Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản minh hưng land

Tuy nhiên, từ năm 2013 đến nay thị trường đã bắt đầu phục hồi, cùng với đó là số lượng các công ty, doanh nghiệp mới, bắt đầu tham gia vào thị trường ngành ngày càng gia tăng trong khi n

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN XUÂN TRUNG

Hà Nội, 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Tạ Thanh Hà

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

TRANH CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN 7

1.1 Cạnh tranh và các khái niệm liên quan 7 1.2 Đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bất động sản và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với Công ty bất động sản 13 1.3 Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản và tiêu chí đánh giá hiệu quả của chiến lược trong quá trình thực thi 17

BẤT ĐỘNG SẢN MINH HƢNG LAND 32

2.1 Giới thiệu về Công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land 32 2.2 Phân tích về chiến lược cạnh tranh của Công ty Minh Hưng Land 34 2.3 Đánh giá kết quả đạt được của công ty Minh Hưng Land và nhận định những điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong quá trình thực thi chiến lược 55

CÔNG TY MINH HƢNG LAND ĐẾN 2020 63

3.1 Nhận định cơ hội và thách thức đối với công ty Minh Hưng Land giai đoạn

2016 – 2020 63 3.2 Mục tiêu hoạt động của Công ty Minh Hưng Land đến 2020 64 3.3 Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Công ty Bất động sản Minh Hưng Land 68

KẾT LUẬN 74

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2 1: Tổng vốn chủ sở hữu của công ty Minh Hưng Land qua các năm 46

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự của công ty Minh Hưng Land năm 2016 47

Bảng 2.3: Bảng so sánh thị phần của công ty Minh Hưng Land với hai đối thủ 55

Bảng 2.4: Thổng kê khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng 58

Bảng 2.5: Khả năng sinh lời của Minh Hưng Land qua các năm 59

Hình 2.1: GDP Việt Nam qua các năm 35

Hình 2 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Minh Hưng Land 44

Hình 2.3: Tổng tài sản của công ty Minh Hưng Land qua các năm 45

Hình 2.4: Tỷ trọng giữa vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của công ty Minh Hưng Land qua các năm 46

Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện thị phần của Minh Hưng Land so với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các năm 56

Hình 2.6: Lợi nhuận sau thuế theo các năm của công ty Minh Hưng Land 59

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường bất động sản Việt Nam đã và đang trải qua sự biến động mạnh mẽ

Từ tháng 6/2011 đến 2012 là giai đoạn suy thoái của thị trường bất động sản Trong khoảng thời gian chưa đến 1 năm, giá bất động sản đã suy giảm đến 40-50% giá trị làm hàng nghìn doanh nghiệp bất động sản phá sản Tuy nhiên, từ năm 2013 đến nay thị trường đã bắt đầu phục hồi, cùng với đó là số lượng các công ty, doanh nghiệp mới, bắt đầu tham gia vào thị trường ngành ngày càng gia tăng trong khi nhu cầu của khách hàng và nguồn cung từ các dự án bất động sản là có hạn Thực

tế thị trường hiện nay khiến nhiều công ty, doanh nghiệp kinh doanh cũng như đầu

tư đã nhận thức được rằng vấn đề cạnh tranh, phát triển bền vững trong lĩnh vực bất động sản là rất quan trọng Những công ty đang phát triển tốt thường là các công ty có chiến lược cạnh tranh cụ thể, phù hợp với bối cảnh kinh doanh thực tại, tạo ra năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty, giúp công ty luôn được khách hàng

ưu tiên lựa chọn

Công ty bất động sản Minh Hưng Land là một trong những đơn vị phân phối chiến lược, đồng hành cùng chủ đầu tư Vingroup từ những dự án đầu tiên như Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City Trải qua nhiều năm hoạt động trong ngành, Công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land đã chứng minh được hướng đi và chiến lược cạnh tranh của mình là đúng đắn, phát huy hiệu quả ngay từ những ngày đầu tham gia thị trường, thu được lợi nhuận, bước đầu tạo niềm tin nơi khách hàng, phát triển và góp phần củng cố thương hiệu Vingroup Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các công ty, tổ chức, do lợi nhuận lớn từ hoạt động kinh doanh bất động sản ngày càng thu hút nhiều đối thủ tìm mọi cách để thâm nhập ngành Yêu cầu thực tế đòi hỏi công ty phải đánh giá và xây dựng lại chiến lược cạnh tranh bất động sản; tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh; đề ra các phương thức marketing cụ thể, rõ ràng hơn, ưu tiên phát triển bền vững thay vì phát triển nóng như trước đây Do đó, Công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land không thể áp dụng mãi chiến lược đã có sẵn mà cần có sự điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện chiến

lược cạnh tranh để phù hợp với quá trình cạnh tranh mạnh mẽ đang diễn ra trên thị trường, đáp ứng được nhu cầu của chủ đầu tư, cơ quan chủ quản, đảm bảo sự duy trì

và phát triển bền vững cho công ty Từ những lý do nêu trên và với tâm huyết của mình, tôi quyết định chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản Minh Hưng Land” để làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu về kinh doanh bất động sản khá nhiều, trong đó chủ yếu là những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh Tiêu biểu như: Nguyễn Vân Thanh, (2008), “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Bitexcoland”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Mục đích nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của BitexcoLand để xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BitexcoLand Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Minh là một công ty hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, trong đó mảng kinh doanh bất động sản được thành lập và hoạt động chủ yếu tại thành phố

Hồ Chí Minh (BitexcoLand) Do đó để nội dung nghiên cứu được đi sâu, tác giả đã tập trung phân tích môi trường kinh doanh chủ yếu của BitexcoLand là môi trường kinh doanh ở thành phố Hồ Chí Minh từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BitexcoLand đến năm 2020 Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất động sản Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm

2005 - 2007 Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Lâm Minh Châu, (2008), luận văn “Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xuất nhập khẩu thủy sản miền Trung”, Đại học kinh tế quốc dân Tác giả đã đưa ra được đầy đủ các cơ sở lý luận liên quan đến quản trị chiến lược, đi sâu vào phân loại chiến lược, cách thức xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh Tuy nhiên phần xây dựng và lựa chọn chiến lược của tác giả chưa sử dụng các công cụ để phân tích chiến lược bằng định lượng Mới chỉ dựa trên phân tích lý thuyết và đưa ra chiến lược

Còn trên thế giới, có rất nhiều các bài viết, tài liệu về chiến lược cạnh tranh bất động sản, tuy nhiên, với môi trường thực hiện là khác nhau, khi ứng dụng vào Việt Nam cần có sự hòa hợp khéo léo Một vài tài liệu điển hình như: Michael E Porter,

“Competitive strategy and real estate development”, Harvard Business school Tài liệu này đã đề cập đến các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và phát triển bất động sản Tầm quan trong của bất động sản đã được tác giả làm rõ, có ý nghĩa vô cùng quan trong trong phát triển kinh tế xã hội của đất nước đặc biệt là các nước có nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất Sự cạnh tranh ngày một lớn giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản đã buộc các doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần trong thị trường kinh doanh bất động sản Tác giả cũng đã đưa ra những nội dung căn bản của chiến lược cạnh tranh đặc biệt là cách thức xây dựng chiến lược cạnh tranh trong phát triển thị trường bất động sản

Deborah L Brett, (2009), Real Estate Market Analysis: Methods and Case Studies, Urban Land Institute Tài liệu này đã cung cấp các công cụ cần thiết để đánh giá xu hướng và yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thị trường bất động sản, cuốn sách này giải thích làm thế nào để bắt đầu, nơi nhận được thông tin, và làm thế nào để áp dụng các kỹ thuật cơ bản cho một loạt các loại phát triển Tài liệu đã cung cấp một phương pháp tiếp cận từng bước để phát triển bất động sản khu vực tư nhân

và cho thấy cách các phương pháp phân tích thị trường đã được sử dụng trong các

dự án thực tế 13 trường hợp nghiên cứu được viết bởi các nhà phân tích thị trường

hàng đầu cung cấp các mô hình có thể được áp dụng cho nhiều gia đình, khách sạn, văn phòng, công nghiệp, giải trí,

Mặc dù có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các công ty bất động sản nhưng những nghiên cứu chỉ về chiến lược cạnh tranh còn ít, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào về chiến lược cạnh tranh của Công ty bất động sản Minh Hưng Land Do đó, đề tài “Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản Minh Hưng Land” là đề tài hoàn toàn mới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Đánh giá chiến lược cạnh tranh cũng như khả năng cạnh tranh của

Công ty bất động sản Minh Hưng Land, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty bất động sản

Minh Hưng Land trên thị trường bất động sản Việt Nam

Nhiệm vụ nghiên cứu: Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược

cạnh tranh của công ty bất động sản Thứ hai, đánh giá chiến lược cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Minh Hưng Land Thứ ba, đưa ra giải pháp về chiến

lược cạnh tranh của Công ty Minh Hưng Land trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của Công ty Minh Hưng Land

Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Nghiên cứu tại Công ty bất động sản Minh Hưng Land

Thời gian: Thực hiện nghiên cứu, phân tích, đánh giá, điều chỉnh các biện pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2012 – 2015 Tiếp tục hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty dựa trên mục tiêu hoạt động của công

ty và những dự báo về biến động của ngành bất động sản giai đoạn 2015 – 2020.Địa điểm: Tại Công ty Bất động sản Minh Hưng Land

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn dựa trên cơ sở vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng với các phương pháp cụ thể sau: Phương pháp thống kê,

phân tích và tổng hợp, so sánh Trong phân tích: Sử dụng các bảng để so sánh, minh hoạ, rút ra những kết luận cần thiết

Số liệu sử dụng trong luận văn chủ yếu là các số liệu thứ cấp trích dẫn từ các nguồn tài liệu công bố chính thức như Báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty 2011- 2015, báo cáo Thống kê về kinh tế xã hội 2010- quý I/2016

Các nguồn dữ liệu này được trích dẫn trong luận văn và ghi chú đầy đủ, chi tiết trong phần tài liệu tham khảo Nguồn dữ liệu được thu thập thông qua:

Các số liệu chính thức từ Phòng tài chính công ty

Khảo sát trực tiếp 100 khách hàng có những đặc điểm chung với các đặc điểm của các khách hàng thuộc phân khúc thị trường cao cấp

Chiến lược cạnh tranh của công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land giai đoạn 2015-2020

* Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu

Phương pháp so sánh: Mục đích của phương pháp này là để so sánh số tuyệt đối, so sánh số tương đối, so sánh số bình quân về thị phần, thương hiệu của công ty

so với các đối thủ cạnh tranh

Phương pháp lập bảng biểu thống kê như: Lập bảng thống kê phân tích ý kiến của các khách hàng sau khi tiến hành phát phiếu khảo sát; trên cơ sở các kết quả thu được là mức độ hài lòng của khách hàng, đánh giá số lượng, chất lượng đội ngũ nhân sự cũng như ưu điểm, nhược điểm trong hoạt động Marketing và hoạt động Chăm sóc khách hàng của Công ty Từ đó có cơ sở đề ra các giải pháp

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Về mặt lý thuyết, luận văn không chỉ dừng ở việc hệ thống đầy đủ toàn bộ cơ sở

lý luận về cạnh tranh, mà còn bổ sung thêm các vấn đề cơ bản liên quan đến chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản

Về mặt thực tiễn, luận văn tập trung phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh

và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của một công ty bất động sản trong quá trình thực thi, từ đó đề xuất một số giải pháp có thể ứng dụng vào thực tế

để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản Minh Hưng Land nói riêng và các công ty bất động sản ở Việt Nam nói chung

7 Cơ cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luận văn được trình bày trong 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN 1.1 Cạnh tranh và các khái niệm liên quan

1.1.1 Cạnh tranh

Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc latin là Competere, nghĩa là tham gia đua tranh với nhau Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành công hơn, đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình Khái niệm cạnh tranh đã được xã hội loài người nhắc đến rất lâu, song “ cạnh tranh là gì?” thì đến nay vẫn chưa có thống nhất về khái niệm

Trong điều kiện nền kinh tế Tư Bản Chủ Nghĩa, khi đề cập đến cạnh tranh, K Mark đã đưa ra khái niệm: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch” [12, tr.26] Có thể thấy, Mark đã coi cạnh tranh là cuộc giành giật các lợi thế để thu được lợi nhuận siêu ngạch, khi nghiên cứu cạnh tranh trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, cũng trong nền kinh tế TBCN, cuốn sách “Từ điển kinh doanh”, xuất bản năm 1992 tại nước Anh lại đưa ra khái niệm: “Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình” để đề cập tới sự cạnh tranh ở thị trường các yếu tố đầu vào của các doanh nghiệp Còn trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp cũng là một bộ phận nên chịu sự chi phối hoạt động của các quy luật giá trị, quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh Bởi trong nền kinh tế này mọi cá nhân được kinh doanh tự do và đây chính là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh Cạnh tranh trên thị trường có rất nhiều hình thức đa dạng và phức tạp giữa các chủ thể đối lập nhau về mặt lợi ích chẳng hạn như cạnh tranh giữa những người mua với nhau, giữa những người bán với nhau, giữa những người bán với người mua, giữa các doanh nghiệp nội địa với doanh nghiệp nước ngoài, giữa các nhà sản xuất Cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa cạnh tranh cũng phát triển theo thời gian Nếu xét trên phương diện các quốc gia thì cạnh tranh

có thể được miêu tả là quá trình đương đầu của các quốc gia này với quốc gia khác Nếu xét trên phương diện ngành kinh tế – kỹ thuật, cạnh tranh từ trước đến nay được chia thành 2 loại là cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực khác nhau nhằm thu được lợi nhuận lớn và có tỳ suất lợi nhuận cao hơn so với

số vốn đã bỏ ra, cùng với đó là việc đầu tư vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát triển Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu tư có lợi nhất nên đã chuyển vốn đầu tư sang ngành có lợi nhuận cao hơn Điều này, vô hình chung đã hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành khác nhau và giúp cho các doanh nghiệp ở các ngành khác nhau có số vốn bằng nhau thì thu được lợi nhuận ngang nhau Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm hàng hóa-dịch vụ nào đó Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành nên giá cả thị trường trên cơ sở giá trị xã hội của loại hàng hóa dịch vụ đó Những doanh nghiệp

có lợi thế trong cạnh tranh sẽ mở rộng quy mô hoạt động của mình trên thị trường, ngược lại những doanh nghiệp kém lợi thế trong cạnh tranh sẽ phải thu hẹp phạm vi kinh doanh, thậm chí còn có thể bị giải thể, phá sản Còn hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [17, tr.41]

Nói tóm lại, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các ngành kinh tế, giữa các quốc gia trong việc giành giật các lợi thế để thực hiện các mục tiêu khác nhau trong từng giai đoạn cạnh tranh nhất định Cạnh tranh là quy luật của nền kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy sản xuất, lưu thông hàng hóa phát triển Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nhận thức đúng đắn về cạnh tranh để từ đó luôn phát huy nội lực, tận dụng ngoại lực, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Bên cạnh đó, tránh cạnh tranh bất hợp pháp làm tổn hại lợi ích của cộng đồng cũng như làm suy yếu chính mình

1.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức bất kỳ cung ứng hay trong tương lai có thể cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tư đến khách hàng Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh công khai, còn có những đối thủ cạnh tranh ngầm và những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong tương lai Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh thành bốn mức độ sau: Đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu (là những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự công ty mình); Đối thủ cạnh tranh ngành (là những công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình); Đối thủ cạnh tranh công dụng (là những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình); Đối thủ cạnh tranh chung (là tất cả những công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình) Có những đối thủ cạnh tranh rất dễ dàng phát hiện bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường, nhưng có những đối thủ thì không Tuy nhiên, nếu như công ty có thể thu thập được thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/yếu và các chiến lược, các cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh thì có thể lấy đó làm căn cứ để

dự đoán những biện pháp, những phản ứng của họ Cùng với đó có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh Biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp

1.1.3 Cường độ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh, còn được gọi là mức độ cạnh tranh, áp lực cạnh tranh ám chỉ mức độ giành giật thị trường giữa các đối thủ biến đổi phụ thuộc vào quan hệ cung-cầu trong cùng một ngành Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các công ty đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các công ty không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với

đối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành Có thể dễ dàng xác định được cường độ cạnh tranh trong ngành căn cứ vào các yếu tố sau: Thứ nhất là quy mô, số lượng công ty tham gia trong ngành Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn Công ty nhỏ biết không thể cạnh tranh với công ty lớn vì vậy họ chịu “an phận” ở một góc thị trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng, nơi công ty lớn không thèm dòm ngó tới, còn khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao bởi nếu thị trường bao gồm toàn các công ty có quy mô tương đồng thì khách hàng là đồng nhất vì vậy khách hàng có thể chạy từ công ty này tới công ty khác, dẫn tới sự dành giật khách hàng giữa các công ty Thứ hai, tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì cường độ cạnh tranh thấp bởi tốc độ tăng trưởng cao nghĩa là thị trường được mở rộng, cái bánh đã to ra, lúc này, công ty chỉ cần chiếm lấy khách hàng mới đã đủ thu lợi nhuận rồi, không cần phải tranh giành khách hàng của nhau Thứ ba, sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì cường độ cạnh tranh cao

vì sẽ cạnh tranh bằng giá Thứ tư, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì cường độ cạnh tranh cao Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc Thứ năm, ngành nào có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao Thứ sáu, khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao, chẳng hạn nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các công ty muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này Cuối cùng là yếu tố

về rào cản rút lui, nếu rào cản rút lui khỏi ngành cao thì mức độ cạnh tranh cao Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết giữa các công

ty nhìn chung là không hợp pháp Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp,

các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh

có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những giá trị đặc thù mà một công ty, một quốc gia, có thể

sử dụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một công ty, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Khách hàng khi lựa chọn mua một sản phẩm nào đó

họ luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được Lợi thế cạnh tranh hướng tới điều này Xét trong nội bộ ngành, một công ty được gọi là có lợi thế cạnh tranh khi

mà lợi nhuận nó có được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành Lợi thế cạnh tranh gồm các loại như sau: Khách hàng mua hàng vì chất lượng sản phẩm của công ty nổi trội hơn so với đối thủ; Khách hàng mua hàng vì giá sản phẩm của công ty thấp hơn đối thủ; Sản phẩm của công ty có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao; Dịch vụ của doanh nghiệp (phương thức giao nhận, thanh toán, thái độ của nhân viên, ) tốt hơn đối thủ; Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt, rẻ

và ổn định hơ; Thông tin về sản phẩm của công ty tới khách hàng có phạm vi và mật độ hơn đối thủ; Thương hiệu của công ty tốt hơn so với đối thủ; Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có những bước đột phá Nhìn chung, khi đi tìm lợi thế cạnh tranh của một tổ chức, một công ty, phải so sánh với các đối thủ của mình

để tìm xem mình mạnh ở điểm nào Lợi thế cạnh tranh này phải xuất phát từ năng lực của công ty mà đối thủ không có vì vậy khó bắt chước theo Trong trường hợp công ty không có năng lực gì nổi trội so với đối thủ thì phải lựa chọn yếu tố trọng tâm tránh trọng tâm của đối thủ Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau: thay đổi giá, tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn, tăng sự khác biệt của sản phẩm, cải

thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm, sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo, dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành, khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quan trọng để các công ty xây dựng chiến lược cạnh tranh

cơ sở các so sánh đó, doanh nghiệp muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc phải tạo ra hoặc giành được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế, doanh nghiệp không những thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu mà còn lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh Tuy nhiên, trên thực tế, không có một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Một doanh nghiệp thường có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vấn đề ở chỗ, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, cộng nghệ, quản trị, hệ thống thông tin,… Về cơ bản, có thể dễ dàng nhận thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố

và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một sản phẩm năm nay có

thể được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn có khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.6 Chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter, người đặt nền móng cho các học thuyết về chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, thì chiến lược cạnh tranh được hiểu là “sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm với các phương tiện (chính sách) thích ứng, nhờ đó doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình” Như vậy, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ gồm 2 yếu tố: mục tiêu

và phương tiện Giống như một bánh xe mà trục là mục tiêu, các chính sách chức năng phải tỏa ra từ trục và hướng về các trục [16, tr.29] Chiến lược cạnh tranh không phải là mục tiêu, tầm nhìn, tái cơ cấu, mua bán và sáp nhập, liên minh và hợp tác, công nghệ, đổi mới/cách tân, mà chiến lược cạnh tranh là các đề xuất mang tính độc nhất vô nhị, tạo dựng được chuỗi giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh, tính bất biến trong định vị, có sự thỏa hiệp rõ ràng và xác định được việc gì cần làm, việc gì không Nhiệm vụ khi tiến hành xây dựng hoặc hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của một công ty bao gồm: phân tích môi trường hoạt động (phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong công ty nhằm xác định các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá) và xây dựng chiến lược cạnh tranh tối ưu mới qua việc đánh giá tính hợp lý của các chiến lược phát triển, mục tiêu, chiến lược cạnh tranh hiện tại Từ đó, đề ra chiến lược cạnh tranh tối ưu mới phù hợp với tình hình thực tế Cũng theo Micheal E.Porter, có 03 chiến lược cạnh tranh tổng quát mang tính bền vững là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào trọng điểm

1.2 Đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bất động sản và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với Công ty bất động sản

1.2.1 Đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bất động sản

Thị trường bất động sản được hiểu là nơi mà người mua BĐS và người bán BĐS giao dịch với nhau Người mua và người bán có thể ở cùng một địa điểm, có thể liên

hệ thông qua trung gian (người môi giới) hoặc thông qua phương tiện thông tin liên

lạc khác, thông qua đó giá cả bất động sản được xác định Ngoài ra, thị trường BĐS

là nơi hình thành các quyết định về việc ai tiếp cận được BĐS và BĐS đó được sử dụng như thế nào và sử dụng vào mục đích gì, là đầu mối thực hiện và chuyển dịch giá trị của hàng hoá BĐS Bất động sản là sản phẩm hữu hình có những đặc tính riêng, khác với những sản phẩm hàng hóa khác do thuộc tính cố định, tính tăng trị, tính cá biệt và giá trị phụ thuộc nhiều vào mục đích sử dụng, nên thị trường bất động sản có phương thức giao dịch và quản lý hoạt động giao dịch khác với các thị trường hàng hoá khác Bởi vậy, cạnh tranh trên thị trường bất động sản cũng có một vài điểm đặc trưng nhất định, khác với cạnh tranh trên các thị trường khác

Trước hết, đặc điểm cạnh tranh trên thị trường bất động sản phụ thuộc vào sự biến đổi theo chu kỳ của bất động sản và ngành bất động sản Do thuộc tính cố định không di chuyển được của bất động sản và do tính "trễ" của đầu tư bất động sản tạo cho thị trường bất động sản có thuộc tính chu kỳ này Theo đó, thị trường bất động sản phát triển theo bốn giai đoạn: phồn thịnh - suy thoái - tiêu điều - phục hưng Đây là thuộc tính khách quan của thị trường bất động sản ở hầu hết các nước trên thế giới Chu kỳ của thị trường bất động sản phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là tốc độ phát triển kinh tế và tốc độ đô thị hóa, đồng thời chu kỳ cũng thay đổi theo từng giai đoạn Ở Việt Nam, chu kỳ của thị trường bất động sản dao động trong khoảng 7 - 9 năm Ở Nhật Bản chu kỳ của thị trường bất động sản khoảng 12 năm Ở Mỹ chu kỳ của thị trường bất động sản khoảng 18 năm Ở Trung Quốc chu kỳ của thị trường bất động sản Tại những thời điểm chu kỳ bất động sản

ổn định, biến đổi không nhiều, mang lại tiềm năng kinh tế lớn, cạnh tranh diễn ra một cách mạnh mẽ với nhu cầu đầu tư sinh lời, chỉ khi bất động sản vừa trải qua thời kì biến động mạnh, có sự lên xuống thất thường về giá trị, cạnh tranh cũng sẽ giảm đi do yếu tố đề phòng rủi ro khi bất động sản suy giảm về giá so với giá giao dịch ban đầu

Bên cạnh đó, mức độ, hình thức cạnh tranh khác nhau do vị trí của bất động sản khác nhau, mang lại thu nhập cho chủ sở hữu và doanh nghiệp những lợi ích khác nhau Với BĐS có cùng quy mô, chất lượng như nhau, đương nhiên những vị trí

đẹp, mang lại nhiều lợi ích cho người sở hữu, có khả năng sinh lời sau một khoảng thời gian nhất định sẽ được ưu tiên mua hơn những vị trí khác Với hàng hoá bình thường có thể điều chỉnh cung - cầu bằng cách chuyển hàng hoá từ những nơi dư thừa đến nơi thiếu với điều kiện cụ thể của từng địa phương, khu vực Nhưng bất động sản là hàng hóa cố định, chỉ có duy nhất một vị trí, nếu bất động sản ở những

vị trí mà nguồn cung ít hơn cầu chắc chắn cạnh tranh sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn giữa những người mua với nhau, giữa những người mua và những người bán Trái lại, bất động sản ở những vị trí mà nguồn cung nhiều hơn cầu, cũng vẫn diễn ra sự cạnh tranh nhưng là cạnh tranh giữa những người bán với nhau, giữa người mua với người bán, tuy nhiên mức độ không gay gắt như trên

Không chỉ có vậy, cạnh tranh bất động sản là hoạt động cần có sự đầu tư lớn trong thời gian dài do bất động sản có thời gian sử dụng lâu dài cả về mặt vật lý (trải qua nhiều quá trình, nhiều công đoạn từ định hướng đầu tư, khảo sát, đầu tư xây dựng đến lưu thông tiêu thụ, hoàn thành thủ tục pháp lí) lẫn cả về phương diện tuổi thọ kinh tế Ngoài ra, bất động sản còn là tài sản có giá trị lớn, gắn liền với đất đai, đầu tư công trình, với các giá trị mang lại, tính bảo tồn giá trị cao, cung nhỏ hơn cầu và là loại hàng hóa không thể thay thế được Bởi thế, muốn cạnh tranh nhằm tồn tại và phát triển được trên lĩnh vực bất động sản, doanh nghiệp cần phải có tiềm lực mạnh về tài chính cũng như cần xây dựng được chiến lược cạnh tranh dài hạn về mọi mặt trong đó thương hiệu, uy tín đóng vai trò quan trọng trên thị trường

Ngoài ra, cạnh tranh trên thị trường bất động sản là hoạt động chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của pháp luật và chính sách Nhà nước quản lý toàn bộ bất động sản, trước hết là đất đai rồi đến các công trình xây dựng, tài sản trên đất thông qua các luật: Luật đất đai, luật Xây dựng, luật kinh doanh bất động sản… Nhà nước tác động trực tiếp lên sự cạnh tranh trên thị trường bất động sản bằng việc điều tiết quan hệ cung cầu bất động sản thông qua hệ thống pháp luật và chính sách Trên thực tế, cạnh tranh diễn ra lành mạnh hơn với những bất động sản có tính minh bạch về pháp lý bởi tránh được tình trạng đầu cơ, giảm thiểu rủi ro

Cuối cùng, cạnh tranh trên thị trường bất động sản vừa là hoạt động kinh doanh

đa ngành, vừa là hoạt động kinh doanh đặc thù Tính đặc thù thể hiện ở: Là thị trường không hoàn hảo, cung phản ứng chậm hơn cầu; Một số loại hàng hóa bất động sản mang tính độc quyền, gắn với vị trí, cảnh quan môi trường; Cầu phức tạp, chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố cả tâm linh, tập quán, thói quen, Tính đa ngành thể hiện ở 03 khâu Đầu tiên là khâu sản xuất bao gồm những vấn đề kinh tế đất đai như định giá (giá cả), khả năng sinh lợi, những vấn đề kĩ thuật đất đai như thổ nhưỡng, nông hóa, tầng địa chất, những vấn đề đầu tư xây dựng các công trình trên đất như

kĩ thuật (ý tưởng, kiến trúc, mỹ thuật…), kinh tế (vốn đầu tư, chi phí xây dựng, giá thành, lợi nhuận,…) Tiếp đến là khâu lưu thông bằng các hoạt động được gọi chung là các nghiệp vụ giao dịch bất động sản như marketing, bán, cho thuê, môi giới, thế chấp, bảo hiểm, tư vấn, sau bán hàng, thủ tục pháp lí, Cuối cùng là khâu đầu tư và khai thác bất động bằng các hình thức, quá trình đầu tư, nguồn vốn, tín dụng, những vấn đề tài chính bất động sản, quản lí bất động sản

1.2.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với Công ty bất động sản

Theo thời gian, tính cạnh tranh trong ngành bất động sản càng ngày càng gay gắt Một công ty muốn tồn tại và phát triển, bắt buộc phải có các chiến lược dài hạn, trung hạn, cũng như các kế hoạch ngắn hạn nhằm thể hiện sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở ít nhất một hay một vài điểm nào đó, với mục đích cuối cùng là phải thu hút được khách hàng, được khách hàng lựa chọn, phải có lợi nhuận, có doanh thu Chiến lược cạnh tranh rõ ràng sẽ giúp công ty có cái nhìn khách quan và tổng thể nhất về các năng lực của mình, các nhân tố đang ảnh hưởng cả tích cực, cả tiêu cực lên hoạt động vẫn hành của tổ chức, điều đó đồng nghĩa với việc sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh của toàn bộ công ty Bởi lẽ, trong bất kỳ mọi hoạt động, kể cả sản xuất lẫn kinh doanh, một công ty không có chiến lược, tức là không

có tầm nhìn dài hạn, thì công ty đó sớm hay muộn cũng sẽ phải đối mặt với nguy cơ

bị các đối thủ khác vượt lên, khách hàng bỏ đi do không đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng, không có doanh thu và phá sản

1.3 Chiến lƣợc cạnh tranh của công ty bất động sản và tiêu chí đánh giá hiệu quả của chiến lƣợc trong quá trình thực thi

Chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản là tổ hợp của các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Trong

đó, năng lực cạnh tranh là những khả năng do công ty đó tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, và

có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh Để xây dựng, phân tích, hoặc đánh giá một hay một vài chiến lược cạnh tranh, bao giờ cũng phải đặt nó trong môi trường hoạt động của công ty (môi trường

vĩ mô, môi trường vi mô) Bởi đánh giá môi trường vĩ mô sẽ cho biết bối cảnh mà công ty đang hoạt động như thế nào, những cơ hội và thách thức có thể đến trong tương lai ra sao Còn phân tích môi trường vi mô sẽ cho thấy những nguy cơ, mối

đe dọa đến sự tồn tại mà công ty đang hoặc sẽ phải đối mặt, từ đó tìm ra được những thế mạnh và các điểm hạn chế của mình Sau đó cần xét đến các nguồn lực nội tại của công ty (nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, ) để có thể lựa chọn chiến lược cạnh tranh (nếu chưa có), hoặc tìm ra các nguyên nhân của những vấn đề còn sai, thiếu sót trong chiến lược (nếu đã có), từ đó có sự điều chỉnh sao cho phù hợp Chiến lược cạnh tranh cần đảm bảo tính khả dụng, nghĩa là vừa phải đúng với tình hình kinh tế- xã hội- luật pháp- chính trị- khoa học công nghệ ở Việt Nam nói chung, vừa phải giúp công ty làm giảm được sức ép từ các mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh trong ngành bất động sản nói riêng và quan trọng là cũng vừa phải phù hợp với năng lực triển khai của công ty tại thời điểm đó Một chiến lược cạnh tranh mà công ty đang theo đuổi được coi là thành công khi công ty đó tìm ra được lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình thực thi chiến lược bởi lợi thế cạnh tranh

sẽ giúp công ty có thể phát triển hoặc tồn tại được ở trong ngành, giảm bớt nguy cơ

bị thay thế hay đào thải bởi các đối thủ

1.3.1 Các nhân tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của công ty bất động sản

1.3.1.1 Các nhân tố bên ngoài Công ty

 Môi trường vĩ mô

Trước hết, về chính sách tài khóa và tiền tệ, có thể thấy, bất động sản là ngành gắn liền và rất nhạy cảm với chính sách tiền tệ, phần lớn do chủ đầu tư và khách hàng đầu tư sử dụng đòn bẩy tài chính khá cao Chính vì việc sử dụng đòn bẩy tài chính mạnh nên kéo theo đó thị trường bất động sản cũng dao động rất mạnh với sự thay đổi chính sách tiền tệ Khi tiền tệ nới lỏng, chủ đầu tư và khách hàng có nhiều điều kiện, khả năng tiếp cận được nguồn vốn dễ dàng, thì sẽ đều làm cung và cầu bất động sản tăng lên rất nhanh Trái lại, khi chính sách tiền tệ bị thắt chặt bởi nhà nước, cả chủ đầu tư và khách hàng đều sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn, song song với đó còn phải đối diện với áp lực trả gốc và lãi, điều này bắt buộc khách hàng đầu tư phải bán sản phẩm sớm, cũng như chủ đầu tư phải cung sản phẩm lớn, làm cầu tăng mạnh do dịch chuyển từ cung sang cầu, kết quả làm thị trường bất động sản suy giảm nhanh chóng Thực tế biến động thị trường bất động sản trong mấy năm qua đã chứng minh điều đó

Về mặt cơ sở pháp lý, ngành bất động sản phụ thuộc rất lớn vào chính sách pháp luật của Nhà nước, bao gồm Luật đất đai, Luật bất động sản, luật nhà ở, các quy định về quy hoạch kiến trúc, Hệ thống luật pháp ổn định, minh bạch sẽ giúp người dân nói chung, doanh nghiệp nói riêng, yên tâm về quyền sở hữu bất động sản, tránh những thiệt hại đáng tiếc mà nguyên nhân bắt nguồn từ hệ thống pháp luật của nhà nước

Về thu nhập người dân, trên thực tế, nhu cầu và mức độ cung ứng trong ngành bất động sản liên quan mật thiết đến thu nhập của người dân tích lũy Bởi thế, cầu bất động sản phụ thuộc rất nhiều vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Nền kinh

tế ổn định, có tốc độ tăng trưởng cao đồng nghĩa với việc ngành bất động sản có các điều kiện thuận lợi để phát triển

Về yếu tố di dân cơ học và đô thị hóa thì cầu bất động sản có xu hướng tăng khi việc đô thi hóa, việc di chuyển dân cơ học về các trung tâm ngày càng nhiều Có thể

thấy, mức độ đô thị hóa ảnh hưởng rất mạnh đến thị trường bất động sản, nhu cầu

về nhà ở của dân di cư khiến ngành bất động sản được lợi từ việc di dân cơ học và

đô thị hóa

Về sự phát triển của khoa học công nghệ với thị trường bất động sản, các yếu tố công nghệ như bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, máy tính hoá,… đã làm đa dạng hóa các phương thức giới thiệu sản phẩm bất động sản, thay đổi quy mô và tốc độ khai thác bất động sản Cùng với

đó là vấn đề về bảo mật, an toàn thông tin và bảo vệ bản quyền, sở hữu trí tuệ

Từ những nhân tố trên, công ty có thể nhận định được các cơ hội và thách thức đang hoặc sẽ đến từ tương lai của môi trường xung quanh Trong đó, cơ hội (Opportunities) được hiểu là bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho công ty cơ hội mới

để tăng trưởng và phát triển, còn thách thức (Weaknesses) là những khó khăn do sự thay đổi của môi trường bên ngoài mang lại cho công ty

 Môi trường vi mô

Giống như nhiều ngành kinh tế - kĩ thuật khác, các công ty hoạt động trong ngành bất động sản cũng luôn phải nhận biết cũng như đo đếm được 05 nhân tố tạo ra

áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua, đó là: áp lực cạnh tranh của các công ty cùng hoạt động trong ngành, áp lực từ phía khách hàng, áp lực của các nhà cung cấp, nguy

cơ thâm nhập của các đối thủ tiểm năng, sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Nhân tố được xét đến đầu tiên là khách hàng Trong ngành bất động sản, căn cứ theo mục đích sử dụng, có thể phân loại thành 02 nhóm khách hàng là khách hàng tiêu dùng và khách hàng đầu tư Khách hàng tiêu dùng mua với mục đích để khai thác giá trị từ bất động sản, đây là đối tượng khách hàng cần được tư vấn nhiều do

có đặc điểm là cân nhắc rất thận trọng trước khi ra quyết định mua bất động sản Còn khách hàng đầu tư là nhóm khách hàng mua có tính lặp lại, và thời gian đưa ra quyết định mua bán bất động sản rất nhanh Họ cũng là những người phản ứng rất nhanh, có thông tin và kinh nghiệm, chuyên môn, nên không cần phải tư vấn nhiều,

họ còn có khả năng tạo ra đường cầu ngược và đường cung ngược, nên làm thị trường bất động sản méo mó, giao động mạnh và thường sử dụng đòn bẩy tài chính

(nên giao động rất mạnh với mọi chính sách của Nhà nước, đặc biệt là chính sách tiền tệ) Với mục đích tìm kiếm lợi nhuận từ đầu tư bất động sản thông qua chênh lệch giá Người đầu tư lúc ở bên cầu, lúc ở bên cung khiến cho cung cầu bị méo mó

và rất nhạy cảm với các thông tin của thị trường, cũng như các chính sách của Nhà nước Đây là đối tượng cần khai thác triệt để trong ngắn hạn làm bàn đạp để đạt được mục đích

Thứ hai là đối thủ hiện tại trong ngành bất động sản, bao gồm các công ty cùng phân phối một dự án và các công ty phân phối các dự án khác Với các công ty cùng phân phối một dự án thì đây là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với cường độ cạnh tranh cao Do số lượng cung từ phía chủ đầu tư và cầu từ phía khách hàng có giới hạn nhất định, vì thế, các công ty cùng phân phối một dự án phải tìm mọi cách nâng cao lợi thế của mình sao cho phần lợi nhuận mình thu về phải cao hơn đối thủ Với các công ty phân phối các dự án khác thì đặc điểm của đối thủ cạnh tranh này là do phân khúc đa dạng, nên cường độ cạnh tranh ở các phân khúc khác nhau sẽ khác nhau Nếu cùng phân khúc thị trường thì cường độ cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ, nếu phân khúc khách hàng khác nhau cường độ cạnh tranh sẽ giảm và yếu hơn

Thứ ba là sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế Do bất động sản là sản phẩm rất khó có sản phẩm thay thế, vì vậy, áp lực về sản phẩm thay thế lên cơ cấu ngành không lớn nên có thể bỏ qua

Thứ tư là áp lực từ phía nhà cung cấp Trong ngành bất động sản có rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau và gắn liền với quá trình hình thành cũng như khai thác bất động sản Đối với nguồn cung cấp vật liệu xây dựng (đa phần là xi măng, sắt thép, cát đá sỏi, các thiết bị nội thất,…) thì nhà cung cấp các sản phẩm này chủ yếu

là các doanh nghiệp Với nguồn cung cấp về đất, quy hoạch thì nhà cung cấp các đầu vào trên chủ yếu là chính quyền Bên cạnh đó, cũng có một bộ phận nhà cung cấp về đất là các doanh nghiệp hoặc các cá nhân nhưng thường quy mô ở mức trung bình và nhỏ chứ không lớn Còn với nguồn cung cấp dịch vụ thiết kế, thi công, quản

lý dự án, marketing, bán hàng và quản lý dự án thì các doanh nghiệp đóng vai trò là nhà cung cấp trong lĩnh vực này Thực tế cho thấy, chất lượng, giá cả, cũng như

mức độ ổn định các sản phẩm và dịch vụ được cung cấp nằm trong mối tương quan sức mạnh giữa doanh nghiệp bất động sản với các nhà cung cấp Nếu sắp xếp theo thời gian thì chính quyền là nhà cung cấp càng ngày càng có nhiều sức mặc cả nhất, đứng thứ hai là các doanh nghiệp bất động sản và sức mặc cả ngày càng yếu dần nằm thuộc

về các đơn vị cung cấp các dịch vụ triển khai và cung cấp vật liệu xây dựng

Cuối cùng là nguy cơ đe dọa từ đối thủ tiềm năng Các đối thủ mới tham gia ngành bất động sản thường có xu hướng sẽ tranh giành khách hàng của các đối thủ hiện tại, điều này đe dọa đến sự phát triển của các đối thủ hiện tại Để ngăn cản các đối thủ mới gia nhập ngành, cần đưa ra các hàng rào ngăn cản, chẳng hạn như rào cản về vốn, quỹ đất, pháp lý và quy hoạch, năng lực triển khai, thương hiệu

1.3.1.2 Các nhân tố bên trong Công ty

Cơ cấu tổ chức là nhân tố cần xét đến đầu tiên bới nó liên quan đến toàn bộ quá trình hoạt động của công ty Một công ty có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp cho công

ty không bị phụ thuộc vào thiểu số cá nhân, bản thân công ty có khả năng tự vận hành, tự cân bằng, tự điều chỉnh, giám sát và kiếm soát lẫn nhau để có thể phối hợp với nhau nhịp nhàng, do đó xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một yếu tố rất quan trọng Trước hết, cơ cấu tổ chức hợp lý thể hiện ở trách nhiệm sát sao với thực

tế, không chồng chéo, rõ ràng trong việc phân công nhiệm vụ Tiếp đó là cần có sự cân đối về quy mô giữa các bộ phận Và cuối cùng là phải xây dựng hệ thống các quy chế, quy tắc, quy trình để vận hành tổ chức đó Việc thiết kế và xác lập được một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, cho phép công ty phát huy tối đa mọi nguồn lực, đặc biệt nguồn lực con người, nhất là khi mọi bộ phận và cá nhân sẽ hoạt động hiệu quả và chủ động, góp phần năng cao năng lực công ty và cao hơn là toàn bộ lĩnh vực bất động sản

Thứ hai, về nguồn lực tài chính Có 04 yếu tố chính thể hiện năng lực tài chính của một công ty, đó là vốn chủ sở hữu, khả năng huy động vốn, khả năng kiểm soát rủi ro và minh bạch tài chính Trong đó, vốn chủ sở hữu là sự chênh lệch giữa giá trị hiện tại trên thị trường của tài sản và phần nợ chủ sở hữu loại tài sản ấy phải trả cho chủ nợ do đã đem tài sản đó đi thế chấp Vì vậy, vốn chủ sở hữu sẽ là phần chủ sở

hữu nhận được sau khi bán đi tài sản đó và trả hết phần nợ thế chấp Vốn chủ sở hữu phản ánh mức độ tự chủ về mặt tài chính, là cơ sở đảm bảo uy tín với đối tác nói chung, khách hàng nói riêng trong việc thực hiện các cam kết, là nền tảng để công ty vượt qua các cú sốc kinh tế Vốn chủ sở hữu càng lớn thì công ty đó càng mạnh, càng tự chủ Còn khả năng huy động vốn cho phép công ty bổ sung các nguồn vốn cần thiết khi cần mở rộng đầu tư kinh doanh Khả năng này phụ thuộc vào mức tín nhiệm của công ty đó với các tổ chức tín dụng, các nhà đầu tư và với khách hàng Khả năng huy động vốn của công ty càng tốt thì công ty đó càng dễ dàng vượt qua rào cản tài chính bởi khả năng huy động vốn tốt cho phép công ty tiếp cận được các nguồn vốn giá rẻ, ổn định, Quan trọng hơn cả là khả năng kiểm soát rủi ro và minh bạch tài chính bởi yếu tố này sẽ tạo điều kiện cho công ty phát triển bền vững, ổn định, không bị rơi vào các trạng thái bất lợi như mất thanh khoản Tổ chức nào có năng lực quản lý rủi ro và tài chính minh bạch sẽ thì tổ chức

đó sẽ càng ổn định, bền vững

Nhân tố thứ ba là nguồn nhân lực Các tiêu chí để đánh giá một nguồn nhân lực

có thực sự tốt về chất, bảo đảm về lượng hay không gồm có: cơ cấu nhân sự, số lượng và chất lượng nhân sự, chính sách tuyển dụng, chính sách sử dụng, đánh giá,

sa thải nhân sự, đào tạo nhân sự và chính sách phát huy sáng tạo nhân viên Cơ cấu nhân sự là sự phản ánh tỉ lệ nhân sự giữa bộ phận quản lý với bộ phận làm trực tiếp, giữa các bộ phận với nhau Một công ty có cơ cấu nhân sự hợp lý sẽ tránh được tình trạng có những bộ phận chẳng có việc gì để làm trong khi có những bộ phận lại quá nhiều việc Về số lượng và chất lượng nhân sự thì từng bộ phận hay toàn bộ công ty cần có sự cân đối hợp lý giữa số lượng và chất lượng nhân sự Chất lượng nhân sự phụ thuộc vào yêu cầu về sự phức tạp công việc trong khi số lượng nhân sự cần tuyển dụng căn cứ vào khối lương công việc Do vậy, đặc biệt ở các vị trí quản lý, công ty cần chú trọng việc tuyển dụng nhân sự bởi sử dụng nhân sự chất lượng không phù hợp sẽ gây ra rất nhiều hậu quả như ùn tắc công việc, hiệu quả công việc thấp và đặc biệt là khi đưa ra các quyết định sai lầm gây tổn hại rất lớn đến lợi ích công ty Đối với chính sách tuyển dụng thì công ty cần xem xét nguồn tuyển dụng

cũng như phương thức tuyển dụng Nguồn tuyển dụng rất đa dạng, có thể thông qua các mối quan hệ, hoặc từ các tổ chức cung cấp dịch vụ tuyển dụng như Vietnamworks, timviecnhanh, Càng nhiều nguồn tuyển dụng rộng rãi, chất lượng nguồn tuyển dụng càng tốt, công ty càng có nhiều cơ hội lựa chọn được nhân sự phù hợp nhất Ngoài ra, chính sách tuyển dụng cũng là một yếu tố rất quan trọng, chính sách tuyển dụng mà công ty đưa ra càng khoa học, khách quan, càng sát thực tế thì công ty càng có cơ hội lựa chọn chính xác các cá nhân phù hợp nhất trong các ứng viên Với chính sách sử dụng là việc sắp xếp công việc, bố trí, phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và điều chuyển nhân sự, nếu công ty muốn có nhân sự chất lượng ở cấp quản lý thì nên áp dụng cơ chế cạnh tranh trong đề bạt các vị trí, đặc biệt các vị trí quan trọng Mọi việc bố trí người sai vị trí, không chỉ dừng giảm hiệu quả, mà dẫn đến đi lệch mục tiêu của công ty đề ra Về vấn đề đánh giá, sa thải nhân sự, trên thực tế, một tổ chức mạnh cần mỗi cá nhân phải chủ động và sáng tạo, do đó cách đánh giá nhân sự phải khách quan, sát thực tế, phải ghi nhận đúng những đóng góp của nhân viên trong công ty để làm cơ sở cho việc phân phối lợi nhuận sau này, cũng là cơ sở để đưa ra quyết định sa thải Dựa vào cách đánh giá, có thể nhận biết được bộ máy tổ chức linh hoạt năng động, hay thụ động, đối phó Đối với việc đào tạo nhân sự, và chính sách phát huy sáng tạo nhân viên thì một tổ chức luôn coi trọng đào tạo nhân viên, có chính sách phù hợp phát huy và ghi nhận sáng kiến của nhân viên trong công ty sẽ đảm bảo cho tổ chức đó luôn đổi mới, năng lực nhân viên càng được cải thiện Việc đào tạo sẽ có nhiều hình thức, có thể đào tạo nội bộ trong từng bộ phận, trong công ty hoặc đào tạo ngoài công ty Chích sách ghi nhận

và phát huy sáng kiến của nhân viên là rất quan trọng, đảm bảo cho công ty luôn được cải cách Có thể kết luận, nhân sự là nguồn gốc cho mọi thành công, cho năng lực cạnh tranh của công ty

Từ những căn cứ về những nguồn lực của công ty, kết hợp với việc đánh giá những áp lực trong môi trường nội bộ ngành bất động sản, công ty có thể tìm ra các thế mạnh và những điểm hạn chế đang tồn tại, đây là những yếu tố bên trong ảnh hưởng đến khả năng đạt mục tiêu của công ty Thế mạnh ở đây được hiểu là các

nguồn lực và năng lực mà công ty có thể sử dụng được nó như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh Còn điểm hạn chế là các điểm không có trong thế mạnh nói trên Trên cơ sở phân tích các thế mạnh, điểm yếu đó, công ty có thể thu thập dược các thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động Nhìn chung, một trong những nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến thất bại khi xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh của các công ty là di chuyển nhanh tới môi trường bên ngoài,

cố gắng nắm bắt cơ hội phát triển song không biết tự lượng sức mình, không hiểu được sự thích ứng của môi trường bên trong dẫn đến việc tổ chức bị đặt vào hoàn cảnh không đường thoát Chỉ công ty nào nào kết hợp và cân đối được cơ hội với nội lực thì mới có thể thành công, phát huy được hết các lợi thế tối ưu trong chiến lược cạnh tranh của mình

1.3.2 Chiến lược cạnh tranh theo mô hình của Micheal Porter

Theo Micheal E.Porter, có ba chiến lược cạnh tranh phổ quát có tính bền vững trong dài hạn, đó là: Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp, chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung [16, tr.34] Tuy nhiên, các công ty bất động sản thường sử dụng hai chiến lược cạnh tranh chủ yếu sau:

1.3.2.1 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là việc các công ty có khả năng tạo ra các sản phẩm có một hoặc nhiều điểm khác với đối thủ Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể Và vì khác biệt nên nó là duy nhất, hình thành tính độc quyền cục bộ Thêm vào đó, nhờ có khác biệt, các công ty có thể tự đặt giá cho mình, khác biệt càng lớn và càng khó thay thế thì ảnh hưởng đến ưu thế mặc cả giá càng cao Các công ty khi tham gia vào thị trường thường có xu hướng thực thi chiến lược khác biệt hóa đầu tiên, trước khi áp dụng các chiến lược khác Sau một thời gian thực thi chiến lược, công ty sẽ tiến hành so sánh với các đối thủ, chỉ khi nào chiến lược cạnh tranh này không còn ưu thế thì

công ty mới chuyển sang thực thi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp Có thể nói, chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa rất linh hoạt bởi cơ sở để khác biệt hóa sản phầm là rất đa dạng Khác biệt không chỉ xét trên phương diện chất lượng sản phẩm như hình dáng, công năng sử dụng mà còn được xét rộng hơn trong mọi mắt xích của chuỗi giá trị cấu thành nên giá trị của sản phẩm Chẳng hạn như, khác biệt có thể nằm ở kênh bán hàng, các công cụ marketing, khác biệt ở thời điểm và tốc độ triển hai dự án, Trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản các công ty thường

cố gắng tạo khác biệt ở các khía cạnh sau:

Trước hết là khác biệt ở vị trí Đối với bất động sản, vị trí là yếu tố quyết định đến giá bất động sản và cũng là yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng lớn nhất đến lựa chọn của khách hàng Vị trí được hiểu là khoảng cách xác định từ dự án bất động sản đến Trung tâm gần nhất Bởi có thể có nhiều trung tâm, chẳng hạn một bất động sản ở Phạm Hùng thì trung tâm sẽ là Mỹ Đình, trong khi bất động sản ở Hai Bà Trưng thì trung tâm sẽ là Hoàn Kiếm Xác định được đâu là trung tâm của bất động sản tức là xây dựng được cơ sở để định giá bất động sản Những dự án bất động sản càng nằm gần trung tâm thì có lợi thế cạnh tranh càng lớn và giá càng cao Trên thực tế, có thể dễ dàng nhận thấy, trong khi một mảnh đất ở Hàm Nghi có giá 30 triệu/m2 thì một mảnh đất tương tự ở Phạm Hùng có giá khoảng 130 triệu/m2, ở Ngã Tư Sở có giá khoảng 250 triệu/m2 còn ở trung tâm Hoàn Kiếm có thể lên đến giá 500 triệu/m2, nghĩa là giá bất động sản tỉ lệ nghịch với khoảng cách đến trung tâm và thay đổi rất nhanh Khoảng cách này được tính bằng nhiều phương thức khác nhau, trước đây thường có xu hướng tính bằng kilomet nhưng ngày nay, đa phần khoảng cách này được tính bằng số giờ vận chuyển

Tiếp theo là tạo ra sự khác biệt hóa ở thương hiệu chủ đầu tư và thương hiệu dự

án Thương hiệu chủ đầu tư là mức độ tin cậy trong các cam kết của chủ đầu tư với khách hàng, thể hiện uy tín của chủ đầu tư Thông thường, đối với sản phẩm bất động sản, các cam kết này bao gồm: cam kết về hoàn thiện, minh bạch thủ tục pháp

lý, về chất lượng sản phẩm, về tiến độ dự án, về chất lượng bảo trì và mức phí quản

lý dịch vụ sau này Không những thế, mức độ tin cậy này còn được thể hiện qua khả

năng tạo thêm các giá trị gia tăng vô hình cho người sử dụng thông qua khía cạnh nổi bật nào đó, chẳng hạn, khi nhắc đến bất động sản nghỉ dưỡng là nghĩ ngay đến Sun Group, khi nói đến các trung tâm thương mại quy mô lớn thì người tiêu dùng nghĩ ngay đến Vincom, còn khi nhắc đến dịch vụ cao cấp trong việc quản lý căn hộ thì không thể không nghĩ đến thương hiệu Summerset của Ascot Việc tạo ra giá trị

vô hình được xem như là mở ra thêm cơ hội kinh doanh là cái đích mà rất nhiều chủ đầu tư muốn đạt được trong việc xây dựng và củng cố thương hiệu của mình Bên cạnh thương hiệu chung của chủ đầu tư, trong lĩnh vực bất động sản thương hiệu còn bao gồm thương hiệu của dòng sản phẩm, thương hiệu riêng lẻ của từng dự án,

ba loại thương hiệu này tác động qua lại bổ sung lẫn nhau, giúp củng cố và làm nổi bật các giá trị riêng biệt của nhau Trên thực tế, một chủ đầu tư không bao giờ dừng lại ở một thương hiệu dòng sản phẩm mà thường có nhiều thương hiệu dòng sản phẩm hoặc nhiều thương hiệu của dự án, điển hình là Vingroup với các thương hiệu chung cư cao cấp Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City, hoặc thương hiệu dòng sản phẩm bất động sản nghỉ dưỡng Vinpearl Emprie Condotel, Vinpearl Goftland, Chủ đầu tư nào có thương hiệu càng mạnh, thì chủ đầu tư đó càng có lợi thế cạnh tranh cao Bởi thương hiệu và uy tín của chủ đầu tư là cơ sở để đảm bảo cho việc sản phẩm này có được hình thành đúng như những cam kết mà chủ đầu tư

đã đưa tới khách hàng hay không Đầu tư bất động sản là mua sản phẩm hình thành trong tương lại, do đó, thương hiệu của chủ đầu tư là cơ sở để tạo niềm tin nơi khách hàng, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua bất động sản của khách hàng Tóm lại, thương hiệu và uy tín của chủ đầu tư là công cụ hữu hiệu khẳng định vị thế, uy tín của dòng sản phẩm mà chủ đầu tư hoặc công ty đang phân phối Theo thời gian, thương hiệu sẽ là một trong những rào cản thị trường đối với các đối thủ mới Vì vậy, xây dựng và củng cố thương hiệu là rất thiết thực với chủ đầu tư và cũng là điều tối cần thiết với công ty đang phân phối sản phẩm của chủ đầu tư đó, bởi hàng rào thương hiệu ngày càng cao thì sẽ càng có lợi cho chủ đầu tư, cũng như công ty, giúp chủ đầu tư và công ty phân phối dự án bảo vệ được thị phần

của mình trước sự tấn công của các đối thủ khác, đảm bảo lợi ích lâu dài cho chủ đầu tư, cho công ty

Bên cạnh đó là việc tạo ra sự khác biệt hóa trong pháp lý Pháp lý trong lĩnh vực bất động sản là mức độ chắc chắn về mặt pháp luật đối với quyền sở hữu và sử dụng bất động sản, cũng như hoạt động liên quan đến bất động sản; quyền, nghĩa vụ của

tổ chức, cá nhân hoạt động trong lĩnh vực bất động sản và giao dịch bất động sản Một dự án bất động sản bao gồm pháp lý về quy hoạch xây dựng (giấy phép xây dựng), và quyền sử dụng đất đai (sổ đỏ toàn khu đất dự án) Theo chu trình sản phẩm, tức là theo tiến độ xây dựng dự án, tính pháp lý trong sản phẩm dự án cần được cụ thể hóa, hợp pháp hóa bằng các văn bản mà nhà nước đã quy định như hợp đồng góp vốn (đối với sản phẩm hình thành trong tương lai nhưng chưa xong móng), hợp đồng mua bán (đối với sản phẩm hình thành trong tương lai nhưng đã hoàn thành móng), cuối cùng là sổ đỏ (đối với sản phẩm đã hoàn thành) Có thể thấy, mức độ hoàn thiện bất động sản gắn liền với việc hoàn thiện thủ tục pháp lý, pháp lý càng hoàn thiện thì lợi thế cạnh tranh càng cao, giá bán bất động sản càng

có lợi, do đó, các chủ đầu tư luôn dành thứ tự ưu tiên hàng đầu trong việc hoàn thành mọi thủ tục pháp lý dù việc hoàn thiện này phụ thuộc rất lớn vào tài chính, vào mối quan hệ của chủ đầu tư, cũng như rất tốn thời gian và chi phí Bởi lẽ, trong thời điểm như hiện nay, đa phần các dự án bất động sản có tính pháp lý rõ ràng và chắc chắn mới được khách hàng quan tâm Trên thực tế, pháp lý là tiêu chuẩn tiên quyết, ảnh hưởng lớn nhất đến quyết định cũng như sự lựa chọn của khách hàng mua bất động sản

Ngoài ra sự khác biệt còn có thể được tạo ra bằng quy mô và tính đồng bộ hóa của bất động sản Quy mô bất động sản là diện tích xây dựng của các dự án bất động sản và mức độ đồng bộ hóa của các công trình tiện ích thành phần nằm trong

dự án đó Các công trình tiện ích thành phần gồm các công trình phục vụ không phục vụ cho mục đích sử dụng dự án đó, nhưng lại làm gia tăng giá trị vô hình của

dự án chẳng hạn các công trình để bán như nhà phố thương mại, văn phòng, các công trình công cộng như khu thể dục thể thao, bể bơi, bãi gửi xe, bệnh viện, trường

học, công viên, hồ sinh thái Các công trình này không những cần đạt chất lượng, tiêu chuẩn riêng mà con phải có sự phù hợp, hài hòa với nhau và với toàn bộ dự án, đạt tiêu chuẩn chung của toàn bộ dự án Càng chất lượng, phù hợp, hài hòa, nghĩa là quy mô dự án càng lớn, chất lượng càng tốt, các công trình càng đồng bộ thì càng

có ưu thế cạnh tranh, càng được khách hàng có xu hướng lựa chọn nhiều Quy mô bất động sản phụ thuộc vào định hướng phát triển của chủ đầu tư Nếu chủ đầu tư chỉ xem bất động sản như một sự đầu tư và chuyền giao, không phải để khai thác (Hud, Vinaconex, Nam cường, Geleximco) thì họ có thường bỏ qua việc đầu tư vào xây dựng các công trình công cộng bởi lợi ích của chủ đầu tư không đi liền với lợi ích khách hàng, lợi nhuận của họ chú trọng vào việc chuyển nhượng giao dịch bất động sản, nghĩa là bán được càng nhiều diện tích đất càng tốt, và những chủ đầu tư này không có động lực và cơ sở để phát triển bền vững Còn nếu chủ đầu lựa chọn tập trung vào lợi nhuận từ việc khai thác, quản lý bất động sản sau khi đã hình thành, thường có xu hướng tập trung vào các công trình tiện ích trước, sau đó đến

cơ sở hạ tầng, cơ sở kỹ thuật hoàn chỉnh, rồi mới chuyển nhượng, cung cấp sản phẩm hoàn thiện đến tay khách hàng Bởi sản phẩm của họ là sản phẩm đưa vào sử dụng, lợi ích của chủ đầu tư phụ thuộc vào quyết định mua của khách hàng, nên lợi ích của khách hàng được họ đặt lên hàng đầu, hoàn thiện sản phẩm đúng như đã cam kết Điển hình cho hướng khai thác này là các tên tuổi lớn như Vinhomes, Mandarin Hòa Phát, Hapulico Nguyễn Huy Tưởng, Như đã phân tích ở trên, việc bản giao sản phẩm đúng như cam kết ban đầu của chủ đầu tư sẽ khiến cho uy tín, vị thế của các chủ đầu tư này được nâng cao trong lòng khách hàng Tính phát triển bền vững thể hiện ở chỗ, khách hàng mua và sử dụng sản phẩm, sau một thời gian trải nghiệm, nếu sản phẩm được đánh giá cao, cơ hội để bán các sản phẩm sau với giá cao là rất lớn và hoàn toàn dễ hiểu

Cuối cùng là tạo ra sự khác biệt trong hoạt động marketing và bán hàng Marketing là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong kinh doanh bất động sản Nó được xem là cầu nối giữa công ty với khách hàng mục tiêu Có thể hiểu marketing là một quá trình (liên tục) truyền giá trị tới khách hàng thông qua việc

bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó nhận lại những giá trị tương xứng [18, tr.46] Các chủ đầu tư, công ty phân phối dự án bất động sản cần thông qua marketing để truyền đạt thông tin về dự án đến khách hàng, tạo ấn tượng và niềm tin cho khách hàng Đặc điểm của bất động sản là sản phẩm hình thành trong tương lai, rất khó khăn, cần một quá trình trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm, lại có giá trị rất lớn, do đó, khách hàng luôn cần được tư vấn để có sự nhìn nhận, đánh giá về bất động sản dự kiến mua trước khi đưa ra quyết định Bộ phận marketing sẽ đảm nhiệm việc đưa hình ảnh dự án vào tâm trí khách hàng và bộ phận bán hàng sẽ chịu trách nhiệm tư vấn, tiến hành các thủ tục pháp lý cần thiết để khách hàng sở hữu hợp pháp bất động sản thuộc dự án đó Nếu hai bộ phận này có sự đầu tư, khác biệt, nổi trội hơn các đối thủ cạnh tranh thì công ty cũng có lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các đối thủ, nghĩa là công ty sẽ được khách hàng ưu ái mua hàng hơn, bán được nhiều hơn, thu được nhiều lợi nhuận hơn Một ví dụ điển hình chính là chính sách bán hàng chiết khấu, tặng phiếu mua hàng, thẻ giảm giá, thẻ vui chơi, gói miễn phí dịch vụ quản lý được Vingroup áp dụng đã giúp cho Vingroup vẫn bán được dự án Vinhomes Royal City ngay cả trong những năm bất động sản suy thoái, ảm đạm với khá nhiều các chủ đầu tư khác

Tóm lại, bởi mục đích cuối cùng của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có, trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua, nên tùy thuộc vào quy mô triển khai dự án là toàn bộ thị trường hay chỉ một phân khúc thị trường mà điều kiện công ty cần đạt được và các năng lực đòi hỏi công ty cần phải có là khác nhau Nếu công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa trên quy

mô rộng hay còn gọi là chiến lược khác biệt hóa trên toàn bộ thị trường thì điều kiện đặt ra là các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) sẽ là quan trọng đối với hầu hết khách hàng trên thị trường Do đó, các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị trường Cùng với đó, năng lực công ty phải thỏa mãn các tiêu chuẩn sau: cơ cấu tổ chức của công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường, công ty

có khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường và cuối cùng là

công ty phải có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế đó về lâu dài Nếu công ty lựa chọn chiến lược khác biệt hóa trên quy mô hẹp hay còn gọi là chiến lược khác biệt hóa trên một phân khúc thị trường thì công ty phải thỏa mãn được điều kiện cơ bản là phân khúc đó phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về nhu cầu Sự khác biệt mà công ty hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng Do

đó, chiến lược cạnh tranh này đòi hỏi công ty phải có năng lực tổ chức công ty hợp lý

để phục vụ cho sự khác biệt cũng như phải có khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó và phải có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài

1.3.2.2 Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp

Chi phí thấp là chiến lược cạnh tranh rất hiệu quả của các công ty Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất Khi chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa không còn tính hiệu quả, thì đây là công cụ chính để giành khách hàng Chi phí thấp nghĩa là công ty nào có giá bán và chi phí liên quan đến sản phẩm càng thấp thì càng được khách hàng ưu tiên lựa chọn, và ngược lại Các chi phí liên quan đến sản phẩm bao gồm giá thành sản phẩm, chi phí sử dụng, và chi phí loại bỏ và chi phí mua Chi phí còn gồm cả chi phí bằng tiền và chi phí cơ hội tương đương với tiền Ngoài ra, chi phí

ở đây còn được xét đến cả phương thức thanh toán và tài trợ vốn,… Khi chất lượng sản phẩm như nhau, sản phẩm nào có chi phí tổng thấp nhất sẽ giành được lợi thế cạnh tranh, được khách hàng ưu tiên lựa chọn Trong các chi phí liên quan đến sản phẩm thì giá thành sản phẩm chiếm tỉ lệ cao nhất khoảng 95% tổng chi phí Trong đó giá thành sẩn phẩm bất động sản được tính bằng tổng giá đất và giá thành xây dựng Do đó, công

ty muốn giảm giá thành thì phải tập trung giảm giá đất hoặc giảm giá thành xây dựng hoặc cả hai Công ty nào càng có khả năng giảm giá đất, và giá thành xây dựng thì chiến lược cạnh tranh về giá của doanh nghiệp đó càng phát huy tính hiệu quả cao Cũng giống như chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa, thì tùy thuộc vào quy

mô triển khai chiến lược là toàn bộ thị trường hay chỉ một phân đoạn thị trường mà công ty phải đạt được điều kiện tối thiểu của thị trường và năng lực của công ty phải đáp ứng được trong quá trình thực thi Cụ thể hơn, với công ty lựa chọn triển khai

chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là chiến lược giá thấp trên toàn bộ thị trường thì điều kiện tối cần là giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường và điều kiện đủ là năng lực công ty phải tận dụng được lợi thế về quy mô, công ty có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao) và có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài Còn đối với công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là chiến lược giá thấp trên một phân khúc thị trường thì điều kiện cần là phân khúc đó phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp và điều kiện đủ là năng lực của công ty cho phép công ty tổ chức lại một cách hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp, công ty có khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó và có khả năng duy trì lợi thế chi phí thấp trong thời gian dài

1.3.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của chiến lược trong quá trình thực thi

Thị phần của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp : Cho thấy vị trí

của công ty trên thị trường Có hai cách để xác định thị phần của một công ty bất động sản như sau:

Xác định thị phần dựa vào doanh thu của công ty : Thị phần của công ty BĐS= Doanh thu của công ty/Tổng doanh thu của tất cả các dự án bất động sản thuộc tập đoàn Vingroup theo từng năm

Xác định thị phần dựa vào số lượng sản phẩm căn hộ/biệt thự/lượt khách mua của Công ty: Thị phần của công ty BĐS = Số lượng căn hộ, biệt thự được bán ra (hoặc số lượng khách mua vào)/ Tổng số lượng căn hộ, biệt thự (hoặc tổng số khách hàng đã mua) của cùng một dự án BĐS

Mức độ tin tưởng và sự hài lòng của khách hàng: Phản ánh được uy tín, thương

hiệu của công ty, đánh giá được thái độ, cách xử lý công việc của các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Để sự đánh giá được khách quan, có độ xác thực, tin cậy cao, cần xây dựng bảng hỏi và xin ý kiến trực tiếp từ phía những khách hàng đã

sử dụng dịch vụ hoặc mua bất động sản do công ty phân phối

Lợi nhuận của công ty: Cho thấy kết quả hoạt động của công ty trong thời gian

vừa qua, thể hiện rõ nhất qua báo cáo kết quả kinh doanh theo từng quý hoặc từng năm của công ty

Chương 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẤT

ĐỘNG SẢN MINH HƯNG LAND 2.1 Giới thiệu về Công ty Bất Động Sản Minh Hưng Land

 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ Phần Đầu Tư Bất Động Sản Minh Hưng Land được sở kế hoạch và đầu tư Thành Phố Hà Nội cấp phép thành lập vào ngày 14/12/2010 với giấy phép kinh doanh số 0105043145, các lĩnh vực hoạt động chính của Minh Hưng bao gồm: định giá, tư vấn, quảng cáo, quản lý và môi giới bất động sản Với đội ngũ nhân viên kinh doanh lâu năm, dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực bất động sản, Minh Hưng là cầu nối cho nhà đầu tư trên khắp cả nước cũng như quốc tế đến với những

dự án của Vinhomes Tiền thân Công ty Minh Hưng Land là đại lý cấp 1 chuyên phân phối các sản phẩm bất động sản của Vinhomes Trải qua 05 năm hoạt động, Công ty đã đồng hành cùng Vinhomes trong suốt một chặng đường dài từ lúc dự án nhà ở đầu tiên của Vinhomes tại Royal City, mở bán cho đến một loạt những dự án tiếp theo bao gồm Vinhomes Times City năng động, hiện đại và Vinhomes Riverside đẳng cấp, sang trọng

Ngày nay, khi Vinhomes đã trở thành thương hiệu số 1 trong thị trường bất động sản với những dự án nhà ở lớn, cao cấp nhất Việt Nam bao gồm Vinhomes Central Park và các dự án biệt thự nghỉ dưỡng tại những bãi biển đẹp nhất thế giới: Vinpearl Đà Nẵng, Vinpearl Nha Trang và Vinpearl Phú Quốc; Minh Hưng vẫn là đối tác tin cậy hàng đầu của Vinhomes Hiểu được những nhu cầu, cảm xúc và cả vị thế của khách hàng trong phân khúc bất động sản cao cấp, Minh Hưng luôn mong muốn không chỉ là cầu nối, là cổng thông tin để tư vấn chính xác và kịp thời nhất thông qua dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tâm mà còn là người đồng hành đem đến ngôi nhà đẳng cấp, hợp với phong cách và sở thích của khách hàng Minh Hưng luôn giữ niềm tin yêu của khách hàng, cùng khách hàng dự báo, định hướng cho tương lai

 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu:

Thứ nhất là dịch vụ tư vấn đầu tư bất động sản với đội ngũ nhân viên kinh doanh giàu kinh nghiệm, chúng tôi luôn thấu hiểu nhu cầu khách hàng để tư vấn những lựa chọn phù hợp nhất Ngoài việc am hiểu sâu sắc sản phẩm, chúng tôi còn nắm rõ quy trình cũng như thủ tục pháp lý nhằm giúp khách hàng tiết kiệm tối đa thời gian mua nhà Dịch vụ môi giới và tư vấn bất động sản của chúng tôi luôn làm gia tăng cơ hội giao dịch cho khách hàng và nhà đầu tư

Thứ hai là dịch vụ tìm kiếm bất động sản dựa trên hai công cụ tìm kiếm và quản

lý bất động sản mới nhất hiện nay là JINN và Esta JINN là công cụ tìm kiếm bất động sản thông minh, lần đầu tiên có mặt tại thị trường Việt Nam dành cho cả khách hàng mua lẻ và nhà đầu tư JINN, tiện ích tìm kiếm bất động sản vượt trội với

bộ lọc thông tin thông minh sẽ đem đến sự lựa chọn phù hợp với yêu cầu thiết kế và tài chính của bạn nhanh nhất Thông qua JINN, bạn sẽ liên hệ trực tiếp với công ty đang quản lý dự án bất động sản không cần phải thông qua bất kỳ bên thứ ba nào Thông tin liên tục được cập nhật giúp bạn luôn nắm rõ tiến độ dự án, các chính sách vay tốt nhất từ ngân hàng, tình trạng mua bán của căn hộ, tiến độ thanh toán và những thông tin cần thiết khác Nhờ sức mạnh của công nghệ thông tin, chất lượng dịch vụ và hậu mãi tối ưu được nâng lên một tầm cao mới cho phép chúng tôi luôn

có thể hỗ trợ bạn 24/7 Đối với các công ty phân phối bất động sản, Esta không chỉ giúp quản lý dữ liệu hiệu quả hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn, mà còn đem đến cho bạn cơ hội mới và khả năng theo dõi các khách hàng tiềm năng Với tầm nhìn vươn xa, chúng tôi mong rằng Esta sẽ tạo ra một cuộc cách mạng trong thị trường phân phối bất động sản Việt Nam, đưa công ty Minh Hưng đến vị trí dẫn đầu ngành Cuối cùng là dịch vụ cho thuê bất động sản Lần đầu tiên tại Việt Nam, khách hàng được tiếp cận với hệ thống căn hộ và biệt thự cho thuê Vinhomes Serviced Residences với tiện ích toàn diện có tiêu chuẩn khách sạn thuộc các khu biệt thự, căn hộ: Vinhomes Riverside, Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City, Vincom

Bà Triệu tại Hà Nội và Vinhomes Đồng Khởi tại thành phố Hồ Chí Minh Với cộng đồng dân cư văn minh, đẳng cấp, Vinhomes Serviced Residences còn tự hào mang đến phong cách sống mới cho khách hàng

 Tầm nhìn và sứ mệnh:

Tầm nhìn của công ty Minh Hưng Land là công ty hàng đầu trong lĩnh vực phân phối bất động sản của Việt Nam Để đạt đến mục tiêu đó, chúng tôi luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm trong chiến lược phát triển công ty

Sứ mệnh của công ty Minh Hưng Land là mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất bằng giải pháp tư vấn tối ưu cùng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp trước và sau khi hoàn thành bàn giao sản phẩm

 Giá trị cốt lõi:

“Sáng tạo, Chủ Động, Hiệu Quả và Nhân Văn” Sáng tạo để luôn đưa ra giải pháp thông minh nhất cho khách hàng Chủ động nhìn xa hơn để hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất Hiệu quả để luôn đem đến sự lựa chọn phù hợp với yêu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất Nhân văn là luôn đặt khách hàng làm trọng tâm, lắng nghe và thấu hiểu tâm tư của khách hàng trước và sau khi hoàn tất việc bán hàng Ngoài bốn giá trị trên, Công ty luôn đề cao và tuân theo các chuẩn mực đạo đức cao nhất trong kinh doanh để tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng

2.2 Phân tích về chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty Minh Hƣng Land

2.2.1 Các nhân tố tác động đến lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Minh Hưng Land

2.2.1.1 Các nhân tố bên ngoài Công ty

 Môi trường vĩ mô

Về mặt luật pháp, các cơ sở pháp lý liên quan đến bất động sản đã có nhiều điểm đổi mới, đặc biệt là luật đất đai Các điểm đổi mới này ngày càng có xu hướng minh bạch hóa bất động sản, điều này cho thấy, sau những năm bất động sản suy thoái, hiện tượng bong bóng bất động sản Nhà nước đang có sự cố gắng trong việc hoàn chỉnh lại các cơ sở pháp lý trong lĩnh vực bất động sản ngày càng chặt chẽ và tốt hơn Điều này giúp củng cố niềm tin nơi khách hàng, do đó, vô hình chung tác động khá tích cực lên Công ty Bởi sản phẩm công ty Minh Hưng Land cung cấp đến khách hàng là các dự án của Tập đoàn Vingroup, chủ đầu tư đã có sẵn uy tín và thương hiệu, giá bán là niêm yết và công khai, các thủ tục pháp lý được hoàn thành

đầy đủ, chặt chẽ đảm bảo quyền lợi cho người mua Tuy nhiên, trước đây do cơ sở pháp lý liên quan đến bất động sản chưa rõ ràng, khách hàng lo sợ gặp phải rủi ro nên rất khó khăn trong quyết định mua, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty Nhưng hiện nay, khi pháp lý đã có sự cải cách tích cực như trên, đã tác động trực tiếp lên niềm tin của khách hàng và công ty Minh Hưng Land nhờ đó mà củng cố thêm uy tín, hình ảnh của mình trong tâm trí khách hàng, thu hút được nhiều khách hàng mới

Về mặt kinh tế, tăng trưởng kinh tế tăng, thu nhập bình quân đầu người tăng, nên người dân sẽ có xu hướng đầu tư, tích lũy tài sản bằng nhiều hình thức như vàng, ngoại tệ, bất động sản Trong năm 2015, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng đều đặn, do đó sức mua bất động sản vẫn giữ ở mức độ ổn định, từ giữa năm

2015 dự báo đến cuối năm 2016, bất động sản vẫn tiếp tục “ấm” dần lên:

Hình 2.1: GDP Việt Nam qua các năm

(Nguồn: www.nhipcaudautu.vn) (Đơn vị tính: %)

Qua bảng số liệu ta thấy, giá trị tổng sản phẩm quốc nội và GDP bình quân đầu người liện tục tăng trong những năm qua Tác động tích cực đến nhu cầu tiêu dùng của họ Khi thu nhập tăng, ngoài chi tiêu cho những nhu cầu tồi thiểu thì nhu cầu về chỗ ở nói riêng và bất động sản nói chung tăng lên, cầu có khả năng thanh toán cũng tăng lên Chính sự thay đổi về thu nhập là một trong những nhân tố tác động tích cực đến nhu cầu về bất động sản như hiện nay Việc nền kinh tế Việt Nam luôn