Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần cơ khí xây dựng và vật liệu hà nội

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ N ỘI - NĂM 2016

11- 1 -

Lời cam đoan……… … i

Lời cảm ơn……… ii

Mục lục………

Danh mục hình……… …

iii vi Danh mục bảng……….……… vi

Mở đầu……….……… 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ……… 4

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 4 1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng……… 4

1.1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng………. 5

1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự……… 6

1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự……….……… 7

1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp……… 8

1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp……… 9

1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự……… 9

1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự……… 9

1.3.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng………. 17

1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự……… 26

1.4 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự………… 30

1.4.1 Các nhân tố bên trong tổ chức………. 30

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức……… 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1……… 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI……… ………

35

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 35

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 35

Vật liệu Hà Nội……… 35 2.1.3 Ngành, nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây

dựng và Vật liệu Hà Nội……… 36 2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sơ đồ bộ máy tổ chức của

Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… …… 36 2.1.5 Đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và

Vật liệu Hà Nội……… ……….… 39 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… ……… 42

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân

sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 45 2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần

Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… ………. 45 2.2.2 Kết quả tuyển dụng một số năm gần đây……… 52 2.2.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 54

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự

của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội… 59 2.3.1 Các nhân tố bên trong tổ chức………. 59 2.3.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức……… 63

2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 65 2.4.1 Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự tại Công

ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… …… 65 2.4.2 Đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân sự tại

Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………….… 66 2.4.3 Đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân

sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội… 67

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ

XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI……….… 71

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp……… 71

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………. 71

3.1.2 Mục tiêu quản trị của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 71

3.2 Quan điểm, nguyên tắc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 71 3.3 Hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 72 3.3.1 Giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng khâu phân tích công việc, lập kế hoạch về nhân sự……… … 72

3.3.2 Nhóm giải pháp đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng 74 3.3.3 Giải pháp đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng 80 3.3.4 Một số giải pháp khác……….……… 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3……… 82

KẾT LUẬN……….……… 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 84

PHỤ LỤC……… 85

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây

dựng và Vật liệu Hà Nộị 40

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng và Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo trình độ học vấn 42

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo giới tính 43

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo độ tuổi 44

Bảng 2.4 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội từ 2013-2015 47 Bảng 2.5 Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng từ 2011-1015 55

Bảng 2.6 Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2012-2015 57

Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả khảo sát chất lượng lao động sau tuyển dụng của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 59

Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của lao động mới tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 61

Bảng 2.9 Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu 64

Bảng 2.10 Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu 65

Bảng 2.11 Tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản 65

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng

nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội’’ là do

tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Dương Mạnh Cường - Giảng viên

Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cùng với sự giúp

đỡ của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

Trong quá trình thực hiện luận văn tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu thông qua tài liệu của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội, tài liệu ở thư viện của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, một số giáo trình chuyên ngành

Đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nghiên cứu tài liệu dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của

TS Dương Mạnh Cường tôi đã hoàn thành luận văn này Tôi xin được bày

tỏ lời cảm ơn chân thành tới:

- Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo Viện Đào tạo Sau đại học, Viện Kinh

tế và quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện giúp

đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

- TS Dương Mạnh Cường đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo, động viên và

tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp

- Ban Lãnh đạo và các phòng ban Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số liệu thực tế

để tôi hoàn thành luận văn này

- Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên trong lớp QTKD2 khóa 2014A đã luôn ở bên cạnh động viên và giúp

đỡ tôi trong quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn

Tôi đã rất cố gắng để hoàn thành luận văn nhưng vì thời gian có hạn cùng với kiến thức còn nhiều hạn chế nên luận văn này chắc chắn không tránh khỏi những thiết sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của các thầy cô giáo, đồng nghiệp cùng các bạn học viên để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn

Học viên

Từ Thị Thúy

MỤC LỤC

Lời cam đoan……… … i

Lời cảm ơn……… ii

Mục lục………

Danh mục hình……… …

iii vi Danh mục bảng……….……… vi

Mở đầu……….……… 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ……… 4

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 4 1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng……… 4

1.1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng………. 5

1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị nhân sự……… 6

1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự……….……… 7

1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp……… 8

1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp……… 9

1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự……… 9

1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự……… 9

1.3.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng………. 17

1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự……… 26

1.4 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân sự………… 30

1.4.1 Các nhân tố bên trong tổ chức………. 30

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức……… 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1……… 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI……… ………

35

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 35

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 35 2.1.2 Hình thức hoạt động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và

Vật liệu Hà Nội……… 35 2.1.3 Ngành, nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây

dựng và Vật liệu Hà Nội……… 36 2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sơ đồ bộ máy tổ chức của

Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… …… 36 2.1.5 Đặc điểm lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và

Vật liệu Hà Nội……… ……….… 39 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… ……… 42

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân

sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 45 2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần

Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… ………. 45 2.2.2 Kết quả tuyển dụng một số năm gần đây……… 52 2.2.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ

phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 54

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân sự

của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội… 59 2.3.1 Các nhân tố bên trong tổ chức………. 59 2.3.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức……… 63

2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 65

2.4.1 Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự tại Công

ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… …… 65

2.4.2 Đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân sự tại

Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………….… 66

2.4.3 Đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội… 67 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2……… 70

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU HÀ NỘI……….… 71

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp……… 71

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội………. 71

3.1.2 Mục tiêu quản trị của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 71

3.2 Quan điểm, nguyên tắc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 71 3.3 Hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 72 3.3.1 Giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng khâu phân tích công việc, lập kế hoạch về nhân sự……… … 72

3.3.2 Nhóm giải pháp đối với hoạt động tổ chức thực hiện tuyển dụng 74 3.3.3 Giải pháp đối với hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng 80 3.3.4 Một số giải pháp khác……….……… 80

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3……… 82

KẾT LUẬN……….……… 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 84

PHỤ LỤC……… 85

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây

dựng và Vật liệu Hà Nộị 40

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng và Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo trình độ học vấn 42

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo giới tính 43

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội giai đoạn 2011-2015 theo độ tuổi 44

Bảng 2.4 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội từ 2013-2015 47 Bảng 2.5 Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng từ 2011-1015 55

Bảng 2.6 Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoạn 2012-2015 57

Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả khảo sát chất lượng lao động sau tuyển dụng của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội……… 59

Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của lao động mới tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội 61

Bảng 2.9 Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu 64

Bảng 2.10 Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu 65

Bảng 2.11 Tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản 65

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, khi tính cạnh tranh luôn là vấn đề sống còn

của các tổ chức, các doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu

tố quan trọng để tổ chức đó, doanh nghiệp đó phát triển Nhưng làm thế nào

để có một nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức? Để giải được bài toán này thì

doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác đầu tiên trong quản trị nhân sự là

tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự chính là “đầu vào” nhằm cung cấp một đội ngũ

nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng cho công tác quản trị nhân sự trong

công ty

Tuyển dụng nhân sự được coi là điều kiện trọng tâm cho sự thắng lợi

của tổ chức Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân

tài có khả năng phù hợp với yêu cầu của công ty, tăng khả năng cạnh tranh

trên thị trường Quá trình tuyển dụng tốt còn giúp cho công ty thuận tiện hơn

trong việc bố trí sử dụng nhân lực, giảm chi phí đào tạo, đào tạo lại cũng như

tránh được những rủi ro trong công việc

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi thiếu nhân sự thì cứ đăng báo

tìm người Rồi thậm chí khi chỉ thiếu nhân lực trong thời gian ngắn, chúng ta

vẫn tuyển thêm Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo nhiều hệ

quả sau đó nữa

Suy cho cùng một công ty thành công hay không là do chính sách dùng

người Một công ty muốn phát triển được nhanh thì phải giỏi trong việc tìm ra

nhân tài đặc biệt là những người tài, thông minh Vì vậy việc tuyển dụng được

người giỏi, phù hợp và bố trí giúp đỡ để họ hòa nhập, phát huy khả năng là vô

cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các quyết định khác của công ty

Mỗi doanh nghiệp, tùy thuộc vào tình hình điều kiện thực tế cũng như

đặc thù riêng của mình để tổ chức công tác tuyển dụng lao động một cách phù

hợp Nói như vậy không có nghĩa là để tuyển dụng hiệu quả chỉ cần làm tốt

công tác tuyển dụng mà còn phải kết hợp tuyển dụng với các công tác khác

trong doanh nghiệp như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc,

kế hoạch hóa nguồn nhân lực Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động có

quan hệ mật thiết với nhau, tác động lẫn nhau Ngoài ra, doanh nghiệp cần

phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến công tác tuyển dụng tùy theo từng thời

điểm, từng hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì công tác tuyển

dụng lao động nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung mới đảm bảo

hiệu quả, góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh

nghiệp

Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Cơ khí xây dựng và

vật liệu Hà Nội, tôi nhận thấy công tác tuyển dụng tại Công ty vẫn còn một

số tồn tại Do vậy mà tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng

nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội” làm

đề tài luận văn thạc sỹ của mình, để từ đó có thể đóng góp một vài ý kiến góp

phần hoàn thiện các hình thức, các bước tuyển dụng nguồn nhân sự của Công

ty, tạo tiền đề vững chắc cho sự phát triển ổn định của Công ty trên con

đường phát triển và hội nhập hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự

tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội dựa trên cơ sở phân

tích đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

3 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần

Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

4 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn này tập trung nghiên cứu về công tác tuyển

dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội trong

giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp: Để hệ thống hóa các tài liệu, số liệu phục vụ

cho việc xây dựng cơ sở lý luận, góp phần phân tích thực trạng tình hình

tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà

Nội

- Phương pháp phân tích các kết quả nghiên cứu: Thu thập thông tin từ

các kết quả nghiên cứu góp phần phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến

tình hình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

- Phương pháp thống kê và so sánh: Được sử dụng trong phân tích kết

quả hoạt động tuyển dụng Phân tích, so sánh các chỉ số của năm nay với năm

khác từ đó thấy được xu hướng biến động về tình hình nhân sự tốt hay xấu

qua các năm nhằm đề ra những giải pháp thích hợp trong kỳ tuyển dụng tiếp

theo Phương pháp tỷ lệ thường được sử dụng kết hợp với phương pháp so

sánh trong quá trình phân tích nhằm thấy được sự thay đổi về tỷ lệ phần trăm

của các chỉ số qua các năm, giúp ta dễ dàng nhận ra được hiệu quả từng nội

dung cần nghiên cứu

- Phương pháp điều tra: Để có được cái nhìn về thực trạng của công tác

tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

6 Đóng góp của đề tài nghiên cứu

- Luận văn tốt nghiệp sẽ là một tài liệu hữu ích về vấn đề tuyển dụng

nhân sự của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

- Kết quả của luận văn còn giúp cho lãnh đạo Công ty Cổ phần Cơ khí

Xây dựng và Vật liệu Hà Nội thấy rõ hơn về thực trạng công tác tuyển dụng

nhân sự và tiếp thu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng

nhận sự tại Công ty Sau khi hoàn thành, đề tài cũng giúp tác giả vận dụng

được những kiến thức lý thuyết vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo,

nội dung luận văn được kết cấu làm 3 chương chính sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công

ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển

dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng và Vật liệu Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

1.1 Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ứng viên

có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và những chức danh cần người

trong doanh nghiệp [1,130]

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu cho một

vị trí hoặc một công việc trong tổ chức Tuyển dụng được tiến hành để đáp ứng

nhu cầu cấp thiết như bổ sung cho một vị trí trống nào đó nhằm giảm bớt thời

gian bổ sung nhân sự cho một vị trí trống bằng cách duy trì danh sách ứng viên

Qua khái niệm trên có thể thấy rằng tuyển dụng là một quá trình tìm

kiếm, thu hút nhân sự tham gia dự tuyển trên cơ sở đó lựa chọn, sàng lọc để

chọn ra các ứng viên đáp ứng được yêu cầu về công việc và các hoạt động

phát triển của doanh nghiệp

Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp có nội dung chính là tuyển

mộ và tuyển chọn Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên

theo yêu cầu của mình tham gia dự tuyển Tuyển chọn là quá trình chọn được

những người phù hợp nhất cho một vị trí việc làm, một chức danh công việc

từ tập hợp các ứng viên [2,90]

Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển

chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng không được

tuyển chọn vì họ không được biết thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội

nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như

các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn

xin việc quá ít

Tuyển mộ và tuyển chọn thực chất là một quá trình liên tục không tách

rời, có tuyển mộ thì mới có tuyển chọn và ngược lại Do vậy, tuyển mộ và

tuyển chọn là hai giai đoạn gắn bó mật thiết với nhau Phải thực hiện tốt cả

hai giai đoạn đó trong tiến trình tuyển dụng nhân lực thì doanh ngiệp mới tìm

kiếm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp và công

tác tuyển dụng của doanh nghiệp mới thành công, hiệu quả

1.1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp và đối

với người lao động trong bất kì giai đoạn phát triển nào của doanh nghiệp

1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp

Sự tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường của doanh nghiệp có

một phần to lớn được tạo ra bởi công tác tuyển dụng nhân sự Tuyển chọn tốt

sẽ tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành sản xuất kinh

doanh như: Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém, tai nạn lao

động Tất cả đều ảnh hưởng đến lợi nhuận, đến kết quả sản xuất kinh doanh

và thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường; sẽ giảm thiểu chi phí cho

doanh nghiệp như: Giảm được chi phí trong tuyển dụng, tiết kiệm được các

chi phí khi phải đào tạo, đào tạo lại Tuyển dụng được đúng người, đúng việc

thì sẽ không phải mất công, mất sức, mất chi phí để đào tạo mới, đào tạo lại

người lao động, giúp cho doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động quản lý

nguồn nhân lực khác có hiệu quả và dễ dàng hơn

1.1.2.2 Đối với người lao động

Người lao động khi đăng kí và tham gia tuyển mộ đã có sự lựa chọn

công việc phù hợp với sở thích và năng lực của bản thân Do đó, nếu được

tuyển dụng họ sẽ rất hứng thú với công việc Nếu công việc đó phù hợp với

năng lực, sở trường của họ thì khi đó họ càng hứng thú yên tâm làm việc hơn

nên việc được thực hiện đạt hiệu quả cao Khi họ đã an tâm làm việc và gắn

bó với công việc thì sẽ giảm được chi phí đào tạo, đào tạo lại; giảm thời gian

thử việc; hạn chế những sự cố xảy ra (tai nạn lao động); đảm bảo số lượng,

chất lượng sản xuất sản phẩm mà đặc biệt là chất lượng sản phẩm

1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của

quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự chủ yếu tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: Tuyển

dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi

ngộ nhân sự Trong đó, tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên và cơ

bản của quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, có mối quan hệ chặt

chẽ với các nội dung khác Các nội dung này có mối quan hệ qua lại, bổ sung

và quy định lẫn nhau

1.1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động

Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng

nhân sự do đó có ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất của người lao động Tuyển

dụng đúng người sẽ phát huy được khả năng của họ Tuyển dụng là tiền đề

của việc bố trí và sử dụng lao động, bố trí sử dụng lao động là khâu tiếp theo

phải có sau khâu tuyển dụng Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa

học thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ đảm bảo cho việc tổ chức lao

động khoa học Việc tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công tác bố trí và sử dụng lao

động một cách hợp lý, phân công đúng người, đúng việc tránh trình trạng dư

thừa lao động Ngược lại, thông qua quá trình bố trí và sử dụng lao động sẽ

giúp cho các nhà quản lý dự đoán được nhu cầu tuyển dụng nhân sự của

doanh nghiệp, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng hiện nay nhằm biết được

sự thiếu thừa nhân lực từ đó tác động đến nội dung của tuyển dụng nhân sự

1.1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đào tạo, phát triển nhân sự

Công tác tuyển dụng tốt là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân sự, khi doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng

được những yêu cầu của công việc thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn được công tác

đào tạo nhân sự, hoặc có thể không cần thực hiện công tác này Những người

lao động có tay nghề cao sẽ đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người có tay

nghề thấp, từ đó doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí cho đào tạo Thực

tế cho thấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn

kém chi phí và thời gian của doanh nghiệp Ngược lại tuyển dụng không tốt sẽ

gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động, tăng những chi phí không cần thiết

1.1.3.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và đãi ngộ nhân sự

Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền

thưởng, phúc lợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác

của nhân viên Thông qua việc nâng cao công tác tuyển dụng thì hiệu quả

thành tích công tác sẽ được nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền

lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhân viên

Ngược lại, đãi ngộ nhân sự luôn hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt hiệu

quả cao Các chính sách đãi ngộ sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao

khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp Bên cạnh

đó mức cung về lao động cũng ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động

nhận được

Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ công tác tuyển

dụng đến công tác đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân sự, các khâu này có mối

liên hệ ràng buộc lẫn nhau Muốn làm tốt các khâu sau thì trước tiên phải làm

tốt khâu tuyển dụng Việc quản lý tốt tất cả các khâu thì bài toán về nhân sự coi

như được giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực

hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp lý, nhân viên được khích lệ và thưởng

tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên với công ty cao, giúp

công ty có thể vượt qua những thách thức về cạnh tranh và hội nhập

1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự

Có thể tuyển dụng nhân lực từ những nguồn bên trong và trên thị

trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Khi cần người các nhà quản trị

thường ưu tiên nguồn nội bộ; nhưng nguồn nhân lực bên ngoài với quy mô

rộng lớn hơn, sẽ tạo điều kiện để quá trình lựa chọn diễn ra thuận lợi hơn

Nhìn chung các nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng nhân lực tại thị

trường nào còn phụ thuộc bởi một số yếu tố như: Chính sách cán bộ của tổ

chức, nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn ứng viên đang làm việc cho

doanh nghiệp, hạn chế về thời gian, hạn chế về chi phí [1,135]

1.2.1 Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp

Để tuyển dụng đủ số lượng và chất lượng nhân viên vào những nơi làm

việc của doanh nghiệp các nhà quản trị phải cân nhắc kỹ, xác định rõ những

vị trí nào cần tuyển chọn từ nguồn nội bộ, vị trí nào cần tuyển dụng từ bên

ngoài Khác với đề bạt hoặc bổ nhiệm, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực

hiện công khai, bằng những tiêu chuẩn rõ ràng đối với mọi ứng viên

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng trực tiếp từ nguồn lao động trong

doanh nghiệp là:

- Ứng viên được thử thách về lòng trung thành và sự gắn bó với tổ

chức: Tính trung thực, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm trong công việc

- Nếu được tuyển dụng, ứng viên sẽ thuận lợi hơn trong quá trình làm

việc, nhất là ở thời gian đầu giữ cương vị trách nhiệm mới

- Tuyển trực tiếp từ nguồn nội bộ cũng sẽ tạo ra không khí thi đua rộng

khắp giữa các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp kích thích, thúc đẩy

họ tích cực sáng tạo và hăng say lao động với hiệu suất ngày càng cao

- Hình thức này còn giúp doanh nghiệp rút ngắn được thời gian, giảm

chi phí cho quá trình tuyển dụng

Bên cạnh những lợi thế trên, tuyển dụng từ nguồn nội bộ cũng bộc lộ

một số nhược điểm cơ bản:

- Việc tuyển nhân viên vào các vị trí còn trống trong doanh nghiệp từ

nguồn nội bộ có thể gây nên tâm lý xơ cứng, chai lỳ do người được thăng chức đã

quá quen thuộc với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ tiếp tục đi theo

con đường cũ một cách rập khuôn, thiếu sáng tạo dẫn đến kìm hãm sự phát triển,

nhất là những doanh nghiệp đang trong giai đoạn trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

- Nếu quá trình tuyển dụng kém minh bạch sẽ gây mất đoàn kết nội bộ

Các nhóm ứng viên không được tuyển chọn vào những chức vụ còn trống

thường tỏ thái độ bất mãn, chia rẽ bè phái, không phục tùng, không hợp tác

với lãnh đạo mới

1.2.2 Nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp

Trường hợp doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát

triển sản phẩm mới,… do đó cần tuyển dụng một lực lượng lao động khá lớn

với trình độ, tay nghề khác nhau thì các ứng viên bên ngoài luôn được xem là

những nguồn chủ yếu Các nguồn ứng viên bên ngoài bao gồm:

- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng,

trung học chuyên nghiệp và dạy nghề

- Tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên các doanh nghiệp khác

- Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp

Nhìn chung, nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú và đa dạng,

cho phép doanh nghiệp tìm kiếm được những người thích hợp với doanh

nghiệp, đảm bảo các yêu cầu khách quan Tuy nhiên thực hiện thu hút các ứng

viên từ nguồn bên ngoài thường phức tạp, tốn kém và đặc biệt rất khó đánh

giá sự gắn bó, lòng trung thành của họ đối với tổ chức

1.3 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự

1.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự

1.3.1.1 Các căn cứ lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự

a Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu

về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc xây

dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó [3,62]

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người

có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân

lực); ước tính có bao nhiêu người làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa

chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm

thích ứng trong tương lai

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến

lược nguồn nhân lực, giúp doanh đạt được mục tiêu đã đề ra và nắm được

thực chất của đội ngũ nguồn nhân lực của mình Thông qua đó các nhà quản

trị có thể dự đoán được số lượng người cần bổ sung do nhu cầu của sản xuất

kinh doanh, số lượng người cần thay thế do nguyên nhân xã hội, tránh cho doanh

nghiệp tránh được những rủi ro trong các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực

b Phân tích công việc

Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh một cách có hệ thống các

thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm

làm rõ bản chất của từng công việc [3,48]

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công

việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao

động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó Nhờ đó, người lao động cũng hiểu

được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng

thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động

quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho

người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề

bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không

phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Nhờ phân tích công việc, doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều

thông tin quan trọng liên quan đến một công việc cụ thể Nhìn chung, để làm

rõ bản chất của một công việc, cần phải thu thập lượng thông tin dưới đây:

- Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động, các mối quan

hệ cần thực hiện thuộc công việc

- Thông tin về những máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các

phương tiện hỗ trợ

- Thông tin về điều kiện làm việc như: Vệ sinh, an toàn lao động,

khung cảnh, thời gian làm việc, tâm lý xã hội…

- Thông tin về những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện, đó

là: các khả năng, kỹ năng cần có, những kiến thức, các hiểu biết và kinh

nghiệm làm việc cần thiết

Mọi thông tin, tư liệu thu nhập thường được hệ thống hóa và trình bày

dưới dạng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Đây là những

công cụ hữu ích phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh

nghiệp

c Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong

quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh

giá đó với người lao động [4,134]

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì

nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao

động và tổ chức nói chung

Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy

về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động

và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự

đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Quá trình

đánh giá thực hiện công việc ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của

thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung Do đó,

ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả

đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và

lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng

về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo

và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các

hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp Đồng thời,

mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông

tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới

việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và

bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động

1.3.1.2 Các phương pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trước hết, kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức có quan hệ chặt chẽ

với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng

lao động tuyển dụng của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản

xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết tuyển

dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động được tuyển để

hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản

xuất kinh doanh được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và

tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về

tuyển dụng nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản

xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch

sản xuất kinh doanh của tổ chức

Các phương pháp có thể được sử dụng bao gồm:

a Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế

hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao

động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức Sau đó

lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi tổng nhân lực hiện tại sẽ được nhu cầu

nhân lực năm kế hoạch

Công thức:

Q D= [4,73]

W Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch

W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

b Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người

phải đảm nhận Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ

căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức công

việc/nhiệm vụ của một người lao động năm kế hoạch Sau đó lấy cầu nhân lực

năm kế hoạch trừ đi lượng nhân lực hiện có năm báo cáo sẽ tính được nhu cầu

tuyển dụng năm kế hoạch Phương pháp này thích hợp để dự báo cầu nhân lực

hay nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục,

y tế, phục vụ…

c Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào

nhu cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng,

phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần

phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để

hoàn thành khối lượng công việc đó Nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời

kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của từng đơn vị

d Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một

đơn vị sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao

động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (VD: 1 đơn vị sản phẩm) tính theo

giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thời

gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động

năm kế hoạch

Công thức:

(Q x t) D= [5,145]

T Trong đó:

D: Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

e Phương pháp chuyên gia:

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có

kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia

hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia

kế hoạch hóa dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ

chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm

mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ

chức trong thời kỳ kế hoạch

1.3.1.3 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có

thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để

làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải

xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp Tức là doanh

nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần

thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như

nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao

điểm của sản xuất… Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức

độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:

- Tuyển dụng thay thế

- Tuyển dụng ứng phó

- Tuyển dụng ngẫu nhiên

- Tuyển dụng dự án

- Tuyển dụng thường niên

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống

Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá

trình làm việc Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh

nghiệp nắm bắt rõ hơn

Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã

có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hoàn toàn mới, tổ chức cũng cần cân

nhắc kỹ lưỡng Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm hiểu

bản chất của vị trí công việc cần người Khi đó, tổ chức cần đưa ra các giải

pháp có thể thay thế tuyển dụng như: công việc của vị trí đó có thể được chia

nhỏ ra, làm theo cách khác hoặc do người có cấp bậc khác đảm nhiệm Đánh

giá các nhân viên hiện tại xem có thực hiện được khối lượng công việc mới

không Hoặc có thể đào tạo, tăng năng suất lao động, tăng giờ làm, thuê lao

động tạm thời… để giải quyết việc thiếu người Sau khi đã xem xét hết các

giải pháp trên, nếu không khả thi hoặc cần tính đến lâu dài thì giải pháp tuyển

dụng mới được tính đến Và một điều cần lưu ý, khi có sự thay đổi tạo ra một

vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định

tuyển người mới

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu

tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế

hoạch sau khi tuyển được người thích hợp

Các “bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối

với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng

Phòng Nhân sự phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo

tuyển dụng, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần

phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng

Đặc biệt, bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về

chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực

hiện Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản

mô tả công việc không còn phù hợp thì cần phải xem xét lại

Bên cạnh đó, bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công

việc đối với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối

với ứng viên Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể

so sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so

sánh các ứng viên với nhau Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý

tưởng” bao gồm những yêu cầu sau:

- Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm;

- Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn;

- Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại

ngữ, vi tính…);

- Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ

ràng…);

- Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy, kỹ năng

giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian…);

- Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên đi giao

dịch thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp);

- Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hóa của doanh

nghiệp, có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc,…)

Chúng ta có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:

- Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể

đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một

loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện

những quy trình nhất định Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là

gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng

giải quyết vấn đề

- Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình

độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì?

- Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù

hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục

đích, tinh thần…)? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân viên

nhân sự nên quan tâm đến người khác…

Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc

(“phải”) và có những yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”)

Tức là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là không nhất

thiết nhưng có thì tốt hơn

Ngoài nền tảng là bản mô tả công việc, bản yêu cầu ứng viên còn phụ

thuộc vào những yêu cầu chung của doanh nghiệp Bản mô tả công việc cung

cấp các thông tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất

cần thiết để làm tốt công việc Những yêu cầu chung của doanh nghiệp

thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên

với văn hóa doanh nghiệp Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu

của công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá

1.3.1.4 Xác định chi phí tuyển dụng

Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:

- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như

các chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu

tuyển dụng;

- Thù lao trả cho các văn phòng tuyển dụng;

- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như

phỏng vấn ứng viên;

- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra

do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian

làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc

Tùy vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển

dụng là khác nhau Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập

trung vào một số loại chi phí cơ bản trên

Trong kế hoạch tuyển dụng, tổ chức cần dự tính tổng chi phí tuyển

dụng cho cả thời kỳ kế hoạch dựa vào kế hoạch chi phí chung hoặc dựa vào

nhu cầu tuyển dụng và mức chi phí bình quân trên đầu người mới tuyển (nếu

tổ chức có quy định hoặc dự tính mức này)

1.3.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng

1.3.2.1 Xác định người thực hiện tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn

nhân lực Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến

hành tuyển dụng nhân viên mà chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu

cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh

nghiệm cần thiết và một số kỹ năng khác Những tiêu chuẩn đó thực sự

chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần

vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người Giống như các

hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của

tất cả các nhà quản lý chức năng

Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất

quan trọng bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định nhất

đến chất lượng của tuyển dụng Trong quá trình tuyển dụng, người tuyển dụng

là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những

người này là hình mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ tuyển dụng cần phải đảm

bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển dụng phải là những

người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ

thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội,

công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,…

1.3.2.2 Tổ chức tuyển mộ nhân sự

 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân sự

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng

lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài

Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợp

tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng

phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ; Phương pháp thu hút

thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức; Phương

pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các

tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm

quản lý nhân sự của các tổ chức

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các

phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ

chức; Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương

tiện truyền thông; Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm

môi giới và giới thiệu việc làm; Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua

các hội chợ việc làm; Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử

cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao

đẳng, dạy nghề

 Quá trình tuyển mộ

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch

và mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

• Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

* Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển

mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các

tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần

tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn

lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào

bước tiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ

lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự

tuyển và kỳ vọng của người xin việc Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta

hiện nay được xác định tùy theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa

có những căn cứ xác đáng trên cơ sở khoa học Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do

tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong

đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Do đó khi xác định tỷ lệ sàng

lọc cần chú ý đến các yếu tố: thị trường lao động, chất lượng nguồn lao động,

mức độ phức tạp của công việc, tâm lý chọn nghề nghiệp của tập thể người

lao động, kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công

bằng cho người lao động, không nên có những biểu hiện thiên vị, định kiến

khi tuyển mộ Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì

vấn đề còn lại phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương

pháp tuyển mộ

* Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí

việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công

việc nào nên lấy người từ bên trong hay bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là

phương pháp tuyển phù hợp

* Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải xác định các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố

quyết định sự thành công của quá trình tuyển mộ Ở nước ta hiện nay thị

trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất

lượng thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông ta cần chú ý vào thị

trường này Đối với lao động chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các

địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị là nơi tập trung hầu hết các loại lao động

có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề;

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề;

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất có vốn đầu tư

nước ngoài;

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số

vấn đề sau:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của

mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương

lai

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của

người lao động tốt nhất

Tuy nhiên nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ

thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú

của nguồn tuyển mộ

Khi địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ

chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian và

thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước

mắt và lâu dài Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các

tổ chức đã xây dựng tương ứng

b Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển

mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin

việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút

người xin việc Hiện nay, có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các

phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ

thu hút

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút

những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay

gắt Trong điều kiện như vậy các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích

thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc

với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài với tổ

chức

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về

tổ chức Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải những hình

ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được viễn cảnh tương lai của tổ chức

Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ

rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ không nộp đơn, còn quá tô hồng sẽ

gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ

mất tin tưởng và có các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về tâm lý

c Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình

tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày một tốt hơn Trong quá

trình đánh giá thì cần chú ý đến nội dung và các chi phí tuyển mộ Để đảm

bảo nội dung này ta cần chú ý đến những vấn đề sau:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi

phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép,

song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của

tuyển mộ đối với mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét

tuyển chưa

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa,

đã bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

d Các giải pháp thay thế cho quá trình tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể

dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong

quá trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên

không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Quá trình tuyển chọn gồm

các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu

tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối

quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này

cũng xác định những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc

hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó

không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được cá nhân không có

khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra

được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ

lưỡng Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính

chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên

dùng nó để loại người xin việc Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi,

giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn giáo và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ

những người nộp đơn xin việc Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên

ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo,

kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng

như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả

phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt

yêu cầu

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn

xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc

có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao

động đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý

có thể được coi là công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác

người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các

hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến

thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các

khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển

chọn khác nhau như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi

đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Khi thiết kế đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần

phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn

diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu

cầu đề ra

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những

khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các

thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy

đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các

đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của

cá nhân này so với cá nhân khác

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn, doanh nghiệp cũng

nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực

hiện công việc Hiện nay có rất nhiều loại trắc nghiệm, do đó việc lựa chọn để

sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía

cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng

chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm

mẫu

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách

phân loại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa

vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người

ta chia các loại trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau:

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển

chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông

tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển

chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên

cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không

nêu hết được

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn để thu thập các thông tin về người

xin việc; đề cao công ty và cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin

việc

Có các loại phỏng vấn: Phỏng vấn theo mẫu; Phỏng vấn theo tình

huống; Phỏng vấn theo mục tiêu; Phỏng vấn không có hướng dẫn; Phỏng vấn

căng thẳng; Phỏng vấn theo nhóm; Phỏng vấn hội đồng

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức

và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo

sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và

đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ

trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của

người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một

bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc

phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao

động

Bước 7: Thẩm định thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển

chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông

tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ

mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc nơi đã cấp

các văn bằng, chứng chỉ… Các thông tin kiểm tra lại là căn cứ chính xác để

các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó

nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin

thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo

điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về

việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải

thích đầy đủ về công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ làm Điều này giúp

cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ

phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc,

các điều kiện khác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì

họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều

không phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển

dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn

sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết

định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần

và theo kết quả đánh giá phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định

tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết

hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Trong hợp đồng lao động nên chú

ý đến một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm

thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động…

1.3.3 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự

“Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu

hướng thành lập các trung tâm đánh giá Đây là phương pháp tốt nhất nhằm

giúp ta lựa chọn một người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn

xin vào vị trí đó” Hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng cần được

thực hiện thường xuyên, định kỳ theo từng đợt tuyển dụng để có những sửa

đổi, điều chỉnh kịp thời góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng Trong quá

trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển dụng

1.3.3.1 Tỷ lệ sàng lọc

Nếu doanh nghiệp quy định tỷ lệ sàng lọc thì cần xem xét tỷ lệ sàng lọc

có hợp lý không? Tỷ lệ sàng lọc có thể là của cả quá trình tuyển dụng cũng có

thể là của bước sau so với bước trước Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn, ảnh

hưởng đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức

độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được tuyển

Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển dụng để đánh giá thủ tục tuyển dụng:

Số người xin việc được tuyển

Tỷ lệ sàng lọc =

Tổng số người nộp đơn xin việc

Tỷ lệ sàng lọc đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định

được những người thực hiện tốt công việc Tuy vậy tỷ lệ sàng lọc cũng cần

phải được đánh giá để xem xét đã hợp lý hay chưa Bởi vì nếu tỷ trọng người

xin việc đạt thành công cao thì tỷ lệ sàng lọc không có ý nghĩa còn trong

trường hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựa thì tỷ lệ sàng lọc trở

nên có giá trị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng

1.3.3.2 Tỷ lệ (%) hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Chỉ tiêu này cho ta biết được mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Qua đó đánh giá được kế hoạch tuyển dụng có sát thực tế không? Nhu cầu

tuyển dụng có phù hợp với khối lượng công việc thực tế không?

Tổng lao động tuyển mới kỳ TH

a = x 100 (%)

Tổng lao động tuyển mới kỳ KH

Nếu a < 100% cho thấy tổ chức không hoàn thành kế hoạch tuyển

dụng Và ngược lại nếu a ≥ 100% thì tổ chức hoàn thành kế hoạch tuyển

dụng Điều này còn thể hiện kế hoạch tuyển dụng rất sát thực tế và việc tổ

chức thực hiện tuyển dụng của tổ chức cũng rất tốt

1.3.3.3 Chất lượng cán bộ tuyển dụng

Chất lượng của cán bộ tuyển dụng càng cao thì chất lượng của công tác

tuyển dụng cũng càng cao Chất lượng cán bộ tuyển dụng được thể hiện qua:

Khả năng và năng lực

- Khả năng của cán bộ tuyển dụng: Thể hiện họ có những kiến thức,

hiểu biết tốt về tuyển dụng, kỹ thuật tuyển dụng; họ có khả năng tiếp thu tốt

các kiến thức mới để từ đó sẽ thực hiện tốt việc tuyển dụng Khả năng của cán

bộ tuyển dụng còn cho biết họ có những hiểu biết chung về xã hội, tâm lý học

lao động, khả năng vận động tâm lý… Mà đây là sẽ là những yếu tố có liên

quan và cần thiết đối với cán bộ tuyển dụng

- Năng lực: là năng lực thực hiện công việc của cán bộ tuyển dụng Họ

sử dụng những khả năng của mình vào thực hiện công việc Năng lực của cán

bộ tuyển dụng được thể hiện qua việc tổ chức thực hiện tuyển dụng Năng lực

của cán bộ tuyển dụng càng cao thì việc thực hiện tuyển dụng càng có chất

lượng và ngược lại

1.3.3.4 Chi phí tuyển dụng

Chi phí tuyển dụng được phản ánh thông qua một số chỉ tiêu sau: %

hoàn thành kế hoạch chi phí (b):

Chi phí tuyển dụng thực tế

b = x 100 (%)

Chi phí tuyển dụng dự tính

Kế hoạch

Nếu b ≥ 100% thì tức là tổ chức đã vượt mức chi phí dự kiến hay tổ

chức không hoàn thành kế hoạch chi phí tuyển dụng Và ngược lại nếu b <

100% cho thấy tổ chức hoàn thành kế hoạch chi phí tuyển dụng Điều này thể

hiện việc tổ chức thực hiện tuyển dụng là rất tốt, đã rút ngắn được nhiều giai

đoạn trong quá trình tuyển dụng Tuy nhiên, để đánh giá được chất lượng

tuyển dụng qua chỉ tiêu này cần xem xét đến % hoàn thành kế hoạch tuyển

dụng của tổ chức để có sự nhìn nhận chính xác hơn

- Chi phí trên đầu người mới tuyển:

Chỉ tiêu này cho thấy tổng chi phí để tuyển được một người lao động

là bao nhiêu, được tính như sau:

Tổng chi phí tuyển dụng thực tế

Chi phí/đầu người mới tuyển=

Tổng lượng lao động mới tuyển

Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ việc thực hiện tuyển dụng là không tốt,

gây ra lãng phí cho tổ chức nhưng đôi khi nó lại là tốt bởi nó phản ánh sự đầu

tư cho tuyển dụng tốt đặc biệt để thu hút những lao động tiềm năng, có chất

lượng cao

Nếu tổ chức quy định chi phí/đầu người mới tuyển cho các vị trí hoặc

có dự tính mức này thì để đánh giá chất lượng tuyển dụng, tổ chức còn có thể

so sánh chỉ tiêu trên với mức quy định hoặc dự tính và tùy điều kiện cụ thể mà

đưa ra sự đánh giá

1.3.3.5 Một số chỉ tiêu khác đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện

tuyển dụng như trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của công tác

tuyển dụng nhân lực thông qua một số chỉ tiêu sau:

- Số lượng lao động tuyển mới không được chấp nhận: Là lượng lao

động mới được tuyển vào tổ chức nhưng trong quá trình thử việc do không

đạt yêu cầu nên không được tổ chức chấp nhận Số lượng lao động tuyển mới

không được chấp nhận càng cao chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng

càng thấp và ngược lại Con số này nói lên sự thành công hay thất bại của

công tác tuyển dụng Bên cạnh đó còn có thể sử dụng tỷ số giữa số lượng lao

động tuyển mới không được chấp nhận với tổng lao động tuyển mới để đánh

giá hiệu quả của tuyển dụng

- Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu

công việc, khi đó có những yêu cầu mà nhân viên mới không hoặc chưa đáp

ứng được do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc mới

Điều này có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại Nếu chi phí đào tạo lại

mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao hơn, so sánh với chi

phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại Tuy nhiên

điều này đôi khi các nhà tuyển dụng cũng không thể suy xét như vậy bởi nó

còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chất lượng lao động của ngành nghề đó

trên thị trường, mức độ hấp dẫn của công việc,…

- Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công

việc cho ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không

để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc Việc

đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển

dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không Nếu

kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và