Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH canon việt nam

Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

HOÀNG THỊ LIÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

HOÀNG THỊ LIÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Những vấn đề cơ bản về công tác đãi ngộ nhân sự 6

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự 6

1.1.2 Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự 7

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự .9

1.2 Nô ̣i dung của công tác đãi ngô ̣ nhân sự trong doanh nghiê ̣p 13

1.2.1 Đãi ngô ̣ tài chính 13

1.2.2 Đãi ngô ̣ phi tài chính 22

1.3 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 24

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngô ̣ nhân sự 24

Mô ̣t số chính sách nhân sự chủ yếu 26

1.3.2 Triển khai thực hiê ̣n chính sách đãi ngô ̣ nhân sự 26

1.3.3 Xây dựng các quy đi ̣nh , quy tắc , thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM 29

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam 29

2.2 Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự ở công ty trong thời gian qua 29

2.2.1 Thực trạng đãi ngộ tài chính tại công ty TNHH Canon Việt Nam 29

2.2.2 Thực tra ̣ng đãi ngô ̣ phi tài chính ta ̣i công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam 38

2.3 Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH Canon Viê ̣t

Nam……… .43

2.3.1 Đánh giá chung về công tác đãi ngộ tài chính ở Công ty 47

2.3.2 Đánh giá chung về công tác đãi ngộ phi tài chính ở Công ty 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁ P HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIET NAM 54

3.1 Căn cứ đề xuất biê ̣n pháp hoàn thiê ̣n công tác đãi ngô ̣ nhân sự ta ̣i công ty 54

3.1.1 Căn cứ mu ̣c tiêu phát triển của công ty 54

3.1.2 Căn cứ vào phương hướng phát triển của công ty 54

3.1.3 Căn cứ vào nguyên nhân của những tồn tại hạn chế trong công tác đãi ngộ tại công ty TNHH Canon Việt Nam 55

3.2 Các biện pháp hoàn thiện công tác đãi ngô ̣ của công ty 55

3.2.1 Những biê ̣n pháp chung 56

3.2.2 Biê ̣n pháp liên quan đến đãi ngô ̣ tài chính 57

3.2.3 Biện pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính 65

3.3 Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ của Công ty 70

KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Đặc điểm mẫu khảo sát mức độ hài lòng của CNV đối với chế độ

đãi ngô ̣ của công ty 45

Bảng 2.6

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CNV về chế độ đãi ngộ tại

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1 Chuỗi mắt xích giữa động cơ và hành động của con người 6

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý ta ̣i công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam 82

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Người ta thường nói : “Sự thành hay bại đều do con người” Từ thế kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu quan điểm nổi tiếng: “Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt; Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây; Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người” Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu

sẽ dẫn đến sự suy thoái Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực Bởi thế, hiê ̣n nay, không phải ngẫu nhiên mà trong các mục thông tin tuyển dụng đều có nội dung về chế độ đãi ngộ: “sẽ được làm trong môi trường năng động, chuyên nghiệp; mức lương cạnh tranh tương xứng với năng lực và đóng góp của bạn; có cơ hội thăng tiến không ngừng; được thử thách và đào tạo trong công việc” Khi mà trước đây, hầu hết các doanh nghiệp đều không quan tâm đến vấn đề này bởi họ coi đó là một việc không đáng làm vào thời điểm đó, hay cũng là từ phía người lao động lúc đó chưa thực sự hiểu biết về chế độ đãi ngộ bởi sự tất bật lo toan kiếm miếng ăn hàng ngày và nỗi lo

bị thất nghiệp Nhưng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao Chính vì thế, việc quan tâm đến chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết Phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân được những

người tài giỏi, có thể giúp mình cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng Chính nhờ những người tài giỏi thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được

Công ty TNHH Canon Việt Nam là công ty 100% vốn nước ngoài cũng không nằm ngoài guồng quay đó, cần phải có những biện pháp tốt để hoàn thiện công tác đãi ngô ̣ nhân sự có ý nghĩa lớn lao này

Trong quá trình làm viê ̣c t ại công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam , tác giả nhận thấy nhận thấy động lực làm việc của công nhân viên công ty còn chưa cao, nhân viên làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp Các chế

độ đãi ngộ mà công ty đưa ra còn có mă ̣t h ạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều công nhân viên công ty còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, sự thoả mãn với công ty còn

ở mức thấp Xuất phát từ lý do trên tác giả ch ọn đề tài :“ Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam” để làm đề tài nghiên cứu luân văn của mình

2 Tình hình nghiên cứu

Đãi ngộ nhân sự là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người có hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất về công việc cũng như môi trường làm việc giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực, kích thích phát

huy toàn diện, năng lực, trí tuệ của người lao động Trong giáo trình 1) “Quản trị nhân sự”, Giáo trình giảng dạy Học viện công nghệ bưu chính viễn thông (2010) và sách “Quản trị học -những vấn đề cơ bản” , Nhà xuất bản thông tin truyền thông

(2011) của PGS.TS Hà Văn Hô ̣i đã nêu lên những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự

từ đó tác giả học hỏi được nô ̣i dung của công tác đãi ngô ̣ nhân sự trong doanh

nghiệp Trong 3) giáo trình “ đãi ngộ nhân sự” giáo trình giảng dạy Đại học

Thương Ma ̣i của PGS TS Lê Quân đã đề câ ̣p tới công tác xây dựng và tổ chức đãi ngô ̣ nhân s ự trong doanh nghiê ̣p , từ đó, tác giả học hỏi được: bên cạnh đãi ngộ tài chính thì công tác đãi ngộ phi tài chính đóng vai trò quan trọng không kém trong

việc tạo ra động lực làm việc cho công nhân viên 4)Bài viết “Đổi mới chính sách

đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO ” đăng trên Tạp

chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh ngày 20 tháng 07 năm 2011 của đồng tác giả PGS TS Hoàng Văn Hải, ThS Nguyễn Anh Tuấn, ThS Nguyễn Phương Mai, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong tiến trình thực hiện các cam kết với WTO Trên cơ sở những phân tích đó, bài viết chỉ ra một số gợi ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trường như thayđổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách thiết kế hệ thống lương, thưởng và áp dụng

các hình thức đãi ngộ tài chính hiện đại Đề câ ̣p trong 5) luận văn thạc sỹ “Th ực trạng và biện pháp phát triển khu công nghiê ̣p Hà Nội” của Nguyễn Thi ̣ Hồng Lam Sinh viên đa ̣i ho ̣c công nghê ̣, chuyên ngành kinh tế chính tri ̣, bảo vệ năm 2009 và 6)

“Thực trạng đầu tư vào các khu công nghiê ̣p Hà Nội” của PGS.PTS Nguyễn Ngọc

Mai,Giáo trình kinh tế đầu tư, NXB giáo du ̣c năm 2008, đã nêu lên vấn đề liên quan đến thực trạng đời sống công nhân viên làm việc tại các công ty ở khu công nghiệp ,

từ đó, tác giả có căn cứ để đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty thuộc khu công nghiệp như công ty TNHH Canon Việt Nam

Trong 7) Công trình “Đ ổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam” của PGS TS Hoàng Văn Hải , đa ̣i ho ̣c kinh tế , đa ̣i ho ̣c quốc gia Hà Nô ̣i ,

công trình tham dự giải thưởng Bảo Sơ n vì mu ̣c tiêu xóa đói giảm nghèo , đã phân tích được việc áp dụng các chính sách đãi ngộ về tài chính (lương, thưởng, phụ cấp…) cho các đối tượng khác và phân tích đư ợc việc áp dụng chính sách đãi ngộ nhân sự phi tài chính (đãi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trường làm

việc) của các doanh nghiệp 8) Bài viết “ Đổi mới chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Đại hội XI của Đảng” củaThs Vũ Thi ̣ Phương Ma i, đa ̣i ho ̣c lao đô ̣ng

xã hội, đăng trên Ta ̣p chí cô ̣ng sản năm 2012, có nêu các giải pháp về chính sách đãi ngô ̣ để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao Bài viết bằng tiếng Nhật đã

nêu lên những đi ̣nh hướng phát triển của Canon Viê ̣t Nam đến năm 2025 như : 09) “

Canon Viet Nam – Manufacture and future”

Mô ̣t số bài báo khoa ho ̣c b ằng tiếng Anh trong thời gian gần đây cũng đề câ ̣p đến vấn đề đãi ngộ trong doanh nghiê ̣p như : 10) “Method of remuneration” và 11)

“Motivating through total reward” đăng trên busineescasestudy, đã nêu lên cách thức để biến chính sách đãi ngộ trở thành công cụ thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích nghiên cứu những lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân sự,

đi sâu lý giải những tác dụng đối với người lao động nói riêng và các doanh nghiệp nói chung, trên cơ sở đó tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam , đánh giá những thành công và những hạn chế Từ đó đưa

ra một số biện pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ, giúp ban lãnh đạo công ty nhìn nhận và nắm bắt một cách tường t ận vấn đề để có chiến lược quản trị nhân sự và những chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp với công ty

Để đạt được mục đích nghiên cứu đã nêu ở trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

 Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

 Tìm hiểu, phân tích thực trạng hoa ̣t đô ̣ng đãi ngô ̣ t ại công ty TNHH Canon

Viê ̣t Nam, vạch ra những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó

 Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoa ̣t đô ̣ng đãi ngô ̣ t ại công ty

TNHH Canon Viê ̣t Nam

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn là công tác đãi ngộ nhân sự tại công

ty TNHH Canon Viê ̣t Nam

Phạm vi nghiên cứu:

có cuộc đình công lần đầu tiên Từ đây có thể nghiên cứu chế đô ̣ đãi ngô ̣ của công

ty có ưu điểm và ha ̣n chế nào

 Về nội dung: Đãi ngộ nhân sự là một quá trình ở đó thể hiện cả 2 mặt kinh

tế và xã hội nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động

Vì vậy, trong luâ ̣n văn này , đãi ngộ nhân sự trong công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam được thể hiện dưới 2 hình thức : đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp phỏng vấn để thu th ập thông tin dựa trên cơ

sở quá trình giao tiếp bằng lời nói có tính đến mục đích đặt ra Dựa trên phương pháp phỏng vấn có thể thăm dò ý kiến của người lao đô ̣ng ta ̣i công ty TNHH Canon Viet Nam về mức đô ̣ hài lòng đối với chế đô ̣ đãi ngô ̣ của công ty

Luận văn cũng sử dụng các phương pháp cụ thể như: phân tích tài liệu, số liệu; phương pháp so sánh; phương pháp thống kê số liệu; phương pháp tổng hợp dựa trên những số liệu của các báo cáo nội bộ, được cnng cấp từ phòng hành chính nhân

sự của công ty

6 Dự kiến đóng góp mới của luận văn

gồm đãi ngô ̣ tài chính và phi tài chính

ngộ nhân sự tại công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam

7 Bố cục của luận văn

Luận văn ngoài mở đầu và kết luận, nội dung gồm có 3 chương:

Chương 1: Lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Canon Việt Nam

Chương 3: Những biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về công tác đãi ngộ nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự và đãi ngộ nhân sự

1.1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự: là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và

định hướng viễn cảnh của tổ chức [5, tr 33], Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình quản trị nhân sự

1.1.1.2 Khái niệm về công tác đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động và ngay cả khi đã thôi việc

Mỗi người làm việc vì một động cơ riêng Khi nhu cầu được thoả mãn thì những tình cảm tích cực sẽ xuất hiện và tạo ra những hành động tích cực của chủ thể đó Muốn duy trì, phát triển tinh thần làm việc hăng say của người lao động nhất thiết nhà quản trị phải đáp ứng được nhu cầu của họ thông qua việc tìm hiểu động

cơ thúc đẩy người lao động

Bất kỳ ai khi bỏ công sức ra lao động đều mong muốn được hưởng một quyền lợi, một lợi ích nào đó Các công nhân, nhân viên trong doanh nghiệp cũng vậy Họ

đi làm để có thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình, sau đó là để giao tiếp, trao đổi

thông tin, tình cảm với bạn bè, cao hơn nữa là tạo dựng một địa vị trong xã hội, khẳng định bản thân… Nhu cầu của người lao động là rất đa dạng và phong phú, khi nhu cầu ở bậc thấp được thoả mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu ở bậc cao hơn Chỉ có đãi ngộ nhân sự mới thoả mãn đầy đủ tất cả các bậc nhu cầu đó

Vậy: Đãi ngộ nhân sự là một quá trình ở đó thể hiện cả 2 mặt kinh tế và xã hội nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản đó là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.[7,tr 26] Nguyễn Ngọc Mai, Thực trạng đầu tư vào các khu công nghiệp Hà Nội

1.1.2 Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đãi ngộ nhân sự đóng vai trò rất quan trọng Nó tác động trực tiếp đến lợi ích đạt được của người lao động và cả doanh nghiệp Xét trên khía cạnh rộng lớn hơn đãi ngộ nhân sự còn tác động tới nguồn lực lao động, con người của một quốc gia Vì vậy, khi đánh giá vai trò của đãi ngộ nhân

sự, chúng ta cần xem xét trên ba lĩnh vực là:

1.1.2.1 Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì

nó cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức

lao động” [4, tr 47], Lê Quân, Đãi ngộ nhân sự

Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố, đó là thể lực (hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ Các yếu tố này có thể bị “ hao mòn” trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả về vật chất

và tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp, vì vậy chúng cần được bù đắp thông qua các hình thức đãi ngộ khác nhau

Ngoài ra đãi ngộ nhân sự còn làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp, không đi tìm công việc ở chỗ khác

Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp Trong công tác quản trị nhân sự, đãi ngộ nhân sự là một hoạt động luôn đi cùng với hoạt động khác như tuyển dụng, sử dụng

nhân sự… Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao Các chính sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi… các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút công nhân, nhân viên và nâng cao tuyển chọn công nhân, nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo động lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp Mặt khác, việc đãi ngộ nhân sự đúng đắn chuẩn mực, công bằng, hợp

lý của quá trình đánh giá nhân sự ngược lại

Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản lao động, đầu tư các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động…sẽ tác động đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lập một trường văn hóa- nhân văn trong doanh nghiệp, thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố phát triển

1.1.2.2 Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của lao động

Đời sống xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng cao Chính vì thế, tăng thu nhập là yêu cầu bức thiết của người lao động Họ luôn mong muốn có nguồn thu nhập cao để có thể thoả mãn được mình, để có thể phát triển được mình hơn nữa Để thu nhập cao thì người lao động phải làm việc tốt hơn, đó là kết quả của công tác tạo động lực lao động Như vậy, đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc Hơn thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và lao động nói riêng luôn biến động và không ngừng thỏa mãn nhu cầu Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thỏa mãn nhu cầu, điều đó thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn

Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc

và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn,

cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được nhiềm vui và say mê trong công việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động và sáng tạo…Điều này là vô cùng quan trọng đối với người lao động vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc

1.1.2.3 Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”

Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy

và chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn

Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia Vì vâ ̣y đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược của mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự

1.1.3.1 Môi trường bên trong tổ chức

 Chính sách của công ty

Công ty muốn thu hút nhân tài thường phải có chính sách đãi ngô ̣ cao hơn , đầy đủ hơn, nhiều chế đô ̣ dành cho người lao đô ̣ng hơn các doanh nghiê ̣p khác Mô ̣t số doanh nghiê ̣p khác la ̣i duy trì đãi ngô ̣ tài chính ở mức trung bình , vì họ cho rằng như vâ ̣y vừa thu hút nhân tài , vừa đảm bảo vi ̣ trí ca ̣nh tranh , không gây tốn kém chi phí Mô ̣t số doanh nghiê ̣p còn la ̣i cho rằng đãi ngô ̣ tài chính là không cân thiết , gây tốn kém chi phí , vì vậy họ chỉ thực hiện những chính sách mà pháp luật bắt buộc , thâ ̣m chí còn cắt giảm những khoản đãi ngô ̣ tối thiểu theo quy đi ̣nh của pháp luâ ̣t , cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày làm viê ̣c, thời gian nghỉ các ngày lễ, tết…

 Bầu không khí văn hóa của tổ chức

Môi trường công ty tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoa ̣t đô ̣ng đãi ngô ̣ tài chính Tại các công ty có bề dày truyền thống văn hóa thì cán bộ công nhân, nhân viên thực sự đươ ̣c quan tâm, các chế độ đã i ngô ̣ công bằng, thỏa đáng và hợp lý Ngược la ̣i công

ty mới thành lâ ̣p, chưa có nhiều li ̣ch sử truyền thống văn hóa thì đãi ngô ̣ tà i chính ít đươ ̣c chú tro ̣ng

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu của tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác đãi ngô ̣ nhân sự trong doanh nghiê ̣p Công ty lớn , có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết

đi ̣nh cơ cấu tiền lương bổng , gây bất lợi cho công nhân, nhân viên vì công nhân, nhân viên cao cấp ít đi sâu, đi sát công nhân, nhân viên Ngược la ̣i công ty nhỏ, có ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực tuyến thường quyết định cơ cấu lương , công nhân sẽ được hưởng mức lương hợp lý nhờ cấp quản tri ̣ đi sâu , đi sát công nhân, nhân viên hơn

 Khả năng chi trả của tổ chức

Có một thực tế rằng, công ty có nguồn lực lớn, tình hình sản xuất kinh doanh tốt sẽ có điều kiê ̣n thực hiê ̣n tốt công tác đãi ngô ̣ tài chính, Doanh nghiê ̣p sẽ không thực hiê ̣n tốt đãi ngô ̣ tài chính khi mà không có nguồn lực, đă ̣c biê ̣t là nguồn lực tài chính Công ty kinh doanh thành công thường sẽ chứ tro ̣ng đến chính sách đãi ngô ̣ tài chính hơn, trả lương, thưởng…cao hơn mức lương trung bình xã hô ̣i

1.1.3.2 Môi trường bên ngoài tổ chức

 Lương bổng trên thi ̣ trường

Tình hình cung cầu lao động, thất nghiê ̣p trên thi ̣ trường lao đô ̣ng là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính mà ng ười sử dụng lao đô ̣ng sẽ đưa ra để thu hút duy trì người lao đô ̣ng có trình đô ̣ cao Sự thay đổi cơ cấu đô ̣i ngũ lao đô ̣ng, các định chế và giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức đãi ngô ̣ tài chính của doanh nghiê ̣p

 Chi phí sinh hoạt

Đãi ngô ̣ tài chính phải phù hợp với chi phí sinh hoa ̣t Các doanh nghiệp phải đảm bảo duy trì mức sống tối thiểu cho người lao đô ̣ng Khi có sự biến đổi về giá

cả, ví dụ sự biến đổi về chỉ số giá tiêu dùng CPI thì phải có sự điều chỉnh cho phù

hơ ̣p, đảm bảo cuô ̣c sống cho công nhân, nhân viên để họ chú tâm vào công việc , cống hiến hết mình cho doanh nghiê ̣p

 Công đoàn

Hiê ̣n nay hầu hết các doanh nghiê ̣p đều có mă ̣t của tổ chức cô ng đoàn Đây là tổ chức đa ̣i diê ̣n và bảo vệ cho người lao động Có sự ủng hộ của công đoàn thì việc kích thích công nhân, nhân viên làm việc diễn ra dễ dàng và thành công hơn

 Luật pháp và các quy đi ̣nh của chính phủ

Pháp luâ ̣t luôn có những quy đi ̣nh cu ̣ thể để bảo vê ̣ quyền lợi người lao đô ̣ng như: thời gian làm viê ̣c , thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người lao động , quy đi ̣nh về mức lương tối thiểu , các biện pháp đảm bảo an toàn l ao đô ̣ng, mức đô ̣

đô ̣c ha ̣i trong môi trường làm viê ̣c , chế đô ̣ p hụ cấp, phụ cấp, phúc lợi, các chế độ bảo hiểm dành cho người lao động…

Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân theo các quy

đi ̣nh này, nếu phi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật

 Tình trạng của nền kinh tế

Tình trạng của nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái tác động trực tiếp tới hoạt

đô ̣ng kinh doanh của doanh nghiê ̣p, qua đó ảnh hưởng đến công tác đãi ng ộ nhân sự của doanh nghiệp Khi nền kinh tế suy thoái thì hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của doanh nghiê ̣p cũng không được thuâ ̣n lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng như tâm trí vào viê ̣c làm sao đưa công ty qua được thờ i kỳ khó khăn Họ không thể đầu tư, chú ý nhiều tới công tác đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người lao đô ̣ng cũng khó

Ngươ ̣c la ̣i khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho doanh nghiê ̣p kinh doanh và phát triển ma ̣nh mẽ Khi đó doanh nghiê ̣p có đầy đủ điều kiê ̣n nguồn lực đầu tư chú tro ̣ng tới công tác đãi ngô ̣ tài chính

1.1.3.3 Bản thân công nhân, nhân viên

 Sự hoàn thành công việc

Theo sự phân công lao đô ̣ng , mỗi chúng ta sẽ đảm trách một phần công việc để giúp cho mục tiêu về đích nhanh nhất Tuy nhiên, nếu như chỉ là hoàn thành thì chưa đủ cho mô ̣t người có chí tiến thủ cũng như chưa đủ đem la ̣i thành công cho

mô ̣t tâ ̣p thể Vì vậy, người lao đô ̣ng cũng cần có những suy nghĩ tích cực rút ra từ thực tế cuô ̣c sống

 Kinh nghiê ̣m và thâm niên công tác

Trước đây thâm niên là mấu chốt của mo ̣i vấn đề lương bổng , đãi ngô ̣, thăng chức… Tuy nhiên, hiê ̣n nay quan điểm này đang dần thay đổi , thâm niên chỉ là mô ̣t trong những yếu tố để xét đề ba ̣t, thăng chức, khen thưởng…

Kinh nghiê ̣m cũng là mô ̣t yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng đãi ngô ̣ Hầu hết các công ty đều dựa vào các yếu tố này để xét tuyển công nhân, nhân viên và xét lương bổng, đãi ngô ̣ Người có kinh nghiê ̣m , thâm niên công tác lâu năm sẽ được đãi ngô ̣ cao hơn người có ít hoa ̣t không có kinh nghiê ̣m và thâm niên công tác Người công tác lâu năm ngoài viê ̣c có bậc lương cao hơn họ còn được hưởng phu ̣ cấp thâm niên, phụ cấp nhà ở…

 Thành viên trung thành

Những công nhân, nhân viên trung thành, làm việc lâu năm tại công ty được hưởng đãi ngô ̣ cao hơn người khác , chủ yếu là dưới hình t hức phúc lợi Thời gian nghỉ hưởng lương của họ sẽ dài hơn người khác

 Tiềm năng công nhân, nhân viên

Những sinh viên trẻ tuổi mới tốt nghiê ̣p ra trường tuy không có kinh nghiê ̣m nhưng ho ̣ la ̣i vẫn được trả mức lương cao bởi ho ̣ c ó tiềm năng trở thành những người tài trong tương lai Nhà quản trị giỏi là người nhìn thấy tiềm năng của người khác và biết cách sử dụng, phát huy tiềm năng đó phục vụ cho mục đích công ty

 Bản thân công việc

- Điều kiê ̣n làm việc:

Người lao đô ̣ng làm viê ̣c trong điều kiê ̣n khó khăn , đô ̣c ha ̣i , nguy hiểm thì đươ ̣c hưởng đãi ngô ̣ cao hơn người làm viê ̣c trong điều kiê ̣n bình thường Người lao

đô ̣ng làm viê ̣c ta ̣i những vùng xa xôi, hẻo lánh, thiếu những trang thiết bi ̣ ky thuâ ̣t… thì được hưởng mức đãi ngo cao hơn mức bình quân chung

- Tình chất công việc:

Tính chất công việc khác nhau đòi hỏi những mức độ đãi ngộ khác nhau Công viê ̣c có tính chất quan tro ̣ng thì được hưở ng chế độ đãi ngộ cao hơn những công viê ̣c khác

Công viê ̣c có tính chất nguy hiểm đô ̣c ha ̣i như làm viê ̣c trong hầm mở , các nhà máy hóa chất …thì sẽ có đãi ngộ cao hơn những công việc không gây nguy hiểm

đô ̣c ha ̣i

Công viê ̣c có tính chất quốc gia độc quyền như nhà bác học , ngành hàng không, bưu điê ̣n… sẽ có đãi ngô ̣ cao hơn những công viê ̣c bình thường

- Yếu tố kỹ năng, trình độ và trách nhiệm mà công việc yêu cầu:

Mỗi công viê ̣c đòi hỏi mô ̣t mức kỹ năng, trình độ chuyên môn và trách nhiệm khác nhau Vì vậy cũng đòi hỏi mức đãi ngộ khác nhau Công viê ̣c quản lý yêu cầu kỹ năng, trình độ, trách nhiệm cao hơn công việc lao động chân tay, vì vậy nhà quản

lý được hưởng đãi ngô ̣ tài chính cao hơn công nhân

1.2 Nô ̣i dung của công tác đãi ngô ̣ nhân sƣ̣ trong doanh nghiê ̣p

1.2.1 Đãi ngộ tài chính

1.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ tài chính

Trong cuộc sống mọi người lao động vì rất nhiều mục đích khác nhau Có người đi làm chỉ để kiếm miếng cơm manh áo nuôi sống bản thân, có người đi làm để ổn định cuộc sống gia đình, một số người khác đi làm để nâng cao chất lượng cuộc sống, tích luỹ xây dựng tương lai, lại có người khác đi làm để thấy cuộc sống

có ý nghĩa, được mọi người tôn trọng và để khẳng định bản thân Nhưng dù thế nào thì bất kỳ ai khi bỏ sức lực và trí tuệ của mình ra lao động đều mong muốn nhận được một khoản thù lao xứng đáng với kết quả lao động của mình Trước hết là để

bù đắp những hao phí lao động, duy trì cuộc sống; sau đó là nâng cao chất lượng cuộc sống, khẳng định địa vị, uy tín của họ đối với mọi người xung quanh

Vậy: Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiê ̣n bằng các công cụ tài chính như lương , thưởng, cổ phần, phụ cấp, phụ cấp, phúc lợi…

1.2.1.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính a) Đãi ngộ tài chính trực tiếp

Đãi ngô ̣ tài chính trực tiếp là hình thức đãi ngô ̣ thực hiê ̣n bằng các công cu ̣ tài chính: tiền lương, tiền thưởng, cổ phần…

Đây là khoả n tiền liên quan trực tiếp đến năng suất lao đô ̣ng cũng như hiê ̣u quả lao động sản xuất của công nhân, nhân viên và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu nhâ ̣p của ho ̣

 Tiền lương Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho

họ và gia đình trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Khả năng có được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức

Tuy nhiên, tiền lương trả cho người lao động cũng là một phần quan trọng của chi phí sản xuất của người sử dụng lao động Tăng tiền lương sẽ ảnh hưởng đến chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường

Ở một khía cạnh khác, tiền lương trả cho người lao động cũng là công cụ để thu hút duy trì và gìn giữ, những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức

 Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau:

Nguyên tắc này đảm bảo tính công bằng trong việc phân phối thu nhập Nó có tác động rất lớn đến người lao động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc với nhau, cùng đạt kết quả như nhau Tâm lý con người không bao giờ muốn người khác hơn mình, ít nhất thì mình cũng phải bằng với người ta nên đây chính là yếu tố đầu tiên thúc đẩy người lao động làm việc Nguyên tắc này xuất phát từ nguyên tắc phân phối theo lao động, dùng thước đo lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương

 Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân

Nguyên tắc này cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nâng cao đời sống của người lao động và phát triển kinh tế

 Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động

làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Nguyên tắc này thực hiện nhằm đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lành nghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao động khác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽ dẫn đến tiền lương phải khác nhau Có như vậy mới khuyến khích người lao động tích cực làm việc, học tập, nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc

Các hình thức trả lương của doanh nghiệp:

Hiê ̣n nay các doanh nghiê ̣p chủ yếu đang áp du ̣ng hai phương pháp trả lương là: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm

 Trả lương theo thời gian:

Áp du ̣ng cho các hoa ̣t đô ̣ng ta ̣m thời hoă ̣c hoa ̣t đô ̣ng sản xuất thử

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:

Áp du ̣ng hình thức này có ưu điểm là đơn giản , dễ tính

những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc cần thiết phải trả lương theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm

 Trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm lả hình thức trả lương căn cứ vào chất lượng, số

lươ ̣ng sản phẩm sản xuất ra của mỗi người và đơn giá lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm có ưu điểm là giúp người lao động nhìn thấy mối quan hê ̣ trực tiếp giữa tiề n công mà ho ̣ nhâ ̣n được với số lượng sản phẩm và chất lươ ̣ng ho ̣ làm ra Do đó kích thích nâng cao năng suất lao đô ̣ng Từ đó nâng cao tính tự chủ, chủ động trong làm việc của người lao động

Tuy nhiên , trả lương theo sản phẩ m có nhược điểm : Nhìn chung, so với hình thức trả lương theo thời gian thì viê ̣c tính toán trả lương theo sản phẩm có khó và phức ta ̣p hơn, đồng thời phải đảm bảo công tác đi ̣nh mức Mă ̣t khác, viê ̣c xác đi ̣nh phân loa ̣i đối tượng áp dụng cho từng chế độ trả lương theo sản phẩm sao cho phủ

hơ ̣p đôi khi cũng có những khó khăn nhất đi ̣nh

 Tiền thưởng:

 Khái niệm:

Tiền thưởng dùng để trả cho những đóng góp thực tế của người lao đô ̣ng trong quá trình sản xuất kinh doanh Ở một mức độ nào đó , tiền thưởng còn có tác du ̣ng kích thích mạnh mẽ hơn tiền lương , vì tiền lương là khoản tiền mà người lao động biết trước sẽ được nhâ ̣n; trong khi đó tiền thưởng là khoản mà không thể biết trước Tuy nhiên mô ̣t mức thưởng thấp hay mô ̣t mức thưởng mang tính bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng , nhưng nếu như cao quá cũng sẽ dẫn đến những tiêu cực Bởi vì lúc ngày, người lao đô ̣ng sẽ vì quá theo đuổi lợi ích vâ ̣t chất mà sắ n sàng gian dối, biến chất

 Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều kiện sau:

- Phải gắn liền với thành tích của người lao động

- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể

- Và dĩ nhiên, số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng

- Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động

Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trong nội

bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽ cảm thấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoàn thành vượt mức các nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cách xứng đáng

Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ý những điểm sau:

 Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp Nếu mức thưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào số lượng sản phẩm chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm cho người lao động quá quan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không hiệu quả Còn nếu mức thưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động, không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu

 Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng để người lao động có thể đạt được Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động cố gắng mãi cũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, còn nếu chỉ tiêu thưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ý nghĩa của thưởng,

và không còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hết mình

 Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiền thưởng thường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị của những cống hiến mà người lao động làm được Phải có những phần thưởng mà làm cho người lao động cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bản thân họ có được sự quan tâm của lãnh đạo

 Cổ phần

 Cổ phần là hình thức doanh nghiê ̣p cho người lao động nắm giữ một số cổ phẩn trong doanh nghiê ̣p Hình thức này áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phẩn dưới da ̣ng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phẩn cho người lao đô ̣ng

Khi người lao đô ̣ng được nắm giữ mô ̣t lượng cổ phần nhất đi ̣nh trong công ty ,

họ sẽ thấy mình vừa là chủ doanh nghiệp , vừa là người trực tiếp tham gia vào hoa ̣t

đô ̣ng của doanh nghiê ̣p Khi đó, họ sẽ làm việc với tình thần trách nhiệm cao hơn bởi ho ̣ không chỉ là người làm thuê mà ho ̣ còn là người chủ Sự nỗ lực cố gắng của

họ là để xây dựng côn g ty của chính mình Vì vậy hình th ức đãi ngộ thông qua cổ phần là rất quan trọng , nó làm cho người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ trong công việc

b) Đãi ngộ tài chính gián tiếp:

Đãi ngô ̣ tài chính gián tiếp là hình thức đãi ngô ̣ thực hiê ̣n bằng các công cu ̣ tài chính ngoài tiền lương, tiền thưởng như: phụ cấp, phúc lợi…

Đây là khoản tiền mà người lao đô ̣ng thường được nhâ ̣n mô ̣t cách gián tiế p vì không lien quan trực tiếp đến năng suất lao đô ̣ng cũng như hiê ̣u quả làm viê ̣c của công nhân, nhân viên Nó chiểm tỷ trọng tương đối trong thu nhập của người lao

đô ̣ng…Đãi ngô ̣ tài chính thường có các loa ̣i sau:

 Phụ cấp:

Khái niê ̣m : Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận th êm trách nhiê ̣m hoă ̣c làm viê ̣c trong điều kiê ̣n không bình thường Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế

Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp ngành…

Cách tính mức phụ cấp:

Đối với phụ cấp tính trên tiền lương tối thiểu:

Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hê ̣ số phụ cấp

Các loại phụ cấp:

- Phụ cấp trách nhiệm công việc

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm

 Trợ cấp:

Khái niệm: Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phu ̣c những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cu ̣ thể Trợ cấp có nhiều loại: Bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi la ̣i, trợ cấp nhà ở, trợ cấp sinh hoa ̣t , trợ cấp

xa nhà …

Mục tiêu của trợ cấp là bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của người lao

đô ̣ng, đảm bảo viê ̣c nghỉ hưu nhằm giúp đỡ , hỗ trợ và đảm bảo an toàn về tài chí nh cho người lao đô ̣ng

Các loại trợ cấp:

Những trợ cấp bắt buô ̣c này bao gồm:

 Bảo hiểm xã hội:

Nguồn hình thành của quỹ bảo hiểm xã hô ̣i là do người sử du ̣ng lao đô ̣ng đóng 21% so với tổng quỹ lương của những người tham gia đóng bảo hiểm xã hô ̣i , người lao đô ̣ng đóng 9.5% mức lương chính, tiền sinh lời của quỹ, sự hỗ trợ của nhà nước

và các nguồn khác

Bảo hiểm xã hội bắt buộc gồm có : Chế đô ̣ phụ cấp ốm đau , chế đô ̣ phụ cấp thai sản, chế đô ̣ phụ cấp tai na ̣n lao đô ̣ng , bê ̣nh nghề nghiê ̣p, chế đô ̣ hưu trí , chế đô ̣ tử tuất

- Bảo hiểm y tế:

Theo quy đi ̣nh thì mức đóng bảo hiểm y tế bắt buô ̣c là 4.5% tiền lương hàng tháng, trong đó người sử du ̣ng lao đô ̣ng đóng 3% và người lao động đóng 1.5% tiền lương hàng tháng đối với người lao đô ̣ng thường xuyên hay người lao đô ̣ng có hợp đồng lao đô ̣ng từ 3 tháng trở lên

- Kinh phí công đoàn:

Theo quy đi ̣nh thì nguồn hình thành kinh phí công đoàn là do trích lập 3% trên tổng số tiền lương thực tế phải trả cho công nhân, nhân viên hàng tháng, trong đó 1% tính vào tiền lương mà người lao động phải nộp hàng tháng ; 2% do doanh nghiê ̣p chi trả và tính và tính vào chi phí kinh doanh

Trợ cấp giáo dục: Đây là hình thức các doanh nghiê ̣p tài trợ toàn bô ̣ hay mô ̣t

phần kinh phí cho cán bô ̣ công nhân, nhân viên đi ho ̣c nhằm nâng cao trình đô ̣ chuyên môn, tay nghề hay phụ cấp khuyến khích công nhân, nhân viên học tập để

đa ̣t thành tích cao hơn…

Trợ cấp đi lại:

Doanh nghiê ̣p có thể tài trợ bằng tiền dựa trên căn cứ viê ̣c đi la ̣i của công nhân, nhân viên trong quá trình đi làm hay quá trình làm viê ̣c Doanh nghiê ̣p có thể tổ chức xe đưa đón công nhân, nhân viên đi làm, đi ho ̣p hay đi công tác…

Trợ cấp ăn trưa:

Dựa trên suất ăn trưa bình quân chung doanh nghiê ̣p tài trợ mô ̣t phần hay toàn

bô ̣ suất ăn trưa cho người lao đô ̣ng , nhằm đảm bảo cho người lao đô ̣ng có suất ăn trưa đảm bảo về cả lượng và chất, tái sản xuất sức lao động và duy trì sức khỏe

Trợ cấp nhà ở:

Doanh nghiê ̣p có thể tr ợ cấp bằng tiền cho khoản nhà ở dựa trên căn cứ mức thuê nhà bình quân của công nhân, nhân viên hoă ̣c xây, thuê la ̣i nhà ở cho công nhân, nhân viên

Các loại phúc lợi:

 Phúc lợi theo quy đi ̣nh của pháp luâ ̣t:

Tiền hưu trí:

Chủ doanh nghiệp đảm bảo quỹ lương hưu cho công nhân, nhân viên đã nghỉ hưu với số tiền thưởng căn cứ vào số năm phu ̣c vu ̣ và mức thu nhâ ̣p khi còn đang làm việc Doanh nghiê ̣p chi m ột số tiền nhất định mỗi tháng cho người nghỉ hưu đến hết đời

Ngày nghỉ được hưởng lương:

Các ngày nghỉ được hưởng lương bao gồm : Ngày nghỉ phép năm , ngày lễ , nghỉ tết , nghỉ ốm đau , nghỉ một ca , nghỉ giữa ca , nghỉ hàn g tuần… Chi phí cho những phụ cấp này chịu ảnh hưởng từ lương cơ bản của công nhân, nhân viên

Nghỉ phép không lương vì chuyện gia đình:

Chủ doanh nghiệp phải đảm bảo thời gian nghỉ phép không lương cho người lao đô ̣ng để chăm sóc con mới sinh , chăm sóc con nhỏ hay giải quyết vấn đề gia đình Sau thời gian nghỉ phép chủ doanh nghiê ̣p phải chấp nhâ ̣n người lao đô ̣ng đó trở la ̣i làm công viê ̣c ở vi ̣ trí cũ hay mô ̣t công viê ̣c có vi ̣ trí tương đương

Chương trình bảo vê ̣ sức khỏe : Mô ̣t số công ty áp du ̣ng chương t rình bảo vệ

sức khỏe nhằm ngăn chă ̣n bê ̣nh tâ ̣t như các chương trình dành cho người nghiê ̣n thuốc lá, chương trình thể du ̣c thể thao để tránh căng thẳng Nhờ các chương trình này công ty đã tiết kiệm được nhiều chi phí Dẫn chứ ng là công ty điê ̣n thoa ̣i ở NewYork của Mỹ đã tiết kiê ̣m được trên 2 triê ̣u USD hàng năm nhờ chương trình cai thuốc lá Công ty Kennecott đã giảm được các chi phí về thuốc men 50% cho 12.000 công nhân, nhân viên nhờ chương trình bảo vê ̣ sức khỏe

Tiền bồi dưỡng đô ̣c ha ̣i nguy hiểm : Ngoài các khoản theo quy định , các công

ty còn cấp cho công nhân, nhân viên tiền bồi dưỡng đô ̣c ha ̣i, làm những việc nguy hiểm hoă ̣c làm công viê ̣c 2 ca, 3 ca cao hơn mức quy đi ̣nh của nhà nước

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính 1.2.2.1 Đãi ngộ về tinh thần

Đãi ngô ̣ về công viê ̣c được biểu hiê ̣n ngay từ khi mô ̣t người công nhân được nhâ ̣n vào làm viê ̣c, đó là sắp xếp ho ̣ vào vi ̣ trí phù hợp với khả năng và sở t hích của

họ hay người lao động được quản lý giao cho những công việc quan trọng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao hơn , nhiều kinh nghiê ̣m hơn so với vi ̣ trí của người đó đang làm hoă ̣c mô ̣t công viê ̣c có hàm chứa cơ hô ̣i thăng tiến…

Đối với người lao động trong doanh nghiệp , công viê ̣c được hiểu là những hoạt động cần thiết mà tổ chức giao cho họ có nghĩa vụ phải hoàn thành , đó là nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động Công viê ̣c mà người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ Nếu người lao đô ̣ng được phân công công viê ̣c quan tro ̣ng , phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề , phẩm chất cá nhâ n và sở thích thì sẽ làm cho ho ̣ có hứng thú trong công viê ̣c, có trách nhiệm với kết quả công việc So với công viê ̣c ho ̣ đang làm hay

mô ̣t công viê ̣c hàm chứa nhiều cơ hô ̣i thăng tiến , sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn , các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn tốt hơn

mà ngay cả những nhu cầu cấp cao hơn (nhu cầu tự thể hiê ̣n , nhu cầu được tôn trọng…) càng được thỏa mãn đầy đủ Khi đó người lao đô ̣ng sẽ có cảm thấy g ắn bó

và có trách nhiệm hơn trong công việc , từ đó sẽ mang la ̣i năng suất và hiê ̣u quả trong công viê ̣c cao hơn Theo quan điểm của người lao đô ̣ng , mô ̣t công viê ̣c có tác dụng đãi ngộ sẽ thỏa mãn yêu cầu sau :

- Mang la ̣i thu nhâ ̣p ( lương, thưởng ) xứng đáng với công sức mà ho ̣ bỏ ra

- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp

- Phù hợp với trình độ chuyên môn , tay nghề và kinh nghiê ̣m của người lao đô ̣ng

- Có cơ hội thăng tiến

- Không nhàm chán, kích thích lòng say mê và sáng tạo

- Không ảnh hưởng tới sức khỏe , đảm bảo an toàn trong quá trình thực hiê ̣n công viê ̣c

- Kết quả công viê ̣c phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng và thực tiễn

 Khen thưởng và kỷ luâ ̣t trong doanh nghiê ̣p

Quy chế khen thưởng là văn bản quy đi ̣nh những nguyên tắc , hình thức, nô ̣i dung khen thưởng trong tổ chức nhằm kích thích năng suất lao đô ̣ng , hiê ̣u quả lao

đô ̣ng Quy chế khen thưởng trong doanh nghiê ̣p là do tổ chức đó tự xây dựng và chỉ

có hiệu lực trong phạm vi quản lý của mình Song phải đảm bảo được công bằng và

có tính khuyến khích công nhân, nhân viên làm việc có hiệu quả hơn , tự sáng ta ̣o

mà phải đảm bảo dân chủ , công khai Người lãnh đa ̣o giỏi sử du ̣ng chiêu khen thưởng, phương thức khen thưởng xác đáng sẽ khích lê ̣ tinh thần của công nhân, nhân viên nhiều hơn so với biê ̣n pháp tăng tiền thưởng

Kỷ luật lao động : là những tiêu chuẩn quy đi ̣nh hành vi cá nhân của người lao

đô ̣ng do tổ chức xây dựng dựa trên những quy đi ̣nh pháp lý hiê ̣n hành , các chuẩn mực đa ̣o đức của xã hô ̣i và dựa trên cơ sở những nét đă ̣c thù của tổ chức Người lao

đô ̣ng thường vi phạm kỷ luật lao động do vi phạm các quy định của bản nội quy lao

đô ̣ng, thực hiê ̣n không đúng quy trình , quy đi ̣nh, yêu cầu, tiêu chuẩn đă ̣t ra gây ảnh hưởng xấu tới kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c, uy tín và thương hiê ̣u của tổ chức

Thường có 3 hình thức kỷ luật chủ yếu:

- Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình): Hình thức kỷ luật này được biểu hiện thông qua viê ̣c nhắc nhở , phê bình nhe ̣ nhàng , có tính xây dựng , chỉ nhắc nhở chung chung không nêu đích d anh Nhà quản lý có thể thực hiện rộng rãi hoàn toàn doanh nghiê ̣p hoă ̣c gă ̣p gỡ riêng người vi pha ̣m nhắc nhở nhe ̣ nhàng để ho ̣ rút kinh

nghiê ̣m, tránh mắc tiếp sai lầm

- Kỷ luật khiển trách: Hình thức này có tính chính thứ c cao hơn hình thức trên, đồng nghĩa với viê ̣c mức đô ̣ vi pha ̣m của người lao đô ̣ng cũng cao hơn , gây ảnh hưởng đến kết quả công viê ̣c chung của doanh nghiê ̣p Hình thức này nhà quản lý

có thể nêu đích danh người vi phạm trước to àn thể cán bộ công nhân, nhân viên trong công ty hoă ̣c nhắc nhở trưởng bô ̣ phâ ̣n để trưởng bô ̣ phâ ̣n nhắc nhở công nhân, nhân viên dưới quyền

- Kỷ luật trừng phạt : đươ ̣c áp du ̣ng khi người lao đô ̣ng pha ̣m lỗi lớn , gây nên những hâ ̣u quả nhất định đối với tổ chức , hoă ̣c tái pha ̣m những hành vi vi pha ̣m kỷ

luâ ̣t và đã bi ̣ tổ chức khiển trách trước đó Tùy từng mức độ vi phạm và thiệt hại , tổ chức có thể kỷ luâ ̣t người lao đô ̣ng dưới các hình thức : cảnh cáo bằng miệng , cảnh cáo bằng văn bản , kéo dài thời hạn nâng lương trong một khoảng thời gian nhất

đi ̣nh, chuyến sang công viê ̣c khác có mức lương thấp trong mô ̣t thời gian nhất đi ̣nh ,

sa thải…

1.2.2.2 Đãi ngộ về môi trường làm việc

Đối với môi trường làm việc , công nhân, nhân viên bao giờ cũng mong muốn đươ ̣c làm viê ̣c trong mô ̣t môi trường có chính sách hợp lý , đồng nghiê ̣p hợp tính tình, các biểu tượng địa vị phù hợp , điều kiê ̣n làm viê ̣c tho ải mái, giờ giấc làm viê ̣c uyển chuyển Ngoài ra nhiều công nhân, nhân viên cũng muốn được chia sẻ công viê ̣c, được hưởng chế đô ̣ ăn uống , nghỉ ngơi ở căng tin thậm chí nhiều người còn muốn làm viê ̣c qua ma ̣ng Internet… tất cả những điều kiê ̣n đó phu ̣ thuô ̣c vào bầu không khí , bản sắc doanh nghiệp Vì vậy nhà quản lý phải làm sao trong doanh nghiê ̣p luôn tràn trề mô ̣t bầu không khí sống và làm viê ̣c đă ̣c biê ̣t riêng , ở đó mọi thành viên đều cảm nhận đươ ̣c công ty như mô ̣t cô ̣ng đồng sinh sống , trong đó có đầy đủ điều kiê ̣n sinh hoa ̣t để phát triển và để hoàn thiê ̣n bản thân

Đãi ngô ̣ thông qua môi trường làm viê ̣c được thực hiê ̣n qua các hình thức như : tạo dựng không khí làm viê ̣c, quy đi ̣nh và ta ̣o dựng các mối quan hê ̣ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc , đảm bảo điều kiê ̣n vê ̣ sinh an toàn lao đô ̣ng , tổ chức các phong trào văn hóa , nghê ̣ thuâ ̣t , thể du ̣c thể thao , hỗ trợ các hoa ̣t đô ̣ng đoàn thể, quy đi ̣nh về thời gian và giờ giấc làm viê ̣c linh hoa ̣t…Bằng cách áp du ̣ng các hình thức đãi ngộ nói trên , doanh nghiê ̣p có thể làm cho các công nhân, nhân viên ở trong công ty thông cảm , hiểu biết và chấp nhâ ̣n lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu và giúp đỡ lẫn nhau Điều này góp phần quan tro ̣ng trong viê ̣c ta ̣o ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho người lao động giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng

và công sức để làm việc và cống hiến

1.3 Tổ chƣ́c công tác đãi ngô ̣ nhân sƣ̣ trong doanh nghiê ̣p

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự

 Đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc

Tâ ̣p trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao đô ̣ng và các đối tượng có liên quan như công đoàn…

Kết hơ ̣p khoa ho ̣c, thực tiễn: Cần vâ ̣n du ̣ng các kiến thức khoa ho ̣c và quy luâ ̣t khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách

Cân đối, hài hòa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng

có liên quan

 Dựa trên các căn cứ chủ yếu : quy đi ̣nh của Nhà nước (luâ ̣t lao đô ̣ng ) chiến lươ ̣c ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p, văn hóa của doanh nghiê ̣p,thị trường lao động

 Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân sự

Công bằng: các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa công nhân, nhân viên này với công nhân, nhân viên khác, giữa bô ̣ phâ ̣n này với bô ̣ phâ ̣n khác Để công nhân, nhân viên có thể thấy sự đánh giá , đối xử công bằng, từ đó tin tưởng, gắn bó với doanh nghiê ̣p

Công khai : Do các chính sách đãi ngô ̣ liên quan đến mo ̣i thành viên trong doanh nghiê ̣p và là đô ̣ng lực thúc đẩy tinh thần làm viê ̣c của công nhân, nhân viên nên phải được công khai tới mo ̣i công nhân, nhân viên trong doanh nghiê ̣p , cho từng bô ̣ phâ ̣n và giải thích cho mo ̣i người hiểu Từ đó ho ̣ sẽ biết mình nhâ ̣n được

gì và làm việc tốt hơn

Kịp thời: Hàng tháng, hàng quý, hàng năm các chính sách cần được bổ sung , sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh hưởng tới doanh

nghiê ̣p không ngừng thay đổi

Có lý, có tình, các chính sách đãi ngộ đươ ̣c xây dựng phải phù hợp với điều kiê ̣n hiê ̣n ta ̣i của doanh nghiê ̣p như : phù hợp với khả năng tài chính , với trình đô ̣ hiê ̣n ta ̣i của nhà quản tri ̣ , trình độ năng lực của công nhân, nhân viên …nếu các chính sách này đưa ra q uá xa với các điều kiện hiện tại sẽ không những khó hoặc không thực hiê ̣n được mà còn làm cho công nhân, nhân viên không muốn phấn đấu

vì không phù hợp với khả năng của mình

Rõ ràng , dễ hiểu : các chính sách đưa ra phải c ụ thể , rõ ràng giúp mọi công nhân, nhân viên trong doanh nghiê ̣p có thể theo dõi, thông hiểu Từ đó ho ̣ sẽ có đi ̣nh hướng để phát triển bản thân , đáp ứng yêu cầu , thực hiê ̣n các chính sách này đúng , đảm bảo quyền lợi của mình

Một số chính sách nhân sự chủ yếu

 Chính sách tiền lương:

Xác định mức tối thiểu chung dựa vào : lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh , quy

mô, khả năng tài chính của doanh nghiệp, triết lý, quan điểm của nhà quản tri ̣

Xây dự ng hê ̣ thống thang bảng lương đối với : nhà quản trị và công nhân, nhân viên

Thiết lâ ̣p quy chế trả lương , bao gồm: hình thức, thời điểm trả lương , cơ chế tăng lương, nâng bâ ̣c lương…

 Các chính sách khác

Chính sách thưởng : cần xá c đi ̣nh rõ tiêu chí thưởng , điều kiê ̣n thưởng và mức thưởng

Chính sách phúc lợi : xác định các mức phúc lợi được cung cấp cho tất cả mọi người

Chính sách phụ cấp: quy đi ̣nh các loa ̣i phụ cấp, mức phụ cấp và điều kiện xét phụ cấp

Chính sách thi đua: Phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho các đối tượng và công viê ̣c khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mo ̣i người

1.3.2 Triển khai thực hiê ̣n chính sách đãi ngộ nhân sự

Xây dựng hê ̣ thố ng đánh giá thành tích công tác cho nhân sự : để góp phần thực hiê ̣n chính sách đãi ngô ̣ mô ̣t cách chính xác với người lao đô ̣ng , doanh nghiê ̣p cần thiết lâ ̣p và thực hiê ̣n hê ̣ thống đánh giá chính thức kết quả làm viê ̣c của mô ̣t cá nhân Hê ̣ thống này được thiết lâ ̣p trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công viê ̣c , các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác : Tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cu ̣ thể đã đi ̣nh trước về mức đô ̣ kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c

hiê ̣u quả Trong các hê ̣ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác

đi ̣nh sự thành công trong mô ̣t hoa ̣t đô ̣ng Viê ̣c xác đi ̣nh tiêu chuẩn được thực hiê ̣n trên cơ sở kết quả của quá trình công viê ̣c Mục đích của đánh giá công tác ở đây đươ ̣c giới ha ̣n trong viê ̣c đãi ngô ̣ , vì vậy cần phải chú ý một số nội dung : kết quả hoàn thành công việc được giao , những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao , các năng lực nổi trô ̣i

Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác : Để có được các thông tin

cơ bản phu ̣c vu ̣ đánh giá thành tích của cấp dưới , các nhà quản trị cần : xác đ ịnh nguồn thông tin Có 5 nguồn thông tin có thể tham khảo là : cấp trên trực tiếp , đồng nghiê ̣p, cá nhân nhân sự được đánh giá , người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài của môi trường công tác Trong đó, người quyết đi ̣nh và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân sự được đánh giá

Các phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá:

+ Phương pháp mức thang điểm : theo phương pháp này , kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân sự được thông qua mô ̣t bảng điểm , trong đó liê ̣t kê những yêu cầu đối với nhân sự khi thực hiê ̣n công viê ̣c như : số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vo ̣ng…

+ Phương pháp so sánh că ̣p : Phương pháp này đá nh giá các cá nhân theo từng

că ̣p và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn

+ Phương pháp ghi chép -lưu trữ: là phương pháp trong đó người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng , những viê ̣c tích cực, tiêu cực trong quá trình làm viê ̣c của công nhân, nhân viên Theo dõi kiểm tra sự viê ̣c sửa chữa của công nhân, nhân viên , giúp họ tránh những sai lầm trong công việc

+ Phương pháp quan sát hành vi : Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố : số lần quan sát và số lần nhắc la ̣i của hành vi Nhà quản trị đánh giá công nhân, nhân viên thông qua hành vi thực hiê ̣n công viê ̣c hơn là kết quả đa ̣t được

+ Phương pháp quản tri ̣ theo mu ̣c tiêu : theo phương phá p này, trọng tâm của viê ̣c đánh giá là mức đô ̣ hoàn thành công viê ̣c và mu ̣c tiêu đã đề ra Phương pháp này đòi hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tư vấn trong quá trình thực hiện công việc

của công nhân, nhân viên và công nhân, nhân viên phải tích cực , chủ động trong công viê ̣c

1.3.3 Xây dựng các quy đi ̣nh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự

 Đối với chính sách tiền lương:

Hướng dẫn tính bảng lương : Doanh nghiê ̣p cần quy đi ̣nh cách tính từng nô ̣i dung cu ̣ thể trong bảng lương và công bố cho cả người lao đô ̣ng và nhà quản lý Thủ tục liên quan đến trả lương gồm : trách nhiệm của các bộ phận liên quan , thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận, các báo cáo thay đổi nhân sự chế độ bảo hiểm xã hô ̣i , báo cáo bù trừ lương , bảng kiểm tra lương , thời điểm trả lương , các hình thức trả lương

Đối với các chính sách khác cần xác định rõ:

+ Quy đi ̣nh nghỉ phép, lễ, Tết, nghỉ hiếu, hỷ…

+ Chế đô ̣ bảo hiểm, y tế, xã hội, chế đô ̣ làm viê ̣c với các vi ̣ trí đă ̣c biê ̣t… + Thủ tục thăng chức

+ Thủ tục thuyên chuyển công tác , nghỉ việc + Quy đi ̣nh về chế đô ̣ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG

TY TNHH CANON VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Canon Viê ̣t Nam

Công ty TNHH Canon Việt Nam là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có 100% vốn đầu tư Nhật Bản Nghành nghề sản xuất chính của công ty là: Sản xuất, gia công các loại máy in phun; linh kiện; bán thành phẩm máy in phun; linh kiện, bộ phận chi tiết cho các thiết bị điện tử, bán thành phẩm máy in laze, các loại máy quét hình ảnh scanner; linh kiện, bán thành phẩm máy quét scanner

2.2 Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự ở công ty trong thời gian qua

2.2.1 Thực trạng đãi ngộ tài chính tại công ty TNHH Canon Việt Nam

2.2.1.1 Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương

Tiền lương của người lao động là do 2 bên: người lao đô ̣ng và người sử du ̣ng lao đô ̣ng thỏa thuận trong hợp đồng lao động Hình thức trả lương mà công ty đang

áp dụng là hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương được trả đúng hạn vào ngày 10 hàng tháng qua hình thức chuyển khoản qua 3 công ty: Agribank, Vietcombank, Liên Việt Post bank và được tính

theo công thức:

Trong đó:

Ltn : Lương thu nhập hàng tháng

Lcb : Lương cơ bản đươ ̣c tính theo cấp bâ ̣c

NC: Ngày công hưởng lương trong tháng

A: Các khoản được cộng thêm trong tháng

D: Các khoản bị trừ trong tháng

Để tính lương hàng tháng, công ty sử dụng hệ thống chấm công (web attendance), tính ngày công thực tế của công nhân, nhân viên Theo đó, mỗi công

nhân, nhân viên sẽ có một thẻ công nhân, nhân viên Họ có trách nhiệm scan giờ đến công ty làm việc và thời gian trở về sau giờ làm việc

a) Tiền lương cho nhân viên:

Có thẻ nói mức lương trả cho nhân viên ở công ty TNHH Canon Việt Nam khá cao và có sự chênh lệch rõ rệt so với đối tượng là công nhân trong công ty Có một đặc điểm đặc biệt ở công ty TNHH Canon đó là mức lương cơ bản được trả cho nhân viên mới vào công ty (được gọi là entry salary) là bằng nhau trong cùng cấp bậc Ví dụ, một người có kinh nghiệm 3 năm và một sinh viên mới tốt nghiệp, nếu vào cùng một ngày, cùng một cấp bậc thì sẽ có mức lương khởi điểm bằng nhau Dưới đây là mức lương khởi điểm ở một số cấp bậc, vị trí của nhân viên

Bảng 2.1: Mức lương cơ bản của nhân viên tại công ty TNHH Canon Việt Nam

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

G-3 Nhân viên hành chính 7,650,000

Lương của nhân viên được tăng duy nhất 01 lần vào tháng 01 hàng năm Mức tăng sẽ căn cứ vào đánh giá hiệu quả làm việc trong cả năm của nhân viên

b) Tiền lương cho công nhân:

Mức lương cơ bản áp dụng cho công nhân mới vào công ty hiện nay là 3.000.000 VND/tháng Khác với nhân viên, lương cúa công nhân được xét tăng định kỳ 6 tháng/lần với mức tăng là 50.000 VND/lần Ngoài ra vào tháng 1 hàng năm, bên cạnh việc tăng lương cho nhân viên, lương của công nhân cũng được xem xét điều chỉnh tăng đồng loạt với mức từ 100.000VND đến 500.000 VND

2.2.1.2 Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người lao

đô ̣ng khi ho ̣ hoàn thành tốt công viê ̣c thâ ̣m chí hoàn thành vượt kế hoa ̣ch , tiêu

chuẩn đề ra Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần Khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của

họ được đánh giá và tuyên dương Họ sẽ cảm thấy phấn khởi hơn khi lao động, đây

là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt

Hiê ̣n nay, tại công ty TNHH Canon Việt Nam , nhằm khuyến khích động viên cán bộ công nhân, nhân viên gia tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng chất lượng hoàn thành công việc, Công ty đưa ra chính sách thưởng theo kỳ: 6 tháng một lần Mỗi năm có hai đơ ̣t nhâ ̣n tiền thưởng: Thưởng hè ( chi trả vào ngày 25/08 hàng năm) và thưởng Tết (chi trả vào 25/01 hàng năm) Tiền thưởng sẽ được tính theo công thức sau:

TT= Lương cơ bản x hê ̣ số thưởng x Tỷ lê ̣ đi làm trong kỳ thưởng

Vì thường lệ thưởng được quy định là 2 lần/năm nên nguồn hình thành quỹ khen thưởng được lấy từ chi phí cho sản xuất của công ty Hằng năm, Tập đoàn không ngừng cố gắng để tăng quỹ cho khen thưởng và phúc lợi cho công nhân, nhân viên, kể cả trong điều kiện kinh tế trên toàn thế giới gặp nhiều khó khăn như hiện nay

Có một điểm đáng chú ý trong công tác thưởng ở công ty TNHH CaNon Việt Nam là: Tiền thưởng được dành cho tất cả mọi người, chứ không dừng lại ở việc khen thưởng các cá nhân hoàn thành công việc tốt hoặc có thành tích làm việc xuất sắc

Cơ sở xét thưởng là: Ngày công làm việc, chất lượng công việc và thái độ làm việc

2.2.1.3 Thực tra ̣ng đãi ngô ̣ qua phu ̣ cấp:

Phụ cấp là phần thu nhập thêm của người lao động , kết hơ ̣p với tiền lương ta ̣o nên thu nhâ ̣p hàng tháng cho người lao đô ̣ng Hiê ̣n nay công ty đang áp du ̣ng

2 loại phụ cấp đó là: phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp thâm niên

 Phụ cấp trách nhiệm:

Đây là khoản phụ cấp được áp dụng nhằm trả cho những cán bộ công nhân, nhân viên nắm giữ những chức vụ, những công việc đòi hỏi trách nhiệm cao Phụ cấp trách nhiệm bao gồm 2 phần với hai quy định khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm cho nhân viên và phụ cấp trách nhiệm cho công nhân

 Phụ cấp trách nhiệm cho nhân viên :

Gồm có 4 mức:

- Mức 0.5 : Áp dụng với Giám đốc bộ phận, phó giám đốc bộ phận của công ty

- Mức 0.4 : áp dụng với trưởng phòng các phòng ban

- Mức 0.3: Áp dụng đối với phó phòng của các phòng ban

- Mức 0.2 : Áp dụng đối với các tổ trưởng các tổ sản xuất hoặc nhóm làm việc

- Mức 0.1 : Áp dụng đối với các công nhân, nhân viên bậc 2, bậc 3 (tức là những nhân viên đã tốt nghiệp cao đẳng và đại học)

Mức phụ cấp này được thể hiện qua công thức sau:

Hiện nay nhà nước đang quy định mức lương tối thiểu là 1,050,000 đồng

Bảng 2.2 Mức phụ cấp trách nhiệm của nhân viên công ty TNHH Canon Việt Nam

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Tổ trưởng các tổ sản xuất hoặc nhóm

Công nhân, nhân viên bậc 2, bậc 3 0,1 105,000 Công ty quy định phụ cấp trách nhiệm được tính trong đơn giá tiền lương và hạch toán vào chi phí kinh doanh và được trả cùng kỳ lương hàng tháng