CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM Đề tài : CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THƯƠNG MẠI KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TỪ MICROSOFT GVHD: TS. HOÀNG LÂM TỊNH SVTH: NHÓM 7 QUẢN TRỊ HỌC ĐÊM 11 K20 1. Phạm Thị Mỹ Khuê 29/12/1988 2. Lê Thị Bảo Khuyên 21/08/1987 3. Nguyễn Thị Thanh Kiều 23/05/1985 4. Nguyễn Thị Phương Lan 23/07/1985 5. Trần Văn Lâu 10/03/1988 6. Hoàng Thị Bích Liên 19/08/1988 7. Nguyễn Phương Liên 17/07/1987 TPHCM 03/2011 - 2 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 2 Chương I: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3 1.1. Khái quát về chiến lược 3 1.2. Mô hình phân tích Swot 4 1.3. Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát 5 1.4. Các bước chuyển chiến lược 10 1.5. Một số chiến lược cạnh tranh giành thắng lợi 11 1.6. Các yếu tố tác động đến chiến lược và giải pháp 13 1.7. Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện chiến lược 14 Chương II: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MICROSOFT 16 2.1. Giới thiệu lịch sử phát triển của Microsoft 16 2.2. Chiến lược kinh doanh của Microsoft 17 2.3. Kinh nghiệm quản trị chiến lược của Microsoft 21 Chương III: NHỮNG BÀI HỌC KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 25 3.1. Bài học kinh doanh của Microsoft 25 3.2 Những kết quả điển hình từ chiến lược kinh doanh của Microsoft 27 KẾT LUẬN 31 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 33 - 3 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 LỜI MỞ ĐẦU Thế giới kinh doanh ngày nay biến động liên tục. Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Ví dụ, không ai có thể dự đoán hay kiểm soát được tình hình biến động của giá xăng dầu, giá vàng, tác hại của dịch cúm gia cầm hay tác động của việc thực hiện các thỏa thuận AFTA và việc gia nhập WTO trong tương lai. Trong một môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có những phương cách quản trị chiến lược thích hợp. Trong một nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển mỗi công ty phải chọn cho mình một chiến lược tạo, củng cố, phát triển và cao nhất là chiếm lĩnh thị trường. Đấy luôn là vấn đề mang tính nguyên tắc số một cần phải giải quyết. Trong trào lưu toàn cầu hoá kinh tế, nhất là đối với các công ty tầm cỡ toàn cầu, vấn đề chiến lược cạnh tranh và chinh phục thị trường lại mang một ý nghĩa quyết định. Trên thế giới hàng triệu triệu người, trong đó có chúng ta, đang sống, làm việc và làm bạn với những sản phẩm của Microsoft, ngưỡng mộ Bill Gates và những con người đã sáng tạo ra chúng. Một cách tự nhiên, chúng ta tự hỏi: Đâu là những bí quyết thành công của Microsoft và Bill Gates? Điều cốt lõi của sự thành công của Microsoft chính là những nhãn quan và tầm nhìn chiến lược, là sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy tính và mạng Internet trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người. Thành công đó còn do Bill Gates biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ kể cả các nhu cầu còn tiềm ẩn. Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng. Ngoài ra, Microsoft còn có những chính sách khôn khéo trong việc hợp tác với mọi đối tác có thể, kể cả việc mua lại công ty của họ, cũng như các biện pháp tạo thế cạnh tranh của công ty đối với đối thủ , bằng mọi cách chiếm lĩnh thị trường. Với thời gian hạn hẹp của môn học, khả năng tiếp cận với đề tài khoa học chưa cao, chắc chắn tiểu luận này sẽ còn nhiều sai sót cần phải chỉnh sửa, bổ sung. Rất mong Thầy góp ý để bài tiểu luận hoàn thiện hơn. Thông qua đây, nhóm cũng xin chân thành cảm ơn Thầy Hoàng Lâm Tịnh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, mang tính ứng dụng cao cho môn học. - 4 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 Chương I: LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1. Khái quát về chiến lược 1.1.1. Chiến lược là gì? “Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững.” Theo McKinsey (1978). Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh cho đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái. Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty và phòng ban. Mỗi bộ phận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty. 1.1.2. Quy trình chiến lược Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra. Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và đựoc dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình. Như được trình bày trong hình vẽ, những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi trường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức - 5 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 Mục tiêu Nhiệm vụ Lập chiến lược Chiến thuật thực hiện Đánh giá hiệu suất hoạt động Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong 1.2. Mô hình phân tích Swot Việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, đối với nhà hoạch định chiến lược thì đây là mô hình SWOT. • Điểm mạnh: những năng lực giúp công ty hay phòng ban có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy (sức mạnh thương hiệu, mức thành thạo về kỹ thuật, các kỹ năng của nhân viên…) • Điểm yếu: những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản công ty hay phòng ban đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc (văn hóa công ty, kỹ năng của nhân viên) • Cơ hội: xu hướng động lực, sự kiện và ý tưởng mà công ty hay phòng ban có thể tận dụng (phân phối, công nghệ, kinh tế vĩ mô, đối thủ cạnh tranh, đối tác tiềm năng…) • Mối đe doa:những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà công ty hay phòng ban cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng. Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh điểm yếu trong tổ chức của mình như: 1.2.1.Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Thế các năng lực cốt lõi của công ty bạn là gì? đó phải là những gì mà chỉ riêng công ty bạn làm tốt hơn các đối thủ khác và đựơc khách hàng đánh giá cao, trong một số trường hợp lĩnh vực mà bạn giỏi có thể là một quy trình cốt lõi- tức là một hoạt động chính chuyển đầu vào thành đầu ra. Quy trình cốt lõi là quy trình tạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn. 1.2.2.Điều kiện tài chính Bạn cần đánh giá thế mạnh tài chính hiện tại của tổ chức. Một chiến lược mới có thể tốn kém, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc mua tài sản hoặc sáp nhập một công ty hay đơn vị đang hoặc động. Vì thế hãy yêu cầu giám đốc tài chính một báo cáo đầy đủ gồm: • Dòng tiền: dòng tiền từ các hoạt động hiện tại có khả năng hỗ trợ cho các sáng kiến mới đến mức độ nào. • Tiếp cận nguồn vốn bên ngoài: nếu dòng tiền không đủ cấp vốn cho một chiến lược mới, công ty sẽ phải tìm các nhà đầu tư bên ngoài hoặc vay vốn. vì vậy cần xác định các khả năng: khả năng vay vốn, khả năng lưu hành cổ - 6 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 phiếu ở mức hợp lý, khả năng thu hút vốn cổ phần thông qua việc bán cổ phiếu công ty. • Các kế hoạch chi tiêu vốn đã dự kiến khác: hãy lập danh sách các dự án đã lên kế hoạch và lên kế hoạch và xác định mức độ mà chúng sẽ tranh giành nguồn tài chính với bất kỳ chiến lược mới nào. • Tỷ suất rào của các dự án mới: tỷ suất rào là mức lợi nhuận tối thiểu được trong đợi từ các dự án mới đòi hỏi đầu tư nhiều vốn, thường được tính theo chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp cộng thêm lợi nhuận mong đợi của công ty. 1.2.3.Quản lý và văn hoá : Mọi công ty sau khoảng thời gian hoạt động lâu dài tạo nên tư duy quản lý, hình thức tổ chức cho nhu cầu của chiến lược hiện tại, tuy nhiên nó lại gây bất lợi trong trường hợp chiến lược không tốt. Công ty có sẵn sàng thay đổi không? Một công ty sẵn sàng thay đổi có khả năng thích nghi và chuẩn bị về cơ cấu cũng như tính chất để loại bỏ những gì không hiệu quả và chuyển sang các chiến lược có thể đem lại những kết quả tốt hơn. Đặc điểm của một công ty sẵn sàng thay đổi: cấp quản lý làm việc hiệu quả và được nể trọng; Bản thân mỗi nhân viên cảm thấy có động lực thay đổi; Tổ chức không khắc khe về cấp bậc; Mọi người quen với việc hợp tác; Có một môi trường văn hóa chịu trách nhiệm về kết quả; Thành quả được khen thưởng xứng đáng. Những đặc điểm này tạo nền tảng vững chắc để công ty thực hiện những chiến lược mới. 1.3. Một số chiến lược cạnh tranh tổng quát 1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 1.3.1.1. Nội dung Doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là về giá cả. 1.3.1.2. Đặc điểm: Dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng, gồm 4 đặc điểm: • Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Điều này áp dụng cho cả những thị trường đặc thù như ôtô. • Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá). Khái niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào. Nếu doanh nghiệp chấp nhận bán phá giá thì đây không còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn để theo đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. - 7 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 Ví dụ: đồ chơi Trung Quốc vào Việt Nam có giá rất thấp là vì họ xác định đẳng cấp mình ở mức thấp, nhưng khi vào thị trường Mỹ thì chất lượng đồ chơi Trung Quốc khác hẳn. • Giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường, doanh nghiệp đạt được tính lợi ích nhờ tăng qui mô. Tuy nhiên, cũng không thể giảm theo kiểu tuyến tính (đều đặn) vì khách hàng sẽ có khuynh hướng chờ giảm giá và như vậy sẽ làm giảm mãi lực. • Công nghệ được sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh. 1.3.1.3. Tiền đề cơ sở để thực hiện chiến lược Bảo vệ cho công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác bởi phí tổn thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá trình cạnh tranh các đối thủ đã “đá” văng một phần lợi nhuận của công ty ấy. 1.3.1.4. Ưu điểm, rủi ro khi thực hiện chiến lược này: a. Ưu điểm: • Tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở rộng qui mô (tái đầu tư). • Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. • Dễ dàng chịu được khi có sức ép tắng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối. • Tạo ra rào cản gia nhập b. Rủi ro • Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải chỉ có công ty bạn tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của bạn, điều quan trọng liệu bạn có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không? Bởi vì nền tảng chi phí thấp là tiếp cận nguyên liệu giá rẻ, nhân công, thiết bị……. • Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một sự khác biệt về giá cả, để đối ứng lại với những hình ảnh hoặc những phương thức dị biệt hóa của các đối thủ cạnh tranh. • Không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing cần có vì quá tập trung chú ý đến phí tổn. Vì vậy công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. • Thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. 1.3.2. Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (khác biệt hóa sản phẩm) - 8 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 1.3.2.1. Nội dung Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…… ) 1.3.2.2. Đặc điểm của chiến lược này • Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình. • Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh • Điều kiện để thực hiện chiến lược này công ty cần có: • Qui trình nghiên cứu và triển khai R&D • Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao. • Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại. 1.3.2.3. Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này: a. Ưu điểm: • Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. • Tạo ra sự trung thành của khách hàng. • Tạo ra rào cản gia nhập • Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá. • Không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh: do sự trung thành của khách hàng. b. Rủi ro: • Có thể bị bắt chước sau một thời gian ra đời – đặc biệt là dịch vụ. • Khi mà cty tạo ra sự khác biệt quá lớn đến nỗi sự dị biệt hóa ấy không giữ nổi sự trung thành của nhãn hiệu: khách hàng có thể chấp nhận hy sinh một số đặc tính của sản phẩm/ dịch vụ hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm đã được dị biệt hóa để mua những sản phẩm khác và tiết kiệm một khoản tiền lớn. • Khách hàng giảm nhu cầu dùng sản phẩm dị biệt hóa quá lớn dẫn đến giảm lượng khách hàng của doanh nghiệp. 1.3.3. Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường 1.3.3.1. Nội dung - 9 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 Tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý. • Trọng tâm hóa thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau: + Trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp. Ví dụ : để mở quán cơm trưa văn phòng, nhất thiết phải nhắm vào đối tượng nhân viên văn phòng ở các quận trung tâm; nếu đặt quán ở vị trí quận vùng ven thì thất bại hầu như là chắc chắn. +Trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhìn vào “một tượng đài”. Ví dụ: phụ nữ phải nhìn vào các sản phẩm Triumph như là sản phẩm đắt giá “thời trang và hơn thế nữa”; nam giới phải nhìn xà bông X-men để trở thành “đàn ông đích thực”; các ví dụ sáng giá khác là pin Energizer, dao cạo Gillete. Khi đã đi theo hướng này, thì không thể nhượng quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sút giá trị đẳng cấp. Doanh nghiệp phải chấp nhận thị trường hẹp theo kiểu “của hiếm là của quý”. 1.3.3.2. Tiền đề cơ sở Với cách làm này, công ty sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ cạnh tranh vốn đang cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. 3.3.3. Ưu điểm và rủi ro khi áp dụng chiến lược này a.Ưu điểm: • Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới phân khúc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng tốt hơn. • Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể tạo ra lợi thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập • Tạo ra sự trung thành của khách hàng. b. Rủi ro: • Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất. • Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng. • Thay đổi về thị hiếu của khách hàng. • Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại - 10 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 [...]... ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn chuyên biệt hơn, khu biệt hơn Ngoài ra còn có một số chiến lược khác: 1.3.4 Chiến lược phản ứng nhanh Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do... phải thực hiện chiến lược mới, giúp họ nhận ra vai tró mới-vai trò tiêu biểu cho những đóng góp nhiệt tình và xoa dịu những tổn thất của họ nếu sự can thiệt không hiệu quả hãy đưa những người chống đối ra khỏi công ty Chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu về các chiến lược cạnh tranh dẫn đến thành công của Microsoft - 17 GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 Chương II: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH. .. trong một thị trường là mua chỗ cho bạn bằng các chiến lược mua lại, sáp nhập hay liên doanh với các doanh nghiệp khác 1.5 Một số chiến lược cạnh tranh giành thắng lợi: 1.5.1 Xem xét đánh giá tình hình, chiến thắng bằng "thay đổi" Đây là một nguyên tắc được dùng phổ biến nhất trong đấu tranh quân sự và chính trị, và nó cũng thích hợp trong cạnh tranh kinh tế thời hiện đại vì doanh nghiệp là một hệ thống... hoặc đạt được vị trí thống trị trong thị trường ấy 1.4.3 Áp dụng chiến lược Judo Họ cho rằng các nhà kinh doanh cũng có thể dùng chiến lược này khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn Sau đây là một vài ví dụvề ba nguyên tắc trong chiến lược Judo của Yoffie và Kwak Nguyên tắc 1: Di chuyển nguyên tắc này khuyến khích các nhà chiến lược tránh những hành động như thách thức trực tiếp vì đây là tín... chiến lược tại Công ty Microsoft, người ta thấy rằng Công ty này thành công vì đã thực hiện những phương cách rất không “chính thống” và đôi lúc có vẻ bất hợp lý 2.3.4 Đáp ứng thực tế Các lý thuyết về quản trị chiến lược thường đề cao vai trò của hoạch định Nhưng trong một môi trường kinh doanh luôn biến động, nhiều lúc doanh nghiệp lại cần thực hiện những hướng đi đáp ứng thực tế Ví dụ nhiều chiến lược. .. mua lên (Encarta, Access, Excel, Word có mức giá khởi điểm 99 $) Nhiều công ty không thể cạnh tranh bởi những giá thấp như vậy với Microsoft, và giá không còn lên được như trước nữa Thị phần chính Microsoft đã thao túng được 3.2 Những kết quả điển hình từ chiến lược kinh doanh của Microsoft: chiến dịch Normandy Đã từng có thời kỳ, tồn tại một “người khổng lồ” trong ngành công nghiệp phần mềm nước Mỹ... tranh cãi về độc quyền hay cạnh tranh lành mạnh Một chu kì mới lại đang băt đầu - 34 GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm 11 K20 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Bí quyết thành công của Microsoft 2/ Sách Chiến lược kinh doanh hiệu quả” 2/ “ Chính sách sản phẩm hướng người dùng là trọng tâm” của tác giả Bùi Quang Minh 3/ Cạnh tranh, những chiêu thức và mưu lược website: www.massogroup.com 4/ “ Microsoft. .. giảm khả năng rủi ro vì thiếu thông tin kinh doanh Microsoft đã áp dụng triệt để triết lý “Chu kỳ phản hồi tích cực” từ nhiều sản phẩm và thường nguỵ biện cho việc chiếm lĩnh thị phần là do “sự lựa chọn khách quan của khách hàng” Nhưng thực ra đó là sự vận dụng triệt để triết lý đó vào kinh doanh Hai lãnh đạo của Microsoft từng có những phát biểu về thực hiện sách lược như vậy: Steve Ballmer: “Chỉ có... tảng cạnh tranh như Linux buộc Microsoft phải tiếp tục đầu tư vào nền tảng tài sản trí tuệ và đưa cải tiến mới vào nền tảng đó Nếu họ không làm được điều này, thất bại là điều không tránh khỏi 2.3.1 .Chiến lược đầu tiên là chạy đua công nghệ(technological race) Chiến thắng và thống trị thị trường bằng cách liên tục dẫn đầu về công nghệ Microsoft (có nhiều hãng muốn sản xuất sản phẩm Office để cạnh tranh. .. thể hiện trên các khía cạnh sau đây: • Phát triển sản phẩm mới • Cá nhân hóa các sản phẩm • Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu • Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng • Điều chỉnh các hoạt động marketing • Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng 1.3.5 Chiến lược đại dương xanh Đây là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cần thiết . ngày 4-4 -1 975, Micro-soft (tên viết tắt của Microcomputer software - Phần mềm cho máy tính cá nhân) ra đời tại Albuquerque, New Mexico. Ngày 2 9-1 0-1 975,. thủ cạnh tranh và đồng minh của đối thủ ấy- khiến họ đấu tranh chống lại nhau thay vì chống lại bạn - 12 - GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh SVTH: Nhóm7 Đêm