Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động kênh phân phối của tổng công ty viễn thông viettel

Nhưng cho dù như nào, Kênh phân phối đang thể hiện một vai trò vô cùng quan trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp và được ví như mạch máu trong cơ thể con người

- -NGUYỄN HOÀNG TRUNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

MỤC LỤC

M ỤC LỤC BẢNG BIỂU 4

L ỜI NÓI ĐẦU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 Tổng quan về kênh phân phối 8

1.1.1 Khái niệm về phân phối 8

1.1.2 Các khái niệm về kênh phân phối 8

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 9

1.1.4 Lợi ích của kênh phân phối 10

1.1.5 Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.11 1.1.6 Các loại kênh phân phối 11

1.2 T ổ chức và hoạt động của kênh phân phối 12

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối 13

1.2.1.1 Kênh Marketing truyền thống 13

1.2.1.2 Hệ thống Marketing dọc (Vertical Marketing System) 13

1.2.1.3 Hệ thống Marketing ngang 14

1.2.1.4 Hệ thống marketing đa kênh 14

1.2.2 Hoạt động của kênh phân phối 15

1.3 Ho ạch định và quyết định kênh phân phối 15

1.3.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc 16

1.3.2 Tuyển chọn thành viên của kênh 16

1.3.3 Kích thích thành viên của kênh 16

1.3.4 Đánh giá các thành viên của kênh 18

1.3.5 Các tổ chức kênh bán hàng 19

1.3.5.1 Tổ chức hệ thống bán lẻ 19

1.3.5.2 Tổ chức bán sỉ 21

1.3.6 Các yếu tổ ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn kênh phân phối 26

1.3.6.1 Các yếu tố về môi trường 26

1.3.6.2 Các yếu tố thuộc nội tại doanh nghiệp 28

1.3.7 Cơ chế bán hàng trong hệ thống kênh phân phối 29

1.3.7.1 Khái niệm về cơ chế bán hàng 29

1.3.7.2 Vai trò của cơ chế bán hàng trong kênh phân phối 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ, VẬN HÀNH VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TCT VIỄN THÔNG VIETTEL 33

2.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Viễn thông Viettel 33

2.2 Thực trạng kênh phân phối của Tổng Công ty Viễn thông Viettel 38

2.2.1 Kết quả phát triển và đóng góp của các thành phần trung gian kênh với Viettel 38

2.2.1.1 Số lượng các thành phần kênh 38

2.2.1.2 Kết quả bán hàng của kênh phân phối: 40

2.2.2 Chất lượng hàng hóa và công tác bảo hành sản phẩm bán trên kênh phân phối của Viettel 46

2.2.3 Xây dựng mô hình đánh giá, tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối của Tổng Công ty 48

2.2.4 Mô hình tổ chức kênh phân phối của Viettel 53

2.2.4.1 Kết quả phân tích dữ liệu từ phương pháp nghiên cứu 56

2.2.4.2 Đánh giá về hoạt động xây dựng và điều hành kênh phân phối của Tổng Công ty Viễn thông 69

2.2.4.3 Ưu và nhược điểm của hệ thống kênh phân phối của Tổng Công ty 72

2.2.4.3.1 Ưu điểm của hệ thống kênh phân phối: 72

2.2.4.3.2 Nhược điểm của hệ thống kênh phân phối: 72

2.2.4.3.3 Nguyên nhân ảnh hưởng: 73

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH CHO HỆ TH ỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 76

3.1 Định hướng phát triển kênh phân phối của Tổng Công ty Viễn Thông trong giai đoạn 2016 – 2020 76

3.1.1 Triển khai xây dựng kênh Điểm Giao Dịch Xã 76

3.1.2 Hoàn thiện và duy trì hình ảnh, nghiệp vụ tại hệ thống Cửa Hàng (theo nhận diện mới) 76

3.1.3 Trang bị hình ảnh đồng bộ cho Điểm Bán, Cộng Tác Viên: 77

3.1.4 Phát triển hệ thống phần mềm quản lý, kiểm soát hoạt động của hệ thống kênh phân phối 77

3.1.5 Quy hoạch lực lượng quản lý, hỗ trợ kênh Điểm bán 77

3.1.6 Mở thêm kênh bán hàng trực tuyến: 77

3.1.7 Hoàn thiện công tác đào tạo, hướng dẫn cho kênh bán: 78

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao và hoàn thiện chính sách kênh phân phối của Tổng Công Ty 78

3.2.1 Giải pháp về việc cung cấp hàng hóa 78

3.2.2 Căn cứ đề xuất 78

3.2.2.1 Mục tiêu của giải pháp 79

3.2.2.2 Nội dung thực hiện 79

3.2.2.3 Kế hoạch triển khai 81

3.2.2.4 Giá trị làm lợi được tạm tính trên cơ sở chi phí của năm 2015: 81

3.2.3 Về công tác bảo hành 81

3.2.3.1 Căn cứ đề xuất 81

3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp 82

3.2.3.3 Các nội dung đề xuất và thời gian triển khai 82

3.2.4 Giải pháp nâng kiến thức nghiệp vụ của nhân viên bán hàng, nhân viên tổng đài hỗ trợ 83

3.2.4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 83

3.2.4.2 Mục tiêu của giải pháp 83

3.2.4.3 Nội dung thực hiện giải pháp 83

3.2.4.4 Kế hoạch thực hiện 84

3.2.5 Giải pháp cải thiện mối quan hệ với kênh phân phối 84

3.2.5.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp 85

3.2.5.1.1 Các nội dung triển khai 85

3.2.5.2 Thời gian triển khai 85

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 01: THIẾT LẬP QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 90

PHỤ LỤC 02: PHIẾU ĐIỀU TRA 92

MỤC LỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các chức năng cơ bản của kênh phân phối 9

Hình 1.2: Mô hình phân phối trực tiếp và qua trung gian (kênh phân phối) 10

Hình 1.3: Các loại hình kênh phân phối 12

Hình 1.4: Kênh Marketing truyền thống 13

Hình 1.5: Kênh Marketing dọc (VMS) 14

Hình 1.6: Các yếu tố về môi trường ảnh hưởng tới kênh phân phối 26

Hình 2.1: Đồ thị số lượng kênh phân phối của Viettel qua các năm 38

Hình 2.2: Doanh thu trên kênh bán của Viettel qua 3 năm 40

Hình 2.3: Tỷ trọng doanh thu qua kênh năm 2013 41

Hình 2.4: Tỷ trọng doanh thu qua kênh năm 2014 41

Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu qua kênh năm 2015 41

Hình 2.6: Thuê bao phát triển qua các kênh theo từng năm (3 năm) 42

Hình 2.7: Mô hình kênh phân phối của Tổng công ty 54

Hình 2.8: Mô hình quản lý cấp Chi Nhánh Tỉnh của Tổng Công ty 54

MỤC LỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới xây dựng kênh bán 29

Bảng 2.1: Số liệu kênh bán của Viettel qua các năm 2013 - 2015 39

Bảng 2.2: Kết kết quả tỷ lệ lỗi với KPIs (áp dụng ở Tập Đoàn Viettel) 47

Bảng 2.3: Kết kết quả tỷ lệ lỗi với 5 mẫu hàng với KPIs 47

Bảng 2.4: Kết quả thời gian bảo hành của Trung tâm Bảo Hành Viettel 48

Bảng 2.5: Thang đo theo các nhân tố ảnh hưởng 52

Bảng 2.6: Kết kết độ tin cậy từng nhân 58

Bảng 2.7: Kết quả phân tích khám phá nhân tố các biến độc lập 60

Bảng 2.8: Kết quả phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc 60

Bảng 2.9: Kết quả phân tích tương quan 61

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của hệ thống kênh 62

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của kênh với việc cung cấp hàng hóa 63

Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của kênh bán với chính sách bán hàng 64

Bảng 2.13: Kết quả đánh giá về chỉ tiêu hỗ trợ nghiệp vụ bán hàng 65

Bảng 2.14: Kết quả đánh giá về nhân tố mối quan hệ với nhà cung cấp 66

Bảng 2.15: kết quả đánh giá của kênh về nhân tố hỗ trợ công cụ, dụng cụ 67

Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của kênh về nhân tố thông tin bán hàng 68

Bảng 3.1: Giá trị làm lợi (dự kiến) 81

LỜI NÓI ĐẦU

Dưới góc nhìn của các nhà quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng

vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”, dưới góc nhìn của tiêu dùng: “Kênh phân phối tạo dựng được lượng hàng hoá sẵn sàng ở mọi nơi mà người tiêu dùng có thể mua được với mức giá phù hợp” Với quan điểm của Marketing hiện đại, Kênh phân phối là 1 trong bốn thành phần cơ bản – không thể thiếu để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bên cạnh Sản phẩm, Giá, Xúc tiến bán hàng

Nhưng cho dù như nào, Kênh phân phối đang thể hiện một vai trò vô cùng quan

trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp và được ví như mạch máu trong cơ thể con người có nhiệm vụ luân chuyển hàng hoá, dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Có lẽ không phải đương nhiên mà hiện nay, các Doanh nghiệp đang ngày càng tập trung phát triển kênh phân phối của mình ngay từ nhưng ngày đầu thành lập

Việc xây dựng một kênh phân phối đủ mạnh, có sự kiểm soát được và phát huy được đúng chức năng nhiệm vụ của Kênh là rất khó và đòi hỏi có một chiến lược rõ ràng cùng với quá trình điều chỉnh, theo dõi trong vận hành một cách liên tục Đặc

biệt với môi trường kinh doanh biến động, thay đổi nhanh trong quá trình toàn cầu hoá, thì một hệ thống kênh phân phối phát triển, gắn kết, phát huy sức mạnh cho doanh nghiệp là một việc không hề dễ

Với Tổng Công ty Viễn Thông Viettel – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội, ngay

từ những ngày đầu thành lập chúng tôi đã ý thức được việc phát triển mạng lưới kênh phân phối là xứ mạng hàng đầu Với chiết lý kinh doanh từ những ngày đầu là: Nông thôn bao vây Thành thị, đòi hỏi một hệ thống kênh với độ phủ sâu, rộng, hoạt động hiệu quả, gắn kết… đáp ứng được nhu cầu cao nhất của khách hàng xa nhất

Hiện nay, Tổng Công ty Viễn Thông Quân Đội đang sở hữu hệ thống kênh phân

phối rộng khắp cả nước, nhiều thành phần kênh nhất so với các đối thủ cùng ngành, cấu trúc kênh hợp lý và kiểm soát đảm bảo Tuy nhiên, trong thời gian ngần đây khi

mà thị trường viễn thông đang dần bão hoà, sự cạnh tranh của VNPT, Vietnammobile, Gtel… đang trỗi dậy, môi trường kinh doanh biết động nhanh chóng, các sản phẩm công nghệ có những bước phát triển mạnh mẽ… Mặc dù có đạt được các kết quả tốt trong các năm trở lại đây so với thị trường tại Việt Nam,

thế nhưng Tổng Công ty Viễn thông Viettel vẫn còn có những hạn chế nhất định cần phải cải tiến thay đổi hơn nữa nếu muốn sự phát triển bền vững, vượt trội về đối

thủ về kênh phân phối Chúng tôi vẫn còn tổ chức kênh chồng chéo, mất kiểm soát được, vẫn còn lãng phí trong công tác xây dựng kênh, các thành phần kênh hạn chế

và triệt tiêu lẫn nhau, không tổ chức được hệ thống thu thập thông tin khách hàng -

sản phẩm từ hệ thống kênh phân phối… Chính vì các lý do đó, tôi lựa chọn đề tài:

của Tổng Công ty Viễn Thông Viettel’’ làm luận văn thạc sỹ

- Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về quản lý kênh phân phối làm cơ sở phân tích

- Đánh giá công tác quản lý, vận hành và phát triển hệ thống kênh của Tổng Công Ty Viễn Thông Viettel và chỉ ra các tồn tài, vướng mắc sau khi phân tích

- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện và nâng cao chất lượng kênh phân phối

của Tổng Công Ty Viễn Thông Viettel

3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu được xác định là hệ thống kênh phân phối do Tổng Công

Ty Viễn Thông Viettel quản lý, điều hành trong hoạt động sản xuất kinh doanh Thành phần nghiên cứu bao gồm các loại kênh phân phối (từ kênh trực tiếp đến các kênh gián tiếp, từ kênh do Viettel quản lý đến các kênh thuê ngoài)

- Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp đánh giá định tính và định lượng, đặc biệt dựa vào phương pháp định lượng qua phương pháp thống

kê để tìm ra bản chất các mối quan hệ, chỉ ra các hệ quả ảnh hưởng từ các chính sách ban hành áp dụng cho từng thành phần kênh phân phối

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn đề tài gồm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

- Chương 2: Thực trạng hoạt động và đánh giá công tác quản lý, vận hành và

phát triển hệ thống kênh phân phối tại TCT Viễn Thông Viettel

- Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chính sách cho hệ thống kênh phân phối

của Tổng Công Ty Viễn Thông Viettel

C HƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ

KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối là những hoạt động khác nhau của Công ty nhằm đưa sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng mà Công ty muốn nhắm đến

Phân phối hàng hoá bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến việc xác lập kế hoạch thực hiện và kiểm soát các dòng lưu chuyển nguyên vật liệu cũng như thành

phẩm, dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở một mức nào đó

1.1.2 Các khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối của công ty là một tập hợp các thành phần có cấu trúc và có chủ đích của doanh nghiệp với các nhà cung ứng, các trung gian phân phối khác nhau và người tiêu dùng để tổ chức phân phối, vận động hàng hoá

Theo Philip Kotler (2002): “Kênh phân ph ối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá c ụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

Nói cách khác, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, mà qua đó doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thực

hiện bán hàng hoá của mình cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng, do

đó các quan hệ trong kênh phân phối là quan hệ thị trường thực sự với vô số các hành vi kinh doanh và là một quá trình vận động liên tục, không ngừng

Từ khái niệm cơ bản trên, có thể hiểu kênh phân phối các dịch vụ viễn thông

như sau: “Kênh phân phối dịch vụ viễn thông là tập hợp các cá nhân hoặc tổ chức tham gia vào quá trình chuyển giao quyền sở hữu các sản phẩm, dịch vụ viễn thông

c ủa nhà cung cấp tới khách hàng”

Như vậy, Kênh phân phối là tập hợp các thành phần cá nhân, tập thể hoạt động độc

lập hoặc phụ thuộc một cách chặt chẽ để chuyển giao sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng (khách hàng)

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là huyết mạch của doanh nghiệp, con đường đưa sản phẩm tới khách hàng sử dụng Kênh phân phối xóa khoảng cách, thời gian, địa điểm với quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ của người mong muốn sử dụng Vì vậy, các thành

phần kênh phân phối cần thể hiện các chức năng trong hệ thống như:

Hình 1.1: Các chức năng cơ bản của kênh phân phối

- Nghiên cứu thị trường: là các chức năng thu thập thông tin từ thị trường, xã

hội… cần thiết để đưa ra các quyết định cho Doanh nghiệp trong kinh doanh

- Thiết lập mối quan hệ: Là đầu mối tạo dựng, tương tác qua lại và duy trì mối quan hệ trung gian hoặc trực tiếp giữa khách hàng với Doanh nghiệp

- Xúc tiến: Kích thích tiêu thụ, khuếch trương dịch vụ, triển khai các chương trình quảng bá thông tin về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Thương lượng, đàm phán Chia sẻ rủi ro

Phân phối

- Phân phối: tổ chức lưu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ, kho vận sản phẩm

- Tài trợ: các kinh phí tài trợ kênh bán, phân bổ nguồn vốn cần thiết để tổ chức công tác bán hàng, thanh toán và các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Hoàn thiện hàng hóa, dịch vụ: lấy thông tin để chỉnh sửa, bổ sung tính năng, cải

tiến sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu phát sinh của khách hàng

- Thương lượng: Thỏa thuận về giá trị, giá cả của sản phẩm và những điều kiện khác để thực hiện mua bán sản phẩm

- Chia sẻ rủi ro: chấp nhận rủi ro, thiệt hại trong việc vận hành các hoạt động của Kênh phân phối

1.1.4 L ợi ích của kênh phân phối

Lợi ích cơ bản của kênh phân phối làm giảm các đầu mối tiếp xúc trực tiếp

giữa nhà sản xuất với khách hàng cuối cùng Hoạt động phân phối được chuyển giao cho những người bán hàng chuyên nghiệp hơn, các hoạt động của người bán hàng sẽ đem lại nhiều lợi ích hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối Sử dụng trung gian phân phối có thể đem lại các thuận tiên và tiết kiệm chi phí, cụ thể:

Hình 1.2: Mô hình phân ph ối trực tiếp và qua trung gian (kênh phân phối)

(Philip Kotler, 2005)

Theo hình 1.2, với giả định chúng ta có 4 nhà sản xuất và 4 khách hàng nếu sử

dụng phân phối trực tiếp thì khi các nhà sản xuất muốn bán sản phẩm tới 4 khách hàng thì mỗi nhà sản xuất phải thực hiện 4 giao dịch, như vậy thị trường sẽ phải thực hiện tổng cộng là 16 giao dịch nếu thông qua bán hàng trực tiếp Nhưng nếu có

S.xuất

S.xu ất

S.xuất S.xuất

KH

S.xu ất S.xu ất KH

KH

KH

Phân ph ối trung gian

KH KH

trung gian (kênh phân phối) số lần tiếp xúc (giao dịch với khách hàng) sẽ giảm

xuống rất nhiều (cụ thể là còn 8 giao dịch – hình phải) và mỗi nhà sản xuất phải thực hiện 1 giao dịch cũng có thể chuyển hàng hóa cho 4 khách hàng trên thị trường

1.1.5 Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị

trường

Như các phần trên, Kênh phân phối là một thành phần rất quan trọng trong

những nỗ lực tiếp cận thị trường (khách hàng) của mỗi doanh nghiệp, Kênh là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng Kênh phân phối là hệ thống lưu thông, luân chuyển và tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp Do đó, mục tiêu tổ chức, quản

lý kênh phân phối cũng là nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, hướng tới thỏa mãm nhu cầu ngày càng cao của khách hàng mục tiêu

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh khốc liệt thì kênh phân phối càng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, cụ thể:

- Kênh phân phối hỗ trợ cung cấp sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp)

- Làm tăng hiệu quả, giảm thời gian của quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ

- Kênh làm tăng sự lựa chọn (có nhiều sản phẩm hơn) đối với người tiêu dùng

- Làm thỏa mãn nhu cầu khách nhau của người tiêu dùng và doanh nghiệp

- Bổ sung các giải pháp mới cho khách hàng

Nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp: trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh nhau ở sản phẩm, giá

cả, quảng cáo và khuyến mại… mà giờ đây nó thực sự còn cạnh trong ở lĩnh vực phân phối Sự tiện lợi, thông minh và nhanh chóng trong cung ứng hàng hóa, dịch

vụ hiện nay đang là một trong những công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp

tận dụng được các nguồn lực, đảm bảo mọi thứ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về thời gian, không gian

1.1.6 Các lo ại kênh phân phối

Các loại kênh phân phối phổ biến bao gồm:

Kênh trực tiếp Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3

Hình 1.3: Các loại hình kênh phân phối

(Philip Kotler, 2005)

- Kênh trực tiếp được hiểu là Nhà Sản xuất (Doanh nghiệp) trực tiếp bán thẳng cho người tiêu dùng: Bán trực tiếp đến nhà người tiêu dùng, Nhà sản xuất mở các điểm bán, cửa hàng để bán cho khách hàng, và bán hàng qua yêu cầu của khách hàng (từ điện thoại, internet…)

- Kênh 1 cấp: trong hệ thống có một trung gian bán hàng trong thị trường tiêu dùng (gọi là nhà bán lẻ) Trong đó, người bán lẻ thay mặt Nhà sản xuất để bán tới người tiêu dùng Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán hàng

- Kênh 2 cấp: có 2 cấp trung gian, trong thị trường tiêu dùng thường là người bán

sỉ và người bán lẻ

- Kênh 3 cấp: có 3 cấp trung gian trong hệ thống phân phối, có thể là Tổng đại lý, nhà phân phối sỉ và người bản lẻ

Những kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân hoặc tổ chức với nhau, chúng là những hệ thống phức tạp trong đó những các nhân, tổ chức

tác động qua lại đến nhau để đạt được các mục đích riêng của mình Các hệ thống kênh phân phối cần có những quan hệ chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối chặt chẽ, có tính chuyên môn hóa cao…

1.2.1 Tổ chức kênh phân phối

Trước đây, các thành phần trong hệ thống kênh phân phối tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập về chủ quyền quản lý, đồng thời không quan tâm tới các hoạt động của cả hệ thống kênh phân phối

1.2.1.1 Kênh Marketing truyền thống

Một kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có thể làm giảm lợi nhuận của cả hệ

thống Không có thành viên nào của hệ thống có quyền kiểm soát các thành viên khác còn lại Do đó, những kênh Marketing truyền thống thiếu đi sự lãnh đạo, dẫn dắt tạo ra các đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mẫu thuẫn phức tạp

Hình 1.4: Kênh Marketing truyền thống

( Philip Kotler, 2005)

Hệ thống marketing ngành dọc là bước cải tiến quan trọng và thách thức với các kênh marketing truyền thống Một hệ thống marketing dọc bao gồm nhà sản

xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh doanh tiêu thụ, hoặc có quyền lực yêu cầu các thành viên khác phải hợp tác trong hệ

thống Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị Hệ thống VMS là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa hóa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống đang tiến tới việc kiểm soát được hành vi của kênh và loại trừ các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập

Nhà sản xuất Nhà bán xỉ Nhà bản lẻ Khách hàng

của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình Hệ thống VMS tiết kiệm được

là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp

thấy cơ hội khi hợp tác với doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng (doanh nghiệp cộng sinh)

1.2.1.4 Hệ thống marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh duy nhất, nhưng giờ đây với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận đa kênh Marketing đa kênh là cách thức phân phối của một doanh nghiệp sử dụng từ hai hay nhiều kênh hơn để phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Khách hàng

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Nhà sản xuất

Bằng cách bổ sung nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể mở rộng được

phạm vi (quy mô) bao quát thị trường, gia tăng được mức độ thỏa mãn của khách hàng nhiều hơn và giảm chi phí các hoạt động của kênh phân phối Thông thường, khi xác định được tập khách hàng mới thì các Doanh nghiệp cũng thường bổ sung thêm một kênh phân phối để cung cấp hàng hóa cho tập khách hàng này (các khách hàng mà hệ thống kênh hiện tại chưa cung cấp dịch vụ được) Doanh nghiệp cũng

có thể bổ sung thêm kênh phân phối để giảm chi phí bán hàng (như kênh internet, kênh điện thoại…) Hoặc Doanh nghiệp sẽ bổ sung kênh bán chuyên nghiệp khi phát triển sản phẩm, dịch vụ đặc thù cần hàm lượng tư vấn cao hơn các sản phẩm đang sử dụng

1.2.2 Hoạt động của kênh phân phối

Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung,

mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác, mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng Cụ thể: các nhà phân

phối dựa vào nhà sản xuất để có những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng, nhà sản xuất thì phụ thuộc vào các kênh phân phối để thu hút khách hàng, cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới tận tay khách hàng cũng như các dịch vụ sau bán (nếu có) Bên cạnh đó, toàn bộ hệ thống cũng phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của chính hệ thống (từ sản phẩm – cung cấp dịch vụ) đảm bảo cạnh tranh được với nhà sản xuất khác, hệ thống khác, dịch vụ/sản phẩm khác trên thị trường

Nói chung, mỗi thành viên trong hệ thống sẽ hoạt động trên cơ sở hiểu và chấp nhận làm tốt phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu của mình và hoạt động

của thành viên khác để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Bằng sự hợp tác, họ có thể

nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong hệ thống, biết cách phân chia nhiệm vụ và phân giải xung đột

một cách khoa học

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác định những lựa chọn về kênh và đánh giá chúng

1.3.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu gì? Các mục tiêu cần rõ ràng có thể là mức độ phục vụ khách hàng tới đâu, các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của khách hàng mục tiêu, đặc điểm của sản

phẩm, đặc điểm của các trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, kho vận…), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược ngắn – dài hạn, hoạt động marketing…

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng tiêu thụ, phân phối chọn lọc) và quyền

hạn, trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Đánh giá những lựa chọn kênh thông qua các tiêu chí: tính thích nghi, sự phù

hợp, đánh giá hoạt động của kênh, tính kinh tế, và sự kiểm soát…

Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối

1.3.2 Tuyển chọn thành viên của kênh

Công ty cần có tiêu chí thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định Những trung gian tốt sẽ có những đặc thù nào phù hợp nhất với Công ty và sản

phẩm, dịch vụ của công ty Có khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng,

có kinh nghiệm trong việc phân phối, khả năng hợp tác, có hiệu quả và uy tín trong kinh doanh Đôi khi, yếu tố đánh giá còn là vị trí, địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai

1.3.3 Kích thích thành viên của kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nhất định, nhưng cần bổ sung thêm việc huấn luyện,

giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua trung gian, mà chính các trung gian cũng là khách hàng của mình Việc kích thích trung gian làm tốt bắt đầu ngay từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian: họ thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới bán hàng thay cho người cung ứng sản phẩm, đó là lý do họ quan tâm đến các sản phẩm mà khách hàng muốn mua

Kênh trung gian có thể sẽ không ghi chép số liệu nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này lại rất hữu ích cho nhà sản xuất phục vụ phát triển

sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng các chương trình marketing

Thông thường, nhà sản xuất không xử lý các mối quan hệ với các kênh giống nhau Thường thì có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác,

cộng tác và lập kế hoạch phân phối

- Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực

chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích

cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ cũng có thể trừng phạt bằng cách giảm

lợi nhuận của trung gian, giao hàng chậm hoặc cắt đứt quan hệ

- Các doanh nghiệp khác thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với nhà phân phối Doanh nghiệp xây dựng mục tiêu rõ ràng về mong muốn của họ đối

với kênh trung gian: độ phủ thị trường, đảm bảo dự trữ - tồn kênh, thực thi marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường… Doanh nghiệp có thể lựa chọn những trung gian đáp ứng được những mong

muốn đó của họ, ngược lại họ cung cấp cho các kênh này mức lợi nhuận hợp lý, thích đáng để trung gian có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình

- Việc lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống Marketing ngành dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người

sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định

quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những trung gian hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo, khuyến mại Việc này sẽ chuyển những nhà phân phối với vai trò là khách hàng

của nhà sản xuất trở thành người đồng hành với nhà sản xuất để làm ăn với khách hàng

1.3.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Bước cuối là mỗi công việc cần phải đánh giá kết quả, việc đánh giá hoạt động của kênh rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp

Hầu hết, các nhà sản xuất thường đánh giá kênh theo các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng hàng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh

- Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nhìn chung các nhà quản lý đánh giá hoạt động trên:

+ Doanh số bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra, nhà quản lý sản xuất cũng phải nhìn nhận sức mạnh cạnh tranh của các thành viên kênh như thế nào Thông qua các hoạt động đánh giá, sẽ chỉ ra được thành viên nào hiệu quả để từ đó có các kế hoạch triển khai tiếp theo, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được mục tiêu của nhà sản xuất và nhu cầu

thực tế của thị trường

1.3.5 Các tổ chức kênh bán hàng

Bản lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch

vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân, nhu cầu cá nhân thực

tế Bán lẻ là một ngành quan trọng, so với các cơ sở sản xuất và bản sỉ, bản lẻ có số lượng lớn hơn nhiều Các hình thức bản lẻ rất phong phú và đa dạng, cụ thể:

- Cửa hàng bán lẻ:

+ Cửa hàng chuyên doanh: bán một chủng loại hẹp sản phẩm, nhưng rất đa dạng (ví dụ: cửa hàng quần áo, dụng cụ thể thao, đồ gỗ, cửa hàng sách, cửa hàng hoa…)

+ Cửa hàng bách hóa tổng hợp: Các cửa hàng bán một số loại sản phẩm, thường

là quần áo, giầy dép, mỹ phẩm… (đồ tiêu dùng), trong đó mỗi loại được bán tại các gian hàng riêng biệt do chuyên viên bán hàng quản lý

+ Siêu thị: Đây là loại của hàng tự phục vụ, quy mô tương đối lớn, có chi phí bán hàng thấp và mức lời thấp, được thiết kế để phục vụ tất cả mọi nhu cầu của khách hàng về thực phẩm, hàng tiêu dùng…

+ Cửa hàng hạ giá: Cửa hàng hạ giá bán các sản phẩm tiêu chuẩn (không phải sản phẩm kém chất lượng) thường xuyên với các giá thấp hơn do chấp nhận

mức lời thấp với mục tiêu bán với số lượng lớn hơn Để giảm chi phí, họ sử dụng những cơ sở ở những khu vực tiền thuê nhà rẻ, nhưng đông người qua lại

+ Cửa hàng bán giá thấp: Mua vào với giá thấp hơn mức giá người bán sỉ mua

và bán với giá thấp tới khách hàng Hình thức phổ biến nhất là các cửa hàng độc quyền thuộc sở hữu của nhà sản xuất và do nhà sản xuất điều hành Các sản

phẩm này thường bán các sản phẩm ngưng sản xuất, thừa hoặc sai quy cách

+ Phòng trưng bày: phòng trưng bày cho người mua xem và lựa chọn mua sản

phẩm qua Catalog, bán các sản phẩm hạ giá, lưu thông nhanh, có giá trị cao như

đồ kim hoàn, dụng cụ điện, máy ảnh, túi xách, thiết bị nhỏ, đồ thể thao… Kinh doanh theo hình thức cắt giảm chi phí và mức lời để có thể bán số lượng lớn

Có các loại hình như này bao gồm:

 Bán lẻ tự phục vụ: đối với các sản phẩm thông dụng, các sản phẩm mua

 Bán lẻ phục vụ đẩy đủ: Có nhân viên bán hàng giúp đỡ trong quá trình

lựa chọn, so sánh, do vậy có chi phí cao để duy trì, thường áp dụng cho các mặt hàng với nhu cầu đặt biệt (kim hoàn, đồng hồ…)

- Bán l ẻ không qua cửa hàng: loại hình này phát triển nhanh chóng và chiếm tỉ

trọng ngày càng tăng trong doanh số bản lẻ, những hình thức chủ yếu bao gồm:

+ Bán trực tiếp: Hình thức bán ra đời rất lâu do những người bán hàng rong

thực hiện và ngày nay vẫn còn được thực hiện khá phổ biến, đặc biệt đối với hàng tiêu dùng Một cách bán hàng trực tiếp được gọi là Marketing đa cấp hay bán hàng hình tháp, theo đó một doanh nghiệp tuyển mộ những người kinh doanh độc lập làm người phân phối các sản phẩm của mình, những người này

lại tuyển mộ những người phân phối phụ, những người này lại tuyển tiếp những người khác bán sản phẩm cho mình Tiền thù lao bao gồm một tỷ lệ phần trăm doanh thu của toàn bộ nhóm bán hàng do người phân phối tuyển mộ cũng như

số tiền kiếm được trong mọi trường hợp bán trực tiếp Bán hàng trực tiếp cũng

tốn chi phí liên quan tới đào tạo, quản lý và động viên lực lượng bán hàng thường xuyên

+ Marketing trực tiếp: xuất phát từ việc bán hàng qua bưu điện, nhưng ngày nay

cách tiếp cận công chúng là khác đi, chứ không đến tận nhà hay công sở, và bao

gồm cả Marketing qua điện thoại (telesales), qua truyền hình và mua hàng qua

hệ thống internet

+ Bán hàng tự động: hình thức được áp dụng cho những loại sản phẩm khác

nhau từ sản phẩm thông dụng mua ngẫu hứng (thuốc lá, nước ngọt, báo chí…)

và những sản phẩm dịch vụ khách như: đĩa nhạc, băng hình, tiền… Máy bán hàng được lắp đặt tại các nơi, cơ bản tại các chỗ đông người qua lại (trường

học, công sở, trung tâm thương mại, công sở, sân bay, ga tầu…) Cách bán này khá tiện lợi cho khách nhưng giá thường cao và chi phí lớn vì phải phân bổ hàng tại các vị trí phân tán

+ Dịch vụ mua hàng: là hình thức người bán lẻ không có kho hàng, phục vụ

những khách hàng đặc biệt, các khách hàng được quyền mua một số sản phẩm chọn lọc với mức giá chiết khấu

- Các tổ chức bán lẻ: Ngoài ra là các tổ chức bán lẻ như mạng lưới bán lẻ của

doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ…

Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm, dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh Hệ thống này không bao gồm những người sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ

Những người bán sỉ (những người phân phối) khác với những người bán lẻ ở:

- Người bán sỉ ít quan tâm tới việc cổ động bán hàng, đến bầu không khí và địa điểm bán hàng

- Quy mô của những giao dịch bán sỉ lớn hơn nhiều so với quy mô giao dịch bán

lẻ thông thường

- Người bán sỉ quan tâm và bao quát thị trường lớn hơn người bán lẻ

- Các quy định luật pháp, thuế của nhà nước đối với người bán sỉ cũng rất khác

với người bán lẻ

Về nguyên tắc, người sản xuất có thể không cần kênh bán sỉ cũng không cần bán cho nhà bán sỉ vì họ có thể bán trực tiếp cho người bản lẻ hoặc bán đến khách hàng sử dụng cuối cùng Nhưng thực tế, các nhà sản xuất gần như rất quan tâm

(thậm chí ưu tiên hơn) đối với những người bán sỉ trong kênh phân phối, đó là vai

trò của người bán sỉ trong việc gia tăng tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ trong hệ thống

Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ cơ bản đều có nhu cầu giao dịch với nhà bán sỉ vì:

- Nhà bán sỉ có thể hỗ trợ mua hàng cho các nhà sản xuất nhỏ lẻ không thể tự xây

dựng hệ thống kênh riêng cho mình

- Các nhà sản xuất cũng không mong muốn tham gia vào các hoạt động bán sỉ vì

nhiều lý do như: kinh nghiệm, tài chính, hiểu biết thị trường,

- Hiệu quả kinh doanh của những nhà bán sỉ thường cao hơn việc bán sỉ của nhà

sản xuất do tầm hoạt động có quan hệ với khách hàng rộng hơn, có trình độ

nghiệp vụ cao hơn

- Những người bán lẻ kinh doanh nhiều loại sản phẩm thường muốn mọi thứ từ

một người bán sỉ chứ không có thời gian mua trực tiếp của từng nhà sản xuất Các nhà bán sỉ có các chức năng sau:

- Bán hàng và khuyến mại: Những người bán sỉ có một lực lượng bán hàng có thể

giúp các nhà sản xuất vươn tới những khách hàng nhỏ với chi phí thấp hơn Họ

có nhiều quan hệ kinh doanh hơn cũng như có niềm tin từ khách hàng hơn so

với nhà sản xuất sản phẩm

- Thu mua và hình thành các loại sản phẩm: Người bán sỉ có khả năng lựa chọn

các mặt hàng và hình thành những loại sản phẩm mà khách hàng cần, khách

hàng đỡ mất thời gian tìm kiếm từ các nguồn khác

- Phân lô các loại hàng hóa: Giảm được giá về lợi thế nhập lô lớn sau đó về chia

ra để bán các lô nhỏ hơn

- Lưu kho: Nhà bán sỉ tổ chức lưu kho bảo quản, dự trữ, nhờ vậy giảm được chi

phí lưu kho và rủi ro cho những người cung ứng và khách hàng

- Vận chuyển: người bán sỉ giao hàng tới khách hàng nhanh hơn nhà sản xuất vì

họ ở gần khách hàng hơn

- Tài trợ: Nhà bán sỉ có thể bán chịu cho người mua, người bán lẻ và có thể tài

trợ, trả trước cho nhà sản xuất

- Gánh chịu rủi ro: Nhà bán sỉ cũng chịu các rủi ro như hư hỏng, lỗi thời, mất mất trong kinh doanh

- Cung cấp thông tin thị trường cho nhà sản xuất

- Dịch vụ quản lý và tư vấn: tư vấn đào tạo cho những người bán lẻ, giúp bố trí

lựa chọn mặt bằng, cải tiến công tác nghiệp vụ…

Các hình thức bán sỉ có thể được phần thành bốn nhóm gồm: người bán sỉ thương

mại, người môi giới và đại lý, các chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ, các nhà bán sỉ chuyên doanh khác:

- Người bán sỉ thương mại: là những doanh nghiệp thương mại độc lập mua

quyền sở hữu hàng hóa mà họ kinh doanh Trong các lĩnh vực thì có thể là nhà bán sỉ, người phân phối hay người cung ứng Người bán sỉ gồm có người bán sỉ phục vụ đầy đủ và người bán sỉ phục vụ hạn chế

+ Người bán sỉ phục vụ đầy đủ: đảm bảo những dịch vụ như bảo quản hàng dự

trữ, duy trì một lực lượng bán hàng cho trả góp, giao hàng và hỗ trợ việc quản

lý Họ có hai loại: người bán sỉ hàng tiêu dùng và người bán sỉ tư liệu sản xuất

 Người bán sỉ hàng tiêu dùng có thể bán cho người bán lẻ một số loại sản phẩn hay một vài loại sản phẩm với chiều sâu tương đối lớn

 Người bán sỉ tư liệu sản xuất chuyên bán tư liệu sản xuất cho những người sản xuất với đủ các loại sản phẩm, một loại sản phẩm hay một phần của loại sản phẩm Họ có thể tập trung vào những loại sản phẩm hay những mặt hàng nhất định để thuận tiện cho việc bảo trì, sửa chữa và khai thác, những mặt hàng phụ tùng của các thiết bị đặc chủng

+ Người bán sỉ phục vụ hạn chế: đảm bảo cho người cung ứng và khách hàng

của mình một số ít dịch vụ Họ gồm có: người bán sỉ tại cửa hàng, người bán sỉ giao mối, người bán sỉ giao hàng trực tiếp, người bán sỉ ký gửi, người bán sỉ qua bưu điện, hợp tác xã sản xuất… bao gồm:

 Người bán sỉ tại cửa hàng: chỉ có một loại sản phẩm hạn chế nhưng bán chạy và bán hàng cho người bán lẻ nhỏ lấy tiền mặt và không giao hàng đến tận nơi

 Người bán sỉ giao mối: chủ yếu thực bán và giao mối đến tận nơi Họ kinh doanh một loại sản phẩm giới hạn và thường là dễ hỏng, khó bảo quản (sữa, bánh…), bán lấy tiền mặt khi đi giao hàng cho các siêu thị,

cửa hàng, bệnh viện, nhà hàng…

 Người bán sỉ giao hàng trực tiếp: thường kinh doanh các mặt hàng cồng kềnh không đóng thùng để vận chuyển như than đá, gỗ, các thiết bị lớn

Họ không mua trước dự trữ, chỉ sau khi nhận được đơn hàng của khách

họ lựa chọn người sản xuất để người này sẽ gửi hàng trực tiếp cho khách hàng với những điều kiện và thời gian giao hàng đã thỏa thuận

 Người bán sỉ ký gửi: chủ yếu kinh doanh các mặt hàng không phải thực

phẩm (sách, hàng kim khí, mỹ phẩm…) cho xe chở đến các cửa hàng và

cử người trưng bày sản phẩm Họ kinh doanh theo điều kiện ký gửi, có nghĩa là vẫn giữ nguyên sở hữu hàng hóa và chỉ đảm bảo những dịch vụ như vận chuyển, trưng bày hàng, duy trì hàng dự trữ và tài trợ

 Người bán sỉ qua bưu điện gửi catalog về đồ trang sức, mỹ phẩm, món đặc sản… cho khách hàng trong khu vực bán lẻ, sản xuất công nghiệp và các cơ quan khác nằm ở những vùng lân cận Không có lực lượng bán hàng để thăm các khách hàng Đơn đặt hàng được thực hiện rồi gửi cho khách hàng qua bưu điện, giao hàng bằng các phương tiện có hiệu quả

 Hợp tác xã sản xuất: thuộc quyền sở hữu của các xã viên và thực hiện

việc thu mua sản phẩm của nông dân để bán trên thị trường Cuối năm

lợi nhuận của hợp tác xã được chia cho xã viên, họ thường cố gắng nâng cao chất lượng sản phẩm và tuyên truyền tới khách hàng

- Những người môi giới và đại lý: Những nhà môi giới và đại lý họ không sở

hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng Họ thường chuyên môn hóa theo loại hàng hóa hay loại khách hàng, và thực hiện chức năng chủ yếu là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán, và hưởng một tỉ lệ phần trăm tiền hoa hồng trong giá bán

+ Người môi giới: Chức năng chính là đưa người mua đến với người bán và giúp họ thỏa thuận với nhau Bên thuê sẽ trả một khoản tiền cho người môi giới Người môi giới không dự trữ hàng, không tham gia tài trợ, không chịu rủi ro

+ Đại lý: Đại lý đại diện cho người mua hay người bán trên cơ sở lâu dài, gồm

mại nhỏ với một số ít nhân viên là những người bán hàng giỏi

 Đại lý tiêu thụ: theo hợp đồng đã ký kết có thể tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất Đại lý tiêu thụ hoạt động như phòng tiêu thụ của nhà

sản xuất và có ảnh hưởng lớn đến giá cả, thời hạn và điều kiện bán hàng

 Đại lý thu mua: có quan hệ lâu dài với những người mua của mình và thu mua cho họ những mặt hàng cần thiết, tiếp nhận, kiểm tra, nhập kho rồi chuyển đến người mua Hầu hết là các đại lý địa phương, tìm kiếm những mặt hàng thích hợp mà những người bán lẻ nhỏ có thể kinh doanh Họ hiểu biết và cung cấp cho khách hàng của mình những thông tin sản phẩm, thị trường

 Người bán sỉ ủy thác: là đại lý trực tiếp nằm nguồn hàng và đứng ra thỏa thuận về việc tiêu thụ chúng Thường hay sử dụng là những người nông dân không muốn bỏ công đi bán sản phẩm của mình và không phải là xã viên Người bán sỉ ủy thác sẽ trở nông sản đến một chợ trung tâm, bán toán tộ hàng trừ đi các khoản chi phí và tiền hoa hồng rồi giao toàn bộ tiền còn lại cho người nông dân đã sản xuất

- Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ: Hình thức thứ

ba là người bán hay người mua tự xúc tiến các hoạt động mua bán chứ không thông qua những người bán sỉ độc lập Có hai loại: văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng, văn phòng thu mua

+ Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng: Những nhà sản xuất thường tổ

chức những văn phòng giao dịch chi nhánh bán hàng để quản lý chặt chẽ hơn

việc dự trữ, bán hàng và khuyến mại

+ Văn phòng thu mua: Nhiều người bán lẻ có văn phòng thu mua riêng của

mình tại các thị trường chính Những văn phòng thu mua này đóng vai trò

tương tự như những người môi giới và đại lý, nhưng là một bộ phần thuộc tổ

chức người mua

- Những người bán sỉ khác: Trong những lĩnh vực kinh tế còn các hình thức bán

sỉ chuyên doanh khác như những cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn để

chuyên chở đến các cơ sở chế biên, những đại lý đầu mối xăng dần bán và giao

hàng đến từng cây xăng, những công ty bán sỉ đấu giá lô hàng lớn 1.3.6 Các yếu tổ ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn kênh phân phối

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn hệ thống kênh phân phối

của doanh nghiệp, có thể chia thành 02 nhóm dưới đây Mỗi nhóm yếu tố có thể ảnh

hưởng theo một hướng nhất định đến việc xây dựng và lựa chọn loại kênh nào sẽ

được sử dụng:

1.3.6.1 Các yếu tố về môi trường

Hình 1.6: Các yếu tố về môi trường ảnh hưởng tới kênh phân phối

Các yếu tố thuộc về môi

trường:

- Kinh tế

- Văn hóa – xã hội

- Môi trường kỹ thuật,

công nghệ

- Cạnh tranh

- Luật pháp

- Tự nhiên

Kinh tế là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tất cả các thành viên trong kênh phân phối bởi kinh tế ảnh hưởng trực tiếp tới sức mua của người tiêu dùng, sức sản xuất của người sản xuất, đến khối lượng hàng hóa, dịch vụ tiêu thụ sử dụng Khi nghiên cứu các ảnh hưởng của kinh tế đến kênh phân phối cần phải xem xét các yếu

tố như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt và các vấn đề kinh tế khác…

- Yếu tố văn hóa – xã hội:

Yếu tố văn hóa xã hội có ảnh hưởng trực tiếp tới cấu trúc kênh phân phối, khi xem ảnh hưởng của yếu tố văn hóa, xã hội tới cấu trúc kênh phân phối cần nghiên cứu các yếu tố cơ bản sau:

+ Sự thay đổi dân số các vùng: thay đổi dân số các vùng làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và do vậy làm cấu trúc kênh cũng thay đổi theo + Lứa tuổi: hình thành nên các nhóm khách hàng tiêu dùng khác nhau với nhu

cầu cũng rất khác nhau do đó kéo theo chiến lược sản phẩm, chiến lược kênh cũng thích ứng theo

+ Trình độ văn hóa: làm ảnh hưởng đến thái độ, thói quen mua hàng, quan điểm

của người tiêu dùng…

+ Sự thay đổi cấu trúc của gia đình và hộ gia đình: ảnh hưởng đến hành vi mua

sắm của người tiêu dùng và do đó ảnh hưởng đến chiến lượng quản lý kênh…

- Môi trường kỹ thuật công nghệ:

Môi trường kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến cấu trúc kênh phân

phối bởi những thành tựu về khoa học kỹ thuật đang được áp dụng rộng rãi trong

mọi mặt đời sống của xã hội Sự phát triển khoa học cũng tạo cho nhà sản xuất, người trung gian và khách hàng những trải nghiệm mới về sản xuất, phương thức bán hàng mới và cách mua hàng, tiếp cận sản phẩm dịch vụ mới

Các phương thức này cho phép cải tiến và khắc phục được những yếu điểm: + Khả năng tiếp cận: có thể tiếp xúc được với nhiều khách hàng trải rộng trên các vùng địa lý rộng lớn với chi phí thập và rút ngắn thời gian

+ Hỗ trợ cho lực lượng bán hàng: giảm bớt những tiếp xúc trực tiếp giữa các thành viên trong kênh và với khách hàng

+ Mở rộng thị trường địa lý 1 cách dễ dàng

+ Tiết kiệm chi phí phân phối: giảm được chi phí do ít tiếp xúc trực tiếp

- Môi trường luật pháp:

Đây là yếu tố phức tạp nhất, có nhiều quy định hành vi kinh doanh trên thị trường, và từng khu vực lại có sự khác nhau Trong nhiều văn bản còn có quy định

cả quyền hạn, trách nhiệm và hành vị của kênh trung gian, chính vì vậy các cơ quan

quản lý cũng cần có các văn bản hướng dẫn hợp lý để định chế các hoạt động lưu thông hàng hóa trên thị trường qua các kênh phân phối Các quy định luận sẽ tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và hệ thống kênh đạt hiệu quả cao nhất

Yếu tố

khách hàng

Khách hàng là tổ chức, hoặc doanh nghiệp Khách hàng cá nhân

Tập trung về mặt địa lý Phân tán về mặt địa lý Nhu cầu đối với sản phẩm, dịch vụ

Các yếu tố

thuộc doanh

nghiệp

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để

thực hiện các chức năng của kênh phân phối

Doanh nghiệp không đủ nguồn lực để

thực hiện các chức năng của kênh phân

Bảng 1.1: Các yếu tố nội tại ảnh hưởng tới xây dựng kênh bán 1.3.7 Cơ chế bán hàng trong hệ thống kênh phân phối

1.3.7.1 Khái niệm về cơ chế bán hàng

Cơ chế bán hàng có thể hiểu là một hệ thống thỏa thuận, quy định dưới dạng văn bản như hợp đồng đại lý, hợp đồng mua bán hoặc dưới dạng thỏa thuận ngầm kinh doanh theo tiền lệ về sự ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm giữa người cung

cấp, trung gian bán hàng bao gồm các đại lý, môi giới và người tiêu dùng hàng hóa,

dịch vụ Theo khái niệm trên thì cơ chế bán hàng cấu thành bởi hai thành phần chính là quyền lợi và nghĩa vụ của các bên

- Quy ền lợi:

Trong các hoạt động phân phối hàng hóa, dịch vụ quyền lợi về phía người tiêu

thụ hàng hóa (bao gồm cả đại lý và người tiêu dùng cuối cùng) bao gồm:

Thù lao: Thù lao đại lý có hai loại là hoa hồng đại lý và hưởng chênh lệch giá Thù lao đại lý chính là phần mà đại lý được hưởng khi làm trung gian, cầu nối đưa hàng hóa dịch vụ từ nhà cung cấp đến người thụ hượng hưởng cuối cùng Thù lao đại lý là hoa hồng hay chênh lệch giá bán còn tùy thuộc và thỏa thuận giữa nhà cung cấp và đại lý hay nói cách khác là phụ thuộc chính vào nội dung của cơ chế bán hàng Thực tế nền kinh tế thị trường cho thấy thù lao đại lý có xu hướng dành cho người cuối cùng (khách hàng) Các nhà trung gian phân phối hàng hóa ngày nay sẵn sàng cắt lại phần thu được hưởng cho khách hàng của mình để có thể tối đa hóa doanh số bán từ đó có thể đạt những doanh số lý tưởng để gây ảnh hưởng trở lại nhà cung cấp qua đó thu được những lợi ích khách mà người ta có thể gọi là ưu đãi bán hàng

Ưu đãi bán hàng: thông thường ưu đãi bán hàng gần giống như các sản phẩm khuyến mại kèm theo sản phẩm cốt lõi tuy nhiên có sự khác biệt là ưu đãi bán hàng thường có nhiều mức độ với các giá trị tương đương, các mức độ này phụ thuộc vào doanh số tiêu thụ hàng hóa hay nói cách khác, ưu đãi bán hàng tỷ lệ thuận với lợi ích mà đại lý trung gian đem lại cho nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ Với những tập

đoàn kinh tế lớn thì ưu đãi bán hàng là rất lớn, đôi khi ưu đãi bán hàng không chỉ

thể hiện bằng tiền mà nó còn dưới dạng phần thưởng

Khuyến mại: thông thường được thể hiện dưới dạng quà tặng hay giảm giá, khuyến mại thường dành cho khách hàng cuối cùng nhưng được cung cấp bởi nhà

sản xuất Trong trường hợp này, kênh đóng vai trò là cầu nối đưa sản phẩm khuyến mại đến cho người tiêu dùng nhằm thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ

Tài trợ: thường được nhà cung cấp tài trợ cơ sở vật chất, trang thiết bị, đào tạo nguồn nhân lực… ngoài ra một số hàng còn tài trợ một phần chi phí cố định phát sinh cho một số ít các kênh xuất sắc

Quyền lợi của nhà cung cấp hàng hóa thể hiện ở sự tối đa hóa doanh thu, tăng

lợi nhuận Trên thực tế, phân phối hàng hóa qua kênh trung gian thì nhà cung cấp sẽ phải chia sẻ một phần lợi nhuận của mình cho đại lý nhưng tổng lợi nhuận sẽ tăng

vì tận dụng được cơ sở vật chất, nguồn lực, năng lực marketing, nguồn vốn kinh doanh… của kênh trung gian Qua kênh trung gian, nhà sản xuất sẽ mở rộng được

và vươn tới được các thị trường xa xôi nhờ vào chính mạng lưới của kênh trung gian Chính nhờ các ưu điểm này, mà việc lựa chọn kênh phân phối cơ bản rất ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ hiện nay

- Trách nhiệm:

+ Trách nhi ệm của đại lý:

Trách nhiệm về thanh toán: Thông thường kênh trung gian phải thanh toán theo định kỳ hoặc thanh toán theo từng đơn hàng (lượng hàng tiêu thụ) Tùy vào sự ảnh hưởng của các bên sẽ có sự thỏa thuận cụ thể, có thể trung gian phải thanh toán 100% lượng hàng đăng ký với nhà sản xuất uy tín, hoặc nhà sản xuất phải chấp

nhận các chương trình khuyến mại hoặc trả chậm của một số kênh trung gian lớn Đảm bảo về doanh số tối thiểu: Đây chính là áp lực tiêu thụ hàng hóa của người sản xuất áp dụng cho kênh trung gian Các kênh trung gian có nhiều mức phát triển đối với nhà sản xuất (kênh cấp 1, cấp 2, cấp 3, độc quyền…) đều phụ thuộc vào doanh số tiêu thụ do nhà sản xuất đề ra Càng lên cấp thì kênh trung gian càng có nhiều quyền lợi từ nhà sản xuất

Thực hiện thế chấp đại lý: đơn giản là phần đặt cọc của kênh trung gian để làm tin và để các nhà sản xuất hỗ trợ về hàng hóa, trưng bày và giá ưu đãi

Cung cấp thông tin về tình hình tiêu thụ hàng hóa cũng như các biến động trong việc tiêu thụ hàng hóa Trở thành cầu nối về thông tin giữa nhà cung cấp dịch

vụ, hàng hóa và người tiêu dùng sản phẩm Có trách nhiệm tuyên truyền quảng bá hình ảnh của nhà cung cấp, đưa hình ảnh đó trở nên gần gũi hơn với khách hàng + Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ:

Cung cấp đầy đủ, kịp thời các chủng loại hàng hóa dịch vụ của hãng mà đại lý trung gian yêu cầu

Được chuyển đổi hàng hóa, dịch vụ trường hợp lỗi, hỏng do nhà sản xuất trong khoảng thời gian nhất định

Hỗ trợ hình ảnh, trưng bày, thường xuyên phân công cán bộ chăm sóc kênh đến hỗ trợ, cung cấp thông tin…

1.3.7.2 Vai trò của cơ chế bán hàng trong kênh phân phối

Vai trò của cơ chế bán hàng trong kênh phân phối được thể hiện một số điểm:

- Là động lực thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, khuyến khích các thành phần trong kênh phân phối: Một cơ chế bán hàng hợp lý sẽ thúc đẩy bán hàng rất lớn và ngược lại một cơ chế bất hợp lý sẽ gây ra tiêu cực tới việc tiêu thụ sản phẩm

Do được cấu thành từ chính quyền lợi và trách nhiệm nên cần có sự cân đối giữa quyền lợi và trách nhiệm, hay nói cách khác phải luôn gắn chặt hai mặt này với nhau mới có sự thỏa mãn của tất cả các bên., như vậy mới thúc đẩy được tiêu thụ sản phẩm mang lại lợi ích cho tất cả thành phần tham gia quá trình

- Là cơ sở để các nhà cung cấp nắm được tình hình tiêu thụ hàng hóa dịch vụ của mình, thu thập được thông tin chính xác về diễn biến cũng như hoạt động của kênh phân phối Qua đó có căn cứ đánh giá, kiểm soát và điều hành các thành

phần của kênh phân phối

- Là căn cứ pháp lý để giải quyết các mâu thuẫn, xung đột có thể phát sinh trong kênh phân phối Xung đột này có thể là xung đột giữa các thành viên ở các cấp

độ khách nhau, xung đột giữa các thành viên cùng một cấp độ hoặc xung đột

giữa các kênh phân phối

- Định hướng hoạt động cho các thành viên kênh phân phối qua từng thời điểm qua cơ chế bán hàng, các thành viên kênh phân phối sẽ xác định được phương hướng sản xuất, kinh doanh cho từng thời kỳ nhất định của nhà sản xuất

Tóm tắt chương

Chương này trình bày tổng quan các vấn đề lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Một số các khái niệm về phân phối, kênh phân phối nêu rõ các chức năng, vai trò và ý nghĩ của kênh phân phối trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

Chương này cũng nêu một số đặc điểm có ảnh hưởng đến các quyết định thiết lập kênh, tuyển chọn kênh phân phối, phát triển các kênh phân phối nhằm đáp ứng các đặc thù của từng Doanh nghiệp khi triển khai Nêu được các yếu tố ảnh hưởng tới các hoạt động của kênh phân phối (các yếu tố với môi trường bên ngoài và trong nội tại doanh nghiệp) Ngoài ra, chương 1 cũng nêu được cơ chế chính sách để vận hành giữa nhà sản xuất và kênh phân phối và vai trò của cơ chế trong thực tiễn Mục đích để có cái nhìn khái quát về hệ thống kênh phân phối, có cơ sở phân tích đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh ở các chương sau

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ, VẬN HÀNH VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI TẠI TCT VIỄN THÔNG VIETTEL

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp nhà nước lớn đã

tạo ra sự phát triển bền vững trong nhiều năm nay, có đóng góp xuất sắc vào sự phát triển kinh tế - xã hội của nước ta Năm 2011, kinh tế thế giới tiếp tục chìm trong suy thoái và khủng hoảng tài chính toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng bị ảnh hưởng

nặng nề và đối mặt với nhiều khó khăn Trong bối cảnh đó, tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) vẫn tiếp tục kinh doanh hiệu quả, hoàn thành kế hoạch tăng trưởng doanh thu 28%, đạt trên 117.000 tỷ đồng - tăng 25% so với năm 2010 Với

lợi nhuận gần 1 tỷ USD trong năm 2011, Viettel hiện xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị trường viễn thông toàn cầu Năm

2012, doanh thu Viettel tiếp tục tăng trưởng 20% so với 2011, đạt 140.000 tỷ đồng,

lợi nhuận trước thuế đạt 24.500 tỷ Tại Việt Nam, Viettel là doanh nghiệp có lợi nhuận đứng thứ 2 trong toàn bộ gần 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động Năng

suất lao động bình quân tại Viettel là 4,7 tỷ đồng/người/năm Riêng việc kinh doanh

dịch vụ di động tuy khai trương sau các nhà mạng lớn là Vinaphone và Mobifone (15/10/2004) nhưng đã đạt được những thành công rực rỡ Cuối năm 2005 đã có trên 1,8 triệu thuê bao, đến 6/2006 là 4 triệu thuê bao; đến 05/04/2007 đạt 10 triệu thuê bao; đến 9/2007 hơn 16 triệu thuê bao; 3/2008 có gần 30 triệu thuê bao đăng ký; gần 12 triệu thuê bao Register; cuối 2008 có hơn 40 triệu thuê bao đăng ký, 16 triệu thuê bao Register, gần 22 triệu thuê bao phát sinh cước, cuối 2009 có hơn 31,78 triệu thuê bao phát sinh cước (chiếm > 40% thị phần) và đến T6/2013 tổng số thuê bao di động Viettel đã lên tới > 60 triệu thuê bao

Những mốc son lịch sử của Tập đoàn trong quá trình hình thành và phát triển trải qua những giai đoạn sau:

- Ngày 1 tháng 6 năm 1989 Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị

thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng Đây là dấu son lịch sử đánh dấu sự ra đời, và ngày 01/6 hàng năm đã trở thành ngày truyền thống của Tập đoàn viễn thông quân đội

- Tháng 7 - 1993, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ban hành Nghị định 388/HĐBT về việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, Tổng Công ty được

tổ chức lại thành Công ty điện tử thiết bị thông tin Ngày 27/7/1993, Bộ Quốc phòng ra quyết định số 336/QĐ-QP (Do thứ trưởng Thượng tướng Nguyễn

Trọng Xuyên ký) Thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Điện tử thiết

bị thông tin, tên giao dịch là SIGENCO, trụ sở chính tại 16 Cát Linh, Hà Nội

- Ngày 14/7/1995, trước yêu cầu phát triển của chiến lược viễn thông quốc gia, được phép của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 615/QĐ- QP đổi tên Công ty Điện tử thiết bị thông tin thành Công ty Điện tử -

viễn thông Quân đội, tên giao dịch quốc tế là VIETEL (Lúc này cụm chữ chỉ

có 01 chữ T) Từ đây danh từ Viettel đã chính thức trở thành tên và thương hiệu doanh nghiệp của Tổng công ty, từng bước để lại dấu ấn ngày càng đậm nét trong ngành bưu chính viễn thông cũng như trong đời sống kinh tế xã hội của cả nước

- Ngày 14/12/2009, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 2078/QĐ-TTg về

việc phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội và Quyết định số 2079/QĐ-TTg thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội

- Ngày 17/5/2013, Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 753/QĐ-TTg về việc tái cấu trúc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Theo quyết định này thì Công ty

Viễn thông Viettel sẽ tái cấu trúc thành Tổng Công ty Viễn thông Viettel, là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Các dấu mốc phát triển các dịch vụ Bưu chính Viễn thông:

- 01/7/1997: Triển khai dịch vụ Bưu chính

- 15/10/2000: Thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài 178, công nghệ VoIP

- 09/10/2002: Khai trương dịch vụ Internet

- 09/2003: Triển khai dịch vụ điện thoại cố định

- 15/10/2004: Khai trương dịch vụ Điện thoại Di động

- 2006: đầu tư sang Campuchia 2007 đầu tư sang Lào

- 03/2007: triển khai dịch vụ Điện thoại cố định không dây

- 19/2/2009: Khai trương dịch vụ Metfone tại Campuchia

- 16/10/2009: Khai trương dịch vụ Unitel tại Lào

- 3/2010: Khai trương dịch vụ 3G

- 9/2011: Khai trương dịch vụ tại Haiti

- 5/2012: Khai trương dịch vụ tại Mozambique

Là công ty con của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, Tổng Công ty Viễn thông Viettel mang lại 60% doanh thu cho Tập đoàn.Với lợi thể vùng phủ rộng (với hơn 51.000 trạm BTS (2G và 3G), GPRS phủ toàn quốc) Kênh phân phối lớn nhất đến tận làng xã, cung cấp tới 100% người dân Việt Nam và đội ngũ gần 30.000 nhân viên địa bàn tại xã, phường trên cả nước Ngành nghề kinh doanh doanh chính

của Tổng Công ty là dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ điện thoại cố định có dây

và không dây; Dịch vụ Internet băng rộng (ADSL, FTTH, Wimax); Dịch vụ cho thuê kênh nội hạt thuê kênh đường dài trong nước, thuê kênh quốc tế; Dịch vụ mạng riêng ảo (VPN); Kinh doanh thiết bị đầu cuối kèm dịch vụ (DCOM 3G, Iphone, BlackBerry, Sumo…) Tổng Công ty cũng là đơn vị quản lý, kinh doanh phát triển

dịch vụ cho hơn 60 triệu thuê bao di động Viettel

Để đạt được những thành công trên, Tổng Công ty Viễn thông Viettel đã xây

dựng mô hình tổ chức như sau:

- Xây dựng bộ máy Tổng Công ty VTT với trọng tâm là Bán hàng, thực hiện bán các sản phẩm viễn thông và công nghệ thông tin

- Tổng Công ty VTT là đơn vị đại diện duy nhất của Tập đoàn thực hiện nhiệm

vụ bán các sản phẩm dịch vụ Viễn thông và Công nghệ thông tin đến các đối tượng khách hàng tại thị trường Việt Nam

- Hình thành bộ máy Tổng Công ty VTT với 3 chức năng chính: Nguyên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tạo sản phẩm - Tổ chức bán hàng - và

thực hiện các dịch vụ sau bán

- Tổ chức chuyên sâu công tác bán hàng trên từng loại kênh để đảm bảo tính xuyên suốt, thống nhất từ bộ máy VTT -> Tỉnh -> Huyện -> Xã

- Tổ chức lực lượng nhân sự:

+ Cấu trúc lực lượng để VTT là Tổng Công ty bán hàng Đổi mới bộ máy nhân

sự, yêu cầu đảm bảo 50% lực lượng cán bộ quản lý và chuyên viên của VTT đã

có kinh nghiệm thực tế từ Tỉnh và Thị trường về

+ Tối ưu giảm nhân sự chính thức, chỉ duy trì Hợp đồng lao động chính thức

với bộ máy quản lý và kiểm soát kênh cấp Huyện trở lên; thực hiện ký hợp đồng dịch vụ (CTV) đối với các lực lượng trực tiếp bán hàng tuyến xã

Mô hình tổ chức phân ra 2 lớp: Lớp Tổng Công ty và Lớp Chi nhánh

Tỉnh/thành phố, trong mỗi Lớp lại tổ chức theo khối chức năng và phòng ban để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh:

- Lớp Tổng Công ty: được chia ra thành 6 khối và 26 phòng ban dựa theo nhiệm

vụ chính của các đơn vị

+ Khối kinh doanh: gồm 2 phòng

 Phòng nghiên cứu thị trường

 Phòng Kế hoạch Kinh doanh

+ Khối tạo sản phẩm: gồm 7 phòng

 Phòng Dịch vụ Di động

 Phòng Kinh doanh thiết bị đầu cuối

 Phòng Hợp tác CSP (Content Service provider)

 Trung tâm Thương mại điện tử

 Trung tâm Kinh doanh Vas

 Công ty Nội dung số Viettel

 Công ty Kinh doanh quốc tế

+ Khối bán hàng: gồm 7 phòng

 Phòng Kênh cửa hàng Viettel

 Phòng Kênh điểm bán

 Phòng Kênh Cộng tác viên

 Phòng Công nghệ thông tin

 Trung tâm đối soát

Nhóm kiểm soát – Chăm sóc khách hàng (CSKH): 02 phòng

 Phòng Chính sách chăm sóc khách hàng và kiểm soát chất lượng

 Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel

- Lớp chi nhánh Tỉnh/Thành phố: được chia thành 2 khối là Khối kinh doanh

Quản lý và Khối kỹ thuật, trong đó khối Kinh doanh Quản lý chịu sự điều hành

của Tổng Công ty Viễn thông Viettel, còn khối Kỹ thuật chịu trách nhiệm điều hành của Tổng Công ty Viettel Network, chi tiết:

+ Khối kinh doanh Quản lý

 Ban kế hoạch kinh doanh:

 Các kênh bán hàng :Kênh đại lý, Kênh điểm bán, Kênh Cửa hàng Viettel, Kênh Cộng tác viên , Kênh Bán hàng doanh nghiệp , Ban đảm bảo

 Ban Chăm sóc khách hàng và bảo hành

 Phòng Tài chính

 Phòng Tổ chức hành chính

2.2 Thực trạng kênh phân phối của Tổng Công ty Viễn thông Viettel

2.2.1 Kết quả phát triển và đóng góp của các thành phần kênh với Viettel

2.2.1.1 Số lượng các thành phần kênh

Hiện nay Viettel Telecom có 5 thành phần kênh chủ đạo, phân bố tại từng khu

vực đặc thù khác nhau và có các sản phẩm bán đặc thù khác nhau Số lượng của từng thành phần kênh cũng được quy hoạch khác nhau và có thay đổi theo từng giai đoạn theo yêu cầu của nhiệm vụ cụ thể Có những kênh có số lượng thay đổi rất nhanh qua các năm (tùy theo chiến lượng của Tổng Công ty) cũng có những kênh

cơ bản không thay đổi (chỉ có biến động rất nhỏ theo những lý do nhất định) Số lượng các kênh được thể hiện trong 3 năm gần nhất như sau:

Hình 2.1: Đồ thị số lượng kênh phân phối của Viettel qua các năm

Số liệu kênh qua các năm:

Bảng 2.1: Số liệu kênh bán của Viettel qua các năm 2013 - 2015

Số lượng các kênh Cửa hàng trực tiếp, kênh Cửa Hàng Ủy Quyền cơ bản không thay đổi nhiều trong 3 năm qua, đây là các kênh Tổng Công Ty đầu tư trực

tiếp (chi phí cũng cao nhất) nên về cơ bản là giữ nguyên với các mục tiêu từ ban đầu khi thành lập kênh là: Duy trì hình ảnh tại địa bàn; chăm sóc khác hàng, thực hiện các dịch vụ sau bán…

Các kênh còn lại là: Đại lý, Điểm Bán và Cộng tác viên có sự biến động lớn qua các năm, có thể tăng như kênh điểm bán (từ 78.300 tăng lên tới 345.000 tương đương tăng 440% trong 2 năm) hoặc giảm như kênh Đại lý (từ 1203 giảm xuống còn 266 tương đương giảm xuống còn 20% trong 2 năm) Các con số thay đổi này,

cơ bản bám chặt vào các chiến lược phát triển kênh phân phối của Tổng Công ty qua từng thời kỳ cụ thể:

Với mục tiêu bán hàng gồm (doanh thu tăng trưởng 15%; thuê bao phát triển tăng trưởng 20%), nhưng ổTng Công ty phải đảm bảo các mục tiêu về kênh bán là:

- Giảm sự phụ thuộc về doanh thu đối với các kênh đại lý lớn

- Mở rộng quản lý, bán trực tiếp tới điểm bán và quy hoạch lại kênh điểm bán

- Tinh giảm lại bộ máy Cộng tác viên, đảm bảo lực lượng bán hàng giỏi hiệu quả

- Duy trì doanh thu bán thẻ cào qua kênh phân phối, giảm chi phí bán hàng thẻ cào, tăng cường phát triển thuê bao trên các kênh bán xã hội Năm 2015: Doanh thu mục tiêu tăng trưởng 20% (Tập đoàn); các mục tiêu về kênh bán cụ thể là:

- Tiếp tục duy trì các mục tiêu đối với kênh bán năm 2014

- Hoàn thiện việc sửa chữa, cải tạo 100% Cửa Hàng Trực tiếp (thay đổi hình ảnh toàn diện mang tính thân thiện hơn với khách hàng)

- Mở rộng các kênh bán có quyền tác động hệ thống để phát triển thuê bao, làm dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng

- Tiếp tục tối ưu lực lượng Cộng tác viên bán hàng, điều hành bán hàng đến từng người từng ngày

 Như vậy, có thể nhìn thấy với các mục tiêu của hai năm 2014, 2015 số lượng các kênh có thay đổi cơ bản theo đúng mục tiêu đó là: