CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

1 Phạm Thị Mỹ Khuê 29/12/1988

7 Nguyễn Phương Liên 17/07/1987

TPHCM 03/2011

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2

Chương I: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3

1.1 Khái quát về chiến lược 3

1.2 Mô hình phân tích Swot 4

1.3 Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát 5

1.4 Các bước chuyển chiến lược 10

1.5 Một số chiến lược cạnh tranh giành thắng lợi 11

1.6 Các yếu tố tác động đến chiến lược và giải pháp 13

1.7 Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược 14

Chương II: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MICROSOFT 16

2.1 Giới thiệu lịch sử phát triển của Microsoft 16

2.2 Chiến lược kinh doanh của Microsoft 17

2.3 Kinh nghiệm quản trị chiến lược của Microsoft 21

Chương III: NHỮNG BÀI HỌC KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 25

3.1 Bài học kinh doanh của Microsoft 25

3.2 Những kết quả điển hình từ chiến lược kinh doanh của Microsoft 27

KẾT LUẬN 31

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

Trên thế giới hàng triệu triệu người, trong đó có chúng ta, đang sống, làm việc và làm bạn với những sản phẩm của Microsoft, ngưỡng mộ Bill Gates và những con người đã sáng tạo ra chúng Một cách tự nhiên, chúng ta tự hỏi: Đâu là những bí quyết thành công của Microsoft và Bill Gates?

Điều cốt lõi của sự thành công của Microsoft chính là những nhãn quan và tầm nhìn chiến lược, là sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy tính và mạng Internet trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người

Thành công đó còn do Bill Gates biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ kể

cả các nhu cầu còn tiềm ẩn Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng Ngoài ra, Microsoft còn có những chính sách khôn khéo trong việc hợp tác với mọi đối tác có thể, kể cả việc mua lại công ty của họ, cũng như các biện pháp tạo thế cạnh tranh của công ty đối với đối thủ , bằng mọi cách chiếm lĩnh thị trường

Với thời gian hạn hẹp của môn học, khả năng tiếp cận với đề tài khoa học chưa cao, chắc chắn tiểu luận này sẽ còn nhiều sai sót cần phải chỉnh sửa, bổ sung Rất mong Thầy góp ý để bài tiểu luận hoàn thiện hơn Thông qua đây, nhóm cũng xin chân thành cảm ơn Thầy Hoàng Lâm Tịnh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, mang tính ứng dụng cao cho môn học

Chương I: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Khái quát về chiến lược

Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào

sự thành công của tổ chức Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty và phòng ban Mỗi bộ phận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty

1.1.2 Quy trình chiến lược

Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan khác Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và đựoc dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình Như được trình bày trong hình vẽ, những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi trường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức

Mục tiêu Nhiệm vụ

Lập chiến lược Chiến thuật thực hiện Đánh giá hiệu suất hoạt động

1.2 Mô hình phân tích Swot

Việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, đối với nhà hoạch định chiến lược thì đây là mô hình SWOT

• Điểm mạnh: những năng lực giúp công ty hay phòng ban có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy (sức mạnh thương hiệu, mức thành thạo về

kỹ thuật, các kỹ năng của nhân viên…)

• Điểm yếu: những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản công ty hay phòng ban đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc (văn hóa công ty, kỹ năng của nhân viên)

• Cơ hội: xu hướng động lực, sự kiện và ý tưởng mà công ty hay phòng ban có thể tận dụng (phân phối, công nghệ, kinh tế vĩ mô, đối thủ cạnh tranh, đối tác tiềm năng…)

• Mối đe doa:những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát

mà công ty hay phòng ban cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng

Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh điểm yếu trong tổ chức của mình như:

1.2.1.Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao Thế các năng lực cốt lõi của công ty bạn là gì? đó phải là những gì mà chỉ riêng công ty bạn làm tốt hơn các đối thủ khác và đựơc khách hàng đánh giá cao, trong một số trường hợp lĩnh vực mà bạn giỏi có thể là một quy trình cốt lõi- tức là một hoạt động chính chuyển đầu vào thành đầu ra Quy trình cốt lõi là quy trình tạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn

1.2.2.Điều kiện tài chính

Bạn cần đánh giá thế mạnh tài chính hiện tại của tổ chức Một chiến lược mới có thể tốn kém, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc mua tài sản hoặc sáp nhập một công ty hay đơn vị đang hoặc động Vì thế hãy yêu cầu giám đốc tài chính một báo cáo đầy

phiếu ở mức hợp lý, khả năng thu hút vốn cổ phần thông qua việc bán cổ phiếu công ty.

• Các kế hoạch chi tiêu vốn đã dự kiến khác: hãy lập danh sách các dự án đã lên kế hoạch và lên kế hoạch và xác định mức độ mà chúng sẽ tranh giành nguồn tài chính với bất kỳ chiến lược mới nào

• Tỷ suất rào của các dự án mới: tỷ suất rào là mức lợi nhuận tối thiểu được trong đợi từ các dự án mới đòi hỏi đầu tư nhiều vốn, thường được tính theo chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp cộng thêm lợi nhuận mong đợi của công ty

1.2.3.Quản lý và văn hoá :

Mọi công ty sau khoảng thời gian hoạt động lâu dài tạo nên tư duy quản lý, hình thức tổ chức cho nhu cầu của chiến lược hiện tại, tuy nhiên nó lại gây bất lợi trong trường hợp chiến lược không tốt Công ty có sẵn sàng thay đổi không? Một công ty sẵn sàng thay đổi có khả năng thích nghi và chuẩn bị về cơ cấu cũng như tính chất để loại bỏ những gì không hiệu quả và chuyển sang các chiến lược có thể đem lại những kết quả tốt hơn

Đặc điểm của một công ty sẵn sàng thay đổi: cấp quản lý làm việc hiệu quả và được nể trọng; Bản thân mỗi nhân viên cảm thấy có động lực thay đổi; Tổ chức không khắc khe về cấp bậc; Mọi người quen với việc hợp tác; Có một môi trường văn hóa chịu trách nhiệm về kết quả; Thành quả được khen thưởng xứng đáng Những đặc điểm này tạo nền tảng vững chắc để công ty thực hiện những chiến lược mới

1.3 Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

• Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá)

Khái niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào Nếu doanh nghiệp chấp nhận bán phá giá thì đây không còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn để theo đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp

Ví dụ: đồ chơi Trung Quốc vào Việt Nam có giá rất thấp là vì họ xác định đẳng

cấp mình ở mức thấp, nhưng khi vào thị trường Mỹ thì chất lượng đồ chơi Trung Quốc khác hẳn

• Giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi ích nhờ tăng qui mô Tuy nhiên, cũng không thể giảm theo kiểu tuyến tính (đều đặn) vì khách hàng sẽ có khuynh hướng chờ giảm giá và như vậy sẽ làm giảm mãi lực

• Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh

1.3.1.3 Tiền đề cơ sở để thực hiện chiến lược

Bảo vệ cho công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác bởi phí tổn thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá trình cạnh tranh các đối thủ đã “đá” văng một phần lợi nhuận của công ty ấy

1.3.1.4 Ưu điểm, rủi ro khi thực hiện chiến lược này:

a Ưu điểm:

• Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở rộng qui mô (tái đầu tư)

• Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

• Dễ dàng chịu được khi có sức ép tắng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối

• Tạo ra rào cản gia nhập

b Rủi ro

• Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn, điều quan trọng liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không? Bởi vì nền tảng chi phí thấp là tiếp cận nguyên liệu giá rẻ, nhân công, thiết bị……

• Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một sự khác biệt về giá cả, để đối ứng lại với những hình ảnh hoặc những phương thức

dị biệt hóa của các đối thủ cạnh tranh

• Không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có vì quá tập trung chú ý đến phí tổn Vì vậy công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

• Thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa

1.3.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (khác biệt hóa sản phẩm)

1.3.2.1 Nội dung

Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…… )

1.3.2.2 Đặc điểm của chiến lược này

• Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình

• Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh

• Điều kiện để thực hiện chiến lược này công ty cần có:

• Qui trình nghiên cứu và triển khai R&D

• Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao

• Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại

1.3.2.3 Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này:

a Ưu điểm:

• Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

• Tạo ra sự trung thành của khách hàng

• Tạo ra rào cản gia nhập

• Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá

• Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của khách hàng

b Rủi ro:

• Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời – đặc biệt là dịch vụ

• Khi mà cty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hy sinh một số đặc tính của sản phẩm/ dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được dị biệt hóa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn

• Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm lượng khách hàng của doanh nghiệp

1.3.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường

1.3.3.1 Nội dung

Tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý.

• Trọng tâm hóa thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau:

+ Trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để

thiết kế cho phù hợp

Ví dụ : để mở quán cơm trưa văn phòng, nhất thiết phải nhắm vào đối tượng

nhân viên văn phòng ở các quận trung tâm; nếu đặt quán ở vị trí quận vùng ven thì thất bại hầu như là chắc chắn

+Trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm

với kiểu nhìn vào “một tượng đài”

Ví dụ: phụ nữ phải nhìn vào các sản phẩm Triumph như là sản phẩm đắt giá “thời

trang và hơn thế nữa”; nam giới phải nhìn xà bông X-men để trở thành “đàn ông đích thực”; các ví dụ sáng giá khác là pin Energizer, dao cạo Gillete Khi đã đi theo hướng này, thì không thể nhượng quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sút giá trị đẳng cấp Doanh nghiệp phải chấp nhận thị trường hẹp theo kiểu “của hiếm là của quý”

1.3.3.2 Tiền đề cơ sở

Với cách làm này, công ty sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình

có hiệu quả hơn những đối thủ cạnh tranh vốn đang cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn

3.3.3 Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này

a.Ưu điểm:

• Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới Do doanh nghiệp hướng tới phân khúc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng tốt hơn

• Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể tạo

ra lợi thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập

• Tạo ra sự trung thành của khách hàng

b Rủi ro:

• Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất

• Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

• Thay đổi về thị hiếu của khách hàng

• Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại

công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn chuyên biệt hơn, khu biệt hơn

Ngoài ra còn có một số chiến lược khác:

1.3.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:

• Phát triển sản phẩm mới

• Cá nhân hóa các sản phẩm

• Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu

• Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng

• Điều chỉnh các hoạt động marketing

• Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

1.3.5 Chiến lược đại dương xanh

Đây là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác Họ đặt tên cho các thị trường này là "những đại dương xanh"

Việc đặt tên cho các thị trường này đã đưa ra phương thức tiếp cận chiến lược tương ứng Dựa trên đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các giám đốc sẽ hình thành

nên tư duy chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng Theo đó, các công

ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ sẽ có thể làm tốt hơn nếu học hỏi

và làm theo "chiến lược đại dương xanh"

Trước khi tìm hiểu đại dương xanh - một khái niệm còn mới mẻ, hãy thử tìm hiểu xem đại dương đỏ là gì

Theo mô tả của Kim và Mauborgne, đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống

Sự tồn tại của đại dương đỏ là một điều hoàn toàn hiển nhiên Nhưng khi cung vượt cầu, việc thu hẹp thị trường dẫn tới cạnh tranh gay gắt không đủ đảm bảo cho kết quả kinh doanh cao Trong bối cảnh cam go đó, người ta đã nghĩ ra một giải pháp, đúng hơn là một tư duy phá bỏ lối suy nghĩ thông thường về chiến lược để thay đổi cục diện này Đó là: đi tìm một đại dương mới - đại dương xanh

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.

Một số lý thuyết cho rằng: thực ra cái gọi là "đại dương xanh" đã tồn tại từ rất lâu Thử vặn kim đồng hồ ngược lại 30 năm trước đây, những đại dương xanh như: điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu, chuyển phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình chưa hề tồn tại Điều đó cho thấy, các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên, chúng liên tục được tạo ra và mở rộng Đó là nguyên lý hình thành nên đại dương xanh

1.4 Các bước chuyển chiến lược:

1.4.1 Đạt được vị trí đầu cầu của thị trường :

Theo Carl von Clausewits đã viết: “ Nơi nào không thể đạt được ưu thế tuyệt đối,

bạn phải tạo ra được một ưu thế tương đối bằng cách tận dụng thành thạo những gì bạn có”, chiến lược phải tính toán tình hình thực tế của thị trường và sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh, trong đó sẽ có một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và nguồn lực tài chính mạnh hơn Có nghĩa là công ty phải đánh vào điểm yếu của đối thủ

1.4.2. Gia nhập thị trường thông qua đổi mới quy trình

Dù công ty bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, thì việc đổi mới quy trình cũng

có thể là một tấm vé đưa bạn bước vào thị trường mục tiêu hoặc đạt được vị trí thống trị trong thị trường ấy

1.4.3 Áp dụng chiến lược Judo

Họ cho rằng các nhà kinh doanh cũng có thể dùng chiến lược này khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn Sau đây là một vài ví dụvề ba nguyên tắc trong chiến lược Judo của Yoffie và Kwak

Nguyên tắc 1: Di chuyển nguyên tắc này khuyến khích các nhà chiến lược tránh

những hành động như thách thức trực tiếp vì đây là tín hiệu mời gọi các đối thủ mạnh hơn tấn công, cũng như hướng dẫn nhà chiến lược nhắm đến các cơ hội mà đối thủ không thể phản ứng do phụ thuộc nhiều vào sức mạnh nên di chuyển chậm hơn Những công ty nhỏ lại có khả năng di chuyển nhanh hơn để có được những cơ hội thị trường mới và sẵn sàng chấp nhận quy trình mới

Nguyên tắc 2: Giữ thế thăng bằng sau khi thành công ở chiến thuật di chuyển công

ty sẽ phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh lớn hơn, lúc này cần dùng chình sức mạnh của đối thủ để củng cố vị trí của mình

Nguyên tắc 3: sử dụng đòn bẩy nguyên tắc này biến điểm mạnh thành điểm yếu

của đối thủ Có thể đạt được điều này bằng cách tạo mâu thuẫn giữa một đối thủ cạnh tranh và đồng minh của đối thủ ấy- khiến họ đấu tranh chống lại nhau thay vì chống lại bạn

1.4.4 Giai nhập thị trường thông qua việc tạo khác biệt cho sản phẩm :

Tạo khác biệt cho sản phẩm là một chiến lược khác để có được một chỗ đứng trên thị trường để thành công, sự khác biệt của sản phẩm phải được khách hàng mục tiêu đánh giá cao Nhưng sự khác biệt đó cũng phải được bảo vệ bằng bằng sáng chế hoặc các phương pháp khác để các đối thủ thấy khó khăn hoặc không thể sao chép đựơc

1.4.5 Xác lập và thống trị một thị trường mới:

Bạn xác lập một thị trường hoàn toàn mới mà chưa có đối thủ cạnh tranh nào chinh phục nếu bạn bao trùm những khu vực chính chưa khai phá của thị trường đó với những sản phẩm và dịch vụ tốt, bạn sẽ đạt được sự thống trị, nâng cao rào cản đối với các đối thủ khác muốn tham gia thị trường mới này

1.

4.6 Mua chổ trong thị trường:

Đôi khi cách nhanh nhất và nhanh chóng nhất đễ tham gia vào thị trường mới hoặc mở rộng đáng kể trong một thị trường là mua chỗ cho bạn bằng các chiến lược mua lại, sáp nhập hay liên doanh với các doanh nghiệp khác

1.5 Một số chiến lược cạnh tranh giành thắng lợi:

1.5.1 Xem xét đánh giá tình hình, chiến thắng bằng "thay đổi"

Đây là một nguyên tắc được dùng phổ biến nhất trong đấu tranh quân sự và chính trị, và nó cũng thích hợp trong cạnh tranh kinh tế thời hiện đại vì doanh nghiệp là một hệ thống lớn kiểu mở cửa, luôn muốn trao đổi thông tin và trao đổi năng lượng với môi trường toàn xã hội

Bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh, phải xem xét đánh giá tình hình, biết trước, làm trước là "pháp bảo" của thắng lợi Các doanh nghiệp phải biết nhìn xa trông rộng và có sáng kiến để đối phó những thay đổi, những sự cố đột biến, tránh tình trạng không kịp đề phòng, không kịp trở tay

1.5.2 Xuất bất kỳ (bất ngờ) đánh vào chỗ không chuẩn bị

Trên thương trường, hạt nhân của "bất ngờ, đánh vào chỗ không chuẩn bị" được thể hiện ở chữ "kỳ" Mưu lược "xuất kỳ bất ý" mà các ông chủ hiện đại thường dùng đều dốc tâm sức vào chữ "kỳ" Nếu muốn thành công đòi hỏi bạn phải có tư tưởng kinh doanh xuất kỳ (lạ thường), đưa ra sản phẩm lạ thường, xảo thuật kinh doanh lạ thường, phương thức tiêu thụ và thái độ phục vụ khác lạ

1.5.3 Nhanh chóng giành thắng lợi.

"Thời gian là vàng bạc" thực sự là kinh nghiệm cạnh tranh hiện đại bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị của đồng tiền, đến chiếm dụng và tốc độ quay vòng của đồng tiền, đến việc năm bắt cơ hội Với một doanh nghiệp mà nói, cơ hội thường là điểm chuyển hướng của thăng tiến, là nơi mở ra thành công, chỉ có nắm chắc được thời cơ thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể mang lại hiệu quả Người cạnh tranh hiện đại phải rất coi trọng "cơ hội" phải tranh thủ thời

gian từng giây, từng phút, nếu có cơ hội phải quyết đoán, dứt khoát bắt tay vào làm ngay.

1.

5.4 Lùi trước tiến sau.

Binh pháp có phép dùng binh: "Đánh đòn phủ đầu, lùi trước tiến sau" Người hành động sau trong cạnh tranh cũng có thể thắng được người khác - trên tất cả các mặt đều tỏ ra ưu thế hơn người hành động trước, họ có thể tiếp thu bài học thất bại của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt Nhưng người làm sau phải nhằm đúng thời cơ, hành động dứt khoát, quyết đoán, quyết không thể hành động mù quáng để dẫn đến thất bại quá sớm, cũng không nên do dự chần chừ mà để

lỡ thời cơ

1.5.5 Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm

Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc cạnh tranh về nhân lực, vật lực và tài lực Nhưng bất kỳ cá nhân, tập thể nào cũng đều bị hạn chế trong những nguồn này Trong tình hình như vậy, phải sử dụng nguồn vốn như thế nào để có hiệu quả nhất - Đây là một trong những điểm mấu chốt để cạnh tranh thắng lợi Người thành công thật sự thì quy mô sự nghiệp của họ không thể trải ra quá rộng mà chỉ nên hành động trong phạm vi mình có thể nắm chắc được Như vậy bảo đảm tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm, thúc đẩy toàn cục

1.5.6 Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản.

Đây là một trong những nguyên tắc bắt buộc người quyết sách phải tuân theo khi lựa chọn phương pháp tối ưu Muốn trong một thời gian ngắn chiếm được ưu thế canh tranh với chi phí thấp nhất, con đường duy nhất có thể lựa chọn là hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản Trong cạnh tranh kinh tế, bất kì một doanh nghiệp nào cho dù thực lực có mạnh đến đâu đều có điểm yếu và điểm mạnh của mình, đều không thể chiếm lĩnh toàn bộ thị trường Trường hợp đứng trước lợi hại đan xen phải tuân thủ theo nguyên tắc: Hai cái lợi lấy cái lợi lớn, hai cái hại lấy cái hại nhỏ "Lấy cái mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương" đồng thời đánh vào khe hở của thị trường

1.5.7 Vu hồi giành thắng lợi

Trong đối kháng và canh tranh của thị trường chúng ta không thể mãi mãi chỉ

đi theo con đường thẳng, trên vấn đề "thẳng" và "cong" phải cố gắng nhìn xa trông rộng, dự báo tương lai một cách chính xác, dũng cảm đối mặt với khó khăn, tỉnh táo nhìn nhận thành tích Vừa làm hảo hán trong hoàn cảnh thuận lợi, không quá đắm mình trong tình thế có lợi, lại vừa làm anh hùng trong hoàn cảnh khó khăn, không

hề dao động trước nguy cơ áp lực

Kế Vu hồi được ứng dụng trong thời gian, là lấy kéo dài thay thế tốc thắng (thắng nhanh) Trong tình huống thời cơ và điều kiện chín muồi phải thần tốc, quyết chiến quyết thắng Ngược lại khi điều kiện chưa đầy đủ, thời cơ chưa chín muồi, phải tính kế lâu dài, bảo toàn thực lực và lực lượng, đợi thời cơ chiến đấu lâu dài

1.5.8 Tích tiểu thành đại, tích nhỏ để giành thắng lợi

Để thực hiện mưu lược này nhà doanh nghiệp phải mang trong trái tim chí hướng lớn, phải tự tin vào tương lai ở phía trước; nếu thấy tự hổ thẹn, nhát gan lùi bước, không có chí hướng lớn thì khó có thể bước qua cửa ải "long môn" Thực hiện mưu lược "tích tiểu thành đại" còn phải có ý chí kiên trinh bất khuất và tinh thần không ngại khó khăn gian khổ "

1.5.9 Mưu cầu thắng lợi trong lùi bước.

Những người thành công đều biết vận dụng thành thạo chiến thuật tiến thoái hợp lý hơn nữa đây còn là "pháp bảo"của thành công Trong tình thế ở vào bất lợi,

có thể đầu hàng, có thể giảng hòa cũng có thể rút lui Trong ba điều này đầu hàng là thất bại hoàn toàn, giảng hoà là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành thắng

Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị Có thể

dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xẩy

ra để có được kế hoạch và thu xếp chu đáo

1.5.10 Lấy rẻ để giành thắng lợi.

Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hi sinh một vài lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn bán từ nay về sau và cũng từ đó để gây dựng lòng tin Người kinh doanh của doanh nghiệp phải thông qua hạch toán tỉ mỉ điều tra và dự tính chu đáo thị trường, mục tiêu "thả dây dài để câu cá lớn" Vì vậy có thể chấp nhận buôn bán lỗ vốn cũng được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành được thắng lợi lớn

1.6 Các yếu tố tác động đến chiến lược và giải pháp

Các vấn đề khó khăn tác động đến chiến lược hiếm khi xuất hiện ngay tức thì nhưng luôn có một số dấu hiệu tiềm ẩn:

1.6.1 Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh:

Những biện pháp đối phó sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh:

- Thận trọng dựng lên rào cản đối với sự gia nhập thị trường

- Đừng tối đa hóa lợi nhuận nếu bạn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hãy tìm sự thống lĩnh thị trường không phải bằng cách tối đa hóa lợi nhuận Điều này thật sự có

ý nghĩa Bằng cách lập một cơ cấu giá chỉ tạo ra lợi nhuận khiêm tốn, số đối thủ cạnh tranh muốn chen vò thị trường của bạn sẽ ít hơn Khai thác đường cong kinh nghiệm để biến chính bạn thành đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành công nghệ Nếu có thể học hỏi sớm hơn va nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ duy trì được lợi thế chi phí

Nếu không có biện pháp nào tỏ ra khả thi , bạn phải thay đổi chiến lược của mình sao cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn được khác biệt và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.6.2 Sự xuất hiện của công nghệ mới:

Những biện pháp đối phó sự lấn chiếm thị trường của công nghệ mới: Thông báo trước các công nghệ mới (công ty cần phải liên tục theo dõi môi trường bên ngoài kịp thời phát hiện các công nghệ mới trứơc khi chúng trở thành mối đe dọa nghiêm trọng, điều này giúp cho công ty có thời gian thích nghi hoặc đối phó bằng cách cho nhân viên mình tham gia các buổi hội thảo khoa học, lập các ban theo dõi những vấn đề kỹ thuật) Tìm hiểu vấn đề rắc rối ( điều gì có thể giết chết doanh nghiệp của chúng ta? Cần xác định chiến lược kinh doanh có thể giúp công ty xâm nhập thị trường và giành lấy khách hàng?)

1.6.3 Vai trò của lãnh đạo trong việc thay đổi chiến lược

Văn hóa doanh nghiệp thường tôn vinh sự kiên trì, can đảm giữ vững phương hướng thế nhưng đôi khi ánh sáng không bao giờ có ở cuối đường hầm lúc này , việc chuyển sang một phương hướng khác chính là hành động khôn ngoan và dũng cảm đó cũng chính là sự lãnh đạo đích thực

1.7 Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược

1.7.1 Mở rộng kế hoạch:

Trong suốt quá trình thực hiện các kế hoạch hành động, một dự án có thể gia tăng về quy mô làm tiêu hao nguồn lực đã định để thực hiện kế hoạch ban đầu

Giải pháp: đưa ra tất cả các yêu cầu mở rộng kế hoạch cho nhà điều hành phụ

trách công tác thữc hiện chiến lược và cần có thêm bao nhiêu thời gian cũng như những nguồn lực nào để giữ cho kế hoạch đi đúng hứơng

1.7.2 Cắt giảm kế hoạch :

Một kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm cắt giảm chi phí hoặc tăng tốc quá trình thực hiện

Giải pháp: nếu kế hoạch được cắt giảm để tiết kiệm thời gian thì kiểm tra

xem liệu việc cắt giảm có khả thi và đảm bảo được thời hạn đặt ra ban đầu

1

7.3 Thiếu nguồn lực :

Nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông thường của mình Đây là kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay các ưu tiên cạnh tranh

Giải pháp: hãy linh hoạt và duy trì nguồn lực dự trữ, các nhà quản lý nên linh

hoạt trong kế hoạch và dự trữ thêm ngân quỹ, thiết bị hoặc nhân lực nhằm chuẩn bị cho việc thiếu hụt nguồn lực

1.7.4 Thất bại trong phối hợp liên kết :

Nếu không thường xuyên làm việc cùng nhau, thì sự hợp tác giữa các phòng ban luôn gặp nhiều trở ngại nguyên nhân thường là: Giao tiếp kém, thiếu sự phù hợp giữa các mục tiêu và những điều ưu tiên, sự đối lập giữa các nhà quản lý cấp phòng ban, các phong cách làm việc khác nhau, thiết lập động cơ hợp tác

Giải pháp: hãy giao tiếp hiệu quả Cấp quản lý nên truyền đạt rõ ràng: “Việc

thực hiện chiến lược này là mục tiêu chính của công ty”

1.7.5 Có sự chống đối thay đổi :

Vì sự thay đổi là một mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ

xã hội nơi làm việc hay địa vị của một số người trong tổ chức họ có thể không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu hay chống đối, phá hoại trực tiếp

Giải pháp: xác định những người có khả năng chống đối và cố gắng điều

khiển, kiểm soát họ bằng cách giải thích cho họ tính cấp thiết, lợi ích của việc phải thực hiện chiến lược mới, giúp họ nhận ra vai tró mới-vai trò tiêu biểu cho những đóng góp nhiệt tình và xoa dịu những tổn thất của họ nếu sự can thiệt không hiệu quả hãy đưa những người chống đối ra khỏi công ty

Chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu về các chiến lược cạnh tranh dẫn đến thành công của Microsoft