nhân, vào năm 1980, 98% cấu phần máy tính xây dựng Mĩ San Jose bùng nổ với hàng nghìn công ti bán dẫn vài triệu việc làm Ngày nay, 99% cấu phần máy tính xây dựng nước khác, cấu phần làm Mĩ CPU Intel làm Điều xảy cho công ti điện tử này? Phần lớn người Nhật làm ngập lụt thị trường Mĩ với cấu phần điện tử rẻ tốt Điều xảy cho công nhân điện tử Mĩ? Họ phải tìm việc làm khác hay bị thất nghiệp Phải 15 năm cho công nghiệp thép công nghiệp dệt biến Mĩ năm cho công nghiệp điện tử sụp đổ Toàn cầu hoá tác động tới ngành công nghiệp, nước thu đà lớn hơn, tốc độ tác động tới mức tàn phá cạnh tranh toàn cầu trở nên dội Mười lăm năm trước đây, công nghiệp điện tử Nhật Bản chiếm 80% thị trường giới ngày chiếm 42% Hàn Quốc Đài Loan hành động nhanh để cạnh tranh với Nhật Bản Trung Quốc tự định vị kẻ cạnh tranh khác Điều xảy cho công ti điện tử Nhật Bản thị phần họ sụt xuống nửa? Nhiều công ti điện tử Nhật Bản đi, công ti lớn mạnh sống sót Điều xảy cho công nhân họ? Họ phải tìm việc làm khác hay thất nghiệp Trong 10 năm qua, kinh tế Nhật Bản trì với không tiến viễn kiến Ngày không cường quốc kinh tế thứ hai mà tụt xuống thứ ba Trung Quốc chiếm vị trí thứ hai Bạn thấy dễ dàng thay đổi việc nhìn vào điện tử tiêu thụ ti vi Giữa năm 1940 tới 1970, phần lớn ti vi xây dựng RCA, Zenith, GE - toàn công ti Mĩ Thế từ 1980 tới 2000, nhiều ti vi xây dựng Panasonic, Sony – toàn công ti Nhật Bản Điều xảy cho Zenith, RCA hay GE? Họ hàng triệu việc làm bị Mĩ Ngày nay, Samsung, LG, hành động nhanh chóng để cạnh tranh với Sony Panasonic Điều xảy cho công nghiệp điện tử Nhật Bản để thấy vài năm tới công ti tranh đấu cho thị phần thực hành riêng nhận diện rõ ràng tổ chức trưởng thành Khác biệt Loạt ISO 9000 không cung cấp cách thức để làm khác biệt nhiều tổ chức đăng kí với chuẩn CMMI làm khác biệt nhiều tổ chức với mức khả ngụ ý dựa mức độ trưởng thành Các tổ chức đánh giá mức trưởng thành cao có khả việc sản xuất sản phẩm chất lượng, thời gian, ngân sách, với lỗi Phơi so với giữ kín Khi có vấn đề tìm thấy không tuân thủ theo chuẩn ISO 9000, vấn đề nhận diện với nhóm hay tổ chức gây tình Các phát kiến đánh giá CMMI phản ánh nhìn hợp thành toàn thể tổ chức hay chỗ Không có nhận diện dự án hay nhóm riêng Dữ liệu biết tới dành cho tổ chức với mục đích cải tiến qui trình không để lộ bên tổ chức (1) Thừa nhận lẫn Có nhiều thảo luận cộng đồng ISO 9000 liệu việc đăng kí từ nước có thừa nhận nước khác không Mối quan tâm then chốt chỗ công ti đăng kí nước này, nước khác không thừa nhận đăng kí họ việc đăng kí không thực bên đăng bạ thứ ba từ nước Có nhiều thảo luận việc thừa nhận lẫn bên thứ ba làm đăng bạ nhiều nước, điều chưa thiết lập 234 (2) Công nhận đăng bạ Nhiều nước có quan phủ thực việc công nhận bên thứ ba đăng bạ cho ISO 9000 Mĩ không làm điều đó; đó, khả nước khác thiết lập hệ thống công nhận đăng bạ chung bị ảnh hưởng tiêu cực Mặc dầu việc công nhận bên thức ba không yêu cầu, SEI thiết lập danh sách nhà đánh giá hàng đầu để trợ giúp cho tổ chức việc tiến hành đánh giá Chi phí cho việc tiến hành đánh giá CMMI nhà cung cấp gần Chọn bên thứ ba cho ISO 9000 khó Bây nhiều câu hỏi nảy sinh, kiểu  Tìm người chịu trách nhiệm ISO 9000 có chất lượng đâu?  Họ có thoả thuận tương hỗ với bên thứ ba khác nước khác không?  Chi phí đánh giá ISO 9000 bao nhiêu? Vì chi phí thay đổi lớn nhà đăng bạ ISO, tổ chức phải cẩn thận lựa chọn nhà đăng bạ bên thứ ba (3) Chi phí Chi phí thực kiểu đánh giá đắt (chạy từ USD $30K tới 100K) Ích lợi đánh giá phải cân xứng với chi phí Cấp quản lí phải xác định mục đích mục tiêu tổ chức trước tiến hành đánh giá Kết luận 235 Cả đánh giá ISO 9000 CMMI phát triển để đánh giá qui trình tổ chức Cả hai phương pháp dùng dẫn lái cho cải tiến qui trình Mặc cho tương đồng khác biệt chúng, chúng dùng hoạt động phụ trợ mục đích tổ chức cải tiến qui trình tuân thủ ISO 9000 Nhiều công ti Mĩ lập kế hoạch bán sản phẩm họ nước ngoài, lấy cách tiếp cận Dựa quan sát tôi, nhiều tổ chức phần mềm chứng ISO 9000 đánh giá CMMI mức Nhiều tổ chức liệu làm việc để biện minh cho cải tiến họ sau đạt tới chứng chỉ, không thấy kế hoạch hành động tiếp tục cải tiến Vài tổ chức thừa nhận việc chứng nhận ISO biến cố "nhất thời” hành trình cải tiến liên tục, điều ý định nhóm ISO 236 11 Six Sigma Các quan điểm Six Sigma Six Sigma phương pháp luận quản lí chất lượng phổ biến dùng công nghiệp ngày Nó bắt đầu năm 1986 phương pháp dựa thống kê để làm giảm biến thiên qui trình chế tạo điện tử Motorola Về nguồn gốc, dựa khái niệm “Quản lí chất lượng toàn bộ” thích ứng cho công nghiệp điện tử qua thời gian, "quảng cáo" có nhiều nghĩa khác biệt tuỳ theo giải thích Vào cuối năm 1980, Six Sigma dùng bên công ti Motorola cải tiến nền, lát mỏng vật liệu bán dẫn, vi mạch xây dựng lên Qui trình chế tạo dễ sinh lỗi tốn việc áp dụng cách đo (Six Sigma 3.4 lỗi triệu hội) giảm số khiếm khuyết tương ứng Tuy nhiên, người khác thích ứng kĩ thuật thuật ngữ vào khu vực khác kinh doanh, tài chính, phần mềm qua thời gian, Six Sigma tiến hoá thành nhiều thứ với nhiều người Ngày nay, theo đào tạo Motorola, Six Sigma độ đo, phương pháp luận, hệ thống quản lí Theo quan điểm độ đo, Six Sigma dùng thang cho mức độ 'tốt' hay chất lượng Một Six 237 Sigma 3.4 khiếm khuyết triệu hội (DPMO) Thuật ngữ 'Six sigma' bắt nguồn từ thuật ngữ toán học thống kê đơn vị đo theo biến thiên Theo quan điểm phương pháp luận, Six Sigma dùng việc cải tiến doanh nghiệp hội tụ vào qui trình tổ chức bởi: 1) Hiểu quản lí yêu cầu khách hàng, 2) Gióng thẳng qui trình nghiệp vụ then chốt để đạt tới yêu cầu đó, 3) Sử dụng phân tích liệu nghiêm ngặt để tối thiểu hoá biến thiên qui trình đó, 4) Dẫn lái cải tiến nhanh bền vững cho qui trình doanh nghiệp Để thực qui trình này, tổ chức phải áp dụng mô hình cải tiến có tên DMAIC chữ viết tắt cho: Define opportunity (xác định hội); Measure performance (Đo hiệu năng); Analyze opportunity (Phân tích hội); Improve performance (Cải tiến hiệu năng); Control performance (Kierm soát hiệu năng) Theo quan điểm quản lí, Six Sigma chủ trương độ đo phương pháp luận không đủ để làm cải tiến qua thời gian Điều quan trọng đối xử Six Sigma hệ thống quản lí để thực thi chiến lược doanh nghiệp 1) Gióng thẳng chiến lược doanh nghiệp với nỗ lực cải tiến mấu chốt; 2) Động viên tổ công vào dự án có tác động cao; 3) Tăng tốc kết kinh doanh cải tiến; 4) Qui quản nỗ lực để đảm bảo cải tiến bền vững 238 Về bản, Motorola nhấn mạnh bạn phải dùng tất ba quan điểm để đạt tới cải tiến bền vững qua thời gian Các độ đo qui trình phương pháp luận Six Sigma phải áp dụng cho hội cải tiến trực tiếp có móc nối tới chiến lược tổ chức Để thực phương pháp luận Six Sigma, tổ chức phải tạo tổ với người lãnh đạo tổ Những người cần đào tạo phương pháp Six Sigma (Đây nơi nhiều nhà tư vấn tới lí Six Sigma trở thành phổ biến) Tổ phải biết cách dùng độ đo công cụ cải tiến (nhiều đào tạo nhiều công cụ hơn), biết cách trao đổi với khách hàng bên trong, bên ngoài, nhà cung cấp họ phần qui trình mấu chốt dây chuyền chuyển giao tổ chức Sau số đào tạo, thành viên tổ đạt tới hạng Đai Đen, Đai Lục v.v lấy theo hệ thống đẳng cấp Karate, kí hiệu cho người có phẩm chất khác nhau, tri thức chuyên gia Lãnh đạo tổ Six Sigma (Đai Đen) biết cách dùng công cụ đo pha cải tiến để xác định, đo, phân tích kiểm soát biến thiên chất lượng qui trình, để quản lí người, tổ trao đổi Tôi trải qua việc dùng Six Sigma qui trình chế tạo điện tử làm việc Motorola Tuy nhiên, ngày có nhiều giải thích khác ứng dụng Six Sigma vào khu vực khác khó làm quan sát khách quan để xác định cách làm việc Chẳng hạn, để đạt tới Six Sigma phần mềm, điều có nghĩa sản phẩm phần mềm phải đạt tới không lớn 3.4 khiếm khuyết triệu dòng mã không? Tôi thấy nhiều công ti phần mềm tuyên bố đạt tới “Six Sigma” 239 có nghĩa thừa nhận dốt nát khu vực để chuyên gia giải thích Six Signa phát triển Motorola vào năm 1980 phương pháp để cải tiến chất lượng qui trình Nó lần dùng để cải tiến lực qui trình chế tạo di chuyển sang cho lực qui trình doanh nghiệp Các công ti triển khai Six Sigma: Bank of America, Motorola, GE, IBM, Kodak nhiều công ti khác Tiền đề sở là, qui trình có biến thiên Biến thiên kẻ thù Six Signa • Là phương pháp luận quản lí • Khách hàng hội tụ • Quyết định đưa theo liệu • Thu hiệu đột phá • Kết tuyến đáy kiểm nghiệm Phương pháp luận Six Sigma: • Xác định • Đo • Phân tích 240 • Cải tiến • Kiểm soát Bản lộ trình Dự án • Khách hàng, giá trị, phát biểu vấn đề • Phạm vi, thời hạn, tổ • Chính/Phụ & độ đo • Bản đồ luồng giá trị thời • Tiếng nói khách hàng (QFD - Quality Function Deployment) Kiểm nghiệm dự án Đo • Đặc tả / nhu cầu thẩm định • Năng lực đo • Sửa hệ thống đo • Bản đồ qui trình, Spaghetti, chướng ngại thời gian • Đo OV & IV / Hàng đợi Kiểm nghiệm dự án Phân tích (và sửa điều hiển nhiên) • Căn nguyên (Paretto, C&E, động não tập thể) • Tìm KPOV KPIV 241 • FMEA, DOE X găng, VA/NVA • Phân tích đồ hoạ, ANOVA • Bản đồ luồng giá trị tương lai Kiểm nghiệm dự án Cải tiến • Tối ưu hoá KPOV & kiểm thử KPIV • Thiết kế lại qui trình, đặt chỗ điều hoà • 5S, MRS • Kiểm soát trực quan • Kế hoạch luồng giá trị Kiểm nghiệm dự án Kiểm soát • Làm tài liệu qui trình (WI, việc chuẩn) • Không sai lầm • Phân tích thay đổi độ đo • Kiểm điểm luồng giá trị • Chuẩn bị báo cáo cuối Mở hội dự án Đo Thiết lập lực đo • Kiểm nghiệm sở liệu (giao tác) 242 • Đặt cược R&R (tính lặp lại & tính tái sản xuất được) • Định cỡ không đủ • Nhiều (hay hầu hết) hệ thống đo lực • Dữ liệu bạn dùng để định tốt nào? Sửa hệ thống đo • Tạo khả tính toán lực qui trình • Tạo khả tính toán rủi ro alpha & beta Bước thường bị nhảy qua Phân tích (và sửa vấn đề trước) Tìm KPOV & KPIV • (Key Process Output Variables – Biến qui trình then chốt; Key Process Input Variables – Biến vào qui trình then chốt) FMEA, DOE, X mấu chốt, VA/NVA • (Failure Modes Effects Analysis; Design Of Experiment; Variance Analysis, Numerical) Phân tích đồ hoạ, ANOVA • (ANOVA – Analysis Of Variance) Bản đồ luồng giá trị tương lai Cải tiến 243 Tối ưu hoá KPOV & kiểm thử KPIV • (Biến qui trình then chốt, biến vào qui trình then chốt) Thiết kế lại qui trình, đặt Pacemaker 5S, MRS • (5S – Sắp xếp, hệ thống hoá, Chuyển đổi, Chuẩn hoá, kỉ luật tự giác; Hệ thống làm đầy vật tư) Kiểm soát trực quan Kế hoạch luồng giá trị Kiểm soát Quản lí thay đổi • Được người tiên phong dự án người quản lí luồng giá trị làm chủ • Mấu chốt cho thành công dài hạn dự án • Thay đổi vật lí văn hoá Kiểm soát đo • Độ đo tiếp diễn Kiểm soát trực quan • Tạo khả cho công nhân tự quản lí qui trình 244 Lựa chọn dự án – Tác động Tác động doanh nghiệp • Tăng trưởng thu nhập • Giảm chi phí • Giảm vốn • Mục tiêu doanh nghiệp then chốt • Chuyển giao thời gian • Thời gian trôi qua • Chất lượng • Thoả mãn khách hàng Tác động lên độ đo xuất sắc vận hành Gợi ý đánh giá xếp hạng – Nỗ lực rủi ro Nỗ lực cần có • Tài nguyên người • Tài nguyên vốn • Thời hạn dự án Tác động so với rủi ro so với nỗ lực • Thẩm định ROI (thu hồi theo đầu tư) • Gán ưu tiên cho dự án Xác suất thành công • Rủi ro kĩ thuật • Ngày sẵn có 245 • • Tri thức qui trình Quản lí rủi ro • Gióng thẳng với mục tiêu • Hỗ trợ người quản lí luồng giá trị Lộ trình thực sở Nhận diện yêu cầu khách hàng Hiểu xác định luồng giá trị toàn thể Viễn kiến (kế hoạch doanh nghiệp chiến lược) Cải tiến liên tục (DMAIC) Triển khai mục tiêu doanh nghiệp then chốt Cách đo mục tiêu cần đạt (độ đo) Gióng thẳng đưa nhân viên tham gia Phát triển động viên Xác định, đo, phân tích, cải tiến Nhận diện nguyên, ưu tiên hoá, khử bỏ lãng phí, làm thành luồng chảy khách hàng kéo Kiểm soát Cải tiến bền vững Dẫn lái tới hoàn hảo Làm cho xảy 246 Ba vai trò • • • Người thực • Học công cụ • Làm qui trình • Giải vấn đề hàng ngày Người quản lí • Học phương pháp luận • Quản lí luồng giá trị • Kiểm điểm tổ dự án Người lãnh đạo • Thiết lập viễn kiến cho tương lai • Đặt ưu tiên • Khuyến khích Bạn cần hội tụ vào đâu? Chi phí cho chất lượng gì? Bên cạnh chi phí trực tiếp liên kết với việc tìm sửa lỗi, “Chi phí chất lượng kém” bao gồm mục ẩn này: • Chi phí việc không đáp ứng mong đợi khách hàng lần • Cơ hội cho tính hiệu tăng lên • Tiềm cho lợi nhuận cao • Mất thị phần 247 • Tăng thời gian chu kì sản xuất • Lao động liên kết với đặt vật tư thay • Chi phí liên kết với việc khử bỏ lỗi Với phần lớn công ti ngày nay, chi phí chất lượng chiếm 25% số bán Trong gần công ti nơi COPQ không biết, COPQ vượt lề lợi nhuận Về Lean, TOC, TQM Six Sigma • Loại bỏ lỗi, giảm thiểu biến thiên Lean (Phát triển, chế tạo gầy) • Loại bỏ phế thải, làm ngắn luồng TOC (lí thuyết ràng buộc) • Loại bỏ quản lí ràng buộc TQM (Quản lí chất lượng toàn bộ) • Cải tiến liên tục 248