1. Tính cấp thiết của đề tài:Nguồn nhân lực là nhân tố chủ chốt, đóng vai trò quan trọng trong việc thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù được đầu tư cơ sở hạ tầng tốt, công nghệ hiện đại nhưng nếu thiếu đi nguồn nhân lực chất lượng thì doanh nghiệp đó không thể nào tổn tại lâu dài và tạo được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói, chính nguồn nhân lực nội tại đã tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lưc, coi đó là mục tiêu hàng đầu cho sự phát triển của doanh nghiệp.Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng là một doanh nghiệp rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được kết quả nhất định. Tuy nhiên, so với yêu cầu hiện tại, trong bối cảnh ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gas như hiện nay, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình trên thị trường thì việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tài liệu và tham khảo thực tế, em nhận thấy được tầm quan trọng của vấn đề này nên em đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 20162020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu2.1. Mục tiêu chung Phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng.2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa cơ sở lí luận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh thương mại Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Gas Petrolimex Hải Phòng trong thời gian qua. Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016 – 2020.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu3.1. Đối tượng nghiên cứu Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh thương mại3.2. Phạm vi nghiên cứu Không gian: công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng Thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2015 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn tiếp theo Nội dung: đề tài sẽ nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng (quy mô) và chất lượng (cơ cấu, trình độ chuyên môn)4. Phương pháp nghiên cứuĐề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp. Thông tin và số liệu được thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty. Ngoài ra còn kết hợp với phương pháp lí luận và nghiên cứu thực tế. 5. Kết cấuNgoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày trong 3 chương như sau:Chương 1: Cơ sở lí luận về phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp kinh doanh thương mạiChương 2: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng.Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 20162020.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THẢO CHƯƠNG Đề tài: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2016-2020 Giảng viên hướng dẫn Sinh viên thực Mã sinh viên Lớp : TS Nguyễn Thị Hoa : Nguyễn Thị Hương Giang : 11120968 : Kế hoạch 54A Hà Nội - 2016 MỤC LỤC PHẦN A LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài: Nguồn nhân lực nhân tố chủ chốt, đóng vai trò quan trọng việc thành công hay thất bại doanh nghiệp Một doanh nghiệp dù đầu tư sở hạ tầng tốt, công nghệ đại thiếu nguồn nhân lực chất lượng doanh nghiệp tổn lâu dài tạo lợi cạnh tranh Có thể nói, nguồn nhân lực nội tạo nên khác biệt doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lưc, coi mục tiêu hàng đầu cho phát triển doanh nghiệp Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng doanh nghiệp trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực đạt kết định Tuy nhiên, so với yêu cầu tại, bối cảnh ngày có nhiều doanh nghiệp sản xuất & kinh doanh gas nay, để nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp thị trường việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp thiết hết Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tài liệu tham khảo thực tế, em nhận thấy tầm quan trọng vấn đề nên em lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016-2020” Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung - Phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa sở lí luận phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp kinh doanh thương mại - Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực công ty Gas Petrolimex Hải Phòng thời gian qua - Đề xuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực công ty Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016 – 2020 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp kinh doanh thương mại 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Không gian: công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng - Thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2015 đề xuất giải pháp cho giai đoạn - Nội dung: đề tài nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực số lượng (quy mô) chất lượng (cơ cấu, trình độ chuyên môn) Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng chủ yếu phương pháp thống kê, phân tích, so sánh tổng hợp Thông tin số liệu thu thập dựa hệ thống lưu trữ hồ sơ công ty Ngoài kết hợp với phương pháp lí luận nghiên cứu thực tế Kết cấu Ngoài phần mở đầu kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài trình bày chương sau: Chương 1: Cơ sở lí luận phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp kinh doanh thương mại Chương 2: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016-2020 PHẦN B NỘI DUNG CHƯƠNG CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1.1 Một số khái niệm bản: 1.1.1 Phát triển gì? Phát triển trình tăng số lượng, nâng cao chất lượng, tạo cấu ngày hợp lí Như vậy, phát triển vật, tượng riêng lẻ thời điểm mà vận động vật theo thời gian không gian, trình thay đổi liên tục Phát triển tiến bộ, xu hướng mong muốn, xu hướng lên Đối lập với phát triển lạc hậu Tuy nhiên quan hệ quy mô, chất lượng cấu phức tạp, lúc chúng vận động theo hướng mà nhiều lúc tác động ngược chiều, cản trở lẫn Chẳng hạn chất lượng nâng cao có quy mô hay số lượng hợp lí, quy mô tăng nhanh khó để nâng cao chất lượng 1.1.2 Nguồn nhân lực vai trò nguồn nhân lực 1.1.2.1 Khái niệm Nhân lực hiểu nguồn lực người, nằm người làm cho người hoạt động Nguồn lực ngày phát triển với phát triển thể người Nhân lực bao gồm thể lực trí lực Tùy theo cách tiếp cận khác mà khái niệm nguồn nhân lực khác Trên góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực khả lao động xã hội, toàn người thể phát triển bình thường có khả lao động mà xã hội thu hút tham gia vào trình phát triển kinh tế xã hội bao gồm người độ tuổi lao động Còn góc độ vi mô doanh nghiệp nguồn nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất người lao động làm việc doanh nghiệp Mỗi người có sức khoẻ trình độ khác nhau, họ tạo thành sức mạnh để hoàn thành tốt chiến lược phát triển doanh nghiệp động viên, khuyến khích phù hợp 1.1.2.2 Nguồn nhân lực - mục tiêu động lực phát triển Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng phát triển doanh nghiệp nói riêng phát triển kinh tế - xã hội nói chung Con người muốn tồn phát triển cần phải thỏa mãn nhu cầu thiết yếu vật chất lẫn tinh thần Và để có sản phẩm người nhân tố chủ chốt tiến hành sản xuất chúng Chính xuất phát từ nhu cầu mà người trở thành mục tiêu phát triển Ngày xưa nhu cầu người “ăn no mặc ấm”, nhu cầu đổi thành “ăn ngon mặc đẹp” Nhu cầu người ngày phong phú số lượng nâng cao chất lượng sản xuất cải tiến để tạo sản phẩm phù hợp Mặc dù mức độ phát triển sản xuất định đến mức độ tiêu dùng song nhu cầu tiêu dùng người lại tác động mạnh mẽ tới sản xuất Trên thị trường, nhu cầu tiêu dùng hàng hóa tăng lên thu hút lao động cần thiết để sản xuất hàng hóa ngược lại Sự tiêu dùng người động lực để người phát triển phát triển kinh tế - xã hội Nói cách khác người động lực phát triển Bởi lẽ, phát triển kinh tế - xã hội dựa vào nhiều nguồn lực nhiên nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng phải thông qua yếu tố người Ngay thời đại tiến khoa học công nghệ nay, người tỏ rõ vai trò ý nghĩa phát triển Không có người tạo máy móc thiết bị đại người máy móc hoạt động Chỉ có điều khiển, kiểm tra người biến máy móc trở nên có giá trị 1.1.3 Doanh nghiệp thương mại: 1.1.3.1 Khái niệm: Do phân công lao động kinh tế chuyên môn hóa sản xuất gây tách biệt định sản xuất tiêu dùng số lượng chất lượng, không gian thời gian Chính tách biệt đòi hỏi phải có trao đổi sản phẩm đơn vị chuyên môn hóa với Từ đó, có loại hình doanh nghiệp đời tất yếu khách quan trình trao đổi gián tiếp người sản xuất người tiêu dùng với vai trò người trung gian Nhờ có đời người trung gian mà người sản xuất lo tiêu thụ sản phẩm, người tiêu dùng phục vụ thuận lợi hơn, số lượng mối quan hệ kinh tế sản xuất kinh doanh giảm bớt so với phương thức trao đổi trực tiếp, tạo điều kiện dễ dàng quản lí cho xã hội Những người trung gian trao đổi tạo nên nghề - nghề mua bán hàng hóa cho xã hội trở thành doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp thương mại vừa người mua hàng hóa, vừa người bán hàng hóa cho người tiêu dùng Với đời mình, doanh nghiệp thương mại làm cho trình mua bán hàng hóa trở nên thuận lợi đạt hiệu cao Có thể kết lại rằng: “Doanh nghiệp thương mại doanh nghiệp chuyên hoạt động lĩnh vực mua bán hàng hóa thực hoạt động dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm thu lợi nhuận.” Các tổ chức kinh tế Nhà nước thành lập thừa nhận đảm nhiệm chức lưu thông hàng hóa, dịch vụ thị trường 1.1.3.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp thương mại: - Doanh nghiệp thương mại hoạt động kinh doanh lĩnh vực lưu thông hàng hóa nhằm chuyển đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng - Sản phẩm doanh nghiệp thương mại cung ứng cho khách hàng chất dịch vụ phục vụ khách hàng - Thị trường doanh nghiệp thương mại đa dạng, rộng lớn so với doanh nghiệp sản xuất - Hoạt động xúc tiến thương mại có vai trò quan trọng đặc biệt - Kinh doanh chế thị trường mở muôn vàn hội tìm kiếm lợi nhuận đầy cạm bẫy rủi ro 1.1.3.3 Mô hình tổ chức máy kinh doanh doanh nghiệp thương mại a Mô hình đơn giản: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo mô hình giám đốc công ty trực tiếp điều hàng cửa hàng kinh doanh, phòng ban chức tổ chức Mô hình thích hợp với doanh nghiệp nhỏ, phù hợp môi trường kinh doanh đơn giản thay đổi nhanh chóng, mệnh lệnh truyền trực tiếp không qua khâu trung gian, máy gọn nhẹ có hiệu cao Sự thành công mô hình phụ thuộc nhiều vào tài hiểu biết giám đốc lĩnh vực phận chức giúp đỡ b Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến: Trong mô hình có cấp cấp Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành chịu trách nhiệm tồn phát triển doanh nghiệp Người thừa hành mệnh lệnh nhận mệnh lệnh qua cấp trực tiếp thi hành mệnh lệnh người Cơ cấu tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn kết công việc người quyền Tuy nhiên cách tổ chức dễ dẫn đến việc quản lí mang tính gia trưởng Mô hình phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, cấu sản phẩm đơn giản, kĩ thuật mặt hàng không cao c Mô hình tổ chức trực tuyến - chức Trong mô hình người lãnh đạo doanh nghiệp giúp sức lãnh đạo chức để chuẩn bị định, hướng dẫn kiểm tra việc thực định Ngưỡi lãnh đạo người chịu trách nhiệm mặt hoạt động toàn quyền định phạm vi doanh nghiệp Việc truyền mệnh lệnh theo trực tuyến quy định, người lãnh đạo phận chức không phép lệnh trực tiếp cho người thừa hành đơn vị cấp Vì việc xung đột phận trực tuyến phận chức xảy thường xuyên Để giải vấn đề người lãnh đạo sử dụng phận tham mưu nhóm chuyên gia hay cán trợ giúp Cách tổ chức tạo điều kiện cho người lãnh đạo sử dụng tài chuyên môn số chuyên gia, tiếp cận thường xuyên với họ mà không cần cấu tổ chức phức tạp Tuy nhiên hạn chế mô hình xuất nhiều ý kiến trái ngược đòi hỏi giám đốc phải có trình độ đạo phối hợp thật tốt phận với Đây mô hình cấu tổ chức áp dụng rộng rãi phổ biến cho doanh nghiệp thương mại nước ta d Mô hình tổ chức máy kinh doanh theo sản phẩm Mô hình phù hợp với loại hình kinh doanh chuyên môn hóa nơi có nhu cầu lớn yêu cầu trình độ thỏa mãn nhu cầu cao Ưu điểm: - Mỗi phận có nhiệm vụ riêng trách nhiệm rõ ràng Phối hợp phòng ban hiệu Năng suất kinh doanh cao, tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực Dễ thống mục tiêu chung doanh nghiệp Nhược điểm: - Hay xảy tranh giành nguồn lực nội doanh nghiệp 10 Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp thương mại trình tăng quy mô nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạo cấu nguồn nhân lực ngày hợp lí, nhằm nâng cao kết thực hoạt động dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày cao khách hàng hướng tới mục tiêu thu lợi nhuận tạo thay đổi tích cực tương lai thông qua việc thực giải pháp đào tạo, phát triển, sáng kiến biện pháp quản lý 1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp thương mại Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp thương mại nói riêng trình doanh nghiệp xếp cho người lao động nâng cao kiến thức chuyên môn khuyến khích để người lao động phát triển sử dụng hết tiềm nhằm tạo dựng trì môi trường làm việc tích cực, hiệu Phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp có nghĩa phải phát triển số lượng, chất lượng, cấu lực lượng lao động • Số lượng nguồn nhân lực - Số lượng nguồn nhân lực thể quy mô tốc độ tăng nguồn nhân lực - Số lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp xác định dựa vào khối lượng công việc cần hoàn thành - Để phát triển số lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp cần thực hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, luân chuyển nội • Chất lượng nguồn nhân lực - Chất lượng nguồn nhân lực thể mối quan hệ yếu tố cấu thành nên chất bên nguồn nhân lực, biểu thông qua tiêu thức: sức khỏe, trình độ học vấn,trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân - Chất lượng nguồn nhân lực sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực (chính sách đào tạo, bồi dưỡng,…) chiến lược phát triển doanh nghiệp định - Để phát triển chất lượng doanh nghiệp cần tổ chức khóa huấn luyện, đào tạo cho nhằm đáp ứng nhu cầu nhân doanh nghiệp • Cơ cấu nguồn nhân lực - Cơ cấu nguồn nhân lực thể tỉ lệ phận nguồn nhân lực 11 mối quan hệ tương tác phận doanh nghiệp, phân chia thông qua tiêu thức chất lượng, ví dụ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi giới tính; cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn phận công tác,… - Cơ cấu nguồn nhân lực doanh nghiệp thương mại thể số lượng ngành nghề, cấu ngành nghề, trình độ phân bổ nguồn nhân lực phận doanh nghiệp ấy, nhằm thực mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp tương lai 1.2.3 Các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp thương mại 1.2.3.1 Tiêu chí đánh giá phát triển số lượng: - Quy mô nguồn nhân lực doanh nghiệp tổng số lao động thức doanh nghiệp bao gồm người doanh nghiệp trực tiếp sử dụng trả lương, ghi vào báo cáo lao động doanh nghiệp - Để phản ánh quy mô nguồn nhân lực doanh nghiệp thời điểm định ( thường cuối kì), sử dụng tiêu số lượng lao động có Số lượng lao động có cuối kì xác định theo công thức: Số lượng lao động = Số lượng lao động + Số lượng lao đông - Số lượng lao động có cuối kì đầu kì tăng kì giảm kì - Để phản ánh phát triển số lượng nguồn nhân lực (cả quy mô tốc độ), sử dụng phương pháp kiểm tra giản đơn, tiêu tính cách so sánh số lượng lao động có kì báo cáo (thực tế) so với kì gốc (kì kế hoạch) Theo số tương đối: = x 100% Theo số tuyệt đối: = Nếu nguồn nhân lực doanh nghiệp phát triển theo kế hoạch mà doanh nghiệp đề 1.2.3.2 Tiêu chí đánh giá phát triển chất lượng: - Thể lực (sức khỏe) người lao động tăng, đáp ứng nhu cầu, áp lực công việc Đánh giá thể lực người lao động, dựa vào kết khám sức khỏe 12 định kì dựa vào đánh giá cấp quản lí mà nhân viên trực thuộc đồng nghiệp - Để phản ánh phát triển chất lượng nguồn nhân lực (về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp, lực phẩm chất), sử dụng tiêu suất lao động, tiêu kết thực công việc, tiêu hiệu đào tạo,… Thực tế doanh nghiệp thương mại thường sử dụng tiêu kết thực công việc (bảng xếp loại nhân viên) để đánh giá phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực phát triển tương đương với việc cá nhân thực đầy đủ nhiệm vụ theo mô tả công việc phù hợp với vị trí mà cá nhân đảm nhận Cấp quản lí người đánh giá kết theo tiêu chí: kết hoàn thành công việc đạt phần trăm thời gian hoàn thành công việc có quy định mà công ty đề hay không Tùy phận mà có cách tính tiêu khác doanh nghiệp thương mại chủ yếu dựa vào báo cáo kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp thời kì báo cáo so với kì kế hoạch 1.2.3.3 Tiêu chí đánh giá phát triển cấu: - Theo độ tuổi: doanh nghiệp thương mại cần người trẻ biến đổi linh hoạt theo môi trường kinh doanh đầy biến động Cơ cấu nguồn nhân lực trẻ, phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp thương mại Cách tính: so sánh số lượng lao động theo độ tuổi xem có phù hợp với kế hoạch doanh nghiệp hay không - Theo giới tính: tỉ lệ nam giới cần chiếm số lượng lớn lao động nữ có nhiều chế độ nghỉ ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp Cách tính: tương tự - Theo trình độ học vấn phận công tác: trình độ học vấn phải phù hợp với phận mà lao động công tác Cơ cấu phòng ban phải đảm bảo hòa hợp với theo kế hoạch đề 1.2.4 Các phương pháp phát triển nguồn nhân lực Để đạt tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực, hay nói cách khác để phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nói chung cần phải có 13 biện pháp đào tạo phát triển phù hợp với doanh nghiệp 1.2.4.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực a Đào tạo công việc: • Đào tạo công việc phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, người học học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thường hướng dẫn người lao động lành nghề • Các phương pháp đào tạo công việc - Đào tạo theo kiểu dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu giới thiệu giải thích người dạy mục tiêu công việc dẫn tỉ mỉ, theo bước cách quan sát, trao đổi, học hỏi làm thử thành thạo hướng dẫn dẫn chặt chẽ người dạy Đây phương pháp phổ biến dùng để dạy kĩ thực công việc cho hầu hết công nhân sản xuất kể số công việc quản lí - Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu việc học lý thuyết lớp, sau học viên đưa đến làm việc hướng dẫn công nhân lành nghề vài năm; thực công việc thuộc nghề cần học thành thạo tất kỹ nghề Phương pháp dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân Đây thực chất kèm cặp công nhân lành nghề với người học phương pháp thông dụng Việt Nam - Kèm cặp bảo: phương pháp thường dùng để giúp cho cán quản lý nhân viên giám sát học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc trước mắt công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, bảo người quản lý giỏi Có thể kèm cặp theo nhóm hay cá nhân Người kèm cặp lãnh đạo trực tiếp, cố vấn người quản lí có kinh nghiệm - Luân chuyển thuyên chuyển công việc: phương pháp chuyển người từ công việc sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác Những kinh nghiệm kiến thức họ thu giúp cho họ có khả thực công việc cao tương lai • Ưu điểm: 14 - Đào tạo công việc không yêu cầu không gian hay trang thiết bị riêng biệt đặc thù - Có ý nghĩa thiết thực học viên làm việc có thu nhập làm việc - Mất thời gian đào tạo, học viên gần tức thời lĩnh hội kiến thức kĩ thực hành - Tạo điều kiện cho học viên làm việc với đồng nghiệp tương lai họ • Nhược điểm: - Không trang bị lí thuyết biết cách ngắt quãng, hệ thống - Học viên bắt chước kinh nghiệm, thao tác không đắn người giảng dạy Vì để việc đào tạo đạt hiệu mong muốn doanh nghiệp phải lựa chọn giảng viên có trình độ chuyên môn, thành thạo công việc có khả truyền đạt tốt Quá trình đào tạo phải tổ chức chặt chẽ có kế hoạch rõ ràng b Đào tạo công việc: • Đào tạo công việc phương pháp đào tạo người học tách khỏi thực công việc thực tế • Các phương pháp đào tạo công việc - Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp: Các doanh nghiệp tổ chức lớp đào tạo với phương tiện thiết bị dành riêng cho học tập Phần lý thuyết giảng tập trung kỹ sư, cán kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành tiến hành xưởng thực tập kỹ sư công nhân lành nghề hướng dẫn - Cử học trường qui: doanh nghiệp cử người lao động đến học tập trường dạy nghề, quản lý bộ, ngành, trung ương tổ chức - Các giảng, hội nghị, hội thảo: buổi giảng hay hội nghị tổ chức doanh nghiệp hội nghị bên ngoài, tổ chức riêng kết hợp với chương trình đào tạo khác - Đào tạo theo phương thức từ xa: phương thức đào tạo mà người dạy người học không trực tiếp gặp địa điểm thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng 15 tiếng, đĩa CD, VCD, internet) - Đào tạo trực tuyến: hình thức đào tạo thực trực tuyến qua internet trang web Hình thức đào tạo ngày phổ biến Do áp dụng công nghệ mà người học tương tác với máy đánh giá chất lượng tập trực tiếp Nhiều chương trình học thiết kế có giảng trả lời trực tuyến giáo viên - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp sử dụng cách tổ chức buổi diễn kịch, tập tình , mô máy tính tập giải vấn đề Đây phương pháp đại nhằm giúp học viên giải tình giống thực tế - Mô hình hóa hành vi: phương pháp diễn kịch, nhiên kịch thiết kế sẵn để mô hình hóa hành vi hợp lí tình đặc biệt - Đào tạo kĩ xử lí công văn, giấy tờ: kiểu tập mà học viên nhận tài liệu, báo cáo, tường trình, lời dặn dò số thông tin khác vừa tới nơi làm việc họ có trách nhiệm phải xử lí thật nhanh chóng xác Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực không diễn riêng biệt mà chúng thiết lập phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực doanh nghiệp nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động theo hướng lên 1.2.4.2 Các hình thức phát triển nguồn nhân lực a Giáo dục thức: Các chương trình giáo dục thức chương trình phát triển người lao động, bao gồm khóa đào tạo ngắn hạn tư vấn hay trường đại học thực hiện, chương trình trường đại học Các chương trình học bao gồm giảng chuyên gia kinh doanh, trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng Hình thức đào tạo từ xa áp dụng ngày phổ biến Các chương trình cao học quản trị kinh doanh chương trình cấp ngày công ty lớn trả tiền cho nhân viên có tiềm phát triển học Họ thường chọn hình thức phát triển kỹ lãnh đạo, quản lý, điều hành b Đánh giá: 16 Đánh giá việc thu thập thông tin cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động hành vi, cách giao tiếp, hay kỹ họ Việc đánh giá thường sử dụng để phát người lao động có tiềm quản lý xác định điểm mạnh, điểm yếu người quản lý Việc sử dụng để phát người quản lý với tiềm phát triển lên vị trí quản lý cao Có nhiều cách khác để đánh giá phát triển Đánh giá kết thực công việc người lao động cách phổ biến để tìm tiềm phát triển Thực tế đánh giá kết thực công việc sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo Qua đánh giá kết thực công việc nhân viên, doanh nghiệp phát nguyên nhân việc hoàn thành không tốt công việc phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt kết công việc mong muốn Nếu nguyên nhân người lao động thiếu kiến thức kỹ cần tiến hành đào tạo Trong trường hợp đào tạo gắn với việc nâng cao kết thực công việc Để đánh giá người ta dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp người lao động Những cách kiểm tra để xem người lao động có tính cách cần thiết để thành công vị trí quản lý hay không Thông tin đánh giá thu từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá Cách thu thập thông tin từ vấn, qua phiếu khảo sát công việc họ, kinh nghiệm cá nhân, kỹ kế hoạch phát triển nghề nghiệp c Các kinh nghiệm công việc: Các kinh nghiệm công việc mối quan hệ, vấn đề, nhu cầu, nhiệm vụ đặc điểm khác mà người lao động gặp công việc họ Phần lớn người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc Để thành công công việc mình, người lao động cần mở rộng kỹ họ Phân công công việc giúp họ không sử dụng kỹ năng, kinh nghiệm mối liên hệ mà phát triển thêm kỹ năng, kinh nghiệm mối liên hệ Những nhu cầu công việc thực trách nhiệm mới, tạo thay 17 đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà quyền lực, đương đầu với khó khăn , giúp người lao động rút nhiều kinh nghiệm Có nhiều cách khác mà kinh nghiệm công việc giúp phát triển người lao động Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, công việc tạm thời • Mở rộng công việc việc tăng thêm thách thức trách nhiệm cho công việc người lao động Mở rộng công việc thực thông qua dự án đặc biệt, thay đổi vai trò nhóm làm việc, tìm cách để phục vụ khách hàng • Luân chuyển công việc trình chuyển cách có hệ thống cá nhân từ công việc sang công việc khác Công việc luân chuyển phận khác công ty công việc phòng/ ban Luân chuyển công việc giúp người lao động có nhìn nhận tổng thể mục tiêu công ty, hiểu rõ chức công ty, phát triển hệ thống mối liên hệ nâng cao kỹ giải vấn đề kỹ định Người luân chuyển nắm nhiều kỹ thực công việc khác nhau, hiểu cách thức phối hợp thực công việc phận khác doanh nghiệp • Thuyên chuyển, bổ nhiệm chuyển xuống vị trí thấp - Thuyên chuyển việc chuyển người lao động tới công việc khác phận khác công ty Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc tiền lương - Bổ nhiệm việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách nhiệm nhiều hơn, quyền lực lớn so với công việc trước Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương - Chuyển xuống vị trí thấp việc thay đổi công việc với giảm xuống trách nhiệm quyền lực người lao động Chuyển xuống vị trí thấp liên quan đến việc chuyển tới vị trí khác mức độ quản lý, chuyển tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, giáng chức kết công việc Do phần thưởng tâm lý hữu hình bổ nhiệm (cảm nhận giá trị 18 thân cao lên, tiền lương vị trí công ty tăng lên), nên người lao động mong muốn dễ chấp nhận bổ nhiệm chuyển xuống vị trí thấp Tuy nhiên bổ nhiệm thường có nhiều công ty đà phát triển, công ty xuống thay đổi cấu hội bổ nhiệm Nhiều người lao động khó chấp nhận hoạt động thuyên chuyển chuyển xuống vị trí thấp hội phát triển • Những công việc tạm thời, dự án, công việc tình nguyện sử dụng cho phát triển d Các mối quan hệ cá nhân Người lao động phát triển kỹ kiến thức họ công ty khách hàng việc có mối quan hệ tương tác với thành viên có nhiều kinh nghiệm tổ chức Kèm cặp/ bảo (mentor) huấn luyện/ hướng dẫn (coaching) hai loại mối quan hệ cá nhân dùng phát triển người lao động Người kèm cặp thực hỗ trợ nghề nghiệp hỗ trợ tâm lý Hỗ trợ nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa công việc thách thức Hỗ trợ tâm lý thể qua quan hệ bạn bè, đưa lời khen ngợi, chấp nhận tích cực, tạo hội cho người hướng dẫn tâm lo lắng Các mối quan hệ kèm cặp tạo hội cho người kèm cặp phát triển kỹ giao tiếp, truyền đạt tăng cảm giác tự hào có giá trị tổ chức Như hình thức sử dụng đào tạo phát triển nhân viên • Huấn luyện/hướng dẫn: người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển kỹ năng, đưa hướng dẫn góp ý” 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng 1.3.1 Nhân tố bên ngoài: - Bối cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế có dấu hiệu suy thoái doanh nghiệp cần đối mặt với vấn đề giảm chi phí Khi doanh nghiệp cần phải 19 đưa định thật nhanh xác việc cắt giảm lao động, giảm phúc lợi trì lực lượng lao động có tay nghề Ngược lại kinh tế ngày phát triển nhu cầu phát triển nguồn nhân lực ngày gia tăng để mở rộng thị trường kinh doanh - Các sách Nhà nước, luật lao động: Luật lao động ban hành nhằm đảm bảo quyền lợi người lao động quy định rõ người lao động có nghĩa vụ với doanh nghiệp doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quyền lợi người lao động Cùng với luật lệ sách Nhà nước mà hầu hết sách hỗ trợ cho doanh nghiệp để khuyến khích phát triển doanh nghiệp có phát triển nguồn nhân lực - Tốc độ phát triển khoa học công nghệ Việt Nam: Việt Nam thời kì bùng nổ công nghệ Để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có cải tiến khoa học kĩ thuật trang thiết bị Điều gây thách thức lớn đến nguồn nhân lực doanh nghiệp Việc mà nhà quản trị quan tâm hàng đầu phát triển nguồn nhân lực bắt kịp với xu hướng phát triển toàn cầu Đào tạo huấn luyện nhân viên theo kịp thay đổi công nghệ việc dễ dàng Thay đổi khoa học công nghệ kéo theo hiệu ứng tích cực việc tăng suất lao động Tuy nhiên điều làm lực lượng lao động dư thừa, đòi hòi nhà quản trị phải có định đắn việc tổ chức lại máy kinh doanh - Sự phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh: tổ chức cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh ngày phát triển tức doanh nghiệp dễ dàng việc tìm kiếm tổ chức thị trường Khi hệ thống tổ chức mở rộng có thêm lựa chọn cho doanh nghiệp lựa chọn tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp - Đào tạo nghề chất lượng đào tạo nghề sở dạy nghề: việc trường dạy nghề phát triển góp phần cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao mà tốn thời gian chi phí đào 20 tạo lại - Khả đáp ứng nguồn lao động thành phố Hải Phòng: thị trường lao động ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực Thị trường lao động mà phát triển doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm người lao động có trình độ chuyên môn, có kĩ năng,…phù hợp với nhu cầu nhân lực doanh nghiệp Thị trường lao động phát triển khả đáp ứng nguồn nhân lực cao - Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp cạnh tranh với sản phẩm mà sản phẩm lại người tạo Nhân lực nguồn tài nguyên quý giá doanh nghiệp Để trì phát triển nguồn nhân lực cách hiệu doanh nghiệp phải đưa sách nhân hợp lí để giữ người giỏi, phải biết động viên, khuyến khích tạo động lực cho nhân viên Có nhân viên gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Chế độ lương bổng, phúc lợi môi trường làm việc nguyên nhân hay nhân viên Nếu chế độ hợp lí doanh nghiệp có nguy cao việc đánh nhân giỏi, nguồn nhân lực ngày suy giảm Đáng lo việc bí mật doanh nghiệp bị lộ, gây khó khăn việc phát triển doanh nghiêp 1.3.2 Nhân tố bên - Chính sách, chiến lược, kế hoạch PT NNL doanh nghiệp: phát triển nguồn nhân lực cần gắn với chiến lược phát triển kinh doanh doanh nghiệp - Sự đổi công nghệ doanh nghiệp: thời đại bùng nổ công nghệ, công nghệ thay đổi chóng mặt việc doanh nghiệp áp dụng công nghệ không điều xa lạ Sự thay đổi ảnh hưởng nhiều đến nguồn nhân lực doanh nghiệp Để thích nghi với thay đổi đòi hỏi nhân viên phải huấn luyện, đào tạo, nắm bắt kĩ cách nhanh chóng Tuy nhiên điều không dễ dàng kể việc đào tạo người cũ hay tuyển mộ người Một vấn đề việc công nghệ ngày đại vài công việc lại cần người từ sinh lượng lao động dư thừa Điều ảnh hưởng nhiều đến việc phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp - Quan điểm, nhận thức chủ doanh nghiệp phát triển nguồn nhân 21 lực: Nếu chủ doanh nghiệp nhận thức tích cực việc phát triển nguồn nhân lực khó để tổ chức thực công tác phát triển nguồn nhân lực.Ngược lại, chủ doanh nghiệp hiểu tầm quan trọng việc phát triển nguồn nhân lực mối quan hệ với phát triển doanh nghiệp việc đào tạo cho nhân viên cũ hay tuyển mộ nhân viên thuân lợi Từ giúp nguồn nhân lực phát triển - Khả tài doanh nghiệp: phát triển nguồn lực cần phải có tài Phát triển nguồn nhân lực Nhiều doanh nghiệp tìm thấy lỗ hở mặt nhân sự, muốn thay đổi, nhiên lại kinh phí không đủ kinh phí Vì vậy, dù muộn họ chọn sở đào tạo tốt cho nhân viên không đủ khả tài để tuyển mộ ứng viên tài - Bộ phận chuyên trách NNL: phận doanh nghiệp có khác biệt Những doanh nghiệp nhỏ thường chủ doanh nghiệp kiêm công việc Trong trường hợp nhận thức chủ doanh nghiệp việc phát triển nguồn nhân lực quan trọng Những doanh nghiệp lớn thường có hẳn phận chuyên trách Tất hoạt động phần ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp - Hệ thống sở thông tin nhân sự: hệ thống rõ ràng, cập nhật thường xuyên phân chuyên trách doanh nghiệp dễ dàng việc tìm kiếm nhân phù hợp cho vị trí doanh nghiệp có phương pháp đắn để phát triển nguồn nhân lực - Văn hóa công ty: doanh nghiệp có nét văn hóa riêng Nét văn hóa phù hợp với người lại không phù hợp với người Điều ảnh hưởng đến thành tích hay việc hoàn thành công việc mà nhân viên đạt Một bầu không khí cởi mởi dễ gần khiến nhân viên cảm thấy dễ chịu làm việc Vì nên tinh thần làm việc phấn khởi hơn, hiệu công việc cao hơn, khả sáng tao phát triển Điều ảnh hưởng lớn 22 đến phát triển nguồn nhân lực phát triển công ty CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX HẢI PHÒNG 2.1 Giới thiệu công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển công ty 2.1.2 Mô hình kinh doanh công ty • Các loại sản phẩm • Mạng lưới phân phối 2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty • Sơ đồ cấu tổ chức • Nhiệm vụ chức phòng ban 2 Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng 2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực công ty TNHH Gas Petrolimes Hải Phòng (so với kế hoạch xem thỏa mãn tiêu chí số lượng chất lượng cấu đặt chưa? Đạt đâu, chưa đạt đâu Nêu nguyên nhân) 2.2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng( có biện pháp phát triển rồi, có hiệu hay không Tại không hiệu quả, nên tiếp tục trì hay sử dụng biện pháp khác) 2.3 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng 2.3.1 Nhân tố bên 2.3.2 Nhân tố bên 23 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GAS PETROLIMEX HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 3.1 Những kết đạt việc phát triển nguồn nhân lực cho công ty giai đoạn trước 3.1.1 Thành tựu (những mặt được, cần phát huy) 3.1.2 Hạn chế ( mặt chưa được, cần giải -> giải pháp) 3.2 Giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng giai đoạn 2016-2020 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình Kế hoạch kinh doanh Giáo trình Quản trị nhân lực Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực Báo cáo lao động năm 2015 Bản kế hoạch công ty giai đoạn 2016 - 2020