Nghiên cứu áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh gọn tại xí nghiệp cơ khí quang trung ninh bình

1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc Standardized Work 8 1.4.4 Chất lượng từ gốc “ Do it right in the first time” hay ‘‘làm đúng ngay 1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất Lean của một

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả đề tài ‘‘Nghiên cứu áp dụng mô hình sản xuất Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình’’ xin cam đoan đây là luận văn do tác giả tự nghiên

cứu các tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan, quan sát, nghiên cứu thực trạng

hệ thống sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung để đưa ra các giải pháp và thực hiện một số cải tiến để áp dụng hệ thống sản xuất Lean tại cơ khí Quang Trung với mong muốn ngày càng hoàn thiện hệ thống sản xuất của xí nghiệp Đề tài này không sao chép của bất cứ ai

LỜI CẢM ƠN

Em gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tập thể thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Trong suốt hai năm qua thầy cô đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong học tập, nghiên cứu và tích lũy kiến thức

Xin chân thành cảm ơn thầy TS Ngô Văn Vượng đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này

Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình học tập và tìm kiếm tài liệu nhưng do kiến thức còn nhiều hạn chế vì vậy bản luận văn này chắc chắn không tránh khỏi các thiếu sót, khiếm khuyết Em rất mong nhận được sự đồng tình ủng hộ và đóng góp ý kiến của quý thầy, cô và các bạn để giúp em hoàn thành tốt bản luận văn của mình

Hà nội, ngày…tháng…năm 2012

Học viên

Đinh Trọng Thể

MỤC LỤC Trang

LỜI CAM ĐOAN

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN

1.3 So sánh lợi ích của hệ thống sản xuất Lean với hệ thống sản xuất

1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ( Standardized Work) 8

1.4.4 Chất lượng từ gốc ( “ Do it right in the first time” hay ‘‘làm đúng ngay

1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất Lean của một số công ty ở

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT CỦA XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH 31

2.1.1 Thông tin xí nghiệp cơ khí Quang Trung, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí Quang Trung trong

2.1.7 Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu và dịch vụ của xí nghiệp cơ khí

2.4 Phân tích các loại lãng phí theo mô hình sản xuất Lean xuất hiện

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG NINH BÌNH 95

3.1.Định hướng mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp

3.3.2 Tuyên thệ áp dụng hệ thống sản xuất Lean là cốt lõi thực hiện chương

3.3.5 Tiếp tục đề xuất áp dụng những công cụ tiếp theo của hệ thống sản xuất

3.4 Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào quy trình sản xuất và

DANH MỤC HÌNH ẢNH Tên hình ảnh Trang

Hình 2.11: Cẩu bánh lốp 41

Hình 2.14: Sơ đồ vị trí xưởng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh

Hình 2.16: Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ xí nghiệp cơ khí

Hình 2.18: Sơ đồ giá trị hiện trạng sản xuất thiết bị nâng hạ điển hình của

Hình 2.20: Sơ đồ bố trí xưởng sản xuất tổ hợp cơ khí Quang Trung – Ninh

DANH MỤC BẢNG BIỂU Tên bảng biểu Trang

Bảng 1.5: Bảng tổng hợp liên kết công cụ của sản xuất Lean với mục tiêu

Bảng 2.7: Bảng thu nhập của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

Bảng 2.11: Gia công cụm bánh xe di chuyển 50

Bảng 2.35: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh xe di

Bảng 2.44: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh răng

Bảng 2.47: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công cụm bánh răng

Bảng 3.1: Bảng liên kết các công cụ đến giải quyết các vấn đề 110

Bảng 3.6: Cải tiến quy trình thay đổi mũi khoan để khoan hệ lỗ hộp giảm

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN (TINH GỌN).

1.1 Định nghĩa hệ thống sản xuất Lean

Trong những năm của thập niên 1950, Eiji Toyoda đã nghiên cứu rất kỹ hệ thống sản xuất của Ford, khi đó Ford là Công ty đại diện tiêu biểu cho ngành kỹ thuật sản xuất tốt nhất trên thế giới {Dennis, 2007, Tr.11} Ông kết luận rằng, hệ

thống sản xuất của Ford không thích hợp với nước Nhật do hệ thống sản xuất Ford được biết đến như là hệ thống sản xuất có kích thước lô hàng với nhiều sản phẩm giống nhau hay kích thước lớn (mass production)

Để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota, Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đã tạo ra một mô hình sản xuất Lean – hệ thống sản xuất tinh gọn Sự giới hạn về vốn đã thôi thúc họ phát triển những máy móc có tính linh hoạt, có kích thước nhỏ gọn và dễ dàng chuyển đổi trong sản xuất Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với người lao động làm việc lâu dài cho một Công ty đã tạo nên hình ảnh Công ty như là cộng đồng sống đã giúp cho người lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong việc giải quyết những khó khăn cho Công ty {Dennis, 2007, Tr.11}

Hệ thống sản xuất Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất

Một cách hiểu khác về hệ thống Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

Trước đây, lợi nhuân của doanh nghiệp được hiểu theo công thức:

Công thức cũ: Chi phí + lợi nhuận = giá

Theo công thức này, hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên

cơ sở giá thị trường, sau mới xem xét lợi nhuận có thể đạt được khi triển khai một sản phẩm mới

Ngược lại, hệ thống sản xuất Lean do Toyota xõy dựng, xem xột hàng loạt khớa cạnh mà khỏch hàng sẵn sàng trả, sau đú sẽ dựng cỏc cụng cụ Lean để tớnh xem sẽ tiết kiệm chi phớ là bao nhiờu (Womack và Jones, 1996, Tr.35) Do vậy ta cú cụng thức mới:

Giỏ(cố định) – Chi phớ = Lợi nhuận

Vậy, lợi nhuận đạt được do ảnh hưởng trực tiếp của việc giảm chi phớ (Xem hỡnh 1.1)

Lợi nhuận Giá cố định

Chi phí

Hình 1.1: Mục tiêu là giảm chi phí(Nguồn: Pascal Dennis, 2007, tr.14)

1.2 Mục tiờu của sản xuất Lean

Lean Manufacturing, cũn gọi là Lean Production, là một hệ thống cỏc cụng cụ

và phương phỏp nhằm cải tiến liờn tục loại bỏ tất cả những lóng phớ trong quỏ trỡnh

sản xuất Lợi ớch chớnh của hệ thống này là giảm chi phớ sản xuất, tăng sản lượng,

và rỳt ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, cỏc mục tiờu bao gồm:

1.2.1 Gia tăng cụng việc tạo ra giỏ trị và loại bỏ lóng phớ

Trong bất kỳ một nhà mỏy nào cũng tồn tại hai loại cụng việc gồm những cụng

việc mang lại giỏ trị cho sản phẩm đõy là lực lượng lao động quan trọng nhất trong một tổ chức và những cụng việc hỗ trợ để mang lại giỏ trị cho sản phẩm (Allen,

Robinson và Stewart, 2001, tr xxiii)

Trong nhà mỏy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhúm sau đõy:

(i) Cỏc hoạt động tạo ra giỏ trị tăng thờm (Value-added activities) là hoạt động

chuyển húa vật tư trở thành đỳng sản phẩm mà khỏch hàng yờu cầu

(ii) Cỏc hoạt động cần thiết nhưng khụng tạo ra giỏ trị tăng thờm (Necessary non

value-added activities) là hoạt động khụng tạo ra giỏ trị tăng thờm từ quan điểm của

khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại (Mekong Capital, 2001, tr.6)

(iii) Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là

các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khác hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng (The productivity Press Development Team, 1998, tr.4)

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động của

doanh nghiệp Do đó, bước đầu tiên là nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đước xem là thừa và nên loại bỏ (Mekong Capital, 2004, tr.4)

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:

Sản xuất dư thừa (Over-Production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn

hay sớm hơn những gì được yêu cầu từ khách hàng một cách không cần thiết

Khuyết tật (Defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp, khuyết tật

cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

Hàng sửa (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi

vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn sản xuất, dẫn đến những ách tắc và trong quy trình

Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về

nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

Di chuyển (Transportation): Việc Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động

giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự

tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng

bị tăng lên

Thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân, máy móc hay việc đi lại

không cần thiết của công nhân trong việc gia công sản phẩm (Vd: Việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc, các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện

do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia

công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm (Vd: Đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm)

Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection): Đây là trường hợp khi thông tin và

kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất (Ví dụ: thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian)

1.2.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

1.2.3 Giảm thiểu mức hàng tồn kho

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức dự trữ/tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

1.2.4 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lượng

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, Công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất (Ví dụ: Việc sử dụng thiết bị, mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn)

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

thích nghi với những đòi hỏi đó Do vậy, các doanh nghiệp khi chuyển đổi sang mô hình sản xuất Lean sẽ có được khả năng đáp ứng khách hàng cao hơn do những thuận lợi mà hệ thống sản xuất Lean mang lại (xem bảng 1.1)

Bảng 1.1: So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường

Năng suất lao động thấp do làm nhiều

công việc không cần thiết và công nhân

thường có nhiều thời gian nhà rỗi

Năng suất lao động được nâng cao bằng việc loại bỏ công việc không cần thiết và giảm thời gian nhà rỗi của công nhân

Chưa tân dụng được thiết bị và mặt bằng

1.4 Một số công cụ & Phương pháp trong sản xuất Lean

1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện hiện tại của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Dennis, 2007, tr.87)

Công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình quản lý khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu

Quản lý chuỗi giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến Lean qua việc thu thập và phân tích dữ liệu có hệ thống (Tapping, Luyster và Shuker, 2002, tr.5)

Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang chưa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

Sơ đồ chuỗi giỏ trị chỉ cú ớch khi doanh nghiệp đạt được sơ đồ chuỗi giỏ trị tương lai mà doanh nghiệp phỏc họa ra nú và đạt được một số kết quả trong thời gian ngắn (Rother và Shook, 1999, tr.85)

Sơ đồ chuỗi giỏ trị là ngụn ngữ gồm những biểu tượng (xem hỡnh 1.2 và 1.3)

Lưu trình thông tin

Trình tự nguyên vật liệu

Kanban công lệnh

Công nhân Cơ hội cải tiến

Hình 1.2: Biểu tượng sơ đồ chuỗi giá trị (Nguồn: Pascal Dennis, 2007, tr.88)

Hình 1.3: Ví dụ về sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng (Nguồn: Pascal Dennis, 2007, tr.89)

Đơn hàng

1 tháng Brantford

Lumber

Kế hoạch sản xuất

Đơn hàng tuần

hàng theo ngày

Lead time=12-15 ngày, trễ so với Y/c 10%

áp dụng Kanban

Ghép cưa

và khắc

Cycle time không ổn định Tồn

60 ngày

Công nhân:1 Cycle time:8'' Máy chạy:10'' Chuyển đổi:30' Làm việc:450''

Số ca L/v:1ca

Công nhân:2 Cycle time:10'' Máy chạy:20'' Chuyển đổi:20' Làm việc:450''

Số ca L/v:1ca

Công nhân:2 Cycle time:80-120'' Máy chạy:0'' Chuyển đổi:10' Làm việc:450''

1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ( Standardized Work)

Tiêu chuẩn hóa công việc có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ổn định chất lượng, ngừa hư hỏng máy móc thiết bị, nền tảng cho cải tiến, giảm giá thành, giúp cho người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì và tạo

ra sự ổn định giữa những người trực tiếp sản xuất và giữa các ca sản xuất Ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các Công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong sản xuất tinh gọn thường được định nghĩa

và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bản ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hóa các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân Yêu cầu 7.5.1 nói rằng ‘‘một

tổ chức cần có các tài liệu sau’’:

a) Thông tin về các đặc tính của sản phẩm

b) Hướng dẫn công việc phù hợp

c) Thiết bị sản xuất thích hợp

d) Đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống

e) Các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối."

Tiêu chuẩn hóa công việc gồm một số thành phần chính:

- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ

khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc

Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô

tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm

- Thời gian chuẩn: Nhịp độ (Takt time) là tần xuất một sản phẩm được làm ra

Nhịp độ Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất lean, nhịp độ takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục nhịp độ takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (Cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (Takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (Cycle time)

- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao

gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xác định

rõ ràng vì cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước

Áp dụng tiêu chuẩn hóa vào thực tế sản xuất:

đoạn muốn lập bảng tiêu chuẩn hóa

tích công việc (xem bảng 1.2)

Bảng 1.2: Bảng phân tích công việc

Mô tả công việc:

Tên công nhân:

YÕu tè c«ng viÖc

1:

Thêi gian lËp l¹i tèt nhÊt

30

38

(Nguån: Tµi liÖu huÊn luyÖn Lean cña Nike ViÖt Nam, 2008)

Qua bảng 1.2, ta thấy cần phân tách được các bước công việc của một công đoạn, rồi sử dụng đồng hồ bấm giờ để thu thập thời gian lập lại tốt nhất

Tổng thời gian cho một chu kỳ thao tác gọi là Cycle Time, cycle time được

hiểu là thời gian thực tế cần thiết để hoàn thành một công đoạn,bao gồm thời gian

làm việc của máy/công nhân và thời gian đi lại/chờ đợi và có được bằng cách cộng thời gian lặp lại tốt nhất của một công đoạn muốn tính

Nếu Takt Time lớn hơn Cycle Time công đoạn đó xảy ra sản xuất thừa lượng hàng làm ra nhiều hơn yêu cầu của khách hàng

Nếu Takt Time nhỏ hơn Cycle Time lúc này tồn tại công đoạn nút chai

‘‘bottleneck’’ nghĩa là cần phải có nhiều thêm người phụ làm công việc này hay phải giảm bớt công việc của người này cho người khác Do vậy Takt Time và Cycle Time không tương đương nhau, không thể cân đối được sản xuất

Mục tiêu của doanh nghiệp là làm cho Cycle Time tiến tới gần và bằng Takt Time thì triệt tiêu sản xuất thừa

Bảng 1.3: Bảng mẫu tiêu chuẩn hóa công việc

nhân

Tổ trưởng

Kỹ thuật

Quản đốc

Công đoạn

Mô tả công việc:

Máy chạy

Di chuyển

Đề nghị cách cho công việc an toàn

ra

(Nguồn: Tài liệu huấn luyện Lean của Nike Việt Nam, 2008)

Từ bảng 1.3, ta lấy thời gian lập tốt nhất trong bảng phân tích công việc điền vào thời gian làm việc ở bảng tiêu chuẩn hóa công việc có phân loại thời gian thao

tác, máy chạy và di chuyển Đồng thời điền các thông tin gồm Cycle Time, Takt Time, mã hàng, mô tả công việc giống như ở bảng phân tích công việc, các đề nghị

an toàn và vẽ trình tự công đoạn giống như thực tế đang diễn ra

cất giữ để sử dụng lại khi sản xuất lại mã hàng này

đổi, đồng thời thường xuyên tìm cách cải thiện bảng tiêu chuẩn hóa chính là cải thiện công việc

1.4.3 Quản lý công cụ trực quan (Visual Management)

Công cụ trực quan là bảng biểu hình ảnh được đặt ở trong chuyền sản xuất và những nơi cần thiết

Vậy, bảng biểu và hình ảnh là bất kỳ thông tin nào được sử dụng tại nơi làm việc

mà có thể cho ta biết ngay cách thức tiến hành nghiệp vụ hoặc biết được rằng công việc có lệch khỏi tiêu chuẩn hay không (Liker, 2006, tr.215)

Áp dụng quản lý bằng công cụ trực quan tại các nhà máy sản xuất giầy của Nike Việt Nam

Thật vậy, khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho nhà máy giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc

Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào xưởng sản xuất, cần thực

hiện phương pháp 5S, bao gồm (Lê Minh Tâm - Shibata Noriaki, 2007)

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc

- Sàng lọc (Seiri): Phân biệt những gì cần thiết và những gì không cần thiết để

những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những món

ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

- Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp tất cả những thứ còn lại sau khi Seiri theo một trật tự

ngăn nắp, tiện lợi cho việc sử dụng

- Sạch sẽ (Seiso): Vệ sinh và giữ gìn cho máy móc và môi trường làm việc được

sạch sẽ

- Săn sóc (Seiketsu): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên

bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

- Sẵn sàng (Shitsuke): Tạo cho mọi người thói quen tuân thủ các quy định tại nơi

làm việc và tự giác tham gia vào hoạt động 5S

1.4.4 Chất lượng từ gốc ( hay “ Làm đúng ngay từ đầu”)

Chất lượng từ gốc hay ‘‘ Làm đúng ngay từ đầu’’ có nghĩa là chất lượng nên đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện và lọai trừ Hệ thống sản xuất Lean thường nhắc

đến từ ‘‘Jikoda’’ trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và lọai

trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu cầu chính có liên quan:

- Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng

được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền Lean, vai trò cảu họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean)

- Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất

lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà đi tìm nguồn gây ra khuyết tât Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện

- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân: Nếu không cố ý tồn kho bán thành

phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân với bất kỳ khuyết tật của sản phẩm nào

- Poka Yoke: Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất

(không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không

cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như

một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng)

- Dừng quy trình có chủ ý: Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng

cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trì văn hóa không nhân nhượng khuyết tật, đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang

quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất Điều này đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước (Mekong Capital, 2004, tr.14-15)

1.4.5 Thời gian chuyển đổi/ chuẩn Bị ( Change over/ setup time)

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý

do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó Công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các Công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị.v.v

Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh

Thật vậy, có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu

và công cụ khi cần sử dụng (Mekong Capital, 2004, tr.16)

1.4.6 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT

Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy

mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến

Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các

lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

- Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép Công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục

- Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách

- Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn (Mekong Capital, 2004, tr.16)

Khi doanh nghiệp thực hiện kích thước lô hàng nhỏ chính là doanh nghiệp đang thực hiện công cụ Just-in-time ‘‘Just-in-time là cách sản xuất giúp Công ty chỉ sản xuất những gì với số lượng cụ thể mà khách hàng yêu cầu (The Productivity Press Development Team, 1998, tr.2)’’

Ý tưởng cơ bản của JIT khá đơn giản – mục tiêu là giảm mạnh hàng hóa dự trữ trong qua trình sản xuất (WIP) thông qua hệ thống sản xuất gọn nhẹ Theo cách này, dòng sản phẩm từ các nhà cung cấp tới sản xuất và tới khách hàng với rất ít hoặc không có sự chậm trễ hay gián đoạn nào vượt quá khoảng thời gian mà chúng ở trong quá trình sản xuất ở các phân xưởng sản xuất của Công ty (Nguyễn Văn Nghiến, 2007, tr.10)

1.4.7 Kanban

"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin

hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp (Dennis, 2007, tr.74)

Có hai loại Kanban đặc trưng:

- Kanban Cung Cấp: Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp

nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

- Kanban Tiêu Thụ: Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội

bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong

Kanban có vai trò ngăn ngừa sản xuất thừa, kết quả là không cần tồn hàng, không cần thêm kho chứa và người quản lý (Ohno, 1998, tr.29)

Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất

1.4.8 Cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka)

a) Cân bằng chuyền sản xuất Heijunka

Heijunka: giữ tốc độ sản xuất ở mức ổn định nhất có thể, nó là một phương pháp nhằm giúp quá trình sản xuất thích ứng được với nhu cầu thay đổi

Công cụ để cân bằng sản xuất là liên tục thay đổi loại (model) sản phẩm trên một dây chuyền Thay vì sản xuất hết lô này đến lô khác với số lượng lớn; Heijunka sản xuất nhiều lô của các loại sản phẩm khác nhau với số lượng nhỏ và thời gian ngắn hơn

- Lean : AAA BBBBB CC AAA BBBBB CC

- Not Lean: AAAAAA BBBBBBBBBB CCCC

Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị, con người chính xác và dễ dàng hơn, thời gian sản xuất ngắn hơn, và số lượng thành phẩm càng nhỏ thì tồn kho trên chuyền càng nhỏ

Để áp dụng phương pháp này, Công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất Muốn vậy doanh nghiệp cần xây dựng lịch trình

sản xuất chính (Mater Production Scheduling), MPS là một kế hoạch để sản xuất cụ thể, nó cho biết bao nhiêu lượng hàng hóa được sản xuất và khi nào thì được sản xuất xong, MPS chi tiết cho từng loại sản phẩm và khi được lập kế hoạch thì kế hoạch cho từng tuần một (xem hình 1.4)

6 Tuần 4-6 Tuần

2-4 Tuần 1-2 Tuần

(Nguồn: Normal Gaither, 1998)

Quy tắc lập MPS: Không được thay đổi yêu cầu sản xuất trong giới hạn

‘‘Frozen’’, không được vượt quá phần trăm thay đổi ở mỗi giới hạn khi thay đổi yêu cầu sản xuất, cố gắng sử dụng tải càng nhiều càng tốt và không được nhận các đơn hàng vượt quá nhu cầu công suất của hệ thống

Áp dụng MPS trong sản xuất, cần thiết lập kế hoạch sản xuất dựa vào đơn đặt hàng của khách hàng và khả năng sản xuất trung bình hiện tại của xưởng Các bộ phận trong xưởng cần đảm bảo tiến hành thực hiện kế hoạch của bộ phận bằng công

cụ Lean, phân chia công việc trong tổ hợp lý và đúng người đúng việc thông qua bảng Yamazumi và bố trí chuyền một cách hợp lý Sau đó, thực hiện kế hoạch sản xuất của toàn xưởng và kịp thời thông báo những thay đổi để có kế hoạch thay đổi của toàn xưởng

b) Bảng Yamazumi và sơ đồ chuyền

Bảng Yamazumi là bảng thông tin trên đó từng bộ phận của xưởng sản xuất tính được có bao nhiêu công việc một người công nhân phải làm và thời gian cần thiêt để hoàn thành từng công việc đó Trong đó, có tính đến việc cân bằng công việc của toàn bộ công nhân trong bộ phận để không công nhân nào phải làm việc nhiều hơn Takt time (xem bảng 1.4)

Tổng Cycle time

Tổng Cycle time/người

% so với Takt time

Số công nhân

Tổng

số công nhân

1 công đoạn có tổng Cycle time 30 giây, lấy tổng Cycle time chia cho Takt time ta

có được số 0,5482 công nhân, do số công nhân không thể lẻ nên sẽ được làm tròn thành 1 Các chỉ tiêu Cycle time/người, tỉ lệ % Cycle time so với Takt time để kiểm tra xem có người nào làm vượt quá Takt time hay không và tốt nhất công nhân nên hoàn thành công việc bằng Takt time

Cách bố trí chuyền có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo ra bảng Yamazumi, cách

bố trí chuyền theo dạng tế bào (Cellular layout) thiết bị và tổ làm việc được sắp xếp

thành nhiều ‘‘cell’’ nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liên lạc để các công đoạn hay các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục (Mekong Capital, 2004, tr.11)

Nguyên tắc khi bố trí chuyền cần tuân thủ dòng vật liệu di chuyển liên tục và ngắn nhất, tránh được tất cả các loại lãng phí, và một công nhân được bố trí làm nhiều việc trong một bộ phận (xem hình 1.9 và 1.10)

Với cách bố trí theo dạng tế bào có thể kết hợp được nhiều công việc cho một người làm như vậy sẽ giảm được số lượng người trong chuyền, đồng thời luồng nguyên vật liệu di chuyển liên tục và ngắn nhất

1.4.9 Hệ thống giữ nhịp (Pacemaker)

Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong sản xuất Lean, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm ‘‘Pacemaker’’ Pacemaker tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền với tốc

độ của Pacemaker (Mekong Capital, 2004, tr.17)

Thông thường trong giai đoạn đầu khi áp dụng Lean, doanh nghiệp có thể chọn một vài bộ phận hay công đoạn có ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống để làm Pacemaker Sau đó, doanh nghiệp có thể chọn một công đoạn chủ chốt trong số những công đoạn đã chọn và thường thường là bộ phận hay công đoạn cuối chẳng hạn như lắp ráp hoàn chỉnh làm Pacemaker

1.4.10 Giải quyết vấn đề trong sản xuất (Plan – Do – Check – Actinon)

Chắc chắn trong quỏ trỡnh sản xuất hằng ngày luụn cú những vấn để phỏt sinh,

do đú, cần thiết phải sử dụng cụng cụ giải quyết vấn đề trong sản xuất để giải quyết vấn đề và ngăn chặn vấn đề tỏi diễn xảy ra

Quy trỡnh giải quyết vấn đề PDCA bao gồm 4 giai đoạn (xem hỡnh 1.7)

4 Action

Thực hiện các hoạt động nâng cấp khi thấy đạt kết quả tốt

2 do

Thực hiện kế hoạch trên nguyên tắc thử nghiệm

Hình 1.7: Vòng tròn PDCA

(Nguồn: Tài liệu huấn luyện Lean của Nike Việt Nam, 2008)

Túm lại, khi ỏp dụng những cụng cụ của mụ hỡnh sản xuất Lean vào trong quỏ trỡnh sản xuất doanh nghiệp cú thể đạt được những mục tiờu sản xuất kinh doanh tốt hơn Bờn cạnh đú, để loại bỏ được lóng phớ trong sản xuất và đạt được nhiều mục tiờu của sản xuất Lean, cỏch tốt nhất khi ỏp dụng cụng cụ của Lean nờn kết hợp nhiều cụng cụ để đạt được mục tiờu đề ra (xem bảng 1.5)

Bảng 1.5: Bảng tổng hợp liên kết công cụ của sản xuất Lean với mục tiêu của sản xuất Lean

Gia tăng công việc tạo

ra giá trị và loại bỏ lãng phí

Giảm chu kỳ sản xuất

giảm mức tồn kho

Nâng cao năng suất lao động

Tận dụng thiết bị

và mặt bằng tối

ưu

Tăng tính linh động

Tăng sản lượng

lô sản xuất và JIT

suất lao động, tận dụng thiết bị và mặt bằng tối ưu, tăng tính linh động và tăng sản lượng (tương tự với các công cụ còn lại)

1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất Lean của một số công ty ở Việt Nam trong giai đoạn đầu

Tập đoàn Nike nhận thấy hệ thống sản xuất Lean rất thành công ở lĩnh vực xe hơi Toyota và các lĩnh vực sản xuất khác, do vậy Nike muốn áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào hệ thống sản xuất giầy Nike cho toàn bộ các nhà máy sản xuất trên thế giới

Nike đã giao cho Nike Việt Nam và Công ty Chang Shin Việt Nam, một nhà máy sản xuất giầy của Nike đặt tại Đồng Nai thành lập nhóm Lean để thử nghiệm

mô hình Lean đầu tiên Sau đó tất cả các nhà máy sản xuất giầy Nike còn lại ở Việt Nam, Trung Quốc, Indonesia, ThaiLand, Hàn Quốc, Đài Loan và Mỹ đến học hỏi

và áp dụng mô hình sản xuất Lean

Nike Việt Nam đã thực hiện các công việc trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống Lean như bảng 1.6 dưới đây

Bảng 1.6: Thực hiện bước công việc của Nike Việt Nam khi triển khai Lean

2002 Bư

Qua bảng 1.6, ta thấy tháng 2/2002 Nike Việt Nam công bố áp dụng Lean đồng thời lúc đó nhóm dự án Lean cũng tiến hành thu thập số liệu để vẽ sơ đồ hiện trạng của hệ thống sản xuất truyền thống

Bảng 1.7: Quy trình áp dụng sản xuất Lean của Nike Việt Nam

Thể hiện quyết tâm của mọi cấp thực hiện Lean

Công nhân chyền Lean phải làm thêm việc nên đòi hỏi thêm tiền lương

Áp dụng tiền thưởng khi đạt kế hoạch sản xuất tháng

(50.000NVD/người)

Chỉ ra lãng phí hay cơ hội có thể cải thiện

Công nhân làm chậm hơn bình thường, số liệu chỉ mang tính tương đối

Thu thập liên tục

và nhiều lần, nhiều chuyền có xem xét đến sản lượng ngày

đồ hiện trạng chuyền Lean

Giảm chu

kỳ sản xuất

và sản xuất linh hoạt hơn

Khó thay đổi quan điểm mọi người về hiệu quả của công cụ Lean

Cấp lãnh đạo luôn thể hiện sự ủng hộ mạnh mẽ áp dụng Lean, đội Lean trực tiếp quản lý chuyền Lean

Định lượng

cụ thể

Mọi người nghi ngờ về kết quả đạt được

Giới thiệu cho mọi ngườ diễn biến tại chuyền Lean

1.6 Lean và các quan điểm quản trị sản xuất hiện đại khác

1.6.1 Lean và Six sigma

Six sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu số khuyết tật đến mức 3, 4 lỗi trên một triệu khả năng gây ra lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn gây dao động trong quá trình sản xuất kinh doanh thông qua phân tích thống kê các dữ liệu trong sản xuất kinh doanh,

Sigma (σ) có nghĩa là độ lệch chuẩn trong toán học thống kê, vậy six sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn Ta có bảng cấp độ sau:

Bảng 1.8: Các cấp độ six sigma (Mekong Capital, 2004)

Xu hướng hiện nay trên thế giới chính là sự kết hợp giữa Lean và Six sigma lại với nhau tạo thành một hệ thống quy trình Lean Six sigma Hệ thống này là sự kết hợp của các công cụ và phương pháp giữa Lean và Six sigma

1.6.2 Lean và TQM (Total Quanlity Management)

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép; tập trung đi tìm nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn ngừa tái diễn Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy

động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề

ra

TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của Công ty và xã hội TQM có các đặc trưng cơ bản như sau:

- Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi người;

- Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: Tất cả mọi người đều có lợi;

- Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo;

- Dựa trên chế độ tự quản – chất lượng không được tạo nên bởi sự kiểm tra mà bởi sự tự giác;

- Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản lý dựa trên sự kiện;

- Quản lý và triển khai chính sách: Xây dựng và triển khai hệ thống chính sách trên toàn Công ty;

- Hoạt động nhằm chất lượng: Thúc đẩy ý thức tự quản và hợp tác của người lao động;

- Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: Khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và cải tiến;

- Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: Đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động thông suốt, thực hiện chính sách và kế hoạch chất lượng;

- Sử dụng các phương pháp thống kê: Thu thập, phân tích dữ liệu về sản phẩm

và quá trình

Vòng tròn Deming về cải tiến chất lượng được áp dụng cho TQM (xem hình 1.10)

Plan Check

Do

Duy tr×

C¶i tiÕn Duy tr×

Action

Plan Check

Do

H×nh 1.10: Vßng trßn Deming

Trong đó:

P – Plan: Lập kế hoạch

D – Do: Thực hiện các kế hoạch đã đề ra

C – Check: Kiểm tra việc thực hiện

A- Action: Đưa ra các hành động

Trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất – đây

là điểm khá tương đồng với phương pháp Lean Công việc này giúp tiết kiệm tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy Hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc

1.6.3 Lean và lý thuyết của những sự hạn chế (TOC)

Lý thuyết của những sự hạn chế (TOC – Theory of Constraint) là phương pháp cải tiến quy trình theo cách tiếp cận hệ thống dựa trên một lý thuyết là mỗi hệ thống

sẽ có một mục tiêu và hệ thống đó bao gồm nhiều các hoạt động được gắn kết với nhau, mọi hoạt động nào đó trong hệ thống sẽ là một sự hạn chế đối với toàn bộ các hoạt động còn lại Ví dụ, mục tiêu của một Công ty có thể là đạt được mức lãi ròng tối ưu, Công ty có nhiều quy trình sản xuất kinh doanh và một trong số hạn chế Do

đó sẽ trở thành ‘‘sự hạn chế’’ là lý do không đạt được mục tiêu lãi dòng của toàn bộ Công ty ‘‘Lý thuyết của những sự hạn chế’’ lần đầu tiên được miêu tả bởi Tiến sỹ Eliyahu M.Goldratt trong cuốn tiểu thuyết của ông có tựa đề là ‘‘Mục tiêu’’, cuốn sách được xuất bản lần đầu năm 1984 Sau đó ông chính thức giới thiệu lý thuyết này một cách chi tiết hơn ở trong cuốn sách cùng tên ‘‘Lý thuyết của những sự hạn chế’’ và xuất bản rộng khắp từ năm 1990 Lý thuyết này đưa ra năm bước tập trung giải quyết vấn đề như sau:

- Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống;

- Bước 2: Quyết định cách khai thác những hạn chế của hệ thống;

- Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên;

- Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế;

- Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải tỏa, quay lại bước 1 nhưng phòng ngừa

sự trì trệ

Những lợi ích chính khi áp dụng TOC đó là: Tăng doanh thu, giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm, giao hàng đúng tiến độ, phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất Nó sử dụng công cụ sơ đồ quy trình để xác định các điểm hạn chế và sau đó áp dụng các giải pháp giải tỏa chúng Mô hình DBR chỉ ra cho ta biết rằng một nhà máy sản xuất chỉ có thể tạo ra một sản lượng tối đa bằng với sản lượng mà phần nguồn lực bị hạn chế (hay công đoạn có công suất thấp nhất) trong nhà máy đó cho phép

Ta xem xét sự giống và khác nhau giữa Lean và TOC Phương pháp Lean tập trung chủ yếu vào các nỗ lực để làm giảm lãng phí trong khi đó TOC chú trọng