Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho tổng công ty điện lực TP hà nội (EVN ha noi)

Chức năng đào tạo phát triển nhân lực Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM THU HẰNG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI DUY LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG

TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI DUY LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG

TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS: PHẠM CẢNH HUY

Hà Nội - 2015

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN

HANOI)” là đề tài nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ:

ii

LỜI CẢM ƠN

Cá nhân tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Phạm Cảnh Huy, mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhưng Thầy đã dành nhiều công sức và kinh nghiệm quý báu của mình để hướng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô Viện Kinh tế & Quản lý đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt hai năm học Thạc

sỹ tại trường

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua

Trân trọng cảm ơn!

Học viên: Bùi Duy Linh

Lớp 13BQTKD3 Đại học Bách Khoa Hà Nội

iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN HANOI Hanoi Power Corporation - Tổng Công ty Điện lực TP HN

Ltg Lương thời gian người công nhân nhận được

Ttt Số ngày (giờ) làm việc thực tế

Mn(g Mức tiền lương ngày (giờ) của công nhân

TLSPTT Tiền lương sản phẩm tập thể

TLspk Tiền lương sản phẩm khoán

ĐGk Đơn giá khoán cho một sản phẩm (một công việc)

+ Qk Khối lượng sản phẩm khoán được hoàn thành

CBCNV Cán bộ công nhân viên

iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT iii

MỤC LỤCDANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

CHƯƠNG 1 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 1

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực 1

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 2

1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực 2

1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển nhân lực 3

1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực 3

1.3 Các nội dung công tác quản trị nhân lực 4

1.3.1 Công tác thu hút nhân lực 4

1.3.1.1 Phân tích , thiết kế công việc và xác định nhu cầu nhân lực 4

1.3.1.2 Thu hút và tuyển dụng nhân lực 12

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí 15

1.3.2 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực 16

1.3.2.1 Xác định nhu cầu cần đào tạo 16

1.3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 19

1.3.2.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 20

1.3.2.4 Kế hoạch hoá cán bộ kế cận 24

1.3.2.5 Tạo động lực cho cán bộ Công nhân viên 25

1.3.3 Công tác duy trì nhân lực 27

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên 27

1.3.3.2 Công tác lương thưởng và đề bạt 31

v

1.4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của

doanh nghiệp 32

1.4.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 32

1.4.4 Các yếu tố bên trong 32

Kết luận chương 1 34

CHƯƠNG 2 35

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI EVN HANOI 35

2.1 Vài nét khái quát về EVN HANOI 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của EVN HANOI 35

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính của EVN HANOI 36

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức quản lý của EVN HANOI 38

2.1.2.2 Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh của EVN HANOI: 43

Các kết quả kinh doanh được trình bày trong bảng 2.3 43

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại EVN HANOI 46

2.2.1 Thực trạng nhận sự hiện nay của EVN HANOI 46

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định, tuyển dụng nhân lực 52

2.2.2.1 Phân tích hiện trạng tuyển dụng nhân lực 52

2.2.2.2 Phân bố số lượng lao động tại các đơn vị trong EVN HANOI 58

2.2.2.3 Ưu, nhược điểm của công tác thu hút nhân lực 60

2.2.3 Phân tích công tác đào tạo, phát triển nhân lực 61

2.2.3.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu, lập kế hoạch nhân lực cần đào tạo 61

2.2.3.2 Ưu nhược điểm của công tác đào tạo phát triển nhân lực 66

2.2.4 Phân tích Công tác kế hoạch hoá cán bộ kế cận 67

2.2.5 Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên EVN HANOI 69

2.2.6 Phân tích công tác duy trì phát triển nhân lực 73

2.2.6.1 Phân tích Công tác lương thưởng, đãi ngộ 73

vi

2.2.6.2 Tiền thưởng cho các danh hiệu thi đua 78

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 80

2.3.1 Môi trường bên ngoài EVN HANOI 81

2.3.2 Môi trường bên trong EVN HANOI 84

2.4 Tổng hợp các tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại EVN HANOI 89 2.4.1 Thu hút nguồn nhân lực: 89

2.4.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: 90

2.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 90

Kết luận chương II 91

CHƯƠNG 3 92

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO EVN HANOI 92

3.1 Một số định hướng phát triển và một số mục tiêu của EVN HANOI Điện lực TP Hà Nội 92

3.1.1 Định hướng phát triển 92

3.1.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh điện năng: 93

3.1.3 Đối với sản xuất kinh doanh khác: 94

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại EVN HANOI giai đoạn đến năm 2020 94

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu để làm cơ sở xác định nhu cầu nhân lực, trả lương thưởng 94

3.2.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động phù hợp với công việc thực tế 100

3.2.3 Giải pháp thứ ba hoàn thiện hoạt động đào tạo 102

3.2.4 Giải pháp thứ tư hoàn thiện hệ thống thù lao lao động 109

3.2.5 Giải pháp thứ năm: hoàn thiện bộ máy cơ cấu lại mô hình sản xuất kinh doanh và sử dụng lạo động nhằm nâng cao năng suất lao động 111

3.2.6 Một số ý kiến đề xuất khác 113

vii

3.3 Các kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực

tại EVN HANOI 115

3.3.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 115

3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam 115

3.3.3 Kiến nghị với các Trường, Trung tâm đào tạo 116

Kết luận chương 3 117

KẾT LUẬN 118

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 120

PHỤ LỤC 121

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1-1: Mức thang điểm 29

Bảng 1-2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 30

EVN HANOI (2010-2014) 44

Bảng 2.4: Hiệu quả hoạt động của EVN HANOI giai đoạn 2010-2014 45

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ 46

Bảng 2.6: Chất lượng trình độ của công nhân kỹ thuật EVN HANOI 47

giai đoạn 2010-2014 47

Bảng 2.7: Cơ cấu công nhân viên chức theo đơn vị quản lý 49

Bảng 2.8: Cơ cấu CNVC theo đơn vị quản lý theo độ tuổi giới tính 50

Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng năm 2014 53

Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng lao động của EVN HANOI giai đoạn 2010-2014 57

Bảng 2.11 Bảng phân bố số lượng lao động tại các khối 59

Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả đào tạo tại Tổng EVN HANOI năm 2012÷2014 64 Bảng 2.13 Tổng kết đào tạo dài hạn các năm theo mảng công việc 65

Bảng 2.14: Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về công việc của 67

CNCNV EVNHANOI 67

Bảng 2.15: Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên EVN HANOI 70

Bảng 2.16: Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lương của cán bộ công nhân viên EVN HANOI 74

Bảng 2.17: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu 80

Bảng 3.2 Bảng đánh giá chức danh công nhân đội quản lý khách hàng 97

Bảng 3.3: Bảng đánh giá nhân viên các phòng, ban chức năng 98

Bảng 3.4: Kiểm tra trước khi tổ chức đào tạo 104

Bảng 3.5: Dự kiến số lượng người và kinh phí đào tạo năm 2016 105

ix

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN HANOI Điện lực thành phố Hà Nội 39 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chung của các 43 Hình 3.1: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 97

1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực

Xét trên phương diện trình độ phát triển của lực lượng sản suất, nhiều nhà khoa học đã chia quá trình phát triển kinh tế thành ba giai đoạn với những đặc trưng rất khác biệt: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp, nền kinh tế tri thức Đặc trưng chủ yếu của nền kinh tế nông nghiệp là sức lao động cơ bắp của con người và tài nguyên thiên nhiên là cơ sở, chủ yếu tạo ra của cải vật chất đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người, tri thức chủ yếu là những kinh nghiệm được tích luỹ từ các hoạt động thực tế, năng suất, chất lượng và hiệu quả sản suất đều hết sức kém Trong nền kinh tế công nghiệp tuy đã có sự trợ giúp của máy móc nhưng sức lao động của con người và tài nguyên thiên nhiên vẫn giữ vai trò trọng yếu So với nền kinh tế nông nghiệp thì tri thức con người đã giữ vị trí quan trọng hơn, lúc này tri thức không còn chỉ là sự đúc kết từ kinh nghiệm thực tế mà nó còn khám phá những quy luật vận động của tự nhiên, xã hội và tư duy để đưa ra những

2

sáng chế, phát minh làm năng suất, chất lượng, hiệu quả được cải thiện hơn nhiều

So với kinh tế nông nghiệp và kinh tế cộng nghiệp thì nền kinh tế tri thức có những đặc trưng sau đây:

Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con người đã trở thành lực lượng sản suất hàng đầu

Tri thức và những phát minh khoa học công nghệ được sản sinh ra từ tri thức là yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia

Nền kinh tế tri thức vừa đòi hỏi và thúc đẩy, vừa tạo điều kiện phát triển học tập của mỗi thành viên trong xã hội

Như vậy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nhân lực cũng luôn luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc sản suất ra của cải làm giàu cho xã hội

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động [3;10]

Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nhân lực được phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nhân lực

1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực

Chức năng này chỳ trọng vấn đề đảm bảo cú đủ số lượng nhõn viờn với cỏc phẩm chất phù hợp cho cụng việc của doanh nghiệp Để cú thể tuyển đỳng người cho đỳng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xỏc định được những cụng việc nào cần tuyển thờm người

3

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cụng việc Do đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự báo, hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Chức năng đào tạo phát triển nhân lực

Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Chức năng duy trì nhân lực

Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng Trả lương cao và cụng bằng, kịp thời khen thưởng cáỏc cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện phỏp hữu hiệu để thu hỳt và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường lào việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp

4

đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.3 Các nội dung công tác quản trị nhân lực

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cụng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1 Công tác thu hút nhân lực

Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề được chia ra thành các công việc Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể

và được thực hiện bởi một số người lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc

1.3.1.1 Phân tích , thiết kế công việc và xác định nhu cầu nhân lực *Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Các yếu tố cần xác định

Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các

nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện

Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên

quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện

Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường

vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn

5

Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc

Các phương pháp thiết kế

Thiết kế cụng việc theo cá nhân; theo nhóm

o Luân chuyển công việc: người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau

o Làm giàu công việc: làm giàu thêm nội dung bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc

Thiết kế công việc theo dây chuyền

o Phương pháp truyền thống: Xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau

o Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động; tiêu chuẩn hóa công việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người đều có thể thực hiện công việc đó theo đúng yêu cầu của sản xuất

o Mở rộng công việc: tăng thêm số lượng và các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc

Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng tới hầu hết các mặt của công tác quản lý nhân lực, phòng quản lý nhân lực luôn luôn giữ một vai trò gián tiếp trong việc thiết kế và thiết kế lại các công việc trong doanh nghiệp như nghiên cứu phát hiện vấn đề và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc tại các bộ phận

* Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ ra bản chất của từng công việc

Lợi ích của việc phân tích công việc

6

 Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công

việc

 Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phự hợp

 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Xây dựng chương trình đào tạo thích hợp

 Giảm thiểu chi phí, rủi ro

Các tài liệu, thông tin phân tích

 Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm

vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể, mụ tả chi tiết vị trí công việc, chức năng nhiệm

Các điều kiện thực hiện

 Bản yêu cầu công việc: yêu cầu về kỹ năng, trỡnh độ chuyên môn, tiến

trình thực hiện,

 Bản tiêu chuẩn công việc: đưa ra tiêu chí về số lượng và chất lượng, nhằm đánh giá hiệu quả công việc và trả thù lao cho nhân viên

* Phương pháp phân tích và xác định nhu cầu nhân lực

Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

7

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung các bước được thực hiện như sau:

* Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang ở đâu? đang làm gỡ? định hướng chiến lược phát triển? Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu được nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình

cú những ai? chất lượng? thừa, thiếu những gỡ? Cộng với sự hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nhân lực như thế nào?

* Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nhân lực của doanh nghiệp Qua đó nhà quản trị sẽ xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gỡ? Để làm tốt bước này nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Về phương diện hệ thống quản trị nhân lực bao gồm các yếu tố

- Nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

- Cơ cấu tổ chức: loại hỡnh tổ chức, phõn cụng chức năng quyền hạn giữa các bộ phận

8

- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng.,v.v

Về phương diện quá trỡnh quản trị nhõn lực là tổng hợp cỏc quỏ trỡnh thu hỳt, đào tạo, phát triển và duy trỡ nhõn lực trong doanh nghiệp Việc phân tích này đũi hỏi phải đặt ra các yếu tố hệ thống và các quá trỡnh hoạt động vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lónh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần trong doanh nghiệp Hiệu quả quản trị nhõn lực thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bỡnh quõn đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, ý thức thực hiện

kỷ luật lao động.v.v

* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm

cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nhân lực

* Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực

Nhóm các phương pháp định lượng gồm: phương pháp phân tích xu hướng (phương pháp này kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian

và xu hướng phát triển chung; phương pháp phân tích tương quan ( phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.); phương pháp hồi qui (phương pháp này có ưu điểm là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng phương pháp này tương đối phức tạp.); sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên (phương pháp này dựa trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo phương pháp tối đa, tối thiểu và phương pháp khả thi, theo hệ thống chương

9

trình lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghiệp có thể mau chúng dự báo được nhu cầu nhân viên trong tương lai)

* Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp, điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi

có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chương trình tuyển sinh đào tạo để tuyển chọn những học viên suất xắc nhất cho doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gỡ phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi ?

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình, khoỏ huấn luyện nào, nội dung đào tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn kinh phí cho đào tạo, dự tính hiệu quả đào tạo, chế độ lương bổng, đãi ngộ nên sửa đổi, bổ sung gỡ

Các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:

Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện có)

Cụ thể, các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm có:

- Đào tạo, tái đào tạo

- Đề bạt nội bộ

- Tuyển từ bên ngoài

- Sử dụng lao động không thường xuyên

- Sử dung lao động vệ tinh

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

Các biện pháp được áp dụng để giải quyết tình trạng cung vượt cầu trong các doanh nghiệp là:

- Cho nghỉ việc Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn Nghỉ việc tạm thời xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống, không đảm bảo có đủ việc cho mọi nhân viên; ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ được gọi lại làm việc Hình thức này thường xảy ra trong doanh nghiệp làm việc

cú tớnh chất chu kỳ, thời vụ

- Nghỉ không ăn lương: Đây là một trong những biện pháp làm giảm chi phí lao động, thường áp dụng đối với những nhân viên không có khó khăn về tài chính và cần có thời gian để giải quyết các công việc cá nhân Ngoài ra, những nhân viên có các kỹ năng hoặc thực hiện những công việc không có triển vọng tốt ở doanh nghiệp trong tương lai có thể nghỉ để đi học văn hoá, ngoại ngữ, học thêm một nghề mới, đi tìm việc khác hoặc tự kinh doanh

- Cho thuê: Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức khác như đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện vẫn giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp

- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc Để tránh cho nhân viên khỏi bị nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm xuống, lãnh đạo hoặc nhân viên trong

- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống Khi có nhân viên rời bỏ

vị trí công việc vì bất kể lý do gì như nghỉ hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác doanh nghiệp sẽ không bổ sung nhân viên mới cho vị trí công việc đó nữa Hình thức này chỉ áp dụng đối với các công việc sẽ không cần cần thiết cho doanh nghiệp nữa

* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

12

1.3.1.2 Thu hút và tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong

và nguồn bên ngoài

*Nguồn bên trong

Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp

Để có ứng cử viên thích hợp nhất , người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Thông báo toàn Tổng Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc Ngoài

ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển

- Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự gúp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này cụ thể tìm thấy người thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển

- Phương pháp 3: (lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết, cỏn bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển

+ Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất của từng người lao động

Người lao động được tuyển chọn đó quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc hơn Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định hướng được công việc ngay từ đầu

Sau một thời gian tham gia công tác, người tham gia lao động được trả công bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích để họ làm việc ngày càng hiệu quả hơn

13

+ Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ người lao động từ bên ngoài doanh nghiệp Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có

*Nguồn từ bên ngoài

Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua các phương pháp sau:

- Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc

- Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người trong đơn vị

- Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên + Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp

+ Nhược điểm: Chi phí rất tốn kém Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm người, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thường lớn

* Các bước tuyển dụng nhân lực

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Bước này cần đưa

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ

Bước 2: Quá trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên

14

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay

hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc

- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên

đó Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc

Trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy

và các phán đoán nhanh của các ứng viện

Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển chọn

Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng cử viên

Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên

Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử dụng từ khá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được

Phỏng vấn tình huống : người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế

và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc

Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác

sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển

Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nẩng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tưong lai

Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn ( Sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc) Giám đốc Tổng Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối Những việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Tổng Công ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

16

Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc phù hợp với khả nặng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được mà còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ và công việc thích hợp nhất để vừa mang lại hiệu quả lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lượng cho người lao động hợp lý, có chế độ thưởng phạt phù hợp Căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản lý đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.2 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực

1.3.2.1 Xác định nhu cầu cần đào tạo

* Phân tích nhu cầu đào tạo

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công việc ?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc ?

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

*Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật

Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp sau:

Phương pháp trực tiếp

17

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lương công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác

Phương pháp tính toán 1

Phương pháp tính toán 1 căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân

kỹ thuật tương ứng, theo công thức sau:

Ti Kti = -

Qi x Hi

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn

i cần thiết trong tương lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

18

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Phương pháp tính toán theo chỉ số

Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

Isp x Ikt/cn Ikt = -

Iw

Trong đó:

Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

Isp : Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

Ikt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở

kỳ kế hoạch

Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương pháp trên đây, do đó, thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hại

* Xác định nhu cầu tuyển sinh

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - Số hiện có + Nhu cầu thay

thế

Nhu cầu thay thế giành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác đinh theo số thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức:

19

Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = -

1 - % rơi rớt trong đào tạo

* Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia

Các doanh nghiệp có tính chất đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại Khi đó, trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trị gia hoặc nhân viên có đầy đủ phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm Những quản trị gia hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc không có khả năng thanh tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại Riêng đội ngũ các quản trị gia đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp

1.3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khoá đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và mức độ của các kiến thức,

kỹ sảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này

20

sẽ được trình bầy các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp

1.3.2.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có

Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được những tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc

Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:

+ Ưu điểm

Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc

21

Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dậy riêng…

Học viên năm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

+ Nhược điểm

Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại

Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

 Luân phiên thay đổi công việc

Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

* Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây

Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bầy suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Tổng Công ty

22

+ Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống

Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định

Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý:

 Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của Tổng Công ty Điều này làm học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác

 Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp

Trò chơi quản trị Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường đại phương

+Ưu điểm của trò chơi quản trị

Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

+ Nhược điểm chủ yếu:

Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau

 Phương pháp hội thảo

23

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định…

Đề tài của hội thảo có thế là:

- Quản trị học

- Quản trị nguồn nhân lực

- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ…

Chương trình liên hệ với các trường đại học

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng Ví dụ, khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Kinh tế Quốc dân thường xuyên mở các lớp ngắn hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật các kiến thức, kinh nghiệm mới nhất cho các giám đốc Tổng Công ty

- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học,… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần

Phương pháp nhập vai Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Ví dụ, học viên sẽ phải nhập vai một vị giám đốc, ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là nhân

24

viên xuất sắc của doanh nghiệp, do buồn chuyện gia đình, đã uống rượu say, đã gây gổ với một khách hàng lớn, gây hậu quả nghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị tổng giám đốc, phải đọc lời diễn văn nhậm chức Việc thực hiện các bài nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiêu kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác

Để học viên cảm thấy không bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị

kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu

Trình tự thực hiện như sau

Học viên được xem mô hình mẫu Học viện được xem phim, video trong đó có trình bầy mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu Ví du, cách thức nhà lãnh đạo bắt tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách thức phê bình cấp dưới,…

Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên

Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày

1.3.2.4 Kế hoạch hoá cán bộ kế cận

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hoặc còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán

bộ các cấp, đặc biệt là các cán bộ đứng đầu đơn vị

Các căn cứ để kế hoạch hoá cán bộ kế cận gồm có:

25

- Nhiệm vụ chính tri sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

- Thực trạng đội ngũ cán bộ hiện có

- Tiêu chuẩn cán bộ

Trong khâu khảo sát đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch, cơ quan, đơn vị (tổ chức) phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở trưởng, sở đoản của cán bộ Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán

bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,

độ tuổi, thâm niên chức vụ…

Trên cơ sở danh sách cán bộ kế cận, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm quản

lý và đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy hết khả năng ở từng cương vị công tác đang đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn

Về trình độ chuyên môn: Có thể đơn vị tự mở các lớp bồi dưỡng trong đó mời các chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về lên lớp, hoặc gửi đi học các truờng Đại học trong và ngoài nước để có trình độ tiến sỹ, thạc sỹ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ chuyên ngành

Về trình độ quản lý: Cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp quản lý doanh nghiệp bậc đại học và trên đại học

Tóm lại dù ở cấp thấp hay cấp cao, dù là ở doanh nghiệp sản xuất hay các cấp quản lý nhà nước, việc kế hoạch hoá cán bộ kế cận là một việc làm cực kỳ quan trọng về thực chất là tìm và sử dụng nhân tài Có thể nói đó là công việc có tính quyết định việc phát triển mạnh mẽ, dậm chân tại chỗ hay làm tụt hậu tổ chức trong tương lai Ví như ngày xưa các cụ ta thường nói “ Một người hay lo bằng một kho người hay làm” Hay nói một cách khác rộng hơn, khái quát hơn, trong các văn kiện xây dựng Đảng nói về công tác xây dựng đội ngũ cán bộ có đức có tài, đã khẳng định:” Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng”

1.3.2.5 Tạo động lực cho cán bộ Công nhân viên

26

Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật thông qua các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần

Như vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy hết nội lực của bản thân mình trong lao động

và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực như:

 Hệ thống nhu cầu của Maslow: Ông cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu

đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

Nhu cầu sinh lý;

Nhu cầu an toàn;

Nhu cầu xã hội;

Nhu cầu được tôn trọng;

Nhu cầu tự hoàn thiện

Theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào

sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó

 Học thuyết tăng cường tích cực: Học thuyết này dựa vào các công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

27

Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng

sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

 Học thuyết kỳ vọng: Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưowrng như mong muốn

 Học thuyết công bằng: J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

 Học thuyết hệ thống hai yếu tố: F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về

sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của công việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến Nhóm 2 gồm các yếu tố thuoọc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan hệ con người; Các điều kiện làm việc

Tuy nhiên tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức

1.3.3 Công tác duy trì nhân lực

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

28

Bố trí người lạo động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng của người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản trị Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quản làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt được công việc phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng hóp cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cả doanh nhiệp Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lạo động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho Doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hóa tốt đẹp trên

cơ sở công băng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo

Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trước đó

Yêu cầu đổi với hệ thống đánh giá: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp

+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp

+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

+ Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp Các thang điểm

29

này để chám cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc)

có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty Số còn lại

là những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì công ty nên có kế hoạch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống số, do đó nó có thể lượng hóa một cách chính xác kết quả của người lao động

+Nhược điểm: rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc mà không phản ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc)

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng