Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn sofitel plaza hà nội

1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn 1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỉ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

6 Phương pháp nghiên cứu 2

7 Bố cục khóa luận 2

PHẦN NỘI DUNG 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn: 4

1.1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch: 4

1.1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn do: 4

1.1.2.3.Kinh doanh khách sạn sử dụng lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 4

1.1.2.4.Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: 5

1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn 5

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn 6

1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong khách sạn 6

1.2.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn 7

1.3.Chất lượng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 9

1.3.1 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 10

1.3.2Cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 12

1.3.3 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực 12

1.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 14

1.4.1 Tổ chức tuyển chọn nhân lực 15

1.4.2 Đào tạo nhân lực 16

1.5 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN và những cơ hội , thách thức đối với nguồn nhân lực trong khách sạn 17

1.5.1 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN 17

1.5.2 Những cơ hội và thách thức đối với nguồn nhân lực khách sạn 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 2 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI 22

2.1 Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 22

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 22

2.1.2 Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn hiện nay 23

2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 38

2.2.1 Tổ chức bộ máy 38

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 40

2.2.3 Một vài chính sách quản lý nhân sự tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 43

2.2.3.1 Sự phân công công việc trong khách sạn 43

2.2.3.2 Chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 46

2.2.3.3 Các hình thức kỉ luật tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 49

2.2.4 Đánh giá nhân viên 50

2.2.4.1 Thể trạng sức khỏe làm việc của nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 50

2.2.4.2 Trình độ văn hóa của nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 51

2.2.4.3 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 53

2.2.4.4 Kết quả đánh giá nhân viên khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội năm 2015 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 3 57

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI 59

3.1 Những yêu cầu của nguồn nhân lực đối với khách sạn trong quá trình hội

nhập 59

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội 60

3.2.1 Công tác tuyển dụng nhân lực 60

3.2.2 Công tác đào tạo 62

3.2.3 Áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ thích hợp 68

3.2.4 Một số giải pháp khác 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 73

1.Kiến nghị 75

2 Kết luận 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHỤ LỤC 79

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang tiến từng bước trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế quốc tế,nhiều ngành kinh tế được chú trọng phát triển trong đó có ngành Du Lịch.Tốc độ phát triển của ngành kéo theo nhu cầu ngày một gia tăng về nguồn nhân lực.Tuy nhiên nguồn lao động của chúng ta chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của ngành, chúng ta thiếu lao động có chuyên môn và khả năng ngoại ngữ , nguồn lao động tốt nghiệp từ đại học chỉ chiếm 3,11 % trong số hơn một triệu lao động trong ngành.Hơn nữa năm 2015, khi cộng đồng kinh tế Asean chính thức thành lập, cho phép luân chuyển lao động trong tám ngành trong đó

có Du Lịch,đem đến một thách thức lớn cho ngành công nghiệp không khói này Nếu chúng ta không nâng cao được chất lượng thì lao động Việt Nam sẽ thất nghiệp ngay chính trên quê hương của mình vì không cạnh tranh được với đồng nghiệp đến từ các nước trong khu vực với trình độ chuyên môn và khả năng ngoại ngữ cao

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội là một trong những liên doanh khách sạn đầu tiên tại Hà Nội Đây là khách sạn 5 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn Accor Với một khách sạn lớn thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý

và sử dụng nguồn nhân lực Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, ngành du lịch nói chung và tất cả các khách sạn nói riêng đều chịu tác động mạnh mẽ, đặc biệt

là về nguồn nhân lực Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội cũng không nằm ngoài

xu thế đó Với sự luân chuyển lao động từ các nước trong khu vực sau khi cộng đồng kinh tế ASEAN chính thức thành lập , nguồn nhân lực khách sạn chắc chắn sẽ chịu tác động cả về tích cực lẫn tiêu cực Vì vậy vấn đề nâng cao chất lượng nhân lực ngày càng cần được quan tâm chú trọng hơn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lao động của Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội để đáp ứng nhu cầu hội nhập

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ lao động đang làm việc tại khách sạn và

các vấn đề lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn

4 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến nhân lực, nguồn lao động hiện tại, chất lượng lao động và quản trị về nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza

Hà Nội

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ chính của đề tài là nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề sau: -Nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến nhân lực và chất lượng nhân lực trong khách sạn

- Đưa ra các vấn đề đang tồn tại về chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội và nguyên nhân của những tồn tại

- Đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để để đáp ứng nhu cầu hội nhập, đặc biệt sau sự kiện thành lập cộng đồng kinh tế ASEAN

6 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài này, em sử dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp lý luận kết hợp với khảo sát thực tế

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách

sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Vào thời điểm sơ khai, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch

vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách Sau đó do nhu cầu của khách đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu hơn với mức độ cao hơn, mong muốn đáp ứng toàn

bộ nhu cầu của khách, khách sạn phải tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống Từ đó các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn đưa ra các khái niệm kinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa rộng và hẹp

+ Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

+ Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách

Tóm lại theo sự phát triển nhu cầu của con người hoạt động kinh doanh ngày càng được mở rộng, phong phú, đa dạng với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau và được định nghĩa theo phương diện chung nhất như sau:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp dịch

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ trong thời gian lưu trú tạm thời tại địa phương với mục đích lợi nhuận”(nguồn Internet)

1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn:

1.1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch:

Tài nguyên du lịch là một yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động kinh doanh khách sạn, bởi lẽ kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, đây là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch Hơn nữa, giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến quy mô và thứ hạng của khách sạn Chính vì vậy, khi quyết định đầu tư vào kinh doanh khách sạn, đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng về tài nguyên du lịch cũng như khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn bởi điểm du lịch

để từ đó xác định được các thông số kỹ thuật của công trình khách sạn khi đầu

tư xây dựng và thiết kế

1.1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn do:

- Sản phẩm trong khách sạn đa dạng và đòi hỏi chất lượng cao nên cơ sở vật chất đầu tư trong khách sạn phải có chất lượng và quy mô lớn Thứ hạng khách sạn càng cao thì đòi hỏi số lượng và chất lượng của cơ sở vật chất càng cao, vốn đầu tư càng lớn

- Các trang thiết bị lắp đặt trong khách sạn thường sang trọng, hiện đại, đắt tiền làm cho chi phí đầu tư ban đầu cũng như chi phí vận hành lớn

Do đặc điểm kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư cao nên đòi hỏi quá trình đầu tư khách sạn phải lập dự án kỹ lưỡng với dự toán chính xác, đồng thời công tác quản trị cơ sở vật chất của khách sạn cũng phải được thực hiện thường xuyên và có khoa học

1.1.2.3.Kinh doanh khách sạn sử dụng lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

- Sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ, khó có thể cơ giới hóa được mà chỉ thực hiện chủ yếu bởi yếu tố con người

- Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao

- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách nên thời gian lao động trong khách sạn kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày và liên tục trong năm

1.1.2.4.Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật:

Khách sạn là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong một môi trường kinh doanh nhất định nên cũng phải chịu sự chi phối của các quy luật như: Quy luật tự nhiên, kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý con người…Các quy luật này tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn theo hai hướng tích cực và tiêu cực Vấn đề là trong kinh doanh khách sạn cần nhận thức được sự tồn tại và những tác động của các quy luật đến hoạt động kinh doanh của mình để chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu khắc phục những tác động bất lợi của chúng đồng thời tận dụng những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao

1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỉ XX khi

mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý , sử dụng con người trong kinh tế lao động.Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng phụ thuộc ,cần khai thác tối đa sức lao động của

họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản

lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng vốn có của họ thông tích lũy tự nhiên và học hỏi từ quá trình lao động phát triển.Có nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” chẳng hạn như:

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức với quy mô, loại hình ,chức năng khác nhau , có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của quốc gia, khu vực ,thế giới.Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi

nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất , tinh thần tạo nên năng lực , sức mạnh phục vụ cho sự phát triển chung của các tổ chức

Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu

hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng.Quan niệm về

nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có thiên về chất lượng của nguồn nhân lực.Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hơn trong quản

1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn

Lao động trong ngành du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội nói chung Nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động của xã hội Do vậy nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội nói chung: Đáp ứng nhu cầu của xã hội về lao động,tạo ra của cải cho xã hội,lao động phụ thuộc vào hình thái kinh tế

Do vậy,nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn

1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực trong khách sạn

Bên cạnh những nguồn lực về tài chính,thông tin, trang thiết bị,… thì nguồn nhân lực cũng là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng trong mỗi đơn vị kinh doanh khách sạn.Nguồn nhân lực là cơ sở để đưa một doanh nghiệp

kinh doanh khách sạn đi vào hoạt động và gặt hái thành công.Họ nắm vai trò chủ chốt trong quá trình tiến hành mục tiêu kinh doanh của khách sạn,mỗi nhân lực có một vai trò nhất định ở các bộ phận khác nhau mà họ được giao.Nhân lực trong doanh nghiệp mang sức lực, trí tuệ, kĩ năng để thực thi các công việc khác nhau nhằm hướng tới mục tiêu của khách sạn

Mỗi một nhân viên trong khách sạn là cầu nối, là bộ mặt của doanh nghiệp khi họ chính là những người trực tiếp , tiếp xúc với khách hàng, mang lại các dịch vụ thông qua các kĩ năng nghề nghiệp của chính bản thân họ sau quá trình đào tạo, học hỏi, tích lũy

Nguồn nhân lực nắm vai trò chính trong việc tạo ra lợi nhuận cho khách sạn.Nhờ việc họ mang lại các dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng mà việc kinh doanh khách sạn mới đạt được thành công nhất định.Do đó vai trò của con người trong khách sạn càng trở nên quan trọng.Nguồn lực này không chỉ là yếu tố cấu thành mà còn là nguồn lực nòng cốt của mỗi đơn vị kinh doanh khách sạn

1.2.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn

Do những đặc trưng riêng biệt của hoạt động kinh doanh khách sạn nên nguồn

nhân lực trong khách sạn mang những đặc điểm sau:

- Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, có nghĩa là sản phẩm du lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp của khách hàng và nhân viên

- Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp trong quá trình sử dụng lao động Đặc trưng trong kinh doanh dịch vụ đó là quá trình mua bán trùng nhau, tất cả các sản phẩm trong kinh doanh khách sạn đều có sự tham gia trực tiếp của con người Vì vậy mà nhân tố quyết định tới chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là yếu tố con người Mặt khác, sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính

vô hình, do sản phẩm khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không cân, đong, đo, đếm cũng không thể lưu trữ được, nó chỉ được thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng và việc đánh giá sản phẩm phụ thuộc vào cảm nhận của khách Với từng đối tượng khách hàng họ lại có những yêu cầu khác nhau về sản phẩm mình mua, khách sạn không thể đưa ra cùng một phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác người ta không chấp nhận trong cùng một thời gian, địa điểm khách sạn cung cấp những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất Sản phẩm của khách sạn phải là sản phẩm có tính chất tổng hợp và đa dạng mà các phương tiện máy móc khó có thể sản xuất Chính vì thế khả năng cơ giới hóa, tự động hóa trong hoạt động kinh doanh khách sạn là rất thấp

- Thời gian lao động mang tính thời vụ

Đặc điểm lớn nhất của hoạt động kinh doanh du lịch là tính thời vụ Tính thời vụ trong kinh doanh du lịch được hình thành rõ nét do nhiều yếu tố tạo thành: Hoạt động tín ngưỡng, thời gian nhàn rỗi trong năm, yếu tố khí hậu, các quy luật kinh tế xã hội, quy luật tự nhiên…Do tính thời vụ như vậy nên khi hết mùa vụ du lịch, hoạt động kinh doanh khách sạn sẽ gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của khách sạn

- Những người làm việc trong kinh doanh khách sạn chịu sức ép về mặt tâm lý cao

Đặc trưng của kinh doanh khách sạn là sử dụng số lượng lớn lao động, trong đó lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao nhất Khách sạn là một môi trường làm việc rất phức tạp, khách du lịch là những người đến từ nhiều quốc gia, nhiều vùng miền, dân tộc khác nhau do đó mà tính cách, đặc trưng dân tộc, phong tục tập quán, truyền thống của họ cũng khác nhau Nó đòi hỏi phong cách phục vụ cũng như nội dung phục vụ phải rất linh hoạt Để làm thỏa mãn nhu cầu của du khách trong quá trình khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thì các nhân viên

phải luôn luôn niềm nở, khéo léo ngay cả khi tâm trạng của người đó không vui

ra sự nhàm chán trong công viêc, ảnh hưởng tới chất lượng và năng suất lao động, khả năng thay thế của lao động trong khách sạn rất khó, đòi hỏi nhiều lao động dẫn đến chi phí hoạt động là rất cao

- Hệ số luân chuyển lao động lớn

Lao động trong khách sạn có đổ tuổi tương đối trẻ ( trung bình từ 30 – 40) đặc biệt là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách như bộ phận lễ tân, bộ phận bàn, bar…độ tuổi trung bình rất trẻ ( từ 20 – 30) Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ số luân chuyển lao động đối với ngành kinh doanh dịch vụ cao hơn các ngành khác Nguồn nhân lực trong khách sạn có những đặc điểm rất khác biệt so với những ngành lao động khác Chính vì vậy các nhà quản lý cần nắm bắt được những đặc điểm này để có những chính sách phù hợp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả

1.3.1 Chất lượng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của doanh nghiệp và đảm bảo cho doang nghiệp thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động.Bởi vậy, chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề vô cùng quan

trọng trong việc quyết định thành công hay thất bại của việc kinh doanh khách sạn.Do đó , các nhà đầu tư, quản lý luôn chú trọng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị kinh doanh.Ở mỗi mục tiêu kinh doanh khách nhau thì chất lượng nhân lực để đáp ứng yêu cầu đó cũng ở các mức khác nhau.Chất lượng nhân lực ở một khách sạn năm sao sẽ khác yêu cầu chất lượng nhân lực ở các khách sạn bốn sao hay ba sao.Tuy nhiên, việc không ngừng nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện các mục tiêu kinh doanh thì doanh nghiệp khách sạn nào cũng luôn quan tâm

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khách sạn,các nhà quản lý thường phân tích , đánh giá thực trạng hiện tại của nguồn nhân lực từ đó đưa ra các ưu điểm và nhược điểm của nguồn nhân lực và đề ra các phương hướng nhằm củng

cố , hoàn thiện từng bước đội ngũ nhân viên.Để đánh giá được thực trạng nguồn nhân lực, các doanh nghiệp thường dùng các phương pháp đánh giá nhân viên dựa trên các cơ sở và tiêu chí nhất định.Ở mỗi đơn vị kinh doanh sẽ có các tiêu chí và cơ sở đánh giá nhân lực khác nhau nhưng nhìn chung sẽ bao gồm các vấn

đề sau:

1.3.1 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, thể lực, tài năng, năng lực , trình độ,đạo đức, thẩm mỹ,…trong đó trí tuệ, trình độ và thể lực là ba yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

• Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực

Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiện như: Tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng…Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái sức khỏe còn thể hiện thông qua các chi tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọ trung bình, cơ cấu giới tính…

• Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực

Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã hội Ở một mức độ cho phép nhất định nào đó thì trình độ văn hoá của dân cư thể hiện mặt bằng dân trí của một quốc gia

Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ:

- Số lượng và tỷ lệ biết chữ

- Số lượng và tỷ người qua các cấp học tiểu học, trung học cơ sở, phổ thông trung học, cao đẳng, đại học, trên đại học,…

-Trình độ ngoại ngữ của mỗi nhân viên

Đây là một trong những chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn

• Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn nghiêp vụ của nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn nghiệp vụ thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành

về một kĩ năng nghề nghiệp khách sạn Đó cũng là trình độ được đào tạo ở các trường chuyên nghiệp, chính quy Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn nghiệp vụ như:

- Số lượng lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo

- Cơ cấu lao động được đào tạo:

+ Cấp đào tạo

+ Trình độ đào tạo

Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ tiêu biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động

1.3.2 Cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Mỗi đơn vị kinh doanh khách sạn có mục tiêu kinh doanh khác nhau nên

cơ sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu ấy cũng mang những nét riêng biệt.Tuy nhiên các khách sạn thường căn cứ vào một trong những cơ sở sau đây:

- Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh mà người quản lý trực tiếp lên kế hoạch về chất lượng nguồn nhân lực: bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần thiết, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng đã đạt yêu cầu của công việc đặt ra để từ

đó có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu kinh doanh của tổ chức

- Sự thay đổi của thị trường – khách hàng: Đứng trước sự biến động bất thường của thị trường mục tiêu, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mỗi doanh nghiệp muốn cải thiện và tăng cường sự cạnh tranh thì cần phải đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của mình, tìm ra những hạn chế của nguồn nhân lực, những yêu cầu đối với chất lượng nguồn nhân lực để từ đó có phương hướng mới cho chất lượng nguồn nhân lực

1.3.3 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực

Từ những tiêu chí và cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực nêu trên , các doanh nghiệp sẽ lựa chọn các phương pháp đánh giá riêng phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.Có rất nhiều phương pháp đánh giá nhân viên , tuy nhiên trong bài nghiên cứu này đề cập tới năm phương pháp phổ biến nhất

Phương pháp 1: Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng

Đây là phương pháp ghi chép lại các việc làm tốt và chưa tốt của nhân viên và đến cuối kì dùng nó để làm một trong các dữ liệu để đánh giá thành tích công tác của nhân viên đó.Để phương pháp này hiệu quả cần công khai việc ghi chép nghĩa là khi nhân viên làm điều gì tốt bạn cần khen ngợi họ nhằm khuyến

khích hơn nữa ngược lại nếu nhân viên đó có sai sót gì trong quá trình làm việc thì bạn cần thảo luận ngay lập tức với họ để tìm ra hướng giải quyết sai sót và để không lặp lại

Phương pháp 2: Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

Phương pháp này được thực hiện bằng việc phân loại các mức độ thực hiện công việc.Ví dụ mức độ I là những nhân viên luôn thực hiện chính xác các nhiệm vụ , thao tác mà vị trí công việc yêu cầu, không bao giờ mắc lỗi.Loại II nói chung luôn thực hiên tốt công việc thỉnh thoảng có mắc một vài sai sót nhưng hiếm khi lặp lại sai sót đó.Loại III là thực hiện đúng chuẩn yêu cầu công việc và đôi khi có mắc lỗi

Phương pháp này có ưu điểm là mang tính khách quan cao do các hành vi của từng vị trí công việc đã được tiêu chuẩn hóa, tính điểm và đây cũng chính là nhược điểm của phương pháp này đó là chi phí cho việc xây dựng thang điểm dựa trên hành vi của nhân viên là rất tốn kém và mất thời gian.Ngoài ra phương pháp này còn không thể thực hiện được đối với những công việc mà kết quả mang tính tổng hợp giữa nhiều bộ phận trong khách sạn

Phương pháp 3: Phương pháp đánh giá khả năng làm việc

Phương pháp này tập trung vào những kiến thức và kĩ năng cần thiết của một nhân viên để có thể hoàn thành tốt vị trí công việc của mình Với phương pháp này thay vì tập trung vào việc hoàn thành công việc thì nó tập trung vào những kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc đó Phương pháp này được áp dụng cho những vị trí công việc liên quan đến nhiều bộ phận nhất là những vị trí lãnh đạo quản lý trong đơn vị khi mà việc đánh giá không thể dựa trên những thao tác nhất định

Phương pháp 4: Phương pháp đánh giá 360 độ

Phương pháp này được thiết kế nhằm cung cấp các thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm : người giám sát, đồng nghiệp,nhân viên cấp

dưới , bản thân nhân viên và từ khách hàng.Quá trình phản hồi thông tin này được sử dụng không chỉ cho mục đích đánh giá mà còn nhằm mục đích phát triển nhân viên.Khi nhân viên được đnahs giá quen với việc nhận được các thông tin phản hồi từ tất cả các mối quan hệ trong công việc, họ thường đánh giá cao tính chân thực của những thông tin này.Phản hồi thông tin 360 độ giúp mỗi nhân viên biết được những người khác đánh giá, nhìn nhận như thế nào về họ.Các giám sát thường rất thích sử dụng phương pháp này bởi nó ít mang tính định kiến hơn, được đánh giá thông qua rất nhiều người khác chứ không chỉ thông qua ý kiến chủ quan của một người

Phương pháp 5: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu

Đánh giá theo mục tiêu tập trung vào kết quả của hành động chứ không chỉ là cách thực hiện hành động đó.Đầu kì kinh doanh , người quản lý và nhân viên cấp dưới cùng đặt ra các mục tiêu và đến kì đánhgiá,kết quả đánh giá sẽ dựa trên các mục tiêu mà nhân viên tự thiết lập từ đầu kì kinh doanh

Như vậy , một đơn vị kinh doanh khách sạn có thể thực hiện đánh giá nhân viên theo rất nhiều phương pháp khác nhau, tùy thuộc vào từng khách sạn với quy mô,phương thức kinh doanh khác nhau mà lựa chọn phương pháp đánh giá nhân viên cho phù hợp với đơn vị kinh doanh.Việc đánh giá nhân viên là một việc làm cần thiết để dựa vào đó nắm bắt được tình hình nguồn nhân lực và đưa ra các chiến lược nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn

1.4 Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Sau khi có được kết quả đánh giá chất lượng nguồn nhân lực,để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trước hết cần phải đảm bảo chất lượng nhân lực ngay từ ban đầu hay nói cách khác muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì việc tuyển dụng phải được thực hiện một cách chặt chẽ với các tiêu chí phù hợp với vị trí của công việc Sau đó là các chương trình đào tạo, định hướng và phát triển nguồn nhân lực cần phù hợp với những điểm mạnh , điểm yếu hiện tại của nguồn nhân lực.Hơn nữa cũng cần đảm bảo nghĩa vụ và quyền lợi của nhân

viên trong đơn vị kinh doanh.Và việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần quan tâm tới một số yếu tố như sau:

1.4.1 Tổ chức tuyển chọn nhân lực

Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:

- Trình độ học vấn của lao động

- Trình độ ngoại ngữ chuyên môn

- Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức

- Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý

Quy trình tuyển chọn lao động gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực

Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lượng lao động nhất định.Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng khách sạn quy định Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta phải phân biệt rõ 2 nhu cầu: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên và nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên

Bước 2: Xác định mức lao động

Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm Khối lượng công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời gian

Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên

Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ

Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp

Để tuyển chọn được tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh tối ưu vào các khu vực còn thiếu.Sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có

2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất

Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp

+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá

+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo

+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú + Trắc nghiệm về nhân cách

Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển

1.4.2 Đào tạo nhân lực

™ Các hình thức đào tạo

+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết

gì về công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó theo một chương trình cơ bản

+ Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã có những kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào tạo lại

Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức

độ khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương pháp đào tạo trực tiếp hay gián tiếp

™ Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn

+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp

vụ nào đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác, kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó Mục đích của chương trình đào tạo này nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu cầu về nhân lực của khách sạn

+ Đào tạo dài hạn là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm trở lên, học viên được học theo một chương trình cơ bản Chương trình đào tạo này đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong những bộ phận cần có trình độ cao

™ Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản của lao động như lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh doanh tổng hợp được tổ chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội dung đào tạo phải có tính chuyên môn hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: như đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho từng đối tượng, từng nghiệp vụ cụ thể

1.5 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN và những cơ hội , thách thức đối với nguồn nhân lực trong khách sạn

1.5.1 Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN

ASEAN là một khu vực kinh tế năng động với mười quốc gia thành viên Cộng đồng kinh tế ASEAN được thành lập vào năm 2015.Cộng đồng Kinh tế ASEAN tạo dựng một thị trường thống nhất cho các quốc gia thành viên ASEAN, thúc đẩy dòng chu chuyển tự do của hàng hóa, dịch vụ, đầu tư, lao động có tay nghề trong ASEAN Mục tiêu của Cộng đồng Kinh tế ASEAN là thúc đẩy phát triển kinh tế một cách công bằng, thiết lập khu vực kinh tế có năng

lực cạnh tranh cao mà với năng lực cạnh tranh này, ASEAN có thể hội nhập đầy

đủ và vững chắc vào nền kinh tế toàn cầu

Cộng đồng Kinh tế ASEAN với dân số hơn 600 triệu người, trong đó 300 triệu người tham gia lực lượng lao động Ba quốc gia có số lao động chiếm tỷ trọng hơn 70% là Indonesia (40%), Philippines (16%) và Việt Nam (15%) Lực lượng lao động này khi được tự do di chuyển trong thị trường chung sẽ là nhân

tố cơ bản để thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của các nước thành viên Cộng đồng Kinh tế ASEAN Trong năm 2015 có 8 ngành nghề lao động trong các nước ASEAN được tự do di chuyển thông qua các thỏa thuận công nhận tay nghề tương đương, gồm kế toán, kiến trúc sư, nha sĩ, bác sĩ, kỹ sư, y tá, vận chuyển và nhân viên ngành du lịch Ngoài ra, nhân lực chất lượng cao (các chuyên gia, thợ lành nghề), trong đó có nhân lực được đào tạo chuyên môn hoặc

có trình độ từ đại học trở lên, thông thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, được

di chuyển tự do hơn giữa các nước.Sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN chính là sự khởi điểm cho việc phát triển kinh tế- xã hội nói chung và các ngành nghề khác nói riêng

1.5.2 Những cơ hội và thách thức đối với nguồn nhân lực khách sạn

Khi tham gia cộng đồng Kinh tế ASEAN,lao động trong lĩnh vực du lịch được luân chuyển giữa các quốc gia trong khu vực do vậy nguồn nhân lực khách sạn cũng chịu sự ảnh hưởng chung từ những cơ hội và thách thức mà cộng đồng kinh tế mang tới

™ Cơ hội

Việt Nam có những lợi thế nhất định,lợi thế lớn nhất của Việt Nam là có lực lượng lao động dồi dào và cơ cấu lao động trẻ Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính đến giữa năm 2014, quy mô lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên

ở Việt Nam là 53,8 triệu người, trong đó số người trong độ tuổi lao động là 47,52 triệu người Tỷ lệ lao động khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản là 47,1%; khu vực công nghiệp và xây dựng 20,8%; khu vực dịch vụ là 32,1%

Chất lượng lao động cũng đã từng bước được nâng lên; tỷ lệ lao động qua đào tạo tăng từ 30% lên 40% trong vòng 10 năm trở lại đây (theo số liệu của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội), trong đó lao động qua đào tạo nghề đạt 30% Lao động qua đào tạo đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp và thị trường lao động Lực lượng lao động dịch vụ của Việt Nam đã làm chủ được lĩnh vực làm việc, đảm nhận được một số các vị trí công việc phức tạp trong kinh doanh khách sạn mà đặc biệt là các khách sạn liên doanh nước ngoài

™ Thách thức

Với xuất phát điểm thấp nên tỷ lệ lao động tham gia vào thị trường lao động chính thức còn thấp, đạt khoảng 30% Chất lượng và cơ cấu lao động vẫn còn nhiều bất cập so với yêu cầu phát triển và hội nhập Chất lượng nguồn nhân lực nước ta còn thấp, là một trong những cản trở sự phát triển Theo số liệu của Tổng cục Thống kê (năm 2012), lao động phổ thông không có chuyên môn kỹ thuật chiếm 83,28% tổng số lao động; lao động đã qua đào tạo nghề chỉ chiếm tỷ

lệ 4,84%; lao động có trình độ trung cấp chuyên nghiệp là 3,61% và lao động có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 8,26% Theo Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, lao động qua đào tạo nghề (gồm cả dạy nghề chính quy và thường xuyên, phi chính quy, dạy nghề dưới 3 tháng và dạy nghề tại doanh nghiệp) chiếm khoảng 34% tổng số lao động trong cả nước Trên thực tế, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam còn thấp và có khoảng cách khá lớn so với các nước trong khu vực Ngân hàng Thế giới đánh giá Việt Nam đang thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước châu Á tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới (trong khi Hàn Quốc đạt 6,91 điểm; Ấn Độ đạt 5,76 điểm; Malaysia đạt 5,59 điểm Do vậy nên năng suất lao động của Việt Nam thuộc nhóm thấp ở châu Á - Thái Bình Dương (thấp hơn Singapore gần 15 lần, thấp hơn Nhật Bản 11 lần và thấp hơn Hàn Quốc 10 lần) Năng suất lao động của Việt Nam bằng 1/5 Malaysia và 2/5 Thái Lan Trong giai đoạn 2002 - 2007, năng suất lao động tăng trung bình 5,2% mỗi năm Tuy

nhiên, kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, tốc độ tăng năng suất trung bình hằng năm của Việt Nam chậm lại, chỉ còn 3,3% Việt Nam còn thiếu nhiều lao động lành nghề, nhân lực qua đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của trị trường lao động và doanh nghiệp về tay nghề và các kỹ năng mềm khác Trình độ ngoại ngữ của lao động Việt Nam chưa cao nên gặp nhiều khó khăn trong quá trình hội nhập

Như vậy, sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN đã mang tới cả cơ hội

và thách thức cho nguồn nhân lực Việt Nam nói chung và nguồn nhân lực khách sạn nói riêng.Nếu như cơ hội là hợp tác phát triển ngành nghề ,tiếp cận các nguồn lao động chất lượng cao đến từ các nước như Thái Lan, Singapore,… thì thách thức đối với nguồn nhân lực nước nhà là chất lượng nhân lực còn thấp, lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chưa nhiều và hơn nữa lao động biết ngoại ngữ (tiếng anh)còn ít trong khi nguồn nhân lực đến từ các quốc gia như Indonesia,Philippins, họ sử dụng tiếng Anh tốt ,có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 VÀ NHIỆM VỤ CHƯƠNG 2

Chương 1 đã đề cập tới cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn,bài nghiên cứu đưa ra cái nhìn tổng quan về kinh doanh khách sạn, giải thích một số khái niệm như nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực trong khách sạn, đưa ra những đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn Từ

đó đề cập tới chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn với các tiêu chí, cơ sở

và phương pháp để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn.Từ kết quả đánh giá chất lượng nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp nhân biết được các ưu điểm và nhược điểm của nguồn nhân lực và đề ra các sự thay đổi khác nhau về nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực. Mục tiêu của đề tài

là đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lao động để đáp ứng nhu cầu hội nhập khi cộng đồng kinh tế ASEAN mở cửa cho phép trao đổi lao động giữa các nước thành viên vì vậy mà người viết cũng đề cập tới sự hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN và những cơ hội, thách thức đối với nguồn nhân lực trong khách sạn

Trên cơ sở lý luận mà chương 1 đã nêu ra, từ đó xác định nhiệm vụ của chương 2 là phân tích thực trạng và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội.Với nội dung này thì chương 2 có kết cấu như sau :

Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Thực trạng chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội Đánh giá chất lượng nhân lực tại khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

KHÁCH SẠN SOFITEL HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển của khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Cũng giống như hàng loạt khách sạn khác trên địa bàn thủ đô Sofitel Plaza hình thành vào thời điểm nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ và ngành du lịch trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước Khách sạn được khánh thành ngày 25 tháng 2 năm 1998 nhằm đáp ứng nhu cầu lưu trú của khách tại các cơ sở sang trọng đang thiếu hụt trầm trọng tại Hà Nội Khai trương chính thức ngày 19 tháng 10 năm 1998 Sofitel plaza là một trong những khách sạn liên doanh giữa tập đoàn United Overseas Land của Singapore, Tổng công ty Xây dựng số 1 Hà Nội và Tập đoàn

kinh doanh khách sạn Accor ( Pháp) Qua gần 15 hoạt động khách sạn Sofitel Plaza Hanoi đã dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường Hà Nội cũng như cả nước

2.1.2 Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn hiện nay

Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn:

Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩm của khách sạn hay nói cách khác đây chính là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lượng phục vụ Đầu tư, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là một đòi hỏi cần thiết khi khách sạn muốn nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng phục vụ Có thể khẳng định khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội đã có hệ thống cơ sở vật chất khá hoàn thiện

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội cao 20 tầng, nổi tiếng là khách sạn có phong cảnh đẹp nhất Hà Nội với thiết kế theo hình zíc zắc và kiến trúc dạng bậc thang vô cùng độc đáo, khách sạn được coi như là một dấu ấn trong kiến trúc cao tầng của Hà Nội

Toàn cảnh khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

• Cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận sảnh:

Bộ phận sảnh là nơi khách sẽ dừng chân đầu tiên khi đến với khách sạn Diện tích 50m2, sảnh khách sạn được bài trí rất lịch sự, sang trọng, quầy lễ tân

với chiều dài gần 30 m2 được trang bị các máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình check in và check out của khách

• Cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận buồng:

Khách sạn có 317 phòng và khu căn hộ được đầu tư trang bị nội thất rất tinh xảo và hiện đại với Sofitel Mybed, phòng tắm tiện nghi sang trọng của Pháp, truyền hình LCD, miễn phí truy cập internet băng thông rộng, Mini bar cùng trà và cà phê miễn phí trong phòng…

Sau đây là một số loại phòng tiêu biểu của khách sạn:

- Superior room 1 giường lớn, 2 giường đơn: Với diện tích khoảng 30m2 với 1 không gian rất sang trọng và hiện đại, miễn phí internet, trang bị Sofitel Mybed, LCD TV, Mini bar, két an toàn, trung tâm thể dục thể thao và hồ bơi, dịch vụ phòng 24/7

Superior room 1 giường lớn

Superior room 2 giường đơn

- Luxury room: Diện tích 35m2, Sofitel Mybed, LCD TV, vòi hoa sen

và bồn tắm riêng biệt, truy cập internet miễn phí, trung tâm thể thao và hồ bơi vào tất cả các mùa

Luxury room

- Ngoài ra khách sạn còn cung cấp 1 số loại phòng căn hộ sang trọng như Junior suite: Diện tích 42m2 với 1 phòng khách và phòng ngủ riêng biệt, sử dụng miễn phí phòng họp 1 giờ trong thời gian lưu trú, miễn phí truy cập internet có dây và không dây Ngoài ra căn phòng còn bao gồm hệ thống kiểm soát nhiệt độ, phòng tắm đứng của Pháp và bồn tắm vòi hoa sen với toàn bộ mỹ phẩm, hương liệu tự nhiên của Hermes, quầy bar nhỏ với đồ uống trà, cà phê và cocktail được phục cả đêm

Sau đây là bảng số liệu phòng khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Loại phòng Số phòng Giường King Giường Twin Vị trí

• Cơ sở vật chất kỹ thuật bộ phận ăn uống:

Khách sạn bao gồm 2 nhà hàng và 3 quán bar nhỏ:

- Brasserie Weslake nơi tuyệt vời để thưởng thức các món ăn ngon đa dạng, thực đơn gọi món theo kiểu Âu, Á, bữa trữa và bữa tối tự chọn hàng ngày với sức chứa 100 người

Bảng 1:Số liệu phòng khách sạn Sofitel Hà Nội

Brasserie Weslake restaurant

- Nhà hàng Ming nằm tại tầng 2 chuyên cung cấp các món ăn tuyệt hảo mang đậm nét ẩm thực Trung Quốc và Việt Nam Dim Sum đặc biệt được phục

vụ trong buffet bữa trưa Nhà hàng cung cấp 3 phòng ăn riêng là nơi lý tưởng cho các cuộc gặp gỡ công việc và họp mặt gia đình

Ming Restaurant

- Sông Hồng Bar : Nằm tại tầng 1 của khách sạn, tại đây bạn sẽ được tận hưởng cảm giác thư giãn với cocktail và café trong một không gian dễ chịu Sông Hồng bar luôn có sẵn các loại trà và thức ăn nhanh mang hương vị đặc biệt Ngoài ra, buổi tối Sông Hồng Bar còn có phần trình diễn nhạc sống và các nhạc công piano

- Summit Lounge: Nổi tiếng là nơi có tầm nhìn đẹp nhất Hà Nội, tại đây bạn có thể thả tầm mắt về cả bốn phía và tận hưởng cảnh hoàng hôn tuyệt đẹp của thành phố

- Nơi đây thực sự là sự lựa chọn lý tưởng cho các buổi tối của bạn với nhạc sống hàng đêm từ 20h30 Summit Lougne có cả chỗ ngồi trong nhà và ngoài trời

Summit Lounge ngoài trời…

… Và trong nhà

- Pool Garden café nằm cạnh hộ bơi: Nơi đây cung cấp cho khách 1 không gian ngoài trời thoáng mát và lãng mạn, bạn có thể hít thở không khí trong lành và thưởng thức rất nhiều đố uống khác Giờ mở cửa từ 11h đến 19h hàng ngày

- Ngoài ra khách sạn còn cung cấp các dịch vụ về hội nghị, hội thảo tại các phòng họp Hội An, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Sài Gòn và lớn nhất là Plaza Ballroom với sức chứa lên tới 600 khách

Bể bơi

Đặc điểm thị trường khách:

Thị trường khách là nhân tố vô cùng quan trọng, từ đặc điểm của thị trường khách , khách sạn sẽ có chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường khách Đặc điểm thị trường khách được thể hiện qua các tiêu thức như: Cơ cấu nguồn khách, đặc điểm nguồn tiêu dùng

Khách du lịch đến với khách sạn hầu hết là khách quốc tế, do mức thu nhập của người dân trong nước chưa cao, số lượng khách Việt Nam lưu trú trung bình trong 1 năm chỉ ở con số thấp Có thể nói thị trường khách của khách sạn ở khắp nơi trên thế giới, trong đó thị trường khách chính tập trung ở Châu Âu Sau đây là số liệu thống kê tình hình khách của thị trường khách mục tiêu của khách sạn trong 3 năm

Nguồn: khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Con số thống kê cho thấy khách mục tiêu của khách sạn tập trung chủ yếu ở

hầu hết các nước phát triển đặc biệt ở thị trường Nhật, Pháp, Mỹ Mỗi thị trường

chiếm tỉ trọng không dưới 15% Có thể nói thị trường khách Mỹ là thị trường

khách lớn nhất của khách sạn chiếm trên 20% lượng khách của khách sạn

Qua bảng số liệu ta thấy lượng khách quốc tế đến với khách sạn tăng đáng kể mang lại doanh thu không nhỏ cho khách sạn, tuy nhiên thị trường khách của khách sạn tập trung phần lớn ở Châu Âu, trong khi Châu Á chỉ đóng góp một lượng khách khá khiêm tốn

Cơ cấu khách theo động cơ mang nhiều nét khác biệt: Khách đến với khách sạn chủ yếu là khách công vụ, tiếp đến là khách thương gia, khách đến với mục đích vui chơi giải trí thăm quan chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ ( dưới 10%) Bảng 3: Cơ cấu khách theo động cơ du lịch lưu trú tại khách sạn Sofitel Plaza

Hà Nội (2012 – 2013)

2012 2013 Động cơ du lịch

Số lượng % Số lượng % Mục đích kinh doanh 10846 25.13 9764 27.52

Qua số liệu ta thấy khách đến lưu trú với mục đích công vụ chiếm một lượng lớn, đây là nguồn doanh thu chủ yếu của khách sạn trong khi khách đến với khách sạn với mục đích khách chỉ chiếm một tỉ trọng rất nhỏ Năm 2012 là 4.77 % và năm 2013 là 3.45% Vấn đề đặt ra với khách sạn là làm thế nào để tạo

ra được một thị trường khách rộng lớn hơn bao gồm khách đi với mục đích tham quan giải trí.Do khách công vụ đến nghỉ tại khách sạn vì mục đích công việc, họ

ít có thời gian và cơ hội để sử dụng dịch vụ bổ sung trong khi khách đi với mục đích du lịch đích thực lại rất dễ thu hút họ tiêu dùng các dịch vụ này cho khách sạn

Biểu đồ 1: Biểu đồ cơ cấu du lịch theo động cơ du lịch năm

Kết quả kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2014 của khách sạn

Năm

2011 2012 2013 2014 Chi tiêu

Nhìn vào bảng doanh thu của khách sạn ta có thể thấy năm 2012 và 2013

tổng doanh thu có giảm sút Tuy nhiên đến năm 2014 tổng doanh thu đã tăng trở

lại với 16310881 USD, tăng 851881 USD so với năm 2013

Trong tổng doanh thu thì doanh thu từ dịch vụ buồng và dịch vụ ăn uống chiếm

tỉ trọng lớn, đây là nguồn thu lớn nhất về cho khách sạn.Để phản ánh kết quả kinh

doanh có thể thông qua công suất sử dụng buồng, phòng trong khách sạn

Bảng 4: Doanh thu của khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội từ năm 2011 đến năm 2014

Nguồn: khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội

Năm Công suất sử dụng( % năm)

Tuy công suất sử dụng phòng tại khách sạn không được ổn định nhưng đây cũng là mức công suất cao so với các khách sạn ở Việt Nam

Tóm lại, là một trong những khách sạn 5 sao tốt nhất ở Hà Nội nhưng Sofitel Plaza Hà Nội cũng không thể tránh khỏi việc bị cạnh tranh và kinh doanh thất bại, vì vậy muốn tồn tại và phát triển khách sạn buộc phải quan tâm đến các biện pháp cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực một cách phù hợp

Bảng 5: Công suất sử dụng phòng khách sạn 2011 – 2014

Nguồn :khách sạn Sofitel Plaza Hà