Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện thống nhất

-1- PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Ngày nay, người trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu làm nên thành công doanh nghiệp, công tác quản lí nguồn nhân lực khái niệm mẻ khu vực hành nhà nước Người đứng đầu tổ chức chưa nhận thức đắn tầm quan trọng việc quản lí người Vì suốt thời gian dài, quan điểm xã hội nhìn nhận lực người cán công chức nhiều bị sai lệch, số có cán mẫn cán, tâm huyết Những bất cập công tác quản lí nguồn nhân lực khối quan nhà nước như: đánh giá lực cán sơ sài, thiếu phân tích khách quan khoa học điểm mạnh, điểm yếu cán công chức; công tác bố trí nhân bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn nguyện vọng người lao động; việc ghi nhận kết công tác chuyên môn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân chủ nghĩa, thước đo cụ thể xác, xét góc độ đó, góp phần làm giảm hiệu công việc máy quản lý nhà nước, làm giảm khả cạnh tranh đội ngũ cán công chức so với nguồn nhân lực thành phần kinh tế khác Các nhà quản lí nguồn nhân lực khối hành nhà nước loay hoay làm để: - “Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức” - “Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với tổ chức”.Theo Trần Kim Dung ( 2009) -2- Không nằm quy luật chung đó, khối hành công huyện Thống Nhất gặp nhiều khó khăn, lúng túng việc sử dụng bố trí nguồn nhân lực Là huyện nông với dân số 151.277 người, đồng bào tín đồ tôn giáo chiếm 87,23%, có 15 dân tộc (trong dân tộc kinh chiếm 95,86%) Mục tiêu hàng đầu chiến lược phát triển huyện Thống Nhất công nghiệp hóa đại hóa toàn diện địa phương Để làm điều đó, huyện Thống Nhất cần có định hướng khoa học thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ bước trình công nghiệp hóa đại hóa huyện Đây điều kiện tiên nhằm giúp huyện Thống Nhất vươn lên trở thành huyện công nghiệp tỉnh Đồng Nai Trước tình hình đó, UBND huyện Thống Nhất quan hành cấp huyện có chức quản lý, điều hành tất mặt kinh tế- xã hội, QPAN địa bàn huyện Có thể nói, UBND huyện giữ vai trò định việc thực thắng lợi mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội huyện Vì vậy, việc nghiên cứu áp dụng cách khoa học phương pháp quản lí nguồn nhân lực tiên tiến yêu cầu cấp bách tổ chức Hiện nay, địa bàn huyện Thống Nhất chưa có công trình nghiên cứu việc quản lí hiệu nguồn nhân lực khu vực hành công Do đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực UBND huyện Thống Nhất” làm Luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu: - Hệ thống hóa sở lý luận quản lí quản lí nguồn nhân lực - Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản lí nguồn nhân lực UBND huyện Thống Nhất -3- - Đề xuất số giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực UBND huyện Thống Nhất Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Quản lí nguồn nhân lực - Đối tượng khảo sát: Toàn cán công chức làm việc kể biên chế hợp đồng phòng ban chuyện môn thuộc UBND huyện Thống Nhất Cán lãnh đạo quan bao gồm: Trưởng, Phó phòng chức Trưởng tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn Thanh niên) Cán chuyên viên (đối với bậc đại học) cán (đối với bậc cao đẳng trung học chuyên nghiệp) Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tìm kiếm sở khoa học để hoàn thiện công tác quản lí nguồn nhân lực UBND huyện Thống Nhất, bao gồm việc đánh giá lực nhân viên để có bố trí công việc hợp lý đánh giá lực thực công việc (kết lao động) để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán Trong đó: - Việc đánh giá lực nhân viên giới hạn lực hành vi cá nhân lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức đào tạo phát triển quản lí nguồn nhân lực) - Việc đánh giá kết lao động giới hạn thái độ làm việc, thời gian hoàn thành công việc chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần đạo UBND huyện - Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2015 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu bàn: Phương pháp áp dụng để hệ thống hóa lý luận, xác định sở lý luận thực tiễn đề tài -4- Phương pháp trường : Phương pháp nghiên cứu khám phá thực thông qua kỹ thuật thảo luận, vấn Cấu trúc nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu kết luận, đề tài cấu trúc làm 03 chương Chương 1: Cơ sở lý luận quản lí nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản lí nguồn nhân lực UBND huyện Thống Nhất Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực UBND huyện Thống Nhất -5- CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm quản lí nguồn nhân lực 1.1.1 Nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt NNL) xuất vào thập niên 80 kỷ XX có thay đổi hình thức quản lý, sử dụng người sản xuất, kinh doanh NNL hiểu theo nghĩa bao gồm “kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo tận tâm, nỗ lực hay đặc điểm khác tạo giá trị gia tăng lực cạnh tranh cho tổ chức người lao động” (Nguyễn Thanh Hội, 2010) Hiện nay, giới có nhiều định nghĩa NNL: Theo Liên Hợp Quốc “NNL tất kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, lực tính sáng tạo người có quan hệ tới phát triển cá nhân đất nước”; theo tổ chức lao động quốc tế “NNL quốc gia toàn người độ tuổi có khả tham gia lao động” NNL hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực người cho phát triển Theo nghĩa hẹp, NNL khả lao động xã hội, nguồn lực cho phát triển kinh tế xã hội, bao gồm nhóm dân cư độ tuổi lao động, có khả tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức toàn cá nhân cụ thể tham gia vào trình lao động, tổng thể yếu tố thể lực, trí lực họ huy động vào trình lao động Trong năm gần đây, nhà khoa học Việt Nam quan tâm định nghĩa chung thống cho thuật ngữ NNL: Theo Tạ Ngọc Hải ( 2009), Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước “NNL nguồn lực người tổ chức (với quy mô, loại hình, chức khác nhau) có khả tiềm tham gia vào trình phát triển tổ chức với phát triển kinh tế - xã -6- hội quốc gia, khu vực, giới” Cách hiểu NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL nguồn lực với yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên lực, sức mạnh phục vụ cho phát triển nói chung tổ chức; Một nhóm khác lại cho NNL, theo nghĩa hẹp để lượng hoá công tác kế hoạch hoá nước ta, quy định phận dân số, bao gồm người độ tuổi lao động có khả lao động theo quy định Bộ Luật Lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi) Trên sở đó, số nhà khoa học Việt Nam xác định NNL hay nguồn lực người bao gồm lực lượng lao động lao động dự trữ Trong lực lượng lao động xác định người lao động làm việc người độ tuổi lao động có nhu cầu việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữ bao gồm học sinh độ tuổi lao động, người độ tuổi lao động nhu cầu lao động Nói tóm lại, tiếp cận góc độ Kinh tế Chính trị: NNL tổng hoà thể lực trí lực tồn toàn lực lượng lao động xã hội quốc gia, kết tinh truyền thống kinh nghiệm lao động sáng tạo dân tộc lịch sử vận dụng để sản xuất cải vật chất tinh thần phục vụ cho nhu cầu tương lai đất nước NNL tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định NNL khác với nguồn lực khác chất người Khi nói đến NNL, người ta bàn đến trình độ, cấu, đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động Chất lượng NNL phản ánh trình độ kiến thức, kỹ thái độ người lao động Họ đánh giá đặt câu hỏi hoạt động cán quản lý Hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh -7- 1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực Quản lí NNL (Human Resources Management - HRM) tên gọi chuỗi khái niệm thông lệ liên quan đến quản lý người Tuy nhiên, thuật ngữ xuất khái niệm “quản lí nhân sự” (Personnel Management) với số định nghĩa sau: “Quản lí nhân hoạch định, tổ chức, huy kiểm tra vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp trì người nhằm thực mục đích tổ chức”, theo Flippo “Quản lí nhân loạt hoạt động, trước hết cho phép người làm việc tổ chức thuê họ đạt thỏa thuận mục tiêu chất mối quan hệ công việc, sau đảm bảo tất thỏa thuận thực hiện”, theo Torrington Hall Như vậy, quản lí nhân trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, huy khen thưởng nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức Từ xa xưa, người xem yếu tố đầu vào trình sản xuất kinh doanh nên tổ chức chưa có quan tâm mực đến công tác quản lí nhân Nên thời gian dài, tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh đội ngũ lao động hoạt động sản xuất kinh doanh Từ cuối năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt thị trường với chuyển đổi từ trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang trình sản xuất theo công nghệ kỹ thuật đại, biến đổi cấu nghề nghiệp, việc làm nhu cầu ngày nâng cao nhân viên tạo cách tiếp cận quản lí người tổ chức, doanh nghiệp Nó không đơn vấn đề quản lí hành nhân viên Vì vậy, thuật ngữ quản lí NNL thay cho quản lí nhân với quan điểm chủ đạo: người không đơn yếu tố trình sản xuất kinh doanh -8- mà nguồn tài sản quý báu tổ chức Các doanh nghiệp (DN) chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào NNL để có lợi cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hiệu cao hơn” Từ quan điểm này, quản lí NNL phát triển dựa sở nguyên tắc chủ yếu sau:  Nhân viên cần đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức  Các sách, chương trình thực tiễn quản lí cần thiết lập, thực cho thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần NV  Môi trường làm việc cần thiết lập cho kích thích NV phát triển sử dụng tối đa kỹ  Các chức nhân cần thực phối hợp phận quan trọng chiến lược kinh doanh DN, theo Michael ( 1995 ) Nói tóm lại, quản lí NNL “khoa học quản lý người dựa niềm tin cho nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc tới thành công lâu dài tổ chức hay DN Một tổ chức, DN tăng lợi cạnh tranh cách sử dụng người lao động cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm khéo léo họ nhằm đạt mục tiêu đặt Quản lí NNL nhằm mục đích tuyển chọn người có lực, nhanh nhạy cống hiến công việc, quản lý hoạt động khen thưởng kết hoạt động phát triển lực họ”, theo A J Price ( 2004 ) Trên giới có ba quan điểm khác mối quan hệ quản lí nhân quản lí NNL: -9- - Thứ nhất, quản lí NNL tên gọi khác sử dụng thay cho khái niệm quản lí nhân trước Quan điểm sâu vào nghiên cứu phạm vi đối tượng quản lí người tổ chức Tuy nhiên, chưa thật phản ánh mục tiêu quản lí NNL giới đại người chưa xem yếu tố then chốt góp phần vào thành công tổ chức Ngày nay, quản lí NNL không đơn kiểu quản lí hành nhân viên trước mà tự hoàn thiện cho phù hợp với đòi hỏi môi trường kinh doanh French W Dessler G đại diện tiêu biểu cho trường phái - Thứ hai, quản lí NNL hoàn toàn khác biệt so với quản lí nhân đề triết lý mới, hướng tiếp cận cho phương pháp quản lí người Quan điểm nhấn mạnh tầm quan trọng yếu tố người tổ chức Theo đó, phương pháp quản lí thông qua phối hợp nhịp nhàng chức quản lí người với quản lí chiến lược tạo lợi cạnh tranh hàng đầu trình phát triển doanh nghiệp - Thứ ba, quản lí NNL cách mạng công tác quản lý người mà giai đoạn phát triển cao hay hoàn thiện lên quản lí nhân Đây quan điểm dung hòa hai quan điểm Cherrington, Torrington, Hall, Wayne… Các tác giả nhấn mạnh vai trò yếu tố người DN, nhấn mạnh cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lí người lại đòi hỏi khắt khe môi trường chuyên nghiệp cao để thỏa mãn nguyên tắc chủ yếu quản lí NNL 1.1.3 Mô hình quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1 Phác thảo mô hình quản lí nguồn nhân lực Việt Nam Mô hình quản lí NNL Việt Nam (Sơ đồ 1.1) phát triển sở điều chỉnh mô hình quản lí NNL Đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam, dựa ý tưởng sau: - 10 - - Quản lí NNL thực chiến lược chức - Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển trì NNL có tầm quan trọng nhau, có mối quan hệ chặt chẽ có ảnh hưởng lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản lí nguồn nhân lực Cơ chế tổ chức Chính trị, luật pháp Thu hút nhân lực Kinh tế, xã hội Sứ Mục mạng, mục tiêu DN tiêu QTNNL Văn Quản lí Đào tạo Duy trì hóa tổ chức NNL phát triển NNL Công nghệ, tự nhiên 1.1a: QTNNL & yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức Nguồn: Trần Kim Dung ( 2009 ) Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lí nguồn nhân lực - Yếu tố đạo mô hình sử dụng mục tiêu doanh nghiệp Từ sứ mạng, mục tiêu DN có mục tiêu quản lí nguồn nhân lực Từ mục tiêu quản lí NNL có hoạt động chức tương ứng - Hệ thống quản lí NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng với văn hóa chế tổ chức, chịu tác động mạnh mẽ yếu tố môi trường vĩ mô hệ thống trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt từ chế kinh doanh văn hóa dân tộc nói chung, DN có chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác - 65 - Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng từ phòng ban, đơn vị thuộc Huyện Bước 2: Phòng Nội vụ xác định nguồn tuyển dụng từ bên nhận thuyên chuyển từ quan, đơn vị khác thuộc khối hành nhà nước Bước 3: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, phòng Nội vụ lựa chọn hồ sơ ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng Bước 4: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, phòng Nội vụ phòng ban có nhu cầu tuyển dụng tổ chức vấn, sát hạch ứng viên Bước 5: Tuyển chọn ứng viên phù hợp trình Thủ trưởng quan ký hợp đồng thử việc Bước 6: Các phòng ban tổ chức đánh giá lại ứng viên sau hết thời gian thử việc Bước 7: Ký hợp đồng làm việc thức (ra định bổ nhiệm) 3.2.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí lao động Sau xây dựng xong Bảng tiêu chuẩn cán tiến hành đánh giá lực nhân viên cách khách quan, lãnh đạo vào kết đánh giá để bố trí “đúng người, việc” theo nguyên tắc công việc đảm bảo có người làm việc, người phụ trách nhiều việc việc quản lý nhiều người để tránh tượng chồng chéo, khó quy trách nhiệm cụ thể mắc phải sai sót Căn vào chức năng, nhiệm vụ giao, Chủ tịch UBND huyện phân công định kế hoạch công việc hàng năm phòng ban chuyên môn tự xây dựng Bảng mô tả công việc chung cho tập thể đơn vị Từ đó, cá nhân tập thể lại xây dựng Bảng mô tả công việc cụ thể cho vị trí mà đảm nhiệm, dựa đầu công việc xác định Đây phải xem tiêu chí bắt buộc (giống hình - 66 - thức đăng ký thi đua) để xem xét, đánh giá lực cán hàng năm Định kỳ theo thời gian quy định, Chủ tịch UBND huyện giao phòng Nội vụ tiến hành rà soát, điều chỉnh bổ sung số chức năng, nhiệm vụ phù hợp với yêu cầu công việc toàn quan thuộc huyện Mạnh dạn giao nhiệm vụ cho lực lượng trẻ họ đáp ứng yêu cầu chuyên môn để tận dụng nhiệt tình, say mê công việc khả sáng tạo, đổi tư họ quản lý, điều hành Tổ chức đánh giá lực CBCC theo định kỳ để kịp thời phát thêm nhân tố bổ nhiệm giữ vị trí, chức vụ quan trọng luân chuyển cán không đáp ứng yêu cầu công việc sang phận khác phù hợp 3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo phát triển Đây nhóm giải pháp giúp lãnh đạo đơn vị nhìn nhận rõ ràng điểm mạnh điểm yếu nhân viên, làm để bố trí công việc định hướng, khuyến khích nhân viên tự học tập nâng cao trình độ bao gồm giải pháp sau: 3.2.3.1 Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán Căn để xây dựng Bảng tiêu chuẩn nhân viên dựa Bảng mô tả vị trí, chức danh công việc cụ thể số tiêu chuẩn lực chung giúp CBCC hoàn thành tốt nhiệm vụ giao tổ chức, có xem xét đến yếu tố hoàn cảnh, môi trường độ khó công việc Sau tiêu chuẩn mà người CBCC cần phải đáp ứng thực chức quản lý, điều hành: - Trình độ chuyên môn: Đây tiêu chuẩn quan trọng giúp lãnh đạo cân nhắc tuyển “đúng người, việc” Không thể phủ nhận kiến thức chuyên ngành đóng vai trò quan trọng khả nắm bắt, lĩnh hội giải hợp lý vướng mắc phát sinh trình quản lý ngành - 67 - - Kỹ giải vấn đề: xã hội ngày phát triển làm phát sinh vấn đề phức tạp với độ khó ngày tăng Vì vậy, CBCC phải có kỹ giải vấn đề đề xuất, kiến nghị giải pháp mang tính khả thi mà tốn nguồn lực đơn vị - Kỹ quản lý thông tin, quản lý thời gian: đặc thù công việc khối quan hành nhà nước chuyên xây dựng sách quản lý, điều hành kinh tế vĩ mô nên người CBCC phải có khả nhận biết, tìm kiếm, xác định nắm bắt thông tin cách nhanh chóng Thông thường, sách kinh tế - xã hội thường có “độ trễ” định đưa vào áp dụng thực tế Vì kỹ quản lý thông tin, người cán cần phải có thêm kỹ quản lý thời gian để tạo “dòng chảy” xuyên suốt cho nỗ lực quản lý, điều hành xã hội - Kỹ giao tiếp phối hợp công việc: Là khả truyền đạt hiệu suy nghĩ ý tưởng mình, thu hút ý lắng nghe người khác, từ mở quan điểm ý kiến người khác Sự phối hợp công việc hay khả làm việc nhóm cách hiệu để tập trung trí tuệ tập thể giúp cho công việc trở nên dễ dàng, thuận lợi trước khó khăn, thách thức môi trường bên - Khả sáng kiến, sáng tạo: Đây tiêu chuẩn thể khả suy nghĩ hành động người CBCC Thực tế công việc cho thấy người lãnh đạo cần nhân viên đưa sáng kiến cải tiến phương thức làm việc, đáp ứng thách thức nảy sinh môi trường cạnh tranh Ngoài ra, tính sáng tạo giúp người CBCC dễ dàng đảm nhận nhiệm vụ đạt mục tiêu đề - Khả tin học, ngoại ngữ: thể am hiểu khoa học máy tính, có khả sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm, hệ thống internet để bổ trợ tích cực cho trình xử lý cập nhật thông tin Khả ngoại ngữ - 68 - yêu cầu bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng đội ngữ CBCC thời kỳ hộp nhập sâu kinh tế quốc tế - Khả tự phát triển thân: hiểu kỹ thân cần phải có tận dụng điểm mạnh làm tăng thêm giá trị cho công việc, liên tục xác định yêu cầu kỹ cần phải bổ sung cách để đạt kỹ Đây khả giúp người CBCC liên tục cải tiến hoàn thiện thân Ngoài tiêu chí kể trên, xây dựng Bảng tiêu chuẩn cán cho chức danh lãnh đạo, đơn vị cần phải lưu ý thêm số lực quản lý hoạch định, quản lí, sức ảnh hưởng khả truyền cảm hứng… Trong đó, số lực quan trọng đánh trọng số nhằm đảm bảo tính sàng lọc cao 3.2.3.2 Phương pháp đánh giá lực cán Năng lực nhân viên thể thông qua: Nhận thức, kiến thức kỹ thực Đánh giá lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích bổ nhiệm, đề bạt, thăng tiến Việc đánh giá lực thường thực theo từ điển kỹ nghề nghiệp Trong đó, rõ chức vụ định, người thực công việc cần phải có lực cách cụ thể Mỗi lực lại định nghĩa phân loại theo mức độ để việc đánh giá, xếp loại thống Ví dụ lực giao tiếp – thể kỹ tiếp xúc, truyền thông hiệu chuyên nghiệp nhiều hình thức, phương tiện khác với loại đối tượng khác Năng lực giao tiếp phân loại theo mức sau: - Xuất sắc: Khả ứng xử nhanh nhạy, giải vấn đề tạo quan hệ tốt với đa số người đơn vị, có khả trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp sức thuyết phục cao - 69 - - Vượt trội: Khả ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp Trình bày rõ ràng, dễ hiểu - Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp tốt với người Có khả tự trình bày để người khác hiểu - Cần cố gắng hơn: Khả ứng xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng, không mạch lạc, thường gây hiểu lầm Ngoài hình thức phân loại trên, người đánh giá cho điểm lực nhân viên thông qua tiêu xác định rõ ràng, cụ thể Bảng tiêu chuẩn cán (Xem Phụ lục 3) Một phương pháp đánh giá ghi nhận có tính thực tiễn uy tín cao phương pháp “thông tin phản hồi 360 độ” Theo đó, lực cán quản lý đánh giá từ nhiều khía cạnh: cán quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp khách hàng Việc so sánh kết đánh giá đối tượng tham gia đánh giá giúp cán quản lý hiểu điểm mạnh điểm yếu thân cách rõ ràng, khách quan Mô hình tương đối giống mô hình đánh giá thường thấy khối quan hành nhà nước đánh giá CBCC lãnh đạo có phần linh động xác người đánh giá thường góp ý thẳng thắn phải chịu áp lực từ lãnh đạo 3.2.4 Nhóm giải pháp trì nguồn nhân lực Điểm quan trọng nhóm giải pháp công tác đánh giá kết thực công việc tập thể cá nhân để làm công tác quy hoạch cán 3.2.4.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết thực công việc Đây nhóm giải pháp quan trọng nhằm đánh giá chất lượng hiệu áp dụng vào thực tiễn ý nghĩa khoa học đề tài Sau đây, tác giả - 70 - trình bày quy trình để hoàn thiện công tác đánh giá kết thực công việc đơn vị a) Nội dung trình tự thực Đánh giá kết công việc nguồn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác, từ giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm có trình làm việc Đánh giá kết thực công việc phải dựa hai tiêu chí tiêu chuẩn hành vi & tiêu chuẩn kết thực công việc thực theo trình tự sau: Bước 1: Xác định tiêu chí cần đánh giá Nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu đơn vị Các tiêu chí đánh giá kết thực công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART Specific - Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh khác biệt người thực công việc tốt người thực công việc chưa tốt Measurable – Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường không khó khăn việc thu thập liệu liệu phân tán Action-Oriented - Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực công việc gắn với kết thực tế, khả thi, hợp lý Realistic – Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực công việc phải quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác xem xét kết thực nhân viên phải có kết luận không khác kết thực nhân viên Time-bound - Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp - 71 - Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết thực công việc khác Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng tùy thuộc vào đối tượng, mục đích đánh giá lãnh đạo Có thể kể số phương pháp đánh giá thông dụng như: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng điểm, phương pháp quản lí theo mục tiêu… Bước 3: Xác định người đánh giá huấn luyện kỹ đánh giá Đánh giá kết thực công việc thường thực cán quản lý trực tiếp cấp Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, xác hơn, thu hút nhiều đối tượng khác tham gia đánh sau: - Đánh giá cán quản lý trực tiếp (cấp 1) cán quản lý cấp hai bậc Điều tránh thiên vị từ phía cán quản lý tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho lãnh đạo phải đánh giá nhiều - Đánh giá đồng nghiệp người đánh giá mức độ hỗ trợ, hợp tác công việc Điều khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn công việc - Đánh giá phận nhân hay hội đồng thi đua khen thưởng, nơi quan sát hoạt động thường ngày nhân viên nơi đề xuất tiêu khen thưởng năm Mục đích việc đánh giá nhìn nhận kết thực công việc nhân viên sở so sánh, đối chiếu với kết thực công việc nhân viên phận khác đơn vị, nhằm tạo công khách quan vấn đề bình xét, khen thưởng - Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá kết thực công việc thân với tiêu chí theo quy định Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không thích hợp xác định nguyên tắc, tiêu chuẩn đánh giá không xác dẫn đến tình trạng không công bằng, tạo dư luận xấu quan, ảnh hưởng đến tâm lý - 72 - thực công việc nhân viên Vì vậy, cán làm công tác đánh giá cần huấn luyện quan điểm, nhận thức kỷ đánh giá Bước 4: Thông báo cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Ngay giao nhiệm vụ cho nhân viên, lãnh đạo cần phổ biến tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá kết thực Tuy nhiên, trước thực đánh giá thức tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá nhân viên đơn vị Bước 5: Thực đánh giá Cán đánh giá so sánh, phân tích kết thực công việc nhân viên với tiêu chí giao Trong trình đánh giá tuyệt đối không để tình cảm, ấn tượng ảnh hưởng đến kết đánh giá Sau đánh giá, cán quản lý nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí chưa trí cách đánh giá, mặt tốt chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa thời gian tới Điều quan trọng phải vạch phương hướng, cách thức cải tiến, thực công việc, đề mục tiêu cho nhân viên b) Phương pháp đánh giá kết thực công việc Hiện có nhiều phương pháp đánh giá két thực công việc nhân viên Tuy nhiên xét tình hình thực tế yêu cầu, mục đích đánh giá kết thực công việc UBND huyện Thống Nhất, tác giả đề xuất phương pháp phân tích định lượng phát huy nhiều ưu điểm loại hình công việc đặc thù khối quan hành nhà nước  Đối với đánh giá tập thể Bước 1: Xác định tiêu chí chủ yếu thực công việc Kết thực công việc tập thể đánh giá qua ba mặt: Khối lượng công việc hoàn thành; Chất lượng công việc hoàn thành tinh thần, thái - 73 - độ, hành vi, tác phong công việc Trong đó, mặt công tác lại chia nhỏ thành tiêu chí cụ thể phù hợp với hai yêu cầu đánh giá lực hành vi tiêu chuẩn thực công việc Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Căn vào kết thực công việc so với yêu cầu, nhiệm vụ phân công, tập thể chấm điểm tương ứng với số phần trăm (%) hoàn thành đầu công việc Trong đó, mức độ xuất sắc tương ứng với khả đáp ứng ≥ 90% tiêu chí đánh giá; mức độ đạt từ 70% - 89%; mức độ trung bình đạt từ 50%-69%; mức độ yếu đạt từ 30%-49% mức độ [...]... của quản lí nguồn nhân lực; đặc điểm công tác quản lí NNL tại các cơ quan hành chính nhà nước; các nhân tố ảnh hưởng đến quản lí nguồn nhân lực Đây chính là cơ sở khoa học giúp tác giả thực hiện việc đánh giá thực trạng quản lí NNL tại UBND huyện Thống Nhất trong Chương 2 của Luận văn - 28 - CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN THỐNG NHẤT 2.1 Tổng quan về UBND huyện Thống. .. hình thực hiện cho cấp trên trực tiếp 2.2 Thực trạng quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất 2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất Tác giả đã tiến hành khảo sát trên toàn bộ cán bộ công chức (CBCC) tại UBND huyện Thống Nhất để tìm một cơ sở khoa học cho việc đề ra các giải pháp mang tính thực tiễn hoàn thiện công tác quản lí NNL tại đơn vị Để thu thập dữ liệu, tác giả thiết kế... chức các phòng ban của UBND huyện Thống Nhất Nguồn : Phòng Nội vụ Huyện Thống Nhất - 34 - Theo sơ đồ 2.1, bộ máy tổ chức của UBND huyện Thống Nhất được chia thành 02 cấp, gồm Lãnh đạo UBND và các phòng ban chuyên môn Trong đó, Chủ tịch UBND (01 vị trí) đảm nhiệm việc quản lý chung; Phó Chủ tịch (03 vị trí) giúp việc cho Chủ tịch, chia ra quản lý 03 mảng công tác chính tại UBND huyện, đó là khối kinh... cùng với quản lí NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình 1.1.3.2 Sự khác biệt của quản lí nguồn nhân lực so với quản lí nhân sự hiện nay ở Việt Nam Đối với tất cả các doanh nghiệp Các tổ chức và các nhà quản lí có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng... cho thấy sự khác biệt giữa quản lí nhân sự với quản lí NNL như một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội Nếu như theo quan điểm của quản lí nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ thuật… thì giờ đây, quản lí NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn... quản lí nhân sự và quản lí nguồn nhân lực Quản lí nhân sự Các tiêu thức so sánh Quản lí nguồn nhân lực cho các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch * hóa tập trung Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp Lao động là... nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản lí NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân 1.3 Các chức năng cơ bản của quản lí nguồn nhân lực Hoạt động quản lí NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên... những vấn đề quan trọng khác mà pháp luật quy định thuộc thẩm quyền của UBND huyện - 32 - 2 Cách thức giải quyết công việc của UBND huyện: a) Thảo luận tập thể và quyết định từng vấn đề tại phiên họp UBND huyện b) Đối với một số vấn đề do yêu cầu cấp bách hoặc không nhất thiết phải tổ chức thảo luận tập thể, theo chỉ đạo của Chủ tịch UBND huyện, Văn phòng HĐND - UBND huyện (sau đây gọi chung là Văn... 145 100.0 100.0 Nguồn: Khảo sát của tác giả, tháng 4/2012 Với 13 phòng ban thì số lượng cán bộ lãnh đạo là 30 là tương đối phù hợp với tổng biên chế của UBND Huyện Trên cơ sở dữ liệu thu thập được qua Phiếu khảo sát, tác giả tiến hành phân tích thực trạng quản lí NNL tại UBND huyện Thống Nhất với các nội dung sau đây - 36 - 2.2.1.1 Cơ cấu theo độ tuổi Tính đến năm 2012, UBND huyện Thống Nhất có tất cả... quản lí con người trong DN Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản lí NNL - Quyền quản lí con người thuộc về các doanh nghiệp Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích NV theo quy định của pháp luật - 12 - Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lí nhân sự và quản lí nguồn