Hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9.PDF

Giữ chân nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản lý tổ chức như một kết quả của sự tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao, tăng trưởng kinh tế và tỷ l

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOÀNG QUỐC KHÁNH

ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

HOÀNG QUỐC KHÁNH

ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TIẾN SỸ CAO TÔ LINH

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lao động – một bộ phận của nguồn lực phát triển, đó là yếu tố đầu vào không thể thiếu

được trong quá trình sản xuất Sự phát triển kinh tế suy cho cùng đó là tăng trưởng kinh tế để

nâng cao đới sống vật chất, tinh thần cho con người Lao động là một trong bốn yếu tố tác

động tới tăng trưởng kinh tế và nó là yếu tố quyết định nhất, bởi vì tất cả mọi của cải vật chất

và tinh thần của xã hội đều do con người tạo ra, trong đó lao động đóng vai trò trực tiếp sản

xuất ra của cải đó

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập

tổ chức thương mại quốc tế WTO, các doanh nghiệp của Việt Nam luôn mong muốn khẳng

định chỗ đứng của mình trên thị trường, luôn mong muốn khẳng định đẳng cấp của mình

Để đạt được mục tiêu đó, cần phải tổ chức, xây dựng và hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý

có năng lực, nhân viên nòng cốt - những nhân tài của doanh nghiệp và đội ngũ công nhân

chuyên nghiêp có tay nghề cao Tuy nhiên, “nhân tài thường hiếm như lá mùa thu” (Đại thi

hào Nguyễn Trãi viết câu này trong Bình Ngô Đại Cáo)

Hiện tại, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa thật sự ý thức được tầm quan

trọng của công tác phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng và giữ chân nhân tài, khiến hiện tượng

“chảy máu” nhân tài trở nên khá phổ biến Đồng thời, có thể thấy, thị trường nhân sự cấp cao

của Việt Nam đang đứng trước một nguy cơ khủng hoảng trầm trọng vì không đủ khả năng

bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế Theo các chuyên gia, nguồn nhân lực chất lượng cao có

thể tham gia quản lý các doanh nghiệp lớn mới chỉ đáp ứng khoảng gần 40% nhu cầu về

lượng

Cuộc khủng hoảng về nhân sự sẽ làm giảm tốc độ phát triển, hội nhập và khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp Việt, rất có thể dẫn đến tình trạng suy thoái mang tính dây

chuyền Khó khăn lớn nhất hiện nay là các doanh nghiệp không thể tuyển được người giỏi,

không thể tuyển được lao động có chất xám vì không có nguồn để mà tuyển

Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đưa ra mức lương sau thuế rất cao, cùng hàng loạt các

ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng không hẳn đã tìm được người Những nhân

sự cấp cao trở thành “của hiếm”, được các doanh nghiệp dùng mọi cách để chiêu dụ Điều

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

này gây nên hệ lụy là tình trạng lao động cao cấp nhảy việc ngày càng phổ biến, và trong

cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tỏ ra yếu thế và bế tắc khi

so sánh với điều kiện đãi ngộ cũng như văn hóa lãnh đạo tại các doanh nghiệp nước ngoài

Do đã có thời gian 06 năm công tác tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 (từ năm 2004 đến

năm 2009), qua quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy có nhiều sự biến động, thay đổi

về mặt nhân sự, đặc biệt là cán bộ quản lý giỏi cấp trung và công nhân có tay nghề Lãnh đạo

cấp cao của Công ty đã nhận thức được điều này và đã áp dụng một số giải pháp với mong

muốn giữ chân được lao động có tay nghề và đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung nhằm tạo ra

sự ổn định về cơ cấu tổ chức sản xuất Tuy nhiên, các giải pháp Công ty đã áp dụng vẫn

chưa mạng lại hiệu quả thực sự Chính vì vậy, tôi đã thực hiện đề tài “Hoàn thiện công tác

giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9” với mong muốn góp phần nâng cao

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty hiện nay cũng như sự phát triển của Công ty

2 Mục đích của đề tài (các kết quả cần đạt được)

Trên cơ sở nhận thức về tầm quan trọng của nhân tố con người trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 9 và các yếu tố tác động tới sự biến động về

lực lượng lao động trong công ty; luận văn tập trung phân tích, đánh giá các nội dung chủ

yếu như: Thực trạng, nguyên nhân dẫn tới sự biến động về lực lượng lao động, sự phù hợp

của các giải pháp đã áp dụng nhằm giữ chân lao động có tay nghề và cán bộ quản lý cấp

trung Từ đó, luận văn sẽ chỉ ra những mặt mạnh, mặt yếu, các nội dung tồn tại cần khắc

phục và đưa ra các giải pháp tổng thể nhằm giữ chân lao động có tay nghề và cán bộ quản lý

giỏi cấp trung

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà

9 thuộc Tổng công ty Sông Đà

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm giữ chân người tài tại Công

ty Cổ phần Sông Đà 9 thuộc Tổng công ty Sông Đà nhằm ổn định sản xuất, tăng hiệu quả

làm và năng lực cạnh tranh của Công ty

- Phương pháp nghiên cứu: Thu thập và phân tích số liệu thống kê (nghiên cứu tại

bàn) từ các báo cáo của Phòng Tổ chức Hành chính Công ty, đồng thời tiến hành tiến hành

công tác điều tra qua phỏng vấn trực tiếp và bảng hỏi

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

4 Cấu trúc của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày trong

ba chương:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN SÔNG ĐÀ 9

Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của Tiễn sỹ Cao Tô Linh và sự giúp đỡ nhiệt

tình của Lãnh đạo, các anh chị nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 9 để em hoàn

thành luận văn này Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn không

tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô trong hội đồng để

đề tài được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích của đề tài (các kết quả cần đạt được) 2

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 2

4 Cấu trúc của đề tài 3

CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN 4

1.1 Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên 4

1.1.1 Định nghĩa luân chuyển nhân sự (Employee turnover) 4

1.1.2 Định nghĩa giữ chân nhân viên 4

1.1.3 Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự 6

1.1.4 Lý do luân chuyển nhân sự 7

1.1.5 Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự 10

1.1.6 Cách thưc đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 11

1.1.7 Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức 12

1.1.8 Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ chân nhân viên 13

1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên 15

1.2.1 Học thuyết công bằng của John Stacey Adam 15

1.2.2 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 19

1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 23

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 24

1.2.5 Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010) 26

1.3 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên 28

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp 29

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 31

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân 33

1.3.4 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 35

1.4 Các nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên 36

1.4.1 Nhìn nhận kỹ năng 38

1.4.2 Môi trường học tập và làm việc 39

1.4.3 Tính linh hoạt của công việc 39

1.4.4 Đào tạo 39

1.4.5 Các phúc lợi 40

1.4.6 Phát triển sự nghiệp 40

1.4.8 Chế độ lương và đãi ngộ 41

1 4.9 Cam kết với tổ chức 41

1.4.10 Truyền thông 42

1.4.11 Động lực của nhân viên 42

1.5 Một số vấn đề về giữ chân và luân chuyển nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam 42

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 48

2.1 Giới thiệu chung về công ty CP Sông Đà 9 48

2.1.1.Lịch sử quá trình hình thành và phát triển 48

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 49

2.1.3 Sơ đồ tổ chức quản lý 50

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban 50

2.1.5 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 53

2.2 Phân tích thực trạng nhân sự và giữ chân nhân viên tại công ty 56

2.2.1 Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty 57

2.2.2 Đánh giá tình hình biến động lao động Công ty từ năm 2009-2012 61

2.2.3 Các biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài tại Công ty 63

2.2.4 Đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty 72

2.2.4.1 Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty thông qua các nhân viên đã rời khỏi công ty 72

2.2.4.2 Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty thông qua các nhân viên đang làm việc tại công ty 75

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 93

3.1 Định hướng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Sông Đà 9 đến 2015 93

3.1.1 Định hường của Tổng công ty Sông Đà 93

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015 94

3.2 Định hướng chiến lược nhân sự của Công ty đến 2015 96

3.3 Đề xuất các giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 97

3.3.1 Vai trò của Lãnh đạo công ty 97

3.3.2 Một số giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 97

3.3.2.1 Giải pháp về chính sách tiền lương 97

3.3.2.2 Giải pháp về công tác đào tạo 98

3.3.2.3 Giải pháp trong chính sách khen thưởng 99

33.2.4 Giải pháp về điều kiện làm việc và đảm bảo an toàn lao động 102

33.2.5 Giải pháp xây dựng bầu không khí văn hóa 104

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 108

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lâp – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi:

- Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội;

- Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội;

- Các Thầy/cô trong hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sỹ

Em tên là: Hoàng Quốc Khánh

Hiện là học viên của: Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thực hiện chương trình đào tạo sau đại học theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo và

quy chế đào tạo sau đại học của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Em đã được nhà trường giao thực hiện đề tài luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác giữ

chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9”, mà đề tài QTKD11A-130 theo Quyết định sơ

1852/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 14/5/2012 và được gia hạn thời hạn bảo vệ tại Quyết định số

3617/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 03/10/2013

Bằng trách nhiệm của mình, trong thời gian qua em đã hết sức cố gắng lỗ lực tập trung

nghiên cứu, thu thập số liệu và tham khảo nhiều tài liệu để hoàn thành luận văn

Em xin cam đoan, ngoài những kiến thức thu thập tại tài liệu tham tham khảo, các số liệu

được cung cấp bởi Công ty Cổ phần Sông Đà 9 và kế thừa một số nội dung về cơ sở lý luận của

các thế hệ trước thì luận văn này hoàn toàn do em tự thực hiện dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của

thầy giáo Cao Tô Linh

Em xin tự chịu trách nhiệm về những thông tin trong luận văn của mình./

Người cam đoan

Hoàng Quốc Khánh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Luận văn không sử dụng các ký hiệu và các chữ viết tắt

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2 Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 27

Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2009 – 2012 57

Bảng 2.6 Tổng hợp tình hình biến động số lượng lao động từ 2009 -2012 61

Bảng 2.7 Bảng thống kê nhân viên quản lý rời khỏi công ty từ 2009 đến 12/2012 72

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về chính sách tiền lư 78

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về công tác đào tạo 81

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về về chính sách khen thưởng 84

Bảng 2.12 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về điều kiện làm việc của nhân viên 85

Bảng 2.13 Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về về môi trường văn

DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ

Hình 1.5 Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp 29

Hình 2.4 Tình hình biến động lao động của công ty từ năm 2009 – 2012 62

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG I:

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên

1.1.1 Định nghĩa luân chuyển nhân sự

Luân chuyển nhân sự xảy ra khi nhân viên rời bỏ công việc của họ và phải được thay

thế Theo trang Web từ điển thế giới định nghĩa luân chuyển nhân sự “là tỷ lệ số lượng

công nhân phải được thay thế trong một khoảng thời gian trên trung bình số người lao động”

(www.wordnet- princeton.edu)

Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) định nghĩa Luân chuyển nhân sự là

“so sánh tỷ lệ số lượng nhân viên một tổ chức phải thay thế trong một khoảng thời gian nhất

định trên trung bình tổng số nhân viên”

Abassi và Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là “sự luân chuyển

nhân viên xung quanh các thị trường lao động, giữa các doanh nghiệp, và giữa các quốc gia

về vấn đề việc làm và thất nghiệp”

Luân chuyển nhân sự, theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân loại là tự

nguyện (có ý định rút lui) hoặc không tự nguyện (bao gồm sa thải và sa thải) Nghỉ việc tự

nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi, trong nhiều trường hợp, để công ty cạnh

tranh, tạo ra một tình huống quan trọng hơn kể từ khi kiến thức chuyển giao có thể được sử

dụng để đạt được

1.1.2 Định nghĩa giữ chân nhân viên

Giữ chân nhân viên là một động thái mà các tổ chức/ công ty tạo ra một môi trường để

các nhân viên tham gia lâu dài Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn bó này nên có độ

bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ

chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên

Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên

có năng lực của tổ chức/công ty, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và quá trình

cung cấp dịch vụ Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà

quản lý trực tiếp thu hút và duy trì hiệu quả các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng

suất lao động cao Điều này đạt được bằng cách cung cấp các nhà quản lý thông tin trên về

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

chiến lược giữ chân nhân viên mà sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu và mục đích của tổ

chức/công ty được thực hiện

Tạo ra một chiến lược duy trì có nghĩa là đặt nhu cầu và mong đợi của nhân viên của

tổ chức lên trên để đảm bảo sự hài lòng nghề nghiệp của người lao động và tạo ra một mối

quan hệ đáng tin cậy Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên ở lại bằng sự lựa chọn cá

nhân dựa trên sự tự do và xem xét quyết định Giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan

trọng vào thành công chung của tổ chức

Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao cần được khuyến khích ở lại tổ chức

bằng cách thiết kế các chính sách duy trì mà sẽ cung cấp cho các nhân viên các cơ hội để họ

chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc

Cũng bàn về các chính sách giữ chân nhân viên, theo quan điểm của Nyoka (2006)

bao gồm các chiến lược sẽ cho phép người lao động cân bằng nhu cầu giữa cuộc sống công

việc của họ với cuộc sống gia đình của họ bằng cách thiết lập các chính sách gia đình thân

thiện và cho phép sắp xếp công việc linh hoạt để phù hợp các vấn đề cá nhân cần thiết

Với chính sách duy trì tại chỗ hiệu quả như vậy, để các nhà quản lý có thể giữ cho vấn

đề nhân viên nghỉ việc ở mức kiểm soát được Điều này là bắt buộc đối với các tổ chức

thông qua quá trình lao động, để thu hút nguồn nhân viên chất lượng cho tổ chức Tuy nhiên,

thật quan trọng để các nhà quản lý ra các chính sách để giữ lại những nhân viên tài năng

trong các tổ chức của họ tránh để cho nhà tuyển dụng được hưởng lợi từ việc đầu tư đã được

thực hiện trong đó Giữ chân nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với

các nhà quản lý tổ chức như một kết quả của sự tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao,

tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Phillips và Connell (2002) phát biểu rằng giữ chân nhân viên liên quan đến sự nhạy

cảm về nhu cầu người lao động và thể hiện các chiến lược khác nhau trong việc đáp ứng

những nhu cầu đó Các chiến lược, theo Czakan (2005) bao gồm sự thăng tiến và phát triển

trong nghề nghiệp, quyền lợi cạnh tranh bồi thường, cơ hội được đào tạo và hỗ trợ quản lý

Ngoài các chiến lược đề cập ở trên, người quản lý lao động nên sử dụng cách tiếp cận linh

hoạt để khuyến khích duy trì và phương pháp này nên xem xét một số thành phần giá trị gia

tăng Brown (2006) tranh luận rằng các chiến lược này bao gồm tư vấn/huấn luyện, cơ hội

cho phát triển các kỹ năng và nghề nghiệp, cũng như sự linh hoạt xung quanh tần suất và

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

kích thước của phần thưởng và ưu đãi Toàn bộ quá trình giữ chân nhân viên là để đảm bảo

rằng nhân viên ở lại trong các tổ chức, đặc biệt là người lao động có kỹ năng hay kinh

nghiệm có giá trị hoặc cần thiết trong một lĩnh vực khan hiếm/ quan trọng (nơi tuyển dụng là

khó khăn) lợi thế cạnh tranh

Nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí và là một mối quan tâm rất lớn để sử dụng

lao động và cần phải tránh Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao tượng trưng cho một gánh nặng

đáng kể lên người quản lý nguồn nhân lực và quản lý trực tiếp, người mà liên tục phải tuyển

dụng và đào tạo nhân viên mới

1.1.3 Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự

Giữ chân nhân viên xuất phát từ quá trình làm việc Ba quá trình làm việc (Tuyển

dụng, lựa chọn và vị trí) trước khi xác định hiệu quả của chiến lược duy trì

Để giữ chân nhân viên thành công, nó phải có sự liên kết tích cực giữa các quá trình và

nghề nghiệp tuyển dụng và các nguồn mà từ đó ứng viên được tuyển dụng

Nghiên cứu kinh nghiệm tuyển dụng cho thấy rằng nhân viên có các xu hướng rời bỏ

công ty khác nhau tùy thuộc vào vị trí họ được tuyển dụng Hai phương pháp tiếp cận khác

nhau trong tuyển dụng là phương pháp “truyền thống” trong đó cho thấy rằng mục tiêu cuối

cùng của tuyển dụng để thu hút một số lượng tối đa của người nộp đơn cho tổ chức tuyển

dụng Trong phương pháp truyền thống, cung cấp thông tin không đầy đủ hoặc thậm chí

thiên vị về công việc và / hoặc các tổ chức có thể là một vấn đề có thể chấp nhận để đạt được

mục tiêu này Phương pháp khác là các cách tiếp cận “thực tế” điều này cho thấy “xem trước

công việc thực tế”, theo đó nhà tuyển dụng cung cấp thông tin và trung thực về cả hai khía

cạnh tiêu cực và tích cực của công việc và tổ chức Phương pháp truyền thống đã bị chỉ trích

bởi các nhà nghiên cứu, người đưa ra giả thuyết rằng lợi ích của nó trong việc thu hút một

lượng lớn số ứng cử viên có thể được nhiều hơn bởi những hậu quả tiêu cực của nó đối với

sự lựa chọn và lưu giữ những ứng cử viên Nhiều quản lý nhân sự thừa nhận rằng sự trình

bày thực tế của công việc liên quan đến thông tin có thể dẫn đến một “thức tỉnh thô lỗ” khi

nhân viên mới được tuyển dụng khám phá thực tế của công việc

Khoảng cách giữa những gì đã hứa trong thời gian tuyển dụng và kinh nghiệm làm

việc trong những tuần và tháng đầu tiên của nhân viên trong công việc càng lớn, thì xu

hướng rời bỏ càng cao Kết quả là nhân viên mới được tuyển dụng sẽ bị thất vọng, không hài

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

lòng, và không hiệu quả và cuối cùng họ có thể rời bỏ công việc nhanh chóng Tương tự như

vậy, Lee (2006) đề xuất hai thuyết tuyển dụng trung gian khi chúng ảnh hưởng tỷ lệ nghỉ

việc Đây là “chủ nghĩa hiện thực” khi mà các ứng cử viên đi vào công việc và công việc

phù hợp, tức là mức độ mà các nhân viên cảm thấy rằng công việc phù hợp với khả năng của

mình Lee (2006) cho rằng nếu nguồn tuyển dụng khác nhau có thể tìm thấy được công việc

phù hợp Một số lượng lớn các nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận rằng việc tuyển dụng

thực tế không thực sự dẫn đến việc giảm tỷ lệ nghỉ việc Việc tuyển dụng thực tế không có

nghĩa là nhà tuyển dụng cần trao đổi thông tin tích cực Thật vậy, một sự kết hợp cả hai vấn

đề “giảm” (tức là tiêu cực) và “nâng cao” (tức là tích cực) dường như là cách tốt nhất

Các nguồn tin dường như đóng một vai trò quan trọng trong việc rời bỏ của nhân viên

Thông tin nhận được từ công việc đương nhiệm được coi là đáng tin cậy hơn so với thông

tin từ các nguồn khác Điều quan trọng là thuộc tính quan trọng để cung cấp thông tin thực tế

về công việc và tổ chức, và đến mức độ này, các học viên nhân sự hoặc cơ quan tuyển dụng

phải quen thuộc với các điều kiện làm việc trong các tổ chức mà họ đang tuyển dụng và các

nhà tuyển dụng phải trung thực về các thông tin công việc liên quan đến họ cung cấp cho

ứng viên khi phỏng vấn Ví dụ, khi tuyển dụng ứng viên cho một tổ chức sản xuất, nhà tuyển

dụng phải sẵn sàng để tiết lộ chi tiết về một số mối nguy hiểm có liên quan đến quá trình sản

xuất như tai nạn công nghiệp, ô nhiễm môi trường làm việc, và bối cảnh công việc chung

Bối cảnh công việc chung có thể được đặc trưng bởi nhiều giờ làm việc, quy định hạn chế

giờ làm thêm, và một số hạn chế về số ngày nghỉ Thông tin này có thể hỗ trợ người xin việc

để quyết định xem những điều kiện làm việc phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp của

mình và giúp đưa ra quyết định của họ xử lý về việc có nên chấp nhận hoặc từ chối lời mời

làm việc

1.1.4 Lý do luân chuyển nhân sự

Nhiều lý do giải thích tại sao nhân viên rút khỏi một tổ chức đặc biệt là trong một nền

kinh tế nơi các kỹ năng tương đối khan hiếm và tuyển dụng là tốn kém Người lao động tự

nguyện xin thôi việc trong tổ chức vì những lý do khác nhau mà có thể được phân thành hai

yếu tố: yếu tố kéo và đẩy

Các yếu tố kéo, theo Sherratt (2000) bao gồm sự thu hút của một công việc mới đặc

biệt là trong một nền kinh tế đang phát triển Sherratt (2000) cũng giải thích rằng các yếu tố

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

thúc đẩy có thể là không hài lòng với công việc hiện tại là động cơ để một nhân viên tìm

kiếm việc làm thay thế ở nơi khác Đôi khi, nó là một hỗn hợp của cả hai yếu tố kéo và đẩy

Tuy nhiên, một số lý do để rời khỏi hoàn toàn được giải thích bởi những hoàn cảnh bên

ngoài sự kiểm soát của bất kỳ người sử dụng lao động, như là trường hợp khi nhân viên rời

bỏ với vợ, chồng họ hoặc đối tác

Nghiên cứu gần đây của Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2006) cho thấy

các yếu tố thúc đẩy là rất có ý nghĩa hơn Nghiên cứu cho rằng tương đối hiếm cho những

người thôi việc khi họ đang hạnh phúc, ngay cả khi được cung cấp lương cao hơn những nơi

khác Nghiên cứu được tiến hành bởi nhóm Good và báo cáo của Sherman và cộng sự

(2006) tiết lộ rằng khoảng một phần ba hàng triệu người lao động được khảo sát trên toàn thế

giới bỏ việc trong vòng hai năm

Một số người sử dụng lao động thu hút người xin việc với điều kiện thực tế và không

tồn tại các điều kiện trong quá trình phỏng vấn Viện Nhân lực và Phát triển Chartered

(2006) lưu ý rằng phần lớn nhân viên nghỉ việc bao gồm người từ chức hoặc bị sa thải trong

vài tháng đầu tiên làm việc Điều này là do quyết định tuyển dụng và lựa chọn, cả trên một

phần của người lao động và sử dụng lao động

Kỳ vọng cao trong quá trình tuyển dụng, ứng viên hàng đầu để cạnh tranh và chấp

nhận công việc mà họ chủ yếu là không phù hợp Tổ chức thực hiện điều này để đảm bảo

rằng họ lấp đầy chỗ trống của họ với đủ số ứng cử viên có trình độ một cách nhanh chóng

càng tốt

Theo Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2006), có những yếu tố cụ thể có thể

ảnh hưởng đến nhân viên nghỉ việc sớm Chúng bao gồm cả các yếu tố cá nhân và đặc điểm

Các yếu tố cá nhân bao gồm những thay đổi trong hoàn cảnh gia đình, mong muốn học một

kỹ năng mới hoặc thương mại, hoặc một lời mời làm việc không mong muốn Ngoài những

yếu tố cá nhân, cũng có những đặc điểm dựa trên hoặc nét cá tính có liên quan đến nhân viên

nghỉ việc

Đặc điểm tính cách là một số đặc điểm giống nhau mà dự đoán hiệu suất công việc và

hành vi phản tác dụng như tản bộ, vắng mặt, trộm cắp, lạm dụng trên công việc, và phá hoại

các thiết bị hoặc sản xuất Hầu hết các môi trường đóng góp vào việc nhân viên nghỉ việc có

thể được truy nguồn từ thực tiễn quản lý Nhân viên có xu hướng nghỉ việc cao trong môi

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

trường mà nhân viên cảm thấy họ đang bị lợi dụng, cảm thấy bị đánh giá thấp và bồi thường

không đầy đủ Phương thức quản lý nhằm thúc đẩy sự bất bình đẳng, hiệu quả và thiếu tầm

nhìn xa và khả năng lãnh đạo có mục đích khuyến khích các nhân viên kỹ năng và chuyên

nghiệp để rời khỏi tổ chức Nhân viên lành nghề cần không gian để hoạt động độc lập và tự

do lập kế hoạch và thực hiện làm việc theo cách tốt nhất mà họ chọn Điều này đòi hỏi lãnh

đạo tổ chức tiến bộ trong đó cho phép phán đoán độc lập của nhân viên Quản lý có thể giúp

giải quyết điều này bằng cách loại bỏ các chính sách hạn chế sự đổi mới tư duy và thực hành

trong tổ chức

Một số công việc có tính chất đặc thù góp phần vào thay đổi nhân sự Theo Lanyon

(2007) một số công việc có đặc trưng hấp dẫn Người thích đi du lịch xa sẽ tìm một công

việc bán hàng hấp dẫn, trong khi một cá tính với một mạnh mẽ khả năng thuyết phục người

khác thông qua tranh luận có thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc tuyên truyền vận động

Tuy nhiên, nếu những nhân vật tham gia vào các công việc có những đặc điểm khác so với

những đặc thù của họ, họ không thể tìm thấy sự hài lòng của công việc, mà sẽ dẫn đến nghỉ

việc Sherratt (2000) thừa nhận rằng có thay đổi nhân sự đó là nhân khẩu học cụ thể, đặc biệt

đối với phụ nữ là người cân bằng công việc quan trọng và nhiệm vụ gia đình cùng một lúc

Nhân viên có thể chọn ở lại một tổ chức thay vì hy sinh các quyền lợi và trách nhiệm khác

của họ để làm việc Một số phụ nữ chọn để bỏ công việc của họ sau sự ra đời của một đứa

trẻ, chứ không phải chỉ đơn giản là nghỉ thai sản, trong khi một số di chuyển với vợ hoặc

chồng của họ Những yếu tố cho thấy tỷ lệ nghỉ việc cao hơn đối với phụ nữ trong hầu hết

các tổ chức

Bằng chứng thực nghiệm đã chỉ ra rằng tất cả các yếu tố liệt kê ở trên hành động riêng

lẻ hoặc chung để thông báo quyết định của một nhân viên bỏ hoặc ở lại một tổ chức Thời

gian, tiền bạc được xem là yếu tố quyết định quan trọng nhất của vấn đề nghỉ việc Tuy

nhiên, giả định đã thay đổi Các chuyên gia và nhân viên có tay nghề cao lại đặt các yếu tố

khác như phát triển nghề nghiệp, phát triển kỹ năng và cơ hội đào tạo để xác định tổ chức mà

họ làm việc cho Để tổ chức thu hút và giữ chân nhân viên chất lượng, các biến phải được

đánh giá và tích hợp vào một chương trình giữ chân nhân viên hiệu quả của tổ chức Vì thế,

thật quan trọng cho các tổ chức nhận ra những điều đầu tiên thúc đẩy một nhân viên trước

một thực tế duy trì có ý nghĩa có thể được phát triển

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Các khái niệm về thay đổi và giữ chân nhân viên liên quan chặt chẽ đến chi phí và

không có ý nghĩa khi không có kiểm tra cả chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan Phần tiếp

theo sẽ thảo luận về chi phí mà thường kết hợp với duy trì và thay đổi nhân viên trong các tổ

chức

1.1.5 Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự

Trong phân tích về chi phí thay đổi nhân sự, Schultz và Schultz (2006) kết luận rằng

vấn đề nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí cho các tổ chức Khi một nhân viên ra đi,

một sự thay thế phải được tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, và thời gian cho phép trong công

việc để đạt được kinh nghiệm Phillips và Connell (2003) đồng tình và liệt kê các chi phí của

thay đổi nhân sự bao gồm chi phí tuyển dụng, lựa chọn và việc làm hoặc, chi phí định

hướng, chi phí đào tạo, mất tiền lương / tiền lương, chi phí quản lý, năng suất bị mất, thất

thoát vốn con người, và vấn đề sự hài lòng của khách hàng Thật quan trọng để quản lý biết

lý do tại sao nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là nhân viên có hiệu quả làm việc cao rời bỏ tổ

chức Cách phổ biến để điều tra người lao động nghỉ việc là bằng cách thực hiện một cuộc

phỏng vấn mà mà chi phí là do tổ chức Lý do đưa ra bởi Phillip và Connell (2003) phỏng

vấn như vậy là để điều tra lý do nhân viên nghỉ việc Nếu những lý do đưa ra bởi các nhân

viên đề nghị bất cập trên một phần của các tổ chức (ví dụ, mức lương trung bình, bất bình

đẳng, chế độ thưởng ít, vv) quản lý có thể xem xét vấn đề và điều này sẽ giúp tổ chức trong

việc xây dựng các chính sách giữ chân nhân viên Một số chi phí có liên quan và phải được

xem xét khi tính toán chi phí thay đổi nhân sự Bliss (2007) liệt kê các chi phí bao gồm thời

gian của người thực hiện cuộc phỏng vấn và các chi phí hành chính tham gia vào xử lý thư

từ chức, bao gồm cả văn phòng phẩm và in ấn Trước khi một quy trình tuyển dụng được

thực hiện, phân tích công việc là cần thiết để xác định nội dung công việc của vị trí bỏ trống

Một chuyên gia phân tích công việc sẽ phải được tư vấn để đánh giá chính xác công việc và

yêu cầu công việc Các chi phí này cũng đại diện cho chi phí nhân viên nghỉ việc và phải

được xem xét

Đào tạo lại người lao động là một trong các khía cạnh quan trọng nhất của quản lý

trong cả các tổ chức khu vực công và tư nhân Theo Choo và Bowley (2007) nhân viên mới

thường được đào tạo trong công việc, và trong một số trường hợp, họ được gửi ra nước

ngoài để có được một kỹ năng chuyên môn Các chi phí này là rất lớn và khi một nhân viên

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

được đào tạo nghỉ việc mà không cần nêu các chi phí đào tạo rất lớn, tổ chức mất tất cả các

khoản đầu tư đã được thực hiện

Các tổ chức cũng bị mất năng suất khi một nhân viên ra đi Khi một nhân viên mới

được thuê và đào tạo, Bliss (2007) ước tính đóng góp của nhân viên như vậy để các mức

năng suất ở mức 25% cho 2-4 tuần đầu tiên làm việc Do đó mất năng suất là 75% của tiền

lương đầy đủ cho nhân viên mới Tuy nhiên điều này sẽ cải thiện dần dần giữa tuần 5-12 khi

người lao động sẽ được đóng góp 75% mức năng suất do đó giảm tổn thất năng suất đến

25% của tiền lương đầy đủ cho nhân viên mới trong giai đoạn này

Trong khi các nhân viên mới được trải qua đào tạo trên trong công việc, người giám

sát và các nhân viên trong bộ phận này sẽ được tham gia trong việc đào tạo các nhân viên

mới để tăng tốc độ Các giám sát và thời gian các nhân viên khác sẽ bị mất trong quá trình

này, thời gian bị mất này phải được lượng hóa thành tiền Nó cũng được dự kiến khi nhân

viên mới, trong quá trình đào tạo tại chỗ trên, sẽ có những sai sót có thể dẫn đến thiệt hại cho

thiết bị, làm gián đoạn sản xuất, hoặc trì hoãn tiến độ giao hàng Sai lầm như vậy phải được

thể hiện trong điều khoản tiền tệ và như một phần của chi phí cho tổ chức Một chi phí đáng

kể phát sinh khi một quản lý nhân viên nghỉ việc, chẳng hạn một nhân viên sẽ không còn

được hướng dẫn Theo quan điểm của các phân tích trên đây, Bliss (2007) kết luận rằng chi

phí và tác động tiêu cực của vấn đề nhân viên nghỉ việc đến các tổ chức có thể là đáng kể

Sherman et al (2006) cũng đồng tình bằng cách nói rằng chi phí trực tiếp và gián tiếp

liên quan với thay đổi nhân sự bao gồm chi phí quảng cáo, chi phí tuyển dụng - đó là một

mất mát về hiệu quả làm việc tạm thời bởi việc nhân viên nghỉ việc tự nguyện Ngoài các

chi phí trực tiếp đề cập ở trên, cũng có những chi phí gián tiếp bao gồm mất thiện chí, bán

hàng bị mất, và mất khách hàng Do chi phí thay đổi nhân sự cao và tác động tiêu cực của nó

trong một doanh nghiệp, một chính sách giữ chân nhân viên đưa ra cần được chuẩn bị kỹ bởi

các nhà quản lý để giảm lượng nhân viên nghỉ việc thật cần thiết

1.1.6 Cách thức đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh đã phát triển một cách đơn giản và phổ

biến nhất của đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Các phương pháp, theo CIPD (năm 2007)

là để đo lường số nhân viên nghỉ việc trong một khoảng thời gian như một tỷ lệ phần trăm

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

của số lượng việc làm trong cùng thời kỳ, thường là quý, hàng năm Điều này được thể hiện

như sau:

(Số nhân viên nghỉ việc/ Trung bình số nhân viên làm việc) x 100 = tỷ lệ nhân viên

nghỉ việc

CIPD (2007) nói thêm rằng, nếu không có những trường hợp đặc biệt như đột ngột

tăng số lượng người lao động, số làm việc trung bình thường là lấy tổng số làm việc tại thời

điểm bắt đầu cộng với số làm việc tại giai đoạn kết thúc, và sau đó lấy tổng số này được chia

hai Chỉ số đơn giản này là hữu ích trong việc so sánh tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của tổ chức

với các nhà tuyển dụng địa phương, hoặc với các ngành công nghiệp nói chung Một

phương pháp tính khác liên quan đến hầu hết các tổ chức chỉ đơn giản là theo dõi tỷ lệ nhân

viên nghỉ việc của họ trên một tháng theo tháng hoặc năm theo từng năm Công thức đơn

giản là

Tính như sau: Tổng số nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn/ Trung bình tổng số nhân

viên trong giai đoạn x100

Con số tổng thể bao gồm tất cả nhân viên nghỉ việc, ngay cả những người nghỉ tự

nguyện, miễn nhiệm, dự phòng hoặc nghỉ hưu Điểm yếu của phương pháp này là nó không

phân biệt giữa các loại lao động, ví dụ như theo chiều dài của dịch vụ, hoặc cho dù nhân viên

nghỉ việc là tự nguyện hay không tự nguyện

Đo tỷ lệ giữ chân nhân viên và các chi phí của thay đổi nhân sự đến tổ chức là rất quan

trọng trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho hiệu quả tuyển dụng và giữ nhân

nhân viên Chi phí này một phần có thể đánh giá năng lực các nhà quản lý trực tiếp và tăng

hỗ trợ quản lý hàng đầu cho các hoạt động quản lý nhân viên Tuy nhiên, không phải tất cả

vấn đề nhân viên nghỉ việc đều gây tốn kém chi phí cho các tổ chức, một số lại thực sự mang

lại lợi ích và hiệu quả chi phí được thảo luận trong phần tiếp theo

1.1.7 Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức

Một nghiên cứu gần đây của Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2007) cho

thấy không phải tất cả nhân viên nghỉ việc đều có hại cho tổ chức Nghỉ việc có một số tác

động và hiệu quả chi phí tích cực Điều này xảy ra chủ yếu khi một một nhân viên có hiệu

quả làm việc thấp được thay thế bằng một nhân viên có hiệu quả làm việc cao hơn

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Theo Mello (2006), nhân viên nghỉ việc cho phép các tổ chức tuyển dụng các nhân

viên mới thay cho nhân viên hiện tại người mà hiệu quả làm việc thấp Nhân viên nghỉ việc

cũng có thể làm giảm nhiệm kỳ trung bình của nhân viên và chi phí lương thấp hơn Mello

(2006) tranh luận rằng thay đổi nhân sự có thể cho phép tổ chức để tìm một nhân viên thậm

chí còn tốt hơn so với các nhân viên còn lại, có thể với một mức lượng thấp hơn Thay vì

quản lý tỷ lệ nghỉ việc và cho giá trị bằng với tất cả nhân viên, các nỗ lực cần được hướng tới

một số loại nhân viên chứ không phải là trên diện rộng Ví dụ, một số người sử dụng lao

động không thưởng cho các nhà quản lý trong việc giữ tỷ lệ nghỉ việc thấp, thay vào đó, họ

thưởng cho họ để giữ trong việc giữ lại nhân viên có hiệu quả lao động cao Một số nhân

viên rất khó để thay thế khi họ rời khỏi do sự khan hiếm trầm trọng kỹ năng và chuyên môn

của họ Chiến lược giữ chân cho nhân viên như vậy có thể bao gồm thêm cơ hội phát triển

nghề nghiệp, chế độ thưởng mà phần thưởng hiệu quả làm việc cao, hoặc lợi ích sáng tạo

được thiết kế theo nhu cầu của người lao động

Chiến lược quản lý tỷ lệ nghỉ việc liên quan đến việc giữ người hiệu quả làm việc cao

thông qua chương trình khen thưởng, các khoản đền bù sáng tạo và công nhận khi tham gia

lập kế hoạch nhân sự để đảm bảo như vài nhân viên có thể chiếm vị trí đó sẽ làm cho họ khó

khăn để thay thế

1.1.8 Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ

chân nhân viên

Ở Vương quốc Anh (Anh), Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) báo cáo rằng

tổng tỷ lệ nghỉ việc tại Vương quốc Anh trong năm 2006 đã được báo cáo là 18,1% Tỷ lệ

này khác nhau tùy theo ngành với mức cao nhất là 22,6% được tìm thấy trong các tổ chức khu

vực tư nhân với khu vực nhà nước có một tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trung bình khoảng 13,3%

Tại Hoa Kỳ (Mỹ), Smith (2007) cho rằng các doanh nghiệp dành hơn 200 tỷ USD cho

vấn đề tuyển dụng và thay thế nhân viên của họ hàng năm Một ví dụ trong lĩnh vực chăm

sóc sức khỏe tại Mỹ, báo cáo của Sellgren, Ekvall và Tomson (2007) ước tính rằng tỷ lệ

nhân viên nghỉ việc sẽ đạt mức 29% trong năm 2020 Gustafson (2002) cho thấy rằng

ngành công nghiệp khách sạn ở Mỹ và các nơi khác đang trải qua tình trạng thiếu lao động

với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao Kaufman (1998) dự báo sự thiếu hụt đáng kể hiện tại và

tương lai trong việc cung cấp các chuyên gia công nghệ thông tin (CNTT) ở Mỹ

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Computerworld (năm 1998) ước tính rằng có 350.000 công việc CNTT còn trống ở Mỹ vào

năm 1998 với dự báo hơn 1.3 triệu chuyên gia CNTT cần thiết trong thập kỷ tới với một tỷ

lệ nghỉ việc là 13% hoặc cao hơn Điều này cho thấy rằng vấn đề nhân viên nghỉ việc sẽ tiếp

tục là một vấn đề trong những năm tới

Để giảm việc tăng tỷ lệ nghỉ việc, các tổ chức phải hiểu và đưa ra những chiến lược

đúng đắn để giữ lại các chuyên gia Theo Lockwood và Anari (1997) các yếu tố được liệt kê

như là chiến lược giữ chân các chuyên gia IT ở Mỹ và Vương quốc Anh theo thứ tự quan

trọng: Tiền lương cơ bản cộng với tiền thưởng và quyền mua cổ phần; cơ hội để học các kỹ

năng mới; uy tín của tổ chức trong công nghệ và điều kiện làm việc

Để chiến lược giữ chân nhân viên đặc biệt thành công trong việc duy trì một tỷ lệ nghỉ

việc thấp, thì một trong những giải pháp đề nghị là tăng lương Khảo sát của Computerworld

(1998) phát hiện ra rằng phần lớn các chuyên gia CNTT thừa nhận đã rời bỏ tổ chức trước

đây vì vấn đề tiền hơn, trong khi một nửa số trên các chuyên gia rời bỏ để phát triển nghề

nghiệp Thực tế phổ biến cho thấy rằng hầu hết mọi người cần nghỉ ngơi để tránh công việc

căng thẳng và kiệt sức

Furlonger (1997) báo cáo rằng các tổ chức Bắc Âu và châu Âu thường mang lại lợi ích

nhiều hơn và kỳ nghỉ ba ngày cuối tuần kỳ nghỉ-mini của họ hơn so với các đối tác Hoa Kỳ

Điều này thu hút các chuyên gia có kỹ năng khan hiếm (người chú trọng công việc-cuộc

sống giải trí) cho các tổ chức ở Bắc Âu và châu Âu, khi mà hiện tại các thị trường lao động

quốc tế đã trở thành một vấn đề toàn cầu

Khatri (2001) khẳng định rằng vấn đề giữ chân nhân viên và nhân viên nghỉ việc tại

Châu Á là một vấn đề rất khó khăn trong quản lý nhân sự Một niềm tin rộng rãi là nhân

viên đã phát triển thái độ 'xấu' do tình trạng thiếu lao động Hewitt Associates (2006) phát

hiện ra rằng các tổ chức khu vực công và tư nhân ở Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Nhật

Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Singapore, và Thái Lan tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

khoảng 14% và 16% trong năm 2004 và 2005 Ảnh hưởng của việc gia tăng tỷ lệ nhân viên

nghỉ việc dễ dàng thấy hơn trước khi nhân viên chuyển từ tổ chức này đến tổ chức khác làm

tăng sự phức tạp và chi phí duy trì các nhân viên trong một tổ chức

Nhiều lý do đã được đưa ra cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao ở châu Á và một trong

những lý do theo một nghiên cứu của Hewitt (2006) là sự không công bằng trong bồi thường

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Báo cáo lưu ý rằng nhiều tổ chức đã mất nhân viên của họ cho các tổ chức cung cấp mức

lương cao hơn Nghiên cứu này liệt kê các cơ hội phát triển bị hạn chế và vai trò của tình

trạng trì trệ như là lý do khác cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao Một chiến lược duy trì rất

hiệu quả cho các tổ chức châu Á là khả năng tăng lương cơ bản cao hơn mức thị trường Các

tổ chức ngày càng cung cấp cơ hội để dạy cho nhân viên của họ những kỹ năng mới và tạo

sự thuận lợi cân bằng trong công việc-cuộc sống của họ để giữ lại nhân viên chủ chốt

1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên

Sự hài lòng hoặc không hài lòng trong công việc từ lâu đã được công nhận là yếu tố cơ

bản dự báo trong việc giữ chân và luân chuyển nhân viên

Với quan điểm “Con người là trung tâm của vũ trụ” (Chủ nghĩa duy con người, nguồn

http://vi.wikipedia.org), vì vậy xã hội ngày càng phát triển thì càng có nhiều những nghiên

cứu liên quan đến con người, đặc biệt là vấn đề quản trị con người trong hoạt động sản xuất

kinh doanh Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả xin được giới thiệu một số học

thuyết cơ bản sau:

1.2.1 Học thuyết công bằng của John Stacey Adam

Hình 1.1 Học thuyết công bằng của Adam

Quy mô "hiệu chuẩn" và đánh giá theo các tham chiếu tương đương trên thị trường

Đ u vào 

People become demotivated reduce input and/ or seek changeefimpre vement whenever they feel their

inputs are not being fairly rewarded Faimess is based on perceived market noms

Những yếu tố người lao động đưa vào

công việc: thời gian, công sức, khả

năng, lòng trung thành, khoan dung,

tính linh hoạt,

Đ u ra 

Nhận được: tiền lương, tiền thưởng, đặc quyền, lợi ích, an ninh, công nhận, quan tâm, phát triển, danh tiếng, khen ngợi, trách nhiệm, hưởng thụ…

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

“Học thuyết công bằng” của Adam (1965) như đã trình bày trong Spector (2008) và

“lý thuyết hai yếu tố cung cấp cơ sở lý thuyết để nghiên cứu” của Herzberg Thuyết công

bằng thừa nhận rằng “nhân viên tìm cách duy trì sự công bằng giữa sự cống hiến mà họ

mang lại trong công việc đối với tổ chức (ví dụ như giáo dục, thời gian, kinh nghiệm, cam

kết, nỗ lực) và sự báo đáp của tổ chức đối với họ (ví dụ như sự thăng tiến, sự công nhận, tiền

lương) so với các nhân viên khác”

Lý thuyết công bằng đề xuất rằng “Cá nhân mà cảm nhận được mình được khen

thưởng hoặc không sẽ dẫn đến phiền muộn, và điều này dẫn một nỗ lực để khôi phục lại

công bằng trong tổ chức” “Họ có thể hành xử theo cách gây hại cho tổ chức”

Ví dụ, họ có thể bỏ việc, và khi người có hiệu quả làm việc cao rời khỏi tổ chức, công

ty mất tài năng sản xuất của mình và khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh Nếu nhân viên

không hài lòng ở lại, họ có thể phản ứng bằng cách hạn chế sản lượng hoặc chất lượng thấp

hơn, hoặc bắt tay vào phá hoại các thiết bị có chủ ý Điều này có thể đặt tổ chức vào sự cạnh

tranh bất lợi Một nhân viên được khen thưởng ít có xu hướng thể hiện cảm xúc thù địch với

các tổ chức và có lẽ cả với đồng nghiệp của họ dẫn đến làm giảm năng suất và điều này có

thể làm giảm tổng năng suất của tổ chức đặc biệt khi nhân viên hiệu quả cao có liên quan

Học thuyết nỗ lực để giải thích “sự hài lòng và động lực ở lại tổ chức bằng cách nói hài

lòng và không hài lòng được thúc đẩy bởi các yếu tố khác nhau (đó là các yếu tố động viên

và các yếu tố duy trì) tương ứng”

Yếu tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc của người

lao động mà từ đó người lao động quyết định ở lại hay rời bỏ công ty Các yếu tố này bao

gồm các biến như đạt được kết quả như mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và

đồng nghiệp, trách hiệm, sự tiến bộ và thăng tiến trong nghề nghiệp

Ngược lại, yếu tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên tại một tổ chức,

như: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các

điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù

lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Quan hệ với đồng

nghiệp “có vấn đề”; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động

viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các

nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình

trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho

nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ: nhân viên có thể bất mãn với

công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với

đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt

giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được

loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên,

làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như

sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc

khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Lý thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới phần thưởng

mà họ nhận được cho những nỗ lực của họ, mà còn cả các vấn đề khác Dựa trên sự cống

hiến, chẳng hạn như nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục và thẩm quyền, người ta có thể so sánh

các kết quả như mức lương, sự tiến bộ, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người

cảm nhận được sự mất cân bằng so với những người khác, sự căng thẳng sẽ được tạo ra “Sự

căng thẳng cung cấp cơ sở cho động lực, như những người phấn đấu cho những gì mà họ

cho là công bằng và không công bằng” Một trong những lý thuyết nổi bật liên quan đến lý

thuyết công bằng với là phát triển thông qua công việc của J.S Adams “Lý thuyết của

Adams có lẽ là một phát biểu chặt chẽ nhất phát triển về cách đánh giá mối quan hệ cá nhân

và trao đổi xã hội” (Steers, 1977)

Các thành phần chính của quan hệ trao đổi trong lý thuyết này là đầu vào và đầu ra

trong một tình huống mà một người trao đổi của mình hoặc dịch vụ của mình cho lương, đầu

vào có thể bao gồm các công việc trước đó kinh nghiệm, giáo dục, nỗ lực trong công việc, và

đào tạo Đầu ra là những yếu tố kết quả từ việc trao đổi Kết quả quan trọng nhất là khả năng

được thanh toán với kết quả như giám sát xử lý, phân công công việc, phúc lợi, và biểu

tượng trạng thái được xem xét cũng có “Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết chính”

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

- Đầu tiên, lý thuyết này cho rằng con người phát triển niềm tin về những gì thiết lập

nên sự công bằng và công bằng đóng góp cho công việc của họ

- Thứ hai, lý thuyết giả định rằng con người có xu hướng so sánh những gì họ nhận

được với thành quả lao động của họ”

- Giả thiết khác là, khi người ta tin rằng ông chủ của họ đối xử không công bằng khi so

sánh với những người khác, họ sẽ có động cơ để có những hành động mà họ cho là thích

hợp

Khái niệm về công bằng thường xuyên được sử dụng nhất trong các tổ chức như “một

hiệp hội tích cực giữa sự nỗ lực của nhân viên hoặc hiệu suất trong công việc và mức lương

người đó nhận được” Để tiếp tục thiết lập những nguyên nhân của sự bất công bằng nhận

thức và thực tế trong các tổ chức, cảm xúc của việc xử lý không công bằng có xu hướng xảy

ra khi “ta người tin rằng họ không nhận được sự công bằng cho những nỗ lực và những đóng

góp của họ” Do đó thách thức cho các tổ chức là phát triển hệ thống khen thưởng được coi

là công bằng và bình đẳng và phân phối các phần thưởng trong phù hợp với niềm tin của

nhân viên về những cống hiên của họ với tổ chức “Hậu quả của việc nhân viên nhận thức

được rằng họ không được đối xử công bằng tạo ra một loạt các vấn đề Các vấn đề này bao

gồm các nhân viên làm giảm đầu vào của họ thông qua trực tiếp hạn chế đầu ra công việc

của mình, làm giảm hiệu quả của người bị so sánh Ngoài việc đề cập ở trên, các nhân viên

có thể chỉ đơn giản là rút lui khỏi công ty hoàn toàn, đó là, bỏ công việc và tìm việc làm ở

nơi khác

Học thuyết công bằng của Adam cho rằng động lực thúc đẩy người lao động bị ảnh

hưởng bởi nhận thức của người lao động với sự tồn tại của đối xử công bằng tại nơi làm

việc Điều này thường bao gồm các yếu tố như sự công bằng trong việc lựa chọn nhân viên,

đánh giá hiệu quả và phân phối các phần thưởng và bồi thường thiệt hại Việc sử dụng các lý

thuyết công bằng tại nơi làm việc cho phép các nhà quản lý để kiểm tra mối quan hệ với

nhân viên một cách công bằng và bình đẳng”

Lịch sử đã chứng minh, trong năm 1963, John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi

và quản trị, đã phát triển những gì sẽ sớm được biết đến như là “Học thuyết công bằng” của

Adam Nó cho rằng nhân viên trở nên chán chường khi họ cảm nhận được sự tồn tại của đối

xử bất công tại nơi làm việc Lý thuyết công bằng của Adams dựa trên các yếu tố của Hệ

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

thống phân cấp nhu cầu của Maslow và Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Trong những

động lực lý thuyết, “Thuyết công bằng của Adam đã kích thích số lượng lớn nhất của nghiên

cứu và cho phép tuyên bố chắc chắn nhất về dự đoán cụ thể của nó

Ý nghĩa: Nhận thức của nhân viên mà các thành viên quản trị có thể được tin cậy để

hành động một cách công bằng và cách có đạo đức có một tác động đáng kể Nhận thức về

đối xử công bằng hay không công bằng trong nơi làm việc và bồi thường thiệt hại cũng ảnh

hưởng đến sự hài lòng công việc, sự tham gia và duy trì nhân viên Nhân viên tham gia

thường là nhân viên sản xuất Tăng năng suất và tỷ lệ nghỉ việc giảm cải thiện sự phát triển

của tổ chức Vì vậy, việc áp dụng có hiệu quả của lý thuyết công bằng tại nơi làm việc có thể

có một tác động tích cực đáng kể đến tổ chức

Ứng dụng: Giám sát và quản lý có thể áp dụng Học thuyết công bằng của Adam cho

người lao động ở tất cả các cấp dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Các tổ

chức có thể áp dụng lý thuyết công bằng tại nơi làm việc để phân tích nhận thức của nhân

viên về sự công bằng và cải thiện cách thức làm việc để thúc đẩy động lực và năng suất của

nhân viên Điều này có thể xảy ra thông qua việc sử dụng nhiều phương pháp, bao gồm cả

tiến hành các cuộc điều tra để thu thập dữ liệu liên quan đến nhận thức của người lao động

Sau đó các nhà lãnh đạo tổ chức có thể sử dụng dữ liệu này để phát triển các chính sách và

thủ tục được thiết kế để nâng cao nhận thức của công bằng và đối xử công bằng trên toàn nơi

làm việc

1.2.2 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học người Mỹ, học thuyết

của ông được người ta viện dẫn tương đối nhiều trong các nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị

nhân lực Ông cho rằng thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được

quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ

Theo Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác

nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao

hơn Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực

thúc đẩy nữa

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Hình 1.2 Tháp nhu cầu Maslow

Vận dụng học thuyết của Maslow, chúng ta có thể cụ thể hóa các nhu cầu trong doanh

nghiệp, như sau :

Bảng 1.1: Bảng nhu cầu tháp Maslow trong doanh nghiệp Nhu cầu sinh lý:

Nhu cầu sự an toàn:

- Điều kiện làm việc an toàn

- Quần áo bảo hộ lao động

Nhu cầu quan hệ giao tiếp:

- Cơ hội làm việc nhóm

- Các câu lạc bộ…

- Cơ hội giúp đỡ nhau

- Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ

- Cảm giác được là thành viên của công ty

- Hệ thống mạng xã hội…

Nhu cầu được tôn trọng:

- Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công

việc

- Các biểu hiện của địa vị

- Được nhìn nhận như một nhân viên xuất sắc

- Chức danh và quyền hạn đi kèm

- Sự tự trọng bắt nguồn từ việc hoàn thành tốt công việc

…

Nhu cầu tự hoàn thiện:

- Công việc thú vị

- Cơ hội sáng tạo

- Tiếng tăm về chuyên môn

- Công việc có tính thách thức

- Cơ hội để phát triển kỹ năng và tài năng …

Các nhu cầu nghiên

về tinh thần Cấp

độ tăng theo cấp bậc của nhu cầu

Nguồn: http://daotaotinhhoa.wordpress.com

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

- Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi

lại Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của

hó mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thủa mãn được nhu cầu Đồng tiền có thể làm cho

con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nháu, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết

được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định Họ

luôn quan tâm tới sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó

- Nhu cầu an toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu

cầu an toàn không đóng vơi trò nhiều trong tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế

lại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động và làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm

rất nhiều đến công việc thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường

xuyên xảy ra tai nạn hay không Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vân đề về tai nạn

lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp,

hưu trí

- Nhu cầu quan hệ giao tiếp: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả

mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu

xã hội sẽ chiếm ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và

chung sống hoà bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong

muôn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai Chinh vì nhu cầu này phát

sinh mạnh mẽ và cân thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên

các nhóm phí chính thức thân nhau Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động,

nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả

lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn

làm việc Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra

phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất

Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an

toàn Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính cacnhs, quá

trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người

- Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu

nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực và sự tự tin

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó Uy tín có ảnh

hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà ngươi ta có thể hy vọng trong cuộc sống

Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lọng hoặc tới các ảnh

hưởng khác

Nhu câu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn

trọng Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác

công nhận, được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá tương đối tốt và tán dương Tự tôn trọng

và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thết với nhau Nếu bạn muốn được

người khác tôn trọng thì trước hế bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng,

bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực của mình, quyết tâm nắm vững tri thức Ý

thức tự tôn trọng là động lực thức đẩy người ta tiến tới Do đó, người lãnh đạo phải chú ý

nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của nhân viên, tìm cách thoả mãn nhu cầu của họ và càng

không thẻ làm tổn thương ý thức tự trọng của họ, chỉ có nhu vậy mới khơi dậy tính chủ

động, tích cực của họ trong công tác

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp của

ông, đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm

năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nao đó Nhu cầu tự

hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:

Ý thức về khả năng đảm đương công việc: Những người có nhu cầu này là những

người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việ liên

quan đến mình phát sinh và phát triển một các bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều

khiển của mình Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt

đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả, sau khi nắm vững kỹ thuật sẽ bắt đầu có ý nghĩ

độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà

muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu, phân tích, cải tiến và hoàn thành

công việc

Niềm vui thành tích: Trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục

tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thẻ đạt được Công việc mà

họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng

mình có thể tác động đến kết quả của sự việc Đối với những người đó, hứng thú làm việc là

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

thành quả hoặc thành công của công việc của mình Niềm vui thành công thường quan trọng

hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào

Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người

thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều các rất khác nhau Trong doanh nghiệp, nhu cầu này

được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ sở

trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm việc theo ý thích của

bản thân mình Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được

thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay hói đúng hơn

là ngươi ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình trong công việc

Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xết theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm

quan trọng nhưng trong điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể bị đảo lộn đi và những

nhu cầu nào được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa

Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan

trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của

mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu người

lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức Thực tế hiện nay trong các doanh

nghiệp thường xuất hiện 4 nhu câu làm việc phổ biến của nhân viên: (1) Tiền lương (Nhu

cầu sinh lý); (2) Mối quan hệ đồng nghiệp (Nhu cầu xã hội); (3) Sự công nhận của cấp trên

(Nhu cầu được tôn trọng); (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu được

phát triển):

1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết

hai yếu tố Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là người lao động không

thể hiện sự hài lòng và không hài lòng của mình Thứ nhất là bao gồm các yếu tố then chốt

để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc, như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành

tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến,…Thứ hai là các yếu tố

thuộc về môi trường tổ chức như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối

quan hệ giữa các cá nhân,…

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Hình 1.3 Hai nhân tố của Herzberg

Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng Cho dù yếu tố

duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích

thích nhân viên đạt được thành tựu cao cả Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho

sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi

công việc tốt hơn

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các

cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhân được các phần thưởng

mong muốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình nghiên cứu của Victor Vroom,

mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọng không chỉ quan

tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần

thưởng

a) Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân (effort), sự thực hiện

(performance) của cá nhân và kết quả đầu ra (outcomes) mà họ mong muốn kết hợp với việc

thực hiện tốt công việc Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa tại hình

dưới:

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Hình 1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố kỳ vọng

Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực đến sự thực hiện) bao hàm việc nỗ lực trong công việc

dẫn đến năng suất làm việc cao Để kỳ vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả

năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

Kỳ vọng P→O có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong

muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc

thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến

phần thưởng Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh mẽ hơn (sẽ có hành

động cao hơn) Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong

muốn thì động lực sẽ giảm đi

Khả năng kết hợp yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của

kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất

làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi

b) Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo:

Victor Vroom đã đạt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động

trong tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình

quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần

thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động

tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động,

nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực

hiện nó Những phương tiện này chính là chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc

mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc

cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng

cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được

Khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như

bằng không, và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó,

như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy

Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao

động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương

pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó

chắc chắn sẽ dẫn đến thành công Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác

động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng

Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và

cùng một lúc đạt được những mục tiêu khác của tổ chức Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù

hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo

cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có của tổ chức và đảm bảo rằng

mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc

trang thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra

1.2.5 Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010):

Nghiên cứu này nhằm mục đích định lượng mức độ hài lòng của nhân viên bằng cách

sử dụng chỉ số về sự hài lòng của nhân viên (ESI) Nghiên cứu này được thực hiện tại một tổ

chức R&D gần Chennai, nơi mà các nhân viên được đánh giá qua hiệu quả làm việc, thật tốt

cho việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và các yếu tố tác động đến sự hài lòng của

nhân viên Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi trong một mẫu mà

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

người được hỏi bao gồm 150 nhân viên ở mọi cấp độ và phòng ban trong số 500 nhân viên

của công ty (Cách thức chọn mẫu dựa trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên)

Bảng câu hỏi được thiết kế để phân chia các phản ứng của các nhân viên dựa vào mức

độ chấp nhận của họ trên thang điểm 5 (từ rất đồng ý với điểm 5 đến rất không đồng ý với

điểm 1) Độ tin cậy của bảng câu hỏi được thử nghiệm bằng cách sử dụng thử nghiệm

Cronbach’s Alpha Bảng câu hỏi xoay quanh 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên: Sự căng thẳng trong công việc; Môi trường làm việc; Mối quan hệ với cấp trên; Đào

tạo/cơ hội việc làm/phát triển kỹ năng; Chính sách đãi ngộ nhân viên; Quyền tự chủ trong

công việc; Lương và thưởng; Giá trị và sự công nhận; Truyền đạt thông tin; Hình ảnh của

công ty

Những người được hỏi đánh giá 10 yếu tố trên trong một thang điểm 5 dựa trên suy

nghĩ của họ về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm

việc Tỷ lệ phần trăm đóng góp của mỗi yếu tố từ tổng số điểm tích lũy trên tất cả các câu trả

lời cho các yếu tố để tính toán ra tỷ trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên Từ đó, chỉ số ESI được thành lập, trong đó liệt kê 10 yếu tố cùng với tỷ trọng của

chúng, dựa trên sự đánh giá của những người trả lời Kết quả này được trình bày ở bảng 1.2

Bảng 1.2 Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

STT Các yếu tố đem lại sự hài lòng của nhân viên Tỷ trọng (%)

1 Sự căng thẳng 14.27

2 Mức lương 11.69

8 Hỗ trợ công việc/Sự tự quyết/ giá trị và sự công nhận 8.45

( Nguồn: Development of Employee Satisfaction Index Scorecar - Vijaya Mani)

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Cách tình ESI:

ESI = 0.1427S + 0.1169C + 0.1126T + 0.1067EB + 0.1042J + 0.0975Jo + 0.0964SR

+ 0.0845EV + 0.0785Co + 0.06CM

Với S – Căng thẳng trong công việc; C – Lương và thưởng; T – đào tạo/cơ hội việc

làm/phát triển kỹ năng; EB – Các chính sách đãi ngộ nhân viên; J – Môi trường làm việc; Jo

– Quyền tự chủ trong công việc; SR – Mối quan hệ với cấp trên; EV – Giá trị và sự công

nhận; Co – Hình ảnh công ty; CM – Giao tiếp

Nhờ vào chỉ số ESI, ta có thể đo lường được sự hài lòng của nhân viên Từ đó, đưa

ra những biện pháp tăng cường sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức để thay đổi hành vi

tổ chức của người lao động như tăng năng suất làm việc của nhân viên, để nhân viên có thể

cam kết ở lại với tổ chức, giảm thiểu hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc,…

1.3 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên

Qua các học thuyết tạo nêu trên, ta nhận thấy mỗi một học thuyết nêu lên những đặc

điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức để

tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp Đây là một cơ sở để ta có thể áp dụng vào

thực tế tại doanh nghiệp nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc của

người lao động và thỏa mãn được nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu kinh

doanh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, để tạo có được chiến lược giữ chân nhân viên một cách hợp lý các nhà

quản lý, quản trị doanh nghiệp phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động

này Có thể kể tới hai nhóm nhân tố ảnh hưởng sau:

Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp gồm: nhân tố thuộc về doanh nghiệp;

nhân tố thuộc về công việc và nhân tố thuộc về cá nhân Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò

quan trọng nhất đối với công tác giữ chân nhân viên

Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp gồm: thị trường lao động, chính sách

của Nhà nước về lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành về lao động

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

Hình 1.5 Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Nhóm nhân tố này bao gồm các nhân tố do doanh nghiệp tạo ra và có ảnh hưởng tới

việc giữ chân nhân viên

1.3.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những giá trị, niềm tin mà các thành viên trong

doanh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh

nghiệp

Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã hội đó là

làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm giác là thành viên

của một tổ chức nào đó… mà văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố đáp ứng được các nhu

cầu này do đó là một yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên một nét được trưng riêng của doanh nghiệp, làm thấy rõ

sự khác biệt đặc trưng giữa doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác Đặc trưng này

được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của doanh nghiệp và đặc biệt thông qua

phong cách làm việc, môi trường làm việc của doanh nghiệp Một môi trường văn hóa

doanh nghiệp mạnh sẽ khuyến khích được người lao động hăng say làm việc Ngược lại,

Nhân tố thuộc về

cá nhân

Nhân tố thuộc về công việc

Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

môi trường làm việc mà văn hóa doanh nghiệp yếu, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không

có sự thống nhất và phối hợp và doanh nghiệp đó thường khó đạt được mục tiêu của mình

Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có tính chất lan tỏa, tác động dây truyền và như một

bánh lái hướng các thành viên trong doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung cùng chung sức,

cùng chia sẻ và cùng hướng tới Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều tới tạo động lực lao

động Nếu văn hóa doanh nghiệp yếu sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chính sách, tổ chức

và triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên bởi sự riêng lẻ và không

đồng thuận trong tổ chức Ngược lại nếu văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực và

hiệu quả hơn khi triển khai tổ chức các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên

1.3.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một

khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc

để đạt được mục tiêu đó

Thuyết hai yếu tố của của Fredrick Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố có tác dụng thúc

đẩy tinh thần làm việc bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến

và sự phát triển” Do đó một mục tiêu của doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác về sự

thăng tiến và phát triển sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên

Mục tiêu của doanh nghiệp trong những thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt

ra cũng khác nhau, mục tiêu đặt ra được dựa trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp và điều

kiện sẵn có của doanh nghiệp

Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực thi, có thể đo lương được, có

định hướng kết quả và có thời hạn xác định, đảm bảo lợi ích của Công ty những cũng phải

đảm bảo lợi ích cho người lao động Mục tiêu đảm bảo được sự hài hòa trên cũng là nhân tố

giúp mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có động lực để làm việc Ở đây mỗi cá nhân sẽ tự xác

định được mục tiêu của mình trong mục tiêu tổng thể để hướng hành động của mình tới

đích Và cũng từ mục tiêu đó, lãnh đạo Công ty có các biện pháp khuyến khích người lao

động để thực hiện được mục tiêu đó

1.3.1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp

Theo thuyết nhu cầu của Maslow ở tầng tháp thứ 2 và thứ 3 của tháp nhu cầu, con

người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội quan hệ, tình yêu thương, cảm giác an toàn Các

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

yếu tố này phần lớn được tạo ra do quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của

Lãnh đạo doanh nghiệp và nó có giá trị quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí làm việc

trong tập thể Khi bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm,

giúp đỡ sẽ có tác dụng rất lớn đến hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên

1.3.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích

Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của Công ty về tiền lương và chế độ trả

lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp Những quy định này ảnh hưởng trực

tiếp tới thu nhập của người lao động Theo hệ thống nhu cầu thức bậc của Maslow, thu nhập

được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sự sinh tồn và tái tạo sức lao động

và đặc biệt đối với những đối tượng mới ra trường và mới đi làm Cho nên, đối với người lao

động, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp

đối với tâm lý của họ Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh

nghiệp là rất nhạy cảm mà các nhà lãnh đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay

đổi mức lương đối với người lao động của mình

Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và những khuyến khích khác cũng có ảnh hưởng

không nhỏ tới tinh thần của người lao động Rất nhiều doanh nghiệp dùng hệ thống các kích

thích vật chất bên ngoài tiền lường như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, hoạt động thể thao, du

lịch… nhằm động viên và khuyến khích tìm lại hứng thú trong công việc sau thời gian dài

làm việc mệt mỏi Và hiệu quả của nó đã được chứng minh bằng kết quả thu được của nhiều

doanh nghiệp khi áp dụng biện pháp này Do vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng,

phúc lợi và khuyến khích khác là sự cần thiết

Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có những tác động lớn tới tâm lý

của người lao động có thể theo chiều hướng tích cực hoặc chiều hướng tiêu cực Đây là

những nhân tố mà người sử dụng lao động phải hiểu rõ những tác động của nó tới người lao

động nhằm giúp người lao động thỏa mãn được nhu cầu và doanh nghiệp đạt được mục tiêu

của mình

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.3.2.1.Nội dung, tính chất công việc

Theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn của

nhân viên có nội dung: Công việc có tính hấp dẫn như sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan

Luận văn Thạc sỹ QTKD Trường ĐHBK Hà Nội

trọng, thời gian làm việc linh hoạt… do vậy nội dung, tính chất của công việc cũng là yếu tố

quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên

Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn thành

công việc của mỗi cá nhân Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ

chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện Trong trường hợp, nội dung

công việc phù hợp với khả năng chuyên môn của người lao động sẽ giúp người lao động tiếp

cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại Nội dung công việc càng phong phú càng

giúp người lao động tránh khỏi những nhàm chán do công việc gây ra Đây là yếu tố các nhà

quản lý cần quan tâm để tạo ra động lực làm việc thông qua cách sắp xếp, bố trí lao động và

đa dạng hóa nội dung công việc

Nội dung công việc trong các Công ty thường được cụ thể hóa bởi bản mô tả công

việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc Nội dung này càng được cụ thể hóa thì nhân viên

càng biết rõ về các nhiệm vụ của mình và có thể đặt ra mục tiêu cụ thể trong thời gian để

hoàn thành nhiệm vụ ấy

Ngoài nội dung công việc, tính chất công việc cũng có ảnh hưởng nhất định tới việc

thực thi công việc của nhân viên Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian,

mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng phục vụ công việc, tính sáng tạo, tính năng

động… cần thiết của công việc Tính chất công việc được phản ánh qua bảng mô tả công

việc qua đây người lao động có thể biết được mình có khả năng phù hợp với công việc

không và sự đánh giá của lãnh đạo về sự phù hợp đó để có cách bố trí, sắp xếp giúp nhân

viên mình phát huy được năng lực của bản thân và làm họ cảm thấy hứng thú hơn với công

việc mà họ đảm nhận

1.3.2.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

Cũng theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, trong nhóm nhân tố dẫn đến sự

thỏa mãn của nhân viên có yếu tố: sự thăng tiến và sự phát triển do vậy khả năng phát triển

nghề nghiệp của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên

Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ cá nhân người lao động nào khi

tham gia làm việc đều mong muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp

cho công việc của mình Một công việc mà người ta nhìn vào bị giới hạn trên hoặc không có

khả năng phát triển thì khi thực hiện công việc đó người ta cũng thấy chán nản, ngược lại