giao trinh quan tri hoc CHUAN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 Quản trị Tổ chức 1.1.1 Định nghĩa Quản trị 1.1.2 Tổ chức 1.2 Sự cần thiết Quản trị .10 1.3 Các chức quản trị 13 1.3.1 Hoạch định 14 1.3.2 Tổ chức .14 1.3.3 Lãnh đạo 14 1.3.4 Kiểm tra 14 1.4 Nhà Quản Trị 15 1.4.1 Tiêu chuẩn phẩm chất Nhà Quản Trị 16 1.4.2 Phân loại Quản trị viên theo cấp Quản trị 18 1.4.3 Những vai trò nhà quản trị 21 1.4.4 Những kỹ nhà quản trị 23 1.5 Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật 25 1.5.1 Quản trị khoa học 25 1.5.2 Quản trị nghệ thuật 27 1.7 Đào tạo quản trị viên 29 CHƯƠNG 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 32 2.1 Các lý thuyết cổ điển quản trị 33 2.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học 33 2.1.2 Trường phái quản trị hành chánh 36 2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị 38 2.3 Lý thuyết định lượng quản trị 40 CHƯƠNG 3: MƠI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 45 3.1 Khái niệm mơi trường 45 3.1.1 Khái niệm .46 3.1.2 Phân loại 46 3.2 Ảnh hưởng mơi trường tổ chức 46 3.2.1 Những yếu tố mơi trường vĩ mơ 46 3.2.2 Những yếu tố mơi trường vi mơ 54 3.3 Các giải pháp quản trị bất trắc yếu tố mơi trường 57 3.3.1 Xác định vị trí tổ chức mơi trường: .57 3.3.2 Các biện pháp quản trị bất trắc mơi trường 58 CHƯƠNG 4: THƠNG TIN QUẢN TRỊ 62 4.1 Vai trò đối tượng thơng tin quản trị kinh doanh 63 4.1.1 Vai trò thơng tin 63 4.1.2 Đối tượng thơng tin 67 4.2 Phân loại thơng tin quản trị kinh doanh .68 4.3 Nguồn thơng tin .69 4.4 Mục tiêu chức thơng tin 69 4.1 Mục tiêu thơng tin 70 4.4.2 Chức thơng tin 71 4.5 Nội dung hình thức thơng tin 72 4.5.1 Nội dung thơng tin 72 4.5.2 Chất lượng thơng tin .73 5.3 Hình thức thơng tin 74 4.7 Q trình thơng tin 75 4.7 Phương pháp thu thập, xử lý phổ biến thơng tin .77 7.1 Phương pháp thu thập 77 4.7.2 Phương pháp xử lý 78 7.3 Phương pháp phổ biến thơng tin 78 4.8 Hiệu thơng tin 79 4.9 Tổ chức quản lý hệ thống thơng tin 80 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 84 5.1 Bản chất, vai trò chức đònh quản trò 85 5.1.1 Bản chất 85 5.1.2 Vai trò 85 5.1.3 Chức đònh .85 5.2 Mục tiêu đònh .86 5.3 Cơ sở khoa học việc định 89 5.3.1 Nhu cầu .89 5.3.2 Hồn cảnh thực tế 89 5.3.3 Khả đơn vị 89 5.3.4 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 90 5.3.5 Thời rủi ro 90 5.3.7 Tính quy luật nghệ thuật sáng tạo 90 5.4 Nội dung hình thức định 91 5.4.1 Nội dung định 91 5.4.2 Hình thức định 92 5.5 Tiến trình định 93 5.5.1 Ngun tắc việc định .93 5.5.2 Mơi trường định 93 5.5.3 Tiến trình mơ hình định 95 5.5.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến q trình định .99 5.7.2 Nghệ thuật định 103 5.7 Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc định 106 5.7.1 Kinh nghiệm 106 5.7.2 Khả xét đốn 107 5.7.3 Ĩc sáng tạo 107 5.7.4 Khả định lượng .108 5.8 Tổ chức thực kiểm sốt định 109 5.8.1 Triển khai định .110 5.8.2 Bảo đảm điều kiện vật chất 110 5.8.3 Đảm bảo thơng tin phản hồi .110 5.8.4 Tổng kết đánh giá kết 110 CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH 112 7.1 Khái niệm mục đích hoạch định 113 7.1.1 Khái niệm 113 1.2 Mục đích hoạch định .114 7.2 Phân loại hoạch định 115 7.3 Mục tiêu: Nền tảng hoạch định 119 7.3.1 Khái niệm phân loại mục tiêu 119 7.3.2 Vai trò mục tiêu 120 7.3.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) 121 7.4 Hoạch định chiến lược 123 4.1 Chức hoạch định chiến lược 124 4.2 Nhiệm vụ hoạch định chiến lược 124 7.4.3 Nội dung hoạch định chiến lược 125 4.4 Tiến trình hoạch định chiến lược 126 4.5 Các cơng cụ hoạch định chiến lược 129 7.5 Hoạch định tác nghiệp 139 7.7 Tổ chức, điều hành kiểm sốt cơng tác hoạch định 141 7.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác tổ chức, thực kiểm sốt hoạch định142 7.2 Mơ hình tổ chức hoạch định .145 7.3 Phân quyền hoạch định 145 CHƯƠNG 7: TỔ CHỨC 148 7.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRỊ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 148 7.1.1 Khái niệm 148 7.1.2 Vai trò chức tổ chức .150 7.2 NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CƠNG TÁC TỔ CHỨC .150 7.2.1 Tầm hạn quản trị .150 7.2.2 Quyền hành quản trị .151 7.2.3 Phân cấp quản trị 152 7.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC .152 7.3.1 Khái niệm 152 7.3.2 Các ngun tắc tổ chức trị 154 7.3.3 Các u cầu thiết kế cấu tổ chức 154 7.3.4 Quan điểm thiết kế cấu tổ chức 155 7.3.5 Các giai đoạn hình thành cấu tổ chức 156 7.3.7 Các mơ hình cấu tổ chức 157 7.3 SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC 163 7.3.1 Khái niệm 163 7.3.2 Ủy quyền 164 Chương 8: LÃNH ĐẠO 169 8.1 Lãnh đạo yếu tố người quản trò 170 8.1.1 Bản chất lãnh đạo quản trò 170 8.1.2 Những quan điểm khác chất người mối quan hệ mật thiết chúng công tác quản trò 174 8.2 Các lý thuyết động động viên tinh thần làm việc nhân viên .179 8.2.1 Lý thuyết cổ điển 179 8.2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người 180 8.2.3 Lý thuyết đại động động viên .180 8.3 Các phong cách lãnh đạo .182 8.3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực .182 8.3.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert 183 8.3.3 Ơ bàn cờ quản trị .185 8.4 Lựa chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp 187 8.5 Quản trị thay đổi xung đột 193 8.5.1 Yếu tố gây biến động .194 8.5.2 Kỹ thuật quản trị thay đổi 196 CHƯƠNG 9: KIỂM TRA 201 9.1 Tiến trình kiểm tra .201 9.1.1.Xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực 201 9.1.2 Đo lường việc thực 202 9.1.3 Điều chỉnh sai lệch 203 9.2 Các hình thức kiểm tra 203 9.2.1 Kiểm tra lường trước .203 9.2.2 Kiểm tra đồng thời 204 9.2.3 Kiểm tra phản hồi 205 9.3 Các ngun tắc kiểm tra 206 9.3.1 Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch 206 9.3.2 Kiểm tra phải theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị 206 9.3.3 Kiểm tra điểm trọng yếu 206 9.3.4 Kiểm tra phải khách quan 207 9.3.5 Kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp 207 9.3.6 Kiểm tra cần phải tiết kiệm đảm bảo tính hiệu kinh tế 208 9.3.7 Kiểm tra phải đưa đến hành động 208 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Mục tiêu : Học xong chương sinh viên phải:  Hiểu khái niệm quản trị cần thiết quản trị tổ chức  Nắm bắt bốn chức quản trị  Mơ tả vai trò nhà quản trị  Xác định cấp quản trị tổ chức nhiệm vụ chủ yếu cấp quản trị  Hiểu phải học quản trị học để trở thành nhà quản trị giỏi 1.1 Quản trị Tổ chức 1.1.1 Định nghĩa Quản trị Theo Mary Parker Follett (1878 – 1933) cho “quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác” Định nghĩa nói lên nhà quản trị đạt mục tiêu tổ chức cách xếp, giao việc cho người khác thực khơng phải hồn thành cơng việc Nhưng nhà kinh tế học người Mỹ Dean Koontz (1954) O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động người quan trọng cơng việc quản lý, nhà quản trị cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế trì mơi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hồn thành nhiệm vụ mục tiêu định.” Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét quản trị James Stoner Stephen Robbins trình bày sau: “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Từ tiến trình định nghĩa nói lên cơng việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt phải thực theo trình tự định Khái niệm tất nhà quản trị phải thực hoạt động quản trị nhằm đạt mục tiêu mong đợi Những hoạt động hay gọi chức quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa nhà quản trị cần phải xác định trước mục tiêu định cách tốt để đạt mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây cơng việc liên quan đến phân bổ xếp nguồn lực người nguồn lực khác tổ chức Mức độ hiệu tổ chức phụ thuộc vào phối hợp nguồn lực để đạt mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ mơ tả tác động nhà quản trị thuộc cấp giao việc cho người khác làm Bằng việc thiết lập mơi trường làm việc tốt, nhà quản trị giúp thuộc cấp làm việc hiệu hơn; (4) Kiểm sốt: Nghĩa nhà quản trị cố gắng để đảm bảo tổ chức mục tiêu đề Nếu hoạt động thực tiễn có lệch lạc nhà quản trị đưa điều chỉnh cần thiết Định nghĩa Stoner Robbins nhà quản trị sử dụng tất nguồn lực tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất thơng tin nguồn nhân lực để đạt mục tiêu Trong nguồn lực trên, nguồn lực người quan trọng khó khăn để quản lý Yếu tố người nói có ảnh hưởng định việc đạt mục tiêu tổ chức hay khơng Tuy nhiên, nguồn lực khác khơng phần quan trọng Ví dụ nhà quản trị muốn tăng doanh số bán khơng cần có sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp nhân viên bán hàng mà phải tăng chi tiêu cho chương trình quảng cáo, khuyến Một định nghĩa khác nêu lên “Quản trị tác động có hướng đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt kết cao với mục tiêu định trước” Khái niệm hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị (2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị Giữa hai phân hệ có mối liên hệ với dòng thơng tin (xem hình 1.1: Hệ thống quản trị) Hình 1.1: Hệ thống quản trị Thơng tin thuận hay gọi thơng tin huy thơng tin từ chủ thể quản trị truyền xuống đối tượng quản trị Thơng tin phản hồi thơng tin truyền từ đối tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị Một chủ thể quản trị truyền đạt thơng tin mà khơng nhận thơng tin ngược khả quản trị Nghiên cứu từ thực tiễn quản trị việc truyền đạt thơng tin nội tổ chức thường bị lệch lạc mát thơng tin qua nhiều cấp quản trị trung gian hay gọi ‘bộ lọc’ thơng tin Kết hiệu lực quản trị 1.1.2 Tổ chức Trong định nghĩa quản trị, J Stoner S Robbins cung cấp cho câu trả lời câu hỏi quản trị (?) quản trị (?) Con người nguồn lực khác tổ chức đối tượng quản trị Chính lý mà cần hiểu rõ ràng khái niệm tổ chức Tổ chức xếp người cách có hệ thống nhằm thực mục đích Trường học, bệnh viện, nhà thờ, doanh nghiệp/cơng ty, quan nhà nước đội bóng đá câu lạc ví dụ tổ chức Với khái niệm trình bày trên, thấy tổ chức có ba đặc tính chung: Một là, tổ chức hình thành tồn mục đích đó; Và khác biệt mục đích tổ chức dẫn đến khác biệt tổ chức tổ chức khác Ví dụ: - Trường học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho người học - Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng - Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng - Cơ quan hành nhằm cung cấp dịch vụ cơng cho cơng chúng Hai là, tổ chức phải tập hợp gồm nhiều thành viên Cuối tất tổ chức xây dựng theo trật tự định Cấu trúc tổ chức định rõ giới hạn hành vi thành viên thơng qua luật lệ áp đặt, vị trí lãnh đạo quyền hành định người xác định cơng việc thành viên khác tổ chức Tóm lại, tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều người xây dựng theo cấu trúc có hệ thống 1.2 Sự cần thiết Quản trị Nhìn ngược dòng thời gian, thấy từ xa xưa có nỗ lực có tổ chức trơng coi người chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức điều khiển kiểm sốt để có cơng trình vĩ đại lưu lại đến ngày Vạn Lý Trường Thành Trung Quốc Kim Tự Tháp Ai Cập hay Việt Nam có Tháp Chăm hay gọi Tháp Chàm Tháp Chàm xây dựng kéo dài từ cuối kỷ thứ đến đầu kỷ 17, tháp Chàm hầu hết đồi cao núi thấp, xây dựng thành cụm Như vậy: Ai người cung cấp cho đầy đủ ngun liệu nơi xây dựng? Chỉ có quản trị trả lời câu hỏi Đó dự kiến cơng việc phải làm, tổ chức nhân sự, ngun vật liệu để làm, điều khiển người phu áp đặt kiểm tra, kiểm sốt để bảo đảm cơng việc thực dự định Những hoạt động hoạt động quan trọng người ta gọi tên khác 10 vừa đưa nhân viên tham dự, khơng phải để có định tốt mà để có đồng tình họ (7) Cưỡng chế: dùng lời đe doạ dùng áp lực để người chống đối phải chấp nhận thay đổi Tiếp theo bước ‘đóng băng trở lại’ có thay lực lượng tạm thời lực lượng cố định 8.5.2 Kỹ thuật quản trị thay đổi a Xung đột Xung đột liên quan tới khác biệt khơng thể dung hồ được, dẫn tới hình thức can thiệp đối kháng Xung đột bao gồm dạng nhỏ can thiệp tế nhị, gián tiếp tự chủ, đến dạng bộc lộ đình cơng, phá hoại chiến tranh Quan ổ điển cho xung đột biểu lệch lạc bên tổ chức, trái lại quan điểm hành vi cho xung đột hậu tự nhiên khơng tránh tổ chức Quan điểm cho xung đột tai hại nên cần phải tránh Quan điểm tương tác xuất gần cho số xung đột cần thiết cho tổ chức hay đơn vị thực thi có hiệu Quan điểm phân loại xung đột có lợi có hại cho chức 196 Hiệu hoạt động Thấp Cao Cao Mức độ xung đột Thấp A B C Tình A B C Mức độ xung Thấp/khơng có Tối ưu Cao Bất lợi cho Có lợi cho chức Bất lợi cho chức chức năng Thuộc tính nội Thờ ơ, trì truệ, Có thể tồn tính Dễ phá vỡ, hỗn tổ chức chậm thay đổi, tự quyết, ln đổi loạn, thiếu hợp tác đột Loại xung đột 197 thiếu ý tưởng mới Mức hiệu Thấp Cao Thấp tổ chức Loại thứ yểm trợ cho việc đạt mục tiêu loại thứ hai lại cản trở Tuy nhiên, làm để nhà quản trị nhận biết xung đột có lợi bất lợi cho chức năng? Trong thực tiễn quản trị, khác biệt loại xung đột khơng rõ ràng xác Cũng khơng có mức độ xung đột chấp nhận hồn tồn khơng chấp nhận tất điều kiện Một loại xung đột mức độ xung đột hỗ trợ cho hướng đến mục tiêu phận tổ chức phận khác phận vào thời điểm khác ngăn cản việc đạt mục tiêu Sự thách thức nhà quản trị trình bày Hình họ muốn tạo mơi trường tổ chức đơn vị họ mà xung đột đủ mạnh khơng cho phép xung đột đến cực điểm Điều có nghĩa khơng q nhiều khơng q xung đột mong đợi b Nguồn gốc xung đột Những nguồn gốc gây nên xung đột kể: Khơng hồ hợp mục tiêu: Một tổ chức ln ln có bất đồng nhân viên phận, khác biệt mục tiêu đưa đến xung đột đơn vị Những quan hệ cấu trúc: tất tổ chức bao gồm phần lệ thuộc vào nhau, khả tiềm tàng xung đột Những tài ngun hiếm: gây xung đột tài ngun khơng phân phối theo u cầu đơn vị 198 Những sai lệch thơng tin: cố ý để dễ nắm lực, nguồn gốc tiềm tàng xung đột c Quản trị xung đột Người quản lý thiết lập mức xung đột mà họ cho tối ưu cho hoạt động hữu hiệu họ so sánh mức thực tế mức mong muốn Nếu chúng nhau, mức tối ưu, khơng cần đến can thiệp Nếu thực tế lớn hơn, cần phải cho giảm bớt cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý Trong trường hợp ngược lại tìm cách kích thích TĨM LƯỢC Chức lãnh đạo xem q trình tác động đến người, làm cho họ thực sẵn sàng nhiệt tình phấn đấu để hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Người lãnh đạo giỏi phải người nắm chất người, biết kích thích động viên, biết khơi dậy động thúc đẩy hành động họ Có quan điểm giả thiết khác chất, thái độ hành vi người Edgar H Schein đưa mơ hình khác nhau: lợi ích kinh tế, xã hội, tự thân vận động phức hợp ; đó, Mc Gregor lại đưa hai hệ thống giả thiết thuyết X thuyết Y Bên cạnh đó, nhà quản trị Nhật nhận thấy thực tế khơng có người hồn tồn có chất thuyết X thuyết Y, họ đề cập đến vấn đề thuyết Z, mà thực tế quản lý theo tinh thần thuyết mang đến thành cơng to lớn cho doanh nghiệp Nhật Nhưng khơng có mơ hình đơn lẻ giải thích cách đầy đủ tính phức tạp chất người Nhu cầu ngun nhân hành vi, động thúc đẩy nhu cầu kết hành vi Các lý thuyết động thúc đẩy bao gồm lý thuyết phân cấp nhu cầu Maslow, lý thuyết hai nhân tố Herzberg, lý thuyết hy vọng Vroom động thúc đẩy theo mơ hình Porter Lawler góp phần phân tích yếu tố hình thành nên động thúc đẩy người hành động họ 199 Lãnh đạo chìa khố thành cơng quản trị Lãnh đạo động viên, kích thích có quan hệ mật thiết với Bên cạnh việc phải hiểu rõ lý thuyết động thúc đẩy, nhà quản trị phải chọn lựa cho phong cách lãnh đạo phù hợp hồn cảnh cụ thể, với những đối tượng cụ thể Cuối cùng, để giúp cho tổ chức hồn thành mục tiêu đặt ln phát triển, nhà lãnh đạo phải quan tâm đến xung đột, giữ cho ln mức kiểm sốt CÂU HỎI ƠN TẬP Bạn nghĩ có người cho khơng thể có lãnh đạo tốt cho tình huống? Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên vào yếu tố nào? “Tất nhà quản trị có khả lãnh đạo, khơng phải nhà lãnh đạo có khả quản trị” Bạn có đồng ý với điều khơng? Phân tích thuyết phân cấp nhu cầu Maslow Nhận xét ưu điểm hạn chế thuyết Vì xung đột hình thành tổ chức mức độ xung đột ảnh hưởng đến suất tổ chức ? Nội dung thuyết chất X, Y Mc.Gregor Phê phán nhà quản trị thuyết gì? 200 CHƯƠNG 9: KIỂM TRA Mục tiêu: Học xong chương sinh viên phải:  Hiểu khái niệm quản trị cần thiết quản trị tổ chức  Nắm bắt bốn chức quản trị  Mơ tả vai trò nhà quản trị  Xác định cấp quản trị tổ chức nhiệm vụ chủ yếu cấp quản trị  Hiểu phải học quản trị học để trở thành nhà quản trị giỏi 9.1 Tiến trình kiểm tra 9.1.1.Xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực Tiêu chuẩn tiêu nhiệm vụ cần thực Trong hoạt động tổ chức, có nhiều loại tiêu chuẩn Do tốt cho việc kiểm tra, tiêu chuẩn đề phải hợp lý có khả thực thực tế Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn vượt q khả thực sau phải điều chỉnh hạ thấp bớt tiêu chuẩn điều nên tránh từ đầu Các phương pháp đo lường việc thực cần phải xác, dù tương đối Một tổ chức tự đặt mục tiêu “phải hàng đầu” khơng chọn phương pháp đo lường việc thực cả, xây dựng tiêu chuẩn sng mà thơi 201 Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực cấp làm gì, đứng chỗ việc đánh giá kết thực cơng việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên điều kiện hội nhập kinh tế giới, với phát triển cơng nghệ khơng ngừng, đa dạng hóa mẫu loại sản phẩm vấn đề thách thức kiểm tra 9.1.2 Đo lường việc thực Nếu tiêu chuẩn vạch cách thích hợp có phương tiện để xác định cách xác cấp làm gì, nhà quản trị đánh giá thành thực tế nhân viên quyền họ Tuy nhiên, đánh giá khơng phải thực Có nhiều hoạt động khó nêu tiêu chuẩn xác, có nhiều hoạt động khó cho đo lường Ví dụ, người ta đo lường số sản phẩm phân xưởng sản xuất cách tương đối dễ dàng, ngược lại khó để kiểm tra cơng việc Phòng Giao tế cơng cộng xí nghiệp.Gặp trường hợp này, nhà quản trị thường dùng tiêu chuẩn gián tiếp, ví dụ thái độ báo chí cơng chúng xí nghiệp, hay uy tín xí nghiệp xã hội 202 9.1.3 Điều chỉnh sai lệch Nếu tiêu chuẩn đặt phản ánh cấu tổ chức hoạt động doanh nghiệp hiệu cơng việc kiểm định sở tiêu chuẩn Khi khám phá sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích kiện tìm ngun nhân sai lệch Nếu biết rõ ngun nhân ơng ta khơng khó khăn thực biện pháp thích hợp để điều chỉnh Sự khắc phục sai lầm cơng việc điều chỉnh sai lệch cách tổ chức lại máy xí nghiệp, phân cơng lại phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo họ, chí phải điều chỉnh mục tiêu Ở trung tâm thương mại, siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xun người ta biết số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, sai lệch chúng xuất Ở xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để báo cáo thời điểm mức sản xuất đạt, số lao động thực nhờ người ta biết kế hoạch hạn hay bị chậm trễ q trình sản xuất để có điều chỉnh kịp thời, cần thiết 9.2 Các hình thức kiểm tra Kiểm tra có vai trò quan trọng, bao trùm tồn q trình quản trị tiến hành sau thực cơng việc lên kế hoạch 9.2.1 Kiểm tra lường trước Kiểm tra lường trước loại kiểm tra tiến hành trước hoạt động thực Kiểm tra lường trước theo tên gọi tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước Chẳng hạn, phòng bệnh chữa bệnh cách kiểm tra lường trước 203 Các nhà quản trị học đại trọng đến loại hình kiểm tra Harold Koontz phân tích thời gian trễ nãi q trình kiểm tra quản trị cơng việc kiểm tra cần phải hướng phía tương lai cần có hiệu Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh khơng tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thơng qua dự đốn cẩn thận lập lại có thơng tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đốn tốt Sau số kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai: Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng cơng ty sản phẩm hay đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) Phương pháp sơ đồ mạng lưới gọi kỹ thuật duyệt xét đánh giá chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị lường trước vấn đề phát sinh lãnh vực chi phí phân bổ thời gian, có biện pháp ngăn chặn từ đầu hao phí tài chánh thời gian Kiểm tra lường trước kỹ thuật cơng trình Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước luồng nước chảy vòi Kiểm tra lường trước hệ thống phản ứng người.Thí dụ người thợ săn ln ln ngắm đốn trước đường bay vịt trời để điều chỉnh thời gian lúc bắn lúc viên đạn trúng đích Hoặc người xe máy, muốn giữ tốc độ khơng đổi thường khơng đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm gia tăng tốc độ lên dốc Thay vào đó, biết đồi dốc đại lượng gây nên giảm tốc độ, người lái xe điều chỉnh tốc độ cách tăng ga để tăng tốc trước tốc độ giảm xuống 9.2.2 Kiểm tra đồng thời Kiểm tra đồng thời loại kiểm tra tiến hành hoạt động diễn 204 Loại hình kiểm tra có danh xưng khác: Kiểm tra đạt/khơng đạt (Yes/no control) Hình thức kiểm tra đồng thời thơng dụng giám sát trực tiếp (direct supervision) Khi quản trị viên xem xét trực tiếp hoạt động thuộc viên, ơng ta đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm thuộc viên, đồng thời điều chỉnh sai sót (nếu có) thuộc viên Nếu có trì hỗn diễn tiến hoạt động tác động điều chỉnh (corrective action), mức độ trì hỗn chậm trễ thường chiếm thời gian Các thiết bị kỹ thuật thường thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời Thí dụ: Hầu hết máy vi tính báo cho ta biết phép tính hay thuật tốn vượt ngồi khả thực cho ta biết nhập liệu sai Máy tính từ chối thực lệnh ta báo cho ta biết lệnh sai 9.2.3 Kiểm tra phản hồi Kiểm tra phản hồi loại kiểm tra thực sau hoạt động xảy Nhược điểm loại kiểm tra độ trễ thời gian thường lớn từ lúc cố thật xảy đến lúc phát sai sót sai lệch kết đo lường vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề Ví dụ kết kiểm tốn phát vào tháng 12 cơng ty thua lỗ vào tháng 10 hành động sai lầm từ tháng cấp quản trị cơng ty Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời Thứ nhất, cung cấp cho nhà quản trị thơng tin cần thiết phải làm để lập kế hoạch hữu hiệu giai đoạn hoạch định q trình quản trị Nếu kiểm tra phản hồi khơng có nhiều sai lệch kết thực tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt điều chứng tỏ cơng tác hoạch định hữu hiệu Ngược lại, phát có nhiều sai lệch giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa kế hoạch tốt Thứ hai, kiểm tra phản hồi giúp cải tiến động thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt Nó cung cấp cho người cơng ty 205 thơng tin cần thiết phải làm để nâng cao chất lượng hoạt động tương lai 9.3 Các ngun tắc kiểm tra Tất nhà quản trị muốn có chế kiểm tra thích hợp hữu hiệu để giúp họ việc trì hoạt động tổ chức diễn theo kế hoạnh đạt mục tiêu đề Vì tổ chức có mục tiêu hoạt động, cơng việc, người cụ thể riêng biệt, biện pháp cơng cụ kiểm tra xí nghiệp phải xây dựng theo u cầu riêng Giáo sư Koontz O'Donnell liệt kê ngun tắc mà nhà quản trị phải tn theo xây dựng chế kiểm tra Đó ngun tắc: 9.3.1 Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường dựa vào kế hoạch Do vậy, phải thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cần thiết kế theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Ví dụ cơng tác kiểm tra hoạt động nội dung hoạt động phó giám đốc tài chánh khác với cơng tác kiểm tra thành cửa hàng trưởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng khác với kiểm tra phận tài chánh Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với kiểm tra xí nghiệp lớn 9.3.2 Kiểm tra phải theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Điều giúp nhà quản trị nắm xảy ra, việc quan trọng thơng tin thu thập q trình kiểm tra phải nhà quản trị thơng hiểu Những thơng tin hay cách diễn đạt thơng tin kiểm tra mà nhà quản trị khơng hiểu được, họ khơng thể sử dụng, kiểm tra khơng ý nghĩa 9.3.3 Kiểm tra điểm trọng yếu Khi xác định rõ mục đích kiểm tra, cần phải xác định nên kiểm 206 tra đâu? Trên thực tế nhà quản trị phải lựa chọn xác định phạm vi cần kiểm tra Nếu khơng xác định xác khu vực trọng điểm, kiểm tra khu vực q rộng, làm tốn thời gian, lãng phí vật chất việc kiểm tra khơng đạt hiệu cao Tuy nhiên, đơn dựa vào chỗ khác biệt chưa đủ Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, số khác có tầm quan trọng lớn Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm chi phí lao động doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch khơng đáng quan tâm chi phí tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù Hậu việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến yếu tố có ý nghĩa quan trọng hoạt động doanh nghiệp, yếu tố gọi điểm trọng yếu doanh nghiệp 9.3.4 Kiểm tra phải khách quan Q trình quản trị dĩ nhiên bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị, việc xem xét phận cấp có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đốn chủ quan Nếu thực kiểm tra với định kiến có sẵn khơng cho nhận xét đánh giá mức đối tượng kiểm tra, kết kiểm tra bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn Vì vậy, kiểm tra cần phải thực với thái độ khách quan q trình thực Đây u cầu cần thiết để đảm bảo kết kết luận kiểm tra xác 9.3.5 Kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng qui trình ngun tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên độc lập cơng việc, phát huy sáng tạo 207 việc kiểm tra khơng nên thiết lập cách trực tiếp q chặt chẽ Ngược lại, nhân viên cấp quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đốn, thường xun đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên cấp có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt khơng thể áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều chỉnh người 9.3.6 Kiểm tra cần phải tiết kiệm đảm bảo tính hiệu kinh tế Mặc dù ngun tắc đơn giản thường khó thực hành Thơng thường nhà quản trị tốn nhiều cho cơng tác kiểm tra, kết thu hoạch việc kiểm tra lại khơng tương xứng 9.3.7 Kiểm tra phải đưa đến hành động Việc kiểm tra coi đắn sai lệch so với kế hoạch tiến hành điều chỉnh, thơng qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức; điều động đào tạo lại nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu tiến hành kiểm tra, nhận sai lệch mà khơng thực việc điều chỉnh, việc kiểm tra hồn tồn vơ ích Kiểm tra chức quản trị quan trọng, có liên quan mật thiết với chức hoạch định, tổ chức nhân Về bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học đại, vai trò kiểm tra bao trùm tồn tiến trình Tóm tắt: Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mơ đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra 208 chức cấp quản trị Tiến trình kiểm tra gồm bước xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực hiện, đo lường việc thực hiện, điều chỉnh sai lệnh Người ta phân biệt loại hình kiểm tra gồm kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi Việc kiểm tra phải tn thủ ngun tắc định, Koontz O'Donnell liệt kê ngun tắc mà nhà quản trị phải tn theo xây dựng chế kiểm tra Đó ngun tắc: Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Cơng việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu Kiểm tra phải khách quan Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Kiểm tra chức quản trị quan trọng, liên quan chặt chẽ đến chức khác, bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị khơng thể thiếu nhà quản trị giỏi Câu hỏi ơn tập : Tiến trình bước chức kiểm sốt kiểm tra gồm gì? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch định kiểm sốt tiến trình quản trị? Kiểm sốt lường trước gì? Kiểm sốt thành tích tồn tổ chức quản trị áp dụng phương cách tiếp cận nào? 209 Đặc tính hệ thống kiểm sốt hữu hiệu gồm gì? 210