Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần đầu tư phát triển năng lượng hà nội

1.2.1. Mục tiêu chung Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân viên bán hàng của công ty cổ phần đầu tư – phát triển năng lượng Hà Nội, qua đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng công tác đào tạo của công ty 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về vai trò của công tác đào tạo NVBH trong DN. Phân tích thực trạng, báo cáo kết quả điều tra, đánh giá tổng quan công tác đào tạo NVBH tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển năng lượng Hà Nội. Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo NVBH tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển năng lượng Hà Nội.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu sử dụng trong phần kết quả nghiên cứu làhoàn toàn trung thực, số liệu tôi sử dụng trong luận văn này chưa được sửdụng để bảo vệ một học vị nào Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệmtrước Nhà trường

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đượcchỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 24 tháng 05 năm 2010 Sinh viên

Nguyễn Bích Hằng

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo –PGS.TS.Nguyễn Văn Song, người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và độngviên tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các cô, chú trong Công ty cổ phần Đầu tư

PT phát triển năng lượng Hà Nội và đặc biệt là các bác, các anh, chị trongphòng Tổ chức hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi, nhiệt tình giúp đỡ tôitrong suốt quá trình thực tập tại Công ty

Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè vàngười thân đã hết lòng tạo điều kiện, động viên giúp đỡ tôi hoàn thành khóahọc này

Do trình độ và thời gian còn hạn chế, nên đề tài không thể tránh khỏinhững thiếu sót Vì vậy, tôi mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiếncủa thầy cô giáo trong khoa và độc giả để đề tài càng thêm hoàn thiện, có ýnghĩa cả trong lý luận và thực tiễn

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội,ngày 24 tháng 5 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Bích Hằng

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu: “ Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bánhàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư – phát triển năng lượng Hà Nội”, được thựchiện trong thời gian từ thàng 2/2009 đến tháng 5/2010 Phương pháp điều tra

sử dụng phương pháp thang điểm Likert kết hợp với phương pháp thống kê

mô tả, so sánh tổng hợp cùng với các chỉ tiêu đánh giá về nhân viên bán hàng(NVBH), tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên bán hàng, chỉ tiêu đánh giácông tác đào tạo của công ty, và chỉ tiêu đánh giá kết quả bán hàng củaNVBH để phân tích hiệu quả đào tạo của nhân viên bán hàng tại công ty Cổphần Đầu tư – phát triển năng lượng Hà Nội giai đoạn 2007 – 2009 Qua đó

để xuất các giải pháp cho công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty

Qua kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: (i) do chất lượng nhân viên bánhàng còn thấp chưa đáp ứng được nhu cầu công việc; (ii) mô hình tổ chức củacông ty còn nhiều thiếu sót nhất định; quá trình ra quyết định không theo thứ

tự, không thống nhất.; (iii) đa số những NVBH của công ty là nam, trình độhọc vấn chưa cao, năng lực chuyên môn còn hạn chế

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra ưu điểm trong công tác đào tạo nhânviên bán hàng của công ty về: công tác tác tổ chức, kiểm soát đào tạo đượctiến hành tuần tự và chặt chẽ; có nội dung đào tạo phù hợp; phương pháp đàotạo sử dụng nhiều phương pháp đối với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau Tuyvậy, một số hạn chế gặp phải trong công tác đào tạo như: xác định nhu cầuđào tạo còn thiếu sót, chưa thực sự phù hợp trên thực tế; về xác lập mục tiêu

và đối tượng đào tạo chưa rõ ràng và chưa đúng với từng đối tượng cần đượcđào tạo; về nội dung đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu thực tế; về đánh giá hiệuquả đào tạo chưa đánh giá chính xác lợi ích của đào tạo nhân viên bán hàng;

về sử dụng kết quả đào tạo chưa được phát triển đúng với kỹ năng đã đượcđào tạo

Từ kết quả trên các vấn đề quan trọng cần chú tâm trong công tác đàotạo nhân viên bán hàng tại công ty Cổ phần đầu tư và phát triển năng lượng

Hà Nội: (1) tăng cường đánh giá nhân viên bán hàng; (2) tăng cường kiểmsoát và đánh giá hiệu quả trong và ngay sau đào tạo; (3) xác đinh nhu cầu vàxác lập mục tiêu theo đối tượng đào tạo; (4) nội dung và phương pháp đàotạo; (5) sử dụng kết quả đào tạo

MỤC LỤC

PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Nhân viên bán hàng 4

2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp 6

2.1.3 Một số lí thuyết về đào tạo nhân viên bán hàng 8

2.1.4 Nội dung của đào tạo 10

2.2 Cơ sở thực tiễn của đề tài 20

2.2.1 Tình hình công tác đào đào tạo nhân viên bán hàng ở các công ty trên thế giới 20

2.2.2 Tình hình công tác đào tạo nhân viên bán hàng ở các công ty ở Việt Nam 23 2.2.3 Nhận xét 24

2.2.4 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trước đây 25

PHẦN 3: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 28

3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 28

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây 33

3.2 Phương pháp nghiên cứu 36

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 36

3.2.2 Phương pháp phân tích xử lý số liệu 37

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 38

PHẦN 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 39

4.1 Phân tích tình hình nhân sự của công ty 39

4.1.1 Tình hình nhân sự chung 39

4.1.2 Tình hình nhân viên bán hàng 40

4.1.3 Thực trạng chất lượng nhân viên bán hàng của công ty 46

4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo nhân viên bán hàng của công ty 48

4.2.1 Ảnh hưởng của nhân tố bên trong công ty 48

4.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty 49

4.3 Kết quả điều tra, phỏng vấn về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty ga khí đốt Hà Nội 50

4.3.1 Kết quả điều tra về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 50

4.3.2 Kết quả phỏng vấn về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 55

4.4 Kết quả công tác đào tạo nhân viên bán hàng của Công ty cổ phần đầu tư -phát triển năng lượng Hà Nội (2007 – 2009) 56

4.4.1 Công tác xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 56

4.4.2 Xây dựng chương trình đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 58

4.4.3 Xác lập ngân sách đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 59

4.4.4 Công tác tổ chức, kiểm soát đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 60

4.4.5 Phương pháp đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 61

4.4.6 Nội dung, hình thức đào tạo nhân viên bán hàng của công ty 61

4.4.7 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bán hàng của công ty 62

4.5 Ưu điểm và hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng của công ty 63

4.5.1 Ưu điểm trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng của công ty 63

4.5.2 Hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 64

4.6 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty 65

4.6.1 Nguyên nhân chủ quan 65

4.6.2 Nguyên nhân khách quan 66

4.7 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng của công ty 66

4.7.1 Giải pháp về tăng cường đánh giá nhân viên bán hàng 66

4.7.2 Giải pháp về tăng cường kiểm soát và đánh giá hiệu quả trong và ngay sau đào tạo 68

4.7.3 Giải pháp về xác định nhu cầu và xác lập mục tiêu theo đối tượng đào tạo.69 4.7.4 Giải pháp về nội dung và phương pháp đào tạo 71

4.7.5 Giải pháp về sử dụng kết quả đào tạo 73

PHẦN 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

5.1 Kết luận 75

5.2 Kiến nghị 76

5.2.1 Với công ty 76

5.2.2 Một số đề xuất khác 79

5.2.3 Các kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tiêu chuẩn đối với nhân viên bán hàng 6

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh của công ty 2007-2009 34

Bảng 4.1: Cơ cấu lao động về trình độ học vấn 40

Bảng 4.2: Trình độ học vấn của NVBH 43

Bảng 4.3: Năng suất lao động bình quân NVBH 2006-2008 43

Bảng 4.4: Kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và khách hàng về NVBH 46

Bảng 4.5: Kết quả thống kê về phương pháp đào tạo 50

Bảng 4.6: Kết quả thống kê về tình hình thực hiện các quy trình trong đào tạo 51

Bảng 4.7: Kết quả thống kê về nội dung kiến thức đào tạo 52

Bảng 4.8: Kết quả thống kê về nội dung kỹ năng đào tạo 53

Bảng 4.9: Chương trình đào tạo NVBH tại công ty năm 2007 – 2009 58

Bảng 4.10: So sánh giữa ngân sách đào tạo và quỹ lương của công ty 59

Bảng 5.1: Chương trình đào tạo NVBH đề xuất tại công ty năm 2010 77

DANH MỤC CÁC BIỂU, HÌNH

DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 4.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 39

Biểu 4.2: Cơ cấu NVBH theo giới tính 41

Biểu 4.3: Cơ cấu NVBH về trình độ học vấn các năm 2007, 2008, 2009 42

Biểu 4.4: Năng suất lao động bình quân NVBH 2006-2008 44

Biểu 4.5: So sánh quỹ lương, NSLĐ bình quân và ngân sách đào tạo NVBH tại công ty 59

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng 11

Hình 2.2: Các tiêu chí đánh giá đào tạo 18

Hình 2.3: Sử dụng các kết quả đào tạo 19

Hình 4.1: Sơ đồ quy trình xác định nhu cầu đào tạo NVBH tại Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội 57

Hình 4.2: Sơ đồ quy trình tổ chức đào tạo tại công ty 60

Hình 4.3: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo NVBH đề xuất tại công ty 70

PHỤ LỤC Danh mục các cửa hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên quản lý và các khách hàng đã điều tra……… 84

Phiếu điều tra nhân viên bán hàng……… 89

Phiếu điều tra nhân viên quản lý……… 95

Phiếu điều tra khách hàng……… 101

DANH MỤC VIẾT TẮT

PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, cóphẩm chất đạo đức là công việc then chốt trong kế hoạch phát triển của mỗidoanh nghiệp (DN) Để sở hữu được đội nhân sự tốt đó trước hết DN phảibiết cách đào tạo họ Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nềnkinh tế thị trường ngày nay nên công tác nhân sự trong DN phải được đặc biệtquan tâm Không có đào tạo, bồi dưỡng nhân sự thường xuyên, DN dễ bị tụthậu, không thể phát triển bền vững Người bán hàng ngày nay đóng một vaitrò quan trọng trong DN Họ được đào tạo nghiệp vụ một cách bài bản khôngchỉ để bán sản phẩm mà còn để xây dựng và duy trì mối quan hệ làm ăn lâudài với khách hàng (KH) Có được đội ngũ NVBH tài giỏi là mục tiêu mongmuốn của tất cả các DN

Thực tế đã chứng minh đầu tư vào đào tạo, phát triển nguồn lực có thểmang lại nhiều hiệu qủa cao hơn hẳn so với đầu tư vào các lĩnh vực khác củanền kinh tế xã hội Tại các nước phát triển, nơi mà sự phân công công việccùng với chuyên môn hóa rõ ràng trong các ngành nghề, các nhân viên (NV)

có cơ hội được đào tạo chuyên sâu vào ngành nghề của mình, sẽ mang đếnnăng suất lao động cao hơn so với những nước đang/ kém phát triển Năngsuất lao động của nước Mỹ trên mỗi đầu người nói chung là 63.885 USD/năm, gấp 20 lần so với Indonesia (2.903,9 USD/ năm) và 100 lần của Băng-la-đét (658,6 USD/ năm) (1)

Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội là một DN hoạtđộng phân phối và bán các sản phẩm ga, khí đốt Chính vì vậy, công tác bánhàng và tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề được quan tâm tại công ty NVBHcủa công ty là những người trực tiếp thực hiện công tác đó nên họ đóng vaitrò quan trọng trong kết quả hoạt động KD của công ty

Theo kết quả điều tra, hiện nay công ty có mô hình tổ chức, phân côngcông việc rõ ràng, công việc được phân cụ thể, hệ thống nhân sự hoạt độngtheo cơ cấu phân quyền rõ ràng Tuy nhiên, trong công tác nhân sự của công

ty còn tồn tại những vướng mắc cần phải giải quyết Đó là hiện tượng nghỉviệc của NV Hiện tượng này gây ra những khó khăn nhất định trong công tácnhân sự của công ty, công ty phải thực hiện công tác tuyển dụng thườngxuyên để đảm bảo số lượng NV trong công ty dẫn đến vấn đề gia tăng chi phítuyển dụng và vấn đề chất lượng nhân sự

Hiện nay, tổng số NVBH của công ty là 80 người với năng suất laođộng bình quân năm 2009 là 243,489 triệu đồng/người/năm Đây chưa phải làmột con số cao so với khả năng của công ty Hơn nữa, có trên 85% ý kiếntổng hợp từ phiếu điều tra cho rằng nâng cao hiệu quả phân phối, bán lẻ vàđào tạo, bồi dưỡng nhân sự trong công ty là những vấn đề cấp thiết đặt ra cầngiải quyết

Qua tìm hiểu, ta có thể thấy một số vấn đề chính như: số lượng nhân sự

ít nhất và hiệu quả công việc đạt được cao nhất, mô hình tổ chức của công tyvẫn còn những thiếu sót nhất định, quá trình ra quyết định nhiều lúc khôngtheo thứ tự, không thống nhất Chính điều này đã tạo ra áp lực không nhỏ đốivới NV Ngoài ra, công ty thường tổ chức đào tạo đầu năm đối với tất cả các

NV Tuy nhiên do kinh phí có hạn nên đào tạo chỉ dừng ở mức phổ biến nộiquy của công ty, đào tạo chỉ hướng tới những kỹ năng cần thiết trong côngviệc của từng bộ phận, chưa có những hình thức bồi dưỡng kiến thức nên hiệuquả đạt được của công tác vẫn chưa được như mong muốn Do vậy, tôi nhậnthấy rằng vấn đề chất lượng đào tạo NVBH đang trở nên cấp thiết đối vớihoạt động KD của công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội

Từ những lí do khoa học và thực tiễn trên, được sự nhất trí của giáo

viên hướng dẫn tôi xin chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội” để nghiên cứu.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân viên bán hàng của công ty

cổ phần đầu tư – phát triển năng lượng Hà Nội, qua đó đề xuất những giảipháp nhằm hoàn thiện chất lượng công tác đào tạo của công ty

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo NVBH tại Công

ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian

Thời gian được thực hiện đề tài từ 27/12/2009 đến 23/5/2010

Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo NVBH của công ty trongkhoảng thời gian từ 2007 - 2009 và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác đào tạo trong những năm tiếp theo

- Phạm vi không gian

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạoNVBH tại gian hàng của Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội

PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Nhân viên bán hàng.

2.1.1.1 Khái niệm, phân loại nhân viên bán hàng.

a, Khái niệm nhân viên bán hàng:

NVBH luôn giữ một vị trí rất quan trọng trong các quy trình hoạt độngkinh doanh Họ là người trực tiếp tiếp xúc với KH, là cầu nối giữa DN với

KH, chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của DN tới KH

Theo trang thông tin về nghề nghiệp và đào tạo Onisep: “ Nhân viênbán hàng là những người tiếp đón khách hàng, giới thiệu sản phẩm và giúpkhách hàng có được sự lựa chọn phù hợp” (2)

Theo Lê Đăng Lăng: “ Nhân viên bán hàng là người khám phá hoặclàm phát sinh nhu cầu của khách hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu đó bằng lợiích sản phẩm”.(3)

Theo bách khoa toàn thư trực tuyến Wikipedia: “ Nhân viên bán hàng

là những người chịu trách nhiệm tư vấn cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm

và dịch vụ của DN với mục đích bán chúng cho khách hàng hiện tại hoặckhách hàng tiềm năng” (4)

Từ những quan niệm trên, khái niệm NVBH có thể được định nghĩa nhưsau: Nhân viên bán hàng là những người mà hoạt động của họ gắn với quá trìnhthực hiện các đơn đặt hàng và giao hàng cho khách, họ chính là những ngườiđứng ở vị trí tác nghiệp bán hàng, tiếp xúc bán hàng cho khách hàng

NV bán lẻ: là những người bán hàng hóa hữu hình trực tiếp cho người tiêudùng cuối cùng NV bán lẻ có thể chia làm 2 loại: NVBH hoạt động kinh doanhtại một điểm cố định và NVBH đến gặp gỡ trực tiếp với KH tại chỗ của họ.

NV tạo đơn hàng: là những NVBH tạo và giải quyết những vấn đề liênquan đến đơn hàng Họ hoạt động chủ yếu là cung ứng dịch vụ cho KH, điềuphối, quản lý tồn kho và những nhiệm vụ khuyến thị khác

NV cung ứng các dịch vụ thương mại: là những NVBH tương tự nhưnhững NVBH nhằm mục đích quảng cáo được đòi hỏi trình độ sáng tạo trongnhững tình huống chào hàng rất cao, hướng tới những người trung gian trong

hệ thống phân phối

NVBH thương mại: là những NVBH mà công việc chính của họ là tạothêm được KH mới, giới thiệu những KH tiềm năng đến những địa điểm KDcủa những KH hiện tại của mình để họ tham khảo thêm về hoạt động KD củasản phẩm mình

NV chào hàng quảng cáo: là những NVBH ít tiếp xúc với những đơnhàng, ít thực hiện những hoạt động KD trực tiếp và những hoạt động xúc tiếnthương mại mặc dù họ cung ứng rất nhiều dịch vụ liên quan đến sản phẩm

2.1.1.2 Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng.

Tùy thuộc vào lĩnh vực KD và đặc thù riêng, các DN khách nhau thì cócác tiêu chuẩn về NVBH khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống những tiêuchuẩn NVBH chung bao gồm các tiêu chuẩn về Thái độ, Kỹ năng, Kiến thứccần thiết đối với một người NVBH theo mô hình ASK như ở bảng sau:

Bảng 2.1 Tiêu chuẩn đối với nhân viên bán hàng

A

(Attitude)

Thái độ

- Trung thực, nhiệt tình, tận tâm

- Tôn trọng và chấp hành pháp luật, nội quy của DN

- Có khả năng làm việc theo cách mềm mỏng.

- Có đạo đưc, có tính kiên trì.

- Luôn có động lực học hỏi để phát triển

- Năng động và sáng tạo

S

(Skill)

Kỹ năng

- Có 1-2 năm kinh nghiệm ở vị trí bán hàng.

- Có khả năng giao tiếp và xử lý tốt các tình huống

- Sử dụng tiếng Anh lưu loát.

- Có kỹ năng làm việc theo nhóm.

- Có kỹ năng thăm

do, phân tích

- Có chứng chỉ ngoại ngữ, tin học đạt chuẩn

- Có kỹ năng trình bày, lập luận

- Có kỹ năng tổ chức K

(Knowledge)

Kiến thức

- Tốt nghiệp PTTH

- Nắm vững kiến thức về sản phẩm,

về DN

- Có kiến thức trong lĩnh vực kinh

tế và bán hàng

- Có bằng Đại học chuyên ngành quản trị bán hàng

- Có kiến thức về thị trường, môi trường KD.

- Có kiến thức chuyên sâu về bán hàng.

Nguồn: tiêu chuẩn NVBH tại một số doanh nghiệp Việt Nam năm2009 (6)

2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp.

2.1.2.1 Khái niệm đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp.

Nghiên cứu vai trò đào tạo NVBH đối với sự phát triển của DN nóichung và đối với mỗi cá nhân nói riêng trước cần có một khái niệm chính xác,nhất quán về đào tạo nhân sự và đào tạo NVBH

“ Đào tạo là một quá trình bao gồm các hoạt động học tập kiến thức,nghề nghiệp hay kỹ năng liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnhhội và nắm vững những kiến thức, kỹ năng, nghề nghiệp một cách có hệ

thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảmnhận được một công việc nhất định.” (7)

“ Đào tạo nhân sự là quá trình cải thiện kết quả của NV dựa trên chứcnăng nhiệm vụ họ đang nắm giữ hoặc nhiệm vụ có liên quan thông qua cáchoạt động học tập Quá trình này tạo ra sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng,phẩm chất nghề nghiệp để giúp họ đáp ứng được yêu cầu trong quá trình thựchiện công việc ở cả hiện tại và tương lai” (8)

Vì vậy, có thể định nghĩa: Đào tạo NVBH là một nội dung quan trọngtrong đào tạo nhân sự, nhằm giúp cho NVBH có thể thực hiện có hiệu quảhơn chức năng, nhiệm vụ bán hàng của mình Đó là quá trình học tập làm chongười NV nắm vững hơn về công việc bán hàng, là những hoạt động học tậpnâng cao trình độ, kỹ năng bán hàng để học có thể thực hiện tốt nhiệm vụ bánhàng cho DN

Đào tạo NVBH tập trung vào các mục đích sau:

- Tạo điều kiện giúp NV làm việc tốt hơn, có bài bản hơn hay tạo điều kiện để

NV mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao Cập nhật hóa cáckiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho NV theo yêu cầu phát triển của DN

- Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắcphục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỹnăng nghề nghiệp của người lao động

- Tạo điều kiện cho nhà quản lý cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chítrong tập thể vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt độngsản xuất KD do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầucông việc của DN

- Vừa thỏa mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người NV vừa chuẩn bịnăng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triểncủa DN theo môi trường cạnh tranh của thị trường Duy trì và phát triểnnguồn nhân lực tại chỗ

- Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho DN.

2.1.2.2 Tầm quan trọng đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp.

NVBH là những người luôn giữ một vị trí quan trọng trong các quytrình hoạt động KD Họ không chỉ là những người trực tiếp làm ra doanh thu,

mà họ còn là bộ mặt của DN và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của DNtới KH Chính vì vậy, đào tạo NVBH trong DN có vai trò vô cùng quan trọngkhông chỉ trong công tác nhân sự mà còn trong chiến lược KD của DN Vaitrò đó được thể hiện như sau:

Đối với DN: Đào tạo NVBH là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợithế cạnh tranh của DN trong bối cảnh sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng.Lợi thế này giúp DN nâng cao được doanh số và lợi nhuận, giảm chi phí giámsát, cải thiện chất lượng và năng suất lao động Hơn nữa, đào tạo NVBH xâydựng và phát triển đội ngũ NVBH chất lượng từ đó tạo điều kiện cho DNnâng cao tính ổn định, năng động của tổ chức, là cơ sở để đáp ứng những tiến

bộ kỹ thuật và quản lý vào DN

Đối với NVBH: Đào tạo thực sự là một cơ hội thỏa mãn nhu cầu vànguyện vọng phát triển của họ, giúp họ hoàn thiện hơn về kiến thức, kỹ năng,phẩm chất nghề nghiệp để thực hiện công việc tốt hơn Đây cũng là điều kiện

để tạo ra sự gắn bó giữa người NV và DN

Đối với xã hội: Đào tạo NVBH là cơ sở để xã hội có được những ngườibán hàng có phẩm chất đạo đức, có chuyên môn nghiệp vụ Điều này khôngchỉ có lợi đối với người tiêu dùng mà còn có lợi đối với kinh tế xã hội của mộtquốc gia

2.1.3 Một số lí thuyết về đào tạo nhân viên bán hàng.

Theo ThS Vũ Thùy Dương, trường Đại học Thương mại (9), đào tạo

và phát triển năng lực của người lao động không chỉ là một yêu cầu và tráchnhiệm của các DN, mà còn là một trách nhiệm quan trọng của toàn xã hội.Đào tạo đóng vai trò vừa là động lực vừa tạo khả năng phát triển không chỉ

đối với bản thân người lao động, đối với DN mà còn đối kinh tế xã hội cho cảmột quốc gia, nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh quốc tế ngàycàng gay gắt như hiện nay Hiện nay, công tác đào tạo NVBH có thể đượcthực hiện dựa trên rất nhiều lý thuyết khác nhau về đào tạo, trong đó có 4 lýthuyết sau:

Đào tạo theo trường lớp là hình thức đào tạo ở các trường, lớp đào tạochính quy, thường được áp dụng đối với việc đào tạo nguồn nhân lực NVBH

có trình độ, chất lượng cao và thời gian đào tạo lâu Đào tạo theo trường lớp

sử dụng phương pháp bài giảng tức là học sinh được học lý thuyết trước khithực hiện các bước thực hành Nguồn nhân lực NVBH được đào tạo ra sẽ cókhả năng đáp ứng được những công việc bán hàng đòi hỏi kiến thức kỹ thuậtcao Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phươngpháp đào tạo này gây ra sự tốn kém

Đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệthống các kỹ năng thực hiện công việc qua cung ứng dịch vụ đào tạo của các

tổ chức và cơ sở đào tạo DN có thể sử dụng dịch vụ của các tổ chưc, cơ sởnày để đào tạo lực lượng bán hàng của mình Thông thường, các tổ chức này

có những chuyên gia có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực bán hàng và việcgiảng dạy của họ theo những chuyên đề cụ thể Ví dụ như: Kỹ năng giao tiếp,

Kỹ năng xử lý tình huống… Nội dung của đào tạo theo chuyền đề thường baogồm: Đề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên; Yêu cầu học viên trả lời;nhận xét về câu trả lời của học viên

Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thựchiện công việc ngay trong quá trình làm việc Nhiều chuyên gia cho rằng đó

là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạoNVBH những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện Cácdạng đào tạo nơi làm việc:

- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất Cáchthức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập

và làm theo giảng viên

- Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên thường được luânchuyển từ công việc bán hàng này sang công việc bán hàng khác

- Cử đi học ở các trường chính quy: NVBH vừa đảm nhận công việccủa DN vừa theo học tại các trường chính quy theo hình thức học tạichức, học từ xa…

Đào tạo hỗn hợp là hình thức đào tạo sử dụng kết hợp nhiều hình thứcđào tạo, nhiều phương pháp đào tạo khác nhau Đây là hình thức có thể tậndụng được tất cả ưu điểm của các hình thức đào tạo và phương pháp đào tạo.Chính vì vậy, đào tạo hỗn hợp luôn đạt được hiệu quả cao Tuy nhiên, hìnhthức đào tạo này tốn kém rất nhiều chi phí và thời gian đào tạo lâu

2.1.4 Nội dung của đào tạo

2.1.4.1 Kế hoạch đào tạo.

Bước 1, Xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo Công tác đào

tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của DN, hay nói một cách khác

là không có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu của DN với mục tiêu của việc đào tạoNVBH Chính vì vậy nhu cầu đào tạo NVBH được xem xét bắt đầu từ chínhbản thân DN Để xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo, DN cần căn cứ theoquy trình sau:

Hình 2.1: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB trường đại học De

Boeck, 2001(10)

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳchương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chươngtrình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhânvới mục tiêu của DN, trong đó hiệu quả KD được đưa ra làm chỉ tiêu ảnhhưởng có tính quyết định

DN có thể xác định nhu cầu đào tạo NVBH cần có theo các bước sau:

- Phân tích nhu cầu nhân sự và đào tạo NVBH qua thực trạng tại chỗ:

+ Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong côngviệc của các NVBH hiện có

+ Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu bán hàng và quảntrị bán hàng, của từng cá nhân

Phân tích chiến lược:

Nghề: hướng đầu tư Văn hóa doanh nghiệp Các dự án

Biến đổi công nghệ Ngân sách và lợi ích của đào tạo

Phân tích công việc:

Thay đổi của công việc

Biến động biên chế

Phát triển – luân chuyển

Cơ cấu tổ chức

Tổ chức công việc

Phân loại kỹ năng

Nhu cầu của bộ phận bán hàng:

Thiếu hụt năng lực, kỹ năng Thiếu thích ứng với công việc Hoạt động rối loạn

Nguyện vọng cá nhân

+ Xác định mục tiêu và kế hoạch bán hàng trước mắt và lâu dài của

DN, các yêu cầu đối với NVBH của DN

- Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực NVBH:

+ Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực độingũ bán hàng theo tính chất của công việc bán hàng đối với từng DN

+ Xác định chiến lược phát triển KD và chính sách QLNL của DN, đặcbiệt là chính sách bán hàng, tuyển dụng, đào tạo và phát triển của DN vì đây

là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo NVBH

+ Phân tích thực trạng đội ngũ bán hàng tại DN để xác định đối tượng NVBH cần đào tạo

Quá trình xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo có thể sử dụng cácphương pháp như phỏng vấn các cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luậnnhóm, bản mô tả công việc, quan sát, phân tích thông tin sẵn có…

Bước 2, Xác lập mục tiêu đào tạo chung và theo đối tượng đào tạo.

Xác lập mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trìnhđào tạo gồm:

- Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đạt được đào tạo và trình độ kỹnăng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Việc xây dựng mục tiêu đào tạo có thể giúp các NVBH cải thiện kếtquả của họ, bằng cách hướng sự quan tâm của họ vào những hành vi cụ thểcần được thay đổi Với mỗi đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo lại khác nhau:

* Đối với lực lượng bán hàng hiện có:

- NVBH được huấn luyện những phương pháp bán hàng mới khi cácbạn hàng có phương pháp KD mới

- Khắc phục nhứng thói quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng mà NVBH

đã học được trong quá trình bán hàng

- Khắc phục sự xuống cấp, tụt hậu của NVBH trong bối cảnh cạnhtranh khó khăn.

- Nắm bắt hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuậtbán hàng hoặc các phương tiện bán hàng mới

- Huấn luyện các kỹ thuật mới giúp cho NVBH làm việc năng suất hơn,hiệu qủa hơn

- Nâng cấp hoạt động bán hàng khi công ty có sản phẩm mới, quá trìnhcông nghệ mới đòi hỏi KH mới, thị trường mới và các phương pháp mớithực hiện

* Đối với những NVBH mới:

- Những NVBH mới cần được đào tạo theo yêu cầu của DN đặt ratrong công việc bán hàng: bao trùm các vùng, liên hệ với các KH, cư xử đúngmực trong công việc

- Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm: dạy cho họ những kỹ năng củacác NV có kinh nghiệm và hiệu quả hơn Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: Dạycho các NV mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sửdụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng

- Chuẩn bị tính xã hội hoá để hòa nhập dễ dàng tính xã hội hóa của họvào các phương pháp và văn hóa của DN Xã hội hóa là một quá trình nhờ đó

mà một cá thể trở nên thích hợp với các giá trị, khả năng, cách cư xử đượcchấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức vàtham gia vào như một thành viên của tổ chức đó

Bước 3, Phát triển chương trình đào tạo Chương trình đào tạo là

một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thứcnào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Nhu cầu đào tạo của mỗi

NV có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão pháttriển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tớiviệc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng

Nhìn chung, các chương trình đào tạo của Công ty có thể chia làm hai loại:

- Loại thứ nhất là các chương trình đào tạo cơ bản cho NVBH nhằmhoàn thiện kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp

- Loại thứ hai là các chương trình đào tạo nâng cao, bao gồm:

+ Đào tạo nâng bậc NVBH: là chương trình đào tạo nhằm thực hiệnnâng bậc cho NVBH Họ được đào tạo phát triển các kiến thức, kỹ năng lênthêm một bậc cao hơn nữa trong đôi ngũ bán hàng Thông thường, quá trìnhđào tạo nâng bậc NVBH hoàn thành đồng nghĩa với việc nâng mức đãi ngộđối với những NV này

+ Đào tạo NVBH tiên tiến: là chương trình đào tạo nhằm mục đích đàotạo ra những NVBH giỏi, họ luôn là những người đi đầu về thành tích bánhàng NVBH tiên tiến là tấm gương để tất cả NVBH noi theo

+ Đào tạo trưởng nhóm bán hàng: là chương trình đào tạo nhằm mụcđích tạo ra những trưởng nhóm bán hàng giỏi chuyên môn nghiệp vụ và cókhả năng quán lý tốt nhóm bán hàng của mình Trưởng nhóm bán hàng làngười trực tiếp quản lý những NV và công việc trong nhóm bán hàng Chính

vì vậy, họ đóng vai trò quan trọng trong công tác quán lý cũng như công tácbán hàng của DN

Bước 4, Lựa chọn phương pháp đào tạo.

* Doanh nghiệp tự tổ chức đào tạo: DN có thể tự tổ chức đào tạo

NVBH của mình bằng những phương pháp sau:

- Đào tạo tại chỗ: Hình thức đào tạo này cũng được gọi là dạy theo kinhnghiệm, đào tạo tại hiện trường đào tạo có người hướng dẫn và đào tạo giớihạn, thường là quản lý bán hàng hướng dẫn NVBH

- Đào tạo tại phòng học: Phương pháp đào tạo này dựa vào nhóm hơn

là cá nhân DN tiến hành chuẩn bị đào tạo tại một địa điểm, dự kiến thời gian

cụ thể theo kế hoạch được lên trước và sử dụng các trang thiết bị phục vụ họctập, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án

Bài giảng, tranh luận về các tình huống và đóng kịch là các phươngpháp được áp dụng ở đào tạo tại phòng học và thường được áp dụng kết hợpvới nhau.

 Bài giảng: Đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bàykiến thức các yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều Phương phápnày gồm thông tin về lịch sử DN, cơ cấu thị trường, các chính sách của DN Bàigiảng của học viên có thể được tăng cường và củng cố nhờ sử dụng các phụ trợnghe nhìn như băng video, slides, bảng biểu…

 Thảo luận tình huống: Nhằm thúc đẩy sự tham gia của học viên vàxuất hiện giao tiếp hai chiều, thảo luận tình huống có thể được áp dụng Các tìnhhuống có thể được sử dụng để minh họa các chủ đề quan trọng như: tình huốngbán, các vấn đề thời gian và khu vực, các yêu cầu sản phẩm và các vấn đề bánhàng khác…

 Đóng kịch: Kỹ thuật này được thiết kế để thực hiện chỉ dẫn chínhthức nhờ có một diễn đàn và quá trình để NVBH đưa bài học vào thực hành

* Doanh nghiệp thuê đào tạo

DN thuê các trung trung tâm tổ chức các chương trình đào tạo NVBH Đây là hình thức đào tạo được nhiều DN áp dụng Người phụ trách haynhà tư vấn đào tạo thường là những người có kiến thức chuyên sâu trong việcđào tạo NVBH Tuy theo cách thức hoạt động mà các trung tâm này đảmnhiệm tất cả quá trình đào tạo hay chỉ đảm nhận đào tạo riêng về lý thuết hoặcthực hành

* Nhân viên bán hàng tự đào tạo

NVBH tự đào tạo theo chương trình đào tạo của doanh nghiệp NVBH tự đào tạo theo chương trình đào tạo của DN qua các phương pháp sau:

+ Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệuhọc tập được chương trình hóa Với các chương trình tự nghiên cứu, các họcviên tự mình nghiên cứu tài liệu và phát triển theo tốc độ họ

+ NV đào tạo NV: Phương pháo này thường sử dụng theo kiểu kèmcặp, đào tạo tại chỗ DN sắp xếp để NVBH có năng lực và kinh nghiệm đàotạo những NVBH mới, NVBH ít có kinh nghiệm và kỹ năng hơn.

* NVBH tự đào tạo theo mục đích cá nhân.

Người NV tự ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao kiến thức,hoàn thiện kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp đối với kết quả công việc cũngnhư nhu cầu và nguyện vọng thăng tiến của mình Vì vậy, họ có thể tự đào tạomình thông qua việc tự theo học các trường lớp, cơ sở đào tạo; tự học hỏi tìmhiểu, trau dồi kiến thức, kỹ năng qua các phương tiện sách vở, báo chí, truyềnthông, internet

Việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp ảnh hưởng trực tiếp tớihiệu quả của công tác đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo phải dựa trên

cơ sở về nhu cầu, đối tượng đào tạo và ngân quỹ đào tạo của DN

Bước 5, Xác lập ngân quỹ đào tạo Ngân quỹ đào tạo quyết định việc

lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học và giảngdạy Khoản chi phí này được xác định dựa vào khả năng tài chính của DN.Việc xác lập ngân quỹ đào tạo hàng năm và trong trung hạn phải phù hợp vớinhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của DN

2.1.4.2 Tổ chức và thực hiện đào tạo.

Sau khi xây dựng được một kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sựhoàn chỉnh DN tiến hành tổ chức thực hiện đào tạo Thông thường quá trìnhnày được thực hiện bên trong hoặc bên ngoài DN

A Tổ chức thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp

Việc thực hiện quá trình này bao gồm:

- Mời giảng viên: lựa chọn và lập danh sách giảng viên, kế hoạch đào tạo

- Thông báo danh sách và tập trung người học theo kế hoạch

- Chuẩn bị tài liệu theo chương trình, nội dung và phương pháp đã chọn

- Chuẩn bị các điều kiện vật chất: địa điểm, trang thiết bị, dịch vụ phục vụ

- Triển khai chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên.

B Tổ chức thực hiện đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

DN liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài DN để đưa NVBH thamgia các khóa đào tạo, huấn luyện Sau khi lựa chọn đối tác thích hợp, DN kýhợp đồng để triển khai kế hoạch đào tạo Để lựac chọn được đối tác thích hợp,cần căn cứ vào những yếu tố chủ yếu sau: uy tín năng lực của đối tác đào tạo;các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung ứng; cơ sở vật chất kỹ thuật

và trang thiết bị; khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo NVBH của DN; nănglực, trình độ của đội ngũ giảng viên; chi phí đào tạo

2.1.4.3 Theo dõi, kiểm soát và đánh giá đào tạo.

A Theo dõi, kiểm soát đào tạo

Dù đạo tạo ở trong hay bên ngoài DN, các nhà quản lý cần phải kiểmsoát sát sao quá trình triển khai thực hiện Ngoài các điều kiện vật chất, cầnquan tâm đến các yếu tố sau:

- Các hình thức tổ chức khóa học: Yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chấtlượng và hiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý: phải phân chiaquá trình đào tạo theo từng giai đoạn cụ thể; lựa chọn nội dung đào tạo phảiphù hợp logic; lựa chọn phương pháp truyền đạt thích hợp, đặt người học làtrung tâm của quá trình đào tạo; kết hợp lý thuyết với thực hành để học viên

dễ tiếp thu

- Thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽgiúp học viên biết được họ nắm kiến thức đến đâu, biết phải làm gì để nângcao kết quả học tập, từ đó giúp họ tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn

- Động viên khuyến khích: Để tạo động lực cho người học, cần kịp thời

áp dụng các biện pháp động viên khuyến khích Các biện pháp có thể sử dụnglà: Khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên; Chỉ ra cơ hội thăngtiến sau khi đào tạo; Tạo môi trường văn hóa thuận lợi; Tạo điều kiện đểngười học tích cực chủ động tham gia vào quá trình đào tạo

B Đánh giá đào tạo.

Trong thực tế, các DN thường dễ tính toán các khoản chi phí đào tạonhưng lại khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại Chính vìvậy, để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quảtại DN, thông thường áp dụng việc đánh giá dựa trên các căn cứ sau:

- Đánh giá theo hai giai đoạn: Giai đoạn tiếp thu đào tạo và Giai đoạn

áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo

Hình 2.2: Các tiêu chí đánh giá đào tạo

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB trường đại học De

Boeck,2001(10)

- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà học viên

đã lĩnh hội, tiếp thu được qua đào tạo qua các hình thức như: phỏng vấn; trắcnghiệm; báo cáo chuyên đề dự án; xử lý các tình huống

- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của DN sau đào tạo,đánh giá các thay đổi của học viên thông qua đào tạo và sau đào tạo như đánhgiá thái độ phản ứng của học viên đối với nội dung đào tạo, khả năng nắm bắtcác vấn đề được đào tạo của học viên, sự thay đổi trong hành vi của NV sauđào tạo, năng suất trong công việc, hiệu quả của mục tiêu đào tạo…

- Đánh giá mang tính chất định lượng: chủ yếu là phân tích, so sánhtổng hợp chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại Tổng chi phíđào tạo cần được quy theo giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang

Đánh giá đào tạo Giai đoạn tiếp

thu đào tạo

Nội dung truyền tải

Giai đoạn áp dụng sau đào tạo

Phản ứng

của học viên

Kết quả công việc

Áp dụng vào công việc

lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viênmang lại cho DN lúc trước và sau đào tạo.

2.1.4.4 Bố trí, sử dụng, đãi ngộ theo phẩm chất, năng lực sau đào tạo và tiếp tục chu kì tái đào tạo, đào tạo nâng cao.

Kết quả của đào tạo NVBH sẽ quyết định đến việc triển khai các nộidung khác trong công tác nhân sự Nó giúp cho DN có cơ sở để bố trí, sửdụng, đãi ngộ NVBH theo phẩm chất, năng lực và quyết định đến việc tiếpthu chu kỳ tái đào tạo, đào tạo nâng cao NVBH

Hình 2.3: Sử dụng các kết quả đào tạo

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB trường ĐH De Boeck,2001 (11)

Đào tạo nhân sự nói chung và đào tạo NVBH nói riêng có mối quan hệchặt chẽ, gắn bó, bổ sung cho nhau với các nội dung khác của QTNL Kết quảcủa đào tạo NVBH là cơ sở để thực hiện các nội dung khác trong QTNLquyết định một phần không nhỏ tới hoạt động đội ngũ bán hàng của DN

Đối với bố trí và sử dụng: Đào tạo NVBH đem lại những kết quả cầnthiết về từng NV trong đội ngũ bán hàng, về cách bố trí và sử dụng họ trong

cơ cấu của đội ngũ bán hàng Xem xét về cách bố trí và sử dụng đã hợp lýchưa để từ đó đưa ra những quyết định thay đổi cơ cấu đội ngũ, thuyênchuyển, thôi việc

Đối với đãi ngộ, đãi ngộ theo phẩm chất, năng lực sau đào tạo: Kết quảcủa đào tạo NVBH là cơ sở để DN đưa ra những chính sách đãi ngộ hợp lý

Đánh giá đào tạo Giai đoạn tiếp

thu đào tạo

Nội dung truyền tải

Giai đoạn áp dụng sau đào tạo

Phản ứng

của học viên

Kết quả công việc

Áp dụng vào công việc

đối với từng NV trong đội ngũ bán hàng của DN để từ đó có những quyếtđịnh khen thưởng, đãi ngộ hợp lý theo năng lực và phẩm chất của từng NV

Đối với Chu kỳ tái đào tạo và Đào tạo nâng cao: Kết quả đào tạo là cơ

sở cho DN tiếp tục chu kỳ tái đào tạo và đào tạo nâng cao Nếu hiệu quả côngviệc của NVBH sau đào tạo cao và ổn định trong thời gian dài thì chu kỳ táiđào tạo sẽ dài hơn Mặt khác, nếu NVBH sau đào tạo làm tốt công việc của họ

và vẫn còn khả năng phát triển thì DN cần tổ chức đào tạo nâng cao cho họ đểtận dụng tối đa năng lực của họ

2.2 Cơ sở thực tiễn của đề tài

2.2.1 Tình hình công tác đào đào tạo nhân viên bán hàng ở các công ty trên thế giới

Sức ép cạnh tranh trên thương trường đang gia tăng, khi ngày càng cónhiều công ty kinh doanh các loại hình sản phẩm/dịch vụ trên cùng một lĩnhvực Việc thị trường không được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnhtranh mỗi lúc một đông thêm đã khiến công việc kinh doanh trở nên khó khănhơn Trong bối cảnh đó, việc nâng cao doanh số và tăng lợi nhuận gần nhưphụ thuộc hoàn toàn vào tài trí, năng lực, cũng như tính chuyên nghiệp củađội ngũ nhân viên bán hàng

Quả thật, nhân viên bán hàng luôn giữ một vị trí rất quan trọng trongcác quy trình hoạt động kinh doanh Họ không chỉ là những người trực tiếplàm ra doanh thu, mà họ còn là bộ mặt của công ty và chịu trách nhiệm truyềntải hình ảnh của công ty tới người tiêu dùng Nhưng hiện nay, sự phát triểncủa công nghệ thông tin, các công cụ bán hàng tự động, bán hàng quaInternet, qua điện thoại và các giao dịch điện tử khác…đang đặt ra câu hỏi:

“Liệu chúng ta có cần đội ngũ bán hàng nữa không?” Câu trả lời vẫn là “Có”.Tại sao một số hãng luôn chú trọng việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhânviên bán hàng, trong khi nhiều doanh nghiệp khác lại không làm như vậy?Bán hàng là một nghệ thuật Công việc này không được thực hiện theo những

quy tắc hay công thức định trước như đánh máy chữ hay kế toán, mà nóthường xuyên đòi hỏi sự nhanh trí, linh hoạt và năng động Nếu bán hàng chỉ

là công việc nói giá – trao sản phẩm – nhận tiền, thì sẽ chẳng cần đến nhânviên bán hàng làm gì, bởi một cái máy cũng có thể làm được công việc đó.Bởi vậy để có thể cạnh tranh và tồn tại được trên thị trường các quốc gia nóichung và các công ty nói riêng luôn chú trọng quan tâm đến công tác đào tạo

Tại Mỹ, tập đoàn, công ty lớn đều có sức cạnh tranh rất mạnh và doanh

thu lớn Điều gì đã làm nên điều đó, phải kể đến một lý do khách quan và kháquan trọng là các công ty ở Mỹ đã quan tâm đến công tác đào tạo nhân viênbán hàng Tuy nhiên họ có lợi thế rất lớn về nhân viên bán hàng dồi dào vàđược đào tạo để ra làm việc ngay, bất chấp họ đã có một đội ngũ nhân viênchuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm thì họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia

tư vấn về để nâng cao nâng lực cho đội ngũ nhân viên Tất cả ban lãnh đạocủa công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn lòng làm cố vấn chonhững nhân viên trẻ, ít kinh nghiệm, có điều kiện phát triển công việc và sựnghiệp Họ không chỉ tìm mọi cách để khai thác triệt để nhân viên bán hàngdồi dào đó, mà còn dành thời gian và công sức để đào tạo đội ngũ nhân viên.Năm 2007 Pesico đã bỏ ra không dưới 20 triệu USB cho công tác đào tạoNVBH Tuy nhiên có một thực tế và cũng là hạn chế đối với NVBH của Mỹ

đó là NVBH trước khi vào công ty phần lớn thiếu các kỹ năng cơ bản, trong

đó có khoảng 30% lượng NVBH Mỹ không đạt các kỹ năng đọc tương đươngvới trình độ đọc lớp 9 ở Mỹ và theo nhận định của Bộ giáo dục Mỹ thì con sốnày ngày càng tăng lên vì hàng năm có khoảng 1 triệu người bỏ học màkhông có những kỹ năng cơ bản nhất và có khoảng 1,3 triệu người nhập cưvào Mỹ từ các quốc gia không nói tiếng anh Bởi vậy công tác đào tạo trongcác công ty ở Mỹ chủ yếu tập trung vào đào tạo những kỹ năng cơ bản chongười NVBH và được bỏ ra một nguồn chi phí khổng lồ cho việc khắc phụcthiếu hụt trầm trọng các kỹ năng cơ bản cho NVBH Có khoảng hơn một nửa

công ty trong 500 công ty nổi tiếng của Mỹ cho biết hàng năm họ phải chi tới

300 triệu USD cho việc bổ túc văn hóa Một số ví dụ điển hình: Walmart không những ngay từ đầu đã tuyển dụng các nhân viên bán hàng vào loại

“nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành “yếu tố vàng” của thành công

Nhật Bản, xuất phát là một nước nghèo tài nguyên thiên nhiên nhưnglại có nền kinh tế phát triển thứ hai trên thế giới, như vậy sự lớn mạnh của nềnkinh tế Nhật Bản nhiều thập kỷ qua đã chứng minh: Coi trọng phát triển NNL

là một trong những chìa khóa của sự thành công Trong đó đào tạo trong cáccông ty là sự phản ánh rõ nhất việc xác lập và thực hiện đúng đắn chủ trươngnày

Các công ty Nhật Bản cũng như người lao động luôn coi rằng làm việccũng chính là quá trình tiếp tục đào tạo bồi dưỡng để họ nâng cao chuyênmôn, trao dồi đạo đức nghề nghiệp Bởi vậy, cùng hệ thống đào tạo chung,chế độ đào tạo của công ty cũng như tự đào tạo của NVBH tạo nên một quátrình “khép kín”, hay còn là “đào tạo suốt đời” Trong quá trình đó thì đào tạo

và đào tạo lại rất quan trọng, góp phần nâng cao chất lượng NNL trong cáccông ty ở Nhật Bản

Các công ty Nhật Bản sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhautrong đó thường sử dụng hai phương pháp: Đào tạo tại chỗ, đào tạo ngoàicông việc Thành công của nền kinh tế Nhật Bản cũng như sự lớn mạnh củacác công ty một phần nhờ đã xác định đúng đắn chiến lược đào tạo nhân viênbán hàng Công tác đào tạo được các công ty Nhật Bản thực hiện một các linhhoạt, hiệu quả tạo nên kiểu mẫu quản lý Nhật Bản

Còn Hàn Quốc, Sau cuộc chiến tranh Triều Tiên (1950 -1953) Hàn

Quốc vẫn là một trong những quốc gia nghèo trên thế giới với thu nhập bìnhquân đầu người dưới mức 100 USD Tuy nhiên, thời gian sau đó, nền kinh tếHàn Quốc đã có bước phát triển vượt bậc, năm 1995 tổng sản phẩm quốc dânbình quân đầu ngươi vượt 10.000 USD, xuất khẩu đạt 100 tỷ USD, là quốc

gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới trong những năm 1980 -1996 Đến

nay, Hàn Quốc có những tập đoàn, công ty phát triển mạnh, có doanh thu rấtlớn Và một trong những lí do quan trọng đó là Hàn Quốc là một trong nhữngquốc gia có chiến lược đào tạo NVBH rất hiệu quả

Trên đây là tình hình đào tạo ở các công ty thuộc các quốc gia khácnhau đã cho thấy một điều là: Những nhân viên được đào tạo bài bản là chìakhoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty Từ thực tiến như vậy,các công ty Việt Nam có thể tham khảo, học hỏi kinh nghiệm của các công ty

ở các nước trên thế giới về công tác đào tạo, vận dụng sáng tạo và thực tiễn ởViệt Nam, góp phần nâng cao chất lượng công tác đào tạo

2.2.2 Tình hình công tác đào tạo nhân viên bán hàng ở các công ty ở Việt Nam

So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các công ty Việt Namchưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinhnghiệm trong việc đào tạo đội ngũ nhân viên Điều này sẽ gây khó khăn rấtnhiều cho chính các doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhưngày nay Do vậy, việc đào tạo trong các doanh nghiệp càng được đặt ra cấpthiết hơn lúc nào hết, nhất là trong bối cảnh hội nhập như hiện nay

Nguồn nhân lực nước ta đang đứng trước tình hình: trẻ, đông nhưng sốngười có nghề và trình độ chuyên môn lại rất thấp so với các nước trongnhóm ASEAN, và so với các nước trên thế giới Mặc dù nước ta có hơn 86triệu dân và tỷ lệ biết chữ đạt mức cao trên thế giới, nhưng vẫn không thể đápứng nhu cầu của các nhà đầu tư nước ngoài về NVBH có chất lượng cao phục

vụ cho hoạt động đầu tư của họ Tỷ lệ NVBH có trình độ, chuyên môn caocủa ta còn thấp chiếm 30%, còn lại 70% không được đào tạo Điều này đã làmcho Việt Nam mất đi nhiều cơ hội trong quá trình hội nhập, thu hút vốn đầu tưnước ngoài.

Tình hình công tác đào tạo NVBH trong các doanh nghiệp nước ta chưađược quan tâm đúng mức Theo thống kê của Tổng cục Dạy nghề, hiện naycòn gần 70% tổng số lao động trong cả nước chưa qua đào tạo nghề, riêng sốlao động làm việc trong các doanh nghiệp chưa được đào tạo nghề là 30% Vàmột thống kê khác cũng cho thấy cả nước có hơn 300 nghìn doanh nghiệp thì

có tối thiểu 1,4 – 1,6 triệu lao động chưa qua đào tạo Có lẽ đây cũng là mộtđiều đáng để cho các doanh nghiệp suy nghĩ

Có lẽ cũng không phải bàn nhiều về vấn đề đào tạo trong các doanhnghiệp nếu các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề làmtốt hơn nữa về công tác đào tạo học viên, Tuy nhiên thực tế lại không đượcnhư vậy, theo báo cáo khảo sát “top 200 doanh nghiệp của Việt Nam” củaUNDP – Hà Nội xuất bản tháng 9/2007 cho biết:

“Qua phỏng vấn, các doanh nghiệp Việt Nam đều cho rằng học phảiđào tạo lại hầu hết mọi cấp bậc – học nghề, đại học, sau đại học mà họ nhậnvào doanh nghiệp của mình; học không tin tưởng vào hệ thống đại học và cácviện nghiên cứu trong nước vì chất lượng giảng dạy thấp, nội dung lạc hậu,sách vở thiếu, yếu về ngoại ngữ, năng lực quản lý thấp…” (11) Vì vậy cácdoanh nghiệp cần phải đầu tư nhiều hơn cho việc đào tạo và đào tạo lại lựclượng lao động nói chung và lực lượng nhân viên bán hàng nói riêng

2.2.3 Nhận xét

Qua tình hình công tác đào tạo ở các công ty trên thế giới và ở ViệtNam có thể thấy rằng: các công ty trên thế giới quan tâm và đầu tư nhiều hơncho công tác đào tạo, còn ở Việt Nam thì việc đó vẫn được thực hiện chưa tốt

Đó là một trong những nguyên nhân giải thích vì sao năng lực cạnh tranh củacác công ty Việt Nam kém hơn các công ty trên thế giới.

Sau gần ba năm gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), vớinhững thành tựu ban đầu đạt được, Việt Nam đã chứng tỏ được khả năngtrong việc tận dụng các cơ hội để phát triển kinh tế Tuy nhiên, Việt Nam cầnphải tiếp tục vượt qua nhiều thử thách ngày càng trở nên gay gắt hơn, trong số

đó là phải xây dựng một lực lượng NVBH đáp ứng yêu cầu phát triển của đấtnước nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đang trong quá trình hội nhậpđổi mới và hội nhập sâu hơn Với mục tiêu đặt ra là “ Đến năm 2010 cónguồn lực với cơ cấu đồng bộ và chất lượng cao; tỷ lệ lao động trong khu vựcnông nghiệp còn dưới 50% lực lượng lao động xã hội; đến năm 2020 phải bảođảm 75% - 80% số lao động được đào tạo phục vụ trong tất cả các ngànhcông nghiệp, dịch vụ và nông nghiệp nông thôn; đến năm 2030 bảo đảm từ95% -100% số lao động được đào tạo, trong đó tỷ lệ lực lượng lao động chấtlượng cao (có trình độ từ đại học, cao đẳng trở lên) phải chiếm từ 60% - 70%trở lên” Đây là một bài toán đặt ra mà để giải quyết được bài toán đó cầnphải có sự cố gắng từ nhiều phía, đặc biệt là sự nỗ lực từ phía các doanhnghiệp trong công tác đào tạo nhân sự

2.2.4 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trước đây

Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng: “Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần May 10” (12) đã

đạt được kết quả là nêu được các ưu điểm, hạn chế của công tác đào tạo nhân

sự tại DN Các nghiên cứu: quy trình đào tạo của công nhân khá hoàn chỉnh,

và tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng kết quả công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là: hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quảsau đào tạo Tuy nhiên công trình nghiên cứu còn có những hạn chế và nhữngkhó khăn: tác giả đã chưa đưa ra được phương pháp nghiên cứu để đánh giá

được nhu cầu cũng như chất lượng đào tạo của công ty, bên cạnh đó tác giả

chưa đưa ra được các giải pháp cho riêng từng bộ phận của công ty

Công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thư “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần LICOGI 19” (13)

đạt được kết quả: Đã chú trọng gắn đào tạo với sử dụng; xác định rõ quyền lợi

và trách nhiệm của nhân viên trong học tập; doanh nghiệp có chính sách ưuđãi cho nhân viên tham gia khóa học Còn có những hạn chế và khó khăn, tuynhiên những giải pháp đề xuất có ý nghĩa cấp thiết đối với thực trạng đào tạonhân sự tại công ty dù việc ứng dụng vào thực tế lại thiếu tính thực tiễn Công

ty không thể giải quyết đồng loạt các vấn đề còn tồn tại theo các giải pháptrong khi ngân sách đào tạo có hạn Hơn nữa, luận văn chỉ nghiên cứu đào tạonhân sự trên tổng thể, chưa có nội dung cụ thể, chuyên sâu để có thể áp dụngvào thực tế

Công trình nghiên cứu của Tống Thị Hương: “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân sự ở Công ty Xi măng Bỉm Sơn” đã thu được kết quả (14): nêu lên được những ưu điểm, hạn chế của công tác đào tạo nhân sự tại

DN nghiên cứu đó là: công ty thực hiện quy trình đào tạo công nhân kỹ thuậtkhá hoàn chỉnh tuy nhiên chi phí dành cho đào tạo quá tốn kém Tác giả cũng

đã đề xuất được một số giải pháp để nâng cao chất lượng đào tạo, cụ thể là :xác định ngân sách đào tạo hợp lí, hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả sauđào tạo… Tuy nhiên vẫn còn có những hạn chế, khó khăn trong việc ứng dụngvào thực tế: Cơ cấu nhân sự công ty gồm rất nhiều thành phần: cán bộ quản lí,NVBH, công nhân kỹ thuật Mỗi thành phần này lại có nhu cầu đào tạo,phương pháp đào tạo khác nhau Những giải pháp tác giả đề xuất chỉ có ýnghĩa đối với việc hoạch định mục tiêu của công tác đào tạo chung về nhân

sự, không có những biện pháp, nội dung cụ thể nên không thể áp dụng chungcho tất cả các bộ phận của công ty

Công trình nghiên cứu của Phạm Thị Tuyết Lân: “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân sự tại Công ty xây lắp điện Cavico”(15) đã đạt được kết quả: ngoài những kết quả đạt được như ở công trình trên, luận văn đã

có những giải pháp cụ thể hơn để nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân sựcủa công ty đó là những giải pháp cụ thể đối với việc nâng cao chất lượng đàotạo NV kỹ thuật, đào tạo nhà quản trị…Luận văn đã có những giải pháp khá cụthể nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nhân sự của công ty nhưng vẫn chưa cóhướng nghiên cứu tập trung để giải quyết triệt để vấn đề Giải pháp đề ra vẫn chỉmang tính lí thuyết áp dụng chung đối với tất cả nhân sự Chính vì vậy, việc ứngdụng những giải pháp này vào thực tế của công ty rất khó khăn

Công trình nghiên cứu của Nguyễn Tiến Lợi: “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân sự ở Công ty điện thoại Hà Nội I”(16) ngoài những

kết quả đạt được như tìm hiểu ưu điểm và hạn chế của công tác đào tạo nhân

sự tại công ty, luận văn cũng đã đề xuất một số giải pháp có ý nghĩa cấp thiếtđối với thực trạng công ty như giải pháp xác định nhu cầu và đối tượng đàotạo chính xác, sử dụng quy trình đào tạo mới, đơn giản, hiệu quả Tuy nhiêncòn có những hạn chế, khó khăn trong việc ứng dụng vào thực tế: Tuy nhữnggiải pháp đề xuất có ý nghĩa cấp thiết đối với thực trạng đào tạo nhân sự tạicông ty nhưng việc ứng dụng vào thực tế lại thiếu tính thực tiễn Công tykhông thể giải quyết đồng loạt các vấn đề còn tồn tại theo các giải pháp trongkhi ngân sách đào tạo có hạn Hơn nữa, luận văn vẫn dừng lại ở nghiên cứuđào tạo nhân sự trên tổng thể, chưa có nội dung cụ thể, chuyên sâu để có thể

áp dụng vào thực tế

PHẦN 3: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển

Tháng 12 năm 2005, trong quá trình tiến hành cổ phần hóa Công ty đầu

tư xây dựng Hà Nội thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội,Tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội đã có chủ trương thành lậpCông ty cổ phần Đầu tư và phát triển Năng lượng Hà Nội, trên cơ sử tách vàsát nhập chi nhánh Vĩnh Phúc, Xí nghiệp gas của công ty Đầu tư xây dựng HàNội vào công ty cổ phần Đầu tư & phát triển năng lượng Hà Nội Công ty Cổphần Đầu tư & Phát triển Năng lượng Hà Nội là doanh nghiệp trực thuộcquản lý của Tổng Công ty Đầu tư & Phát triển Nhà Hà Nội

Tên giao dịch: Ha Noi energy Development & Investment Joint Stock Company Tên giao dịch viết tắt: HANOI ENERGY JSC

Trụ sở Công ty: Lô 42 khu công nghiệp Quang Minh, Mê Linh – Vĩnh PhúcTổng số vốn điều lệ của công ty là: 10.000 triệu đồng

Tổng số cán bộ nhân viên: 306 người

Hội đồng quản trị: 5 người

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc điều hành: Nguyễn Đức VượngCác đơn vị trực thuộc:

- Chi nhánh đại diện Công ty tại tỉnh Vĩnh Phúc: trạm chiết nạp 7200 tấnLPG/năm

- Xí nghiệp dịch vụ LPG: thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm gas, bếp gas,các thiết bị sử dụng gas trong thành phố Hà Nội và các tỉnh khác trênmiền Bắc

- Trung tâm tư vấn

- Xí nghiệp xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Xí nghiệp cơ khí ( lắp máy, xăng dâu, gas)

Sau khi thành lập trên cơ sở các nguồn lực của mình, Công ty Cổ phần Đầu tư

& Phát triển Năng Lượng Hà Nội tổ chức hoạt động kinh doanh theo phươnghướng sau:

- Tập trung xây dựng chuẩn hóa hoạt đọng Công ty cổ phần theo cơ chếliên kết kinh tế và đầu tư vốn, giữ vai trò điều hành các đơn vị trựcthuộc, tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường trên lĩnh vực kinhdoanh của công ty

- Tổ chức kinh doanh tài chính bằng biện pháp: hợp tác đầu tư kinhdoanh với các đơn vị ngoài Công ty hoặc góp vốn kinh doanh cho từnghợp đồng, từng dự án cụ thể trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi nhằm

sử dụgn vốn có hiệu quả nhất

Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Năng Lượng Hà Nội kinh doanhtrong các lĩnh vực: Tư vấn đầu tư; sản xuất, buôn bán bếp ga, buôn bán; chiếtnạp khí đốt hóa lỏng; buôn bán vật tư, trang thiết bị phụ vụ chuyên ngành dầukhí; xây dựng, lắp và bảo trì các trạm, bồn chứa, đường ống, thiết bị sử dụngkhí đốt hóa lỏng Với bộ máy điều hành gọn nhẹ, tinh thần phục vụ nhiệt tình,

có trách nhiệm nên công ty đã thích nghi được với cơ chế thị trường

Công ty sở hữu mạng lưới bản lẻ với trên 100 điểm bán hàng Đan xenvới mạng lưới bản lẻ là mạng lưới bán buôn và một số chi nhánh tại Vĩnh Phúc,Hải Phòng, chuyên cung cấp số lượng lớn khí đốt cho các cơ quan hành chính, xínghiệp, nhà máy, các tư nhân trong thành phố và các tỉnh trên toàn quốc

Nguồn: Báo cáo năng lực kinh doanh năm 2009

3.1.2 Cơ cấu tổ chức.

Theo kết quả điều tra, hiện nay công ty có mô hình tổ chức, phân côngcông việc rõ ràng, công việc được phân cụ thể đến từng chức danh, hệ thốngnhân sự hoạt động theo cơ cấu phân quyền rõ ràng

 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của Công ty, hội đồng quản trị cóquyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, mụctiêu, quyền lợi của Công ty trên cơ sở phù hợp với quy định của pháp luật

 Ban kiểm soát

Giám sát mọi hoạt động của hội đồng quản trị trong việc chấp hànhpháp luật của Nhà nước, điều lệ công ty, kiểm soát hoạt động tài chính củacông ty

 Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc

Là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý và điều hànhhoạt động kinh doanh trong toàn Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồngquản trị về kết quả kinh doanh của toàn công ty

- Phụ trách chung trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động kinh doanh củaCông ty

- Đảm bảo hoạt động kinh doanh của Công ty phát triển

- Bảo toàn vốn trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty

- Nộp và đóng đầy đủ các khoản nộp ngân sách nhà nước

- Đảm bảo ổn định việc làm và đời sống cho cán bộ công nhân viên chứctrong Công ty

- Là người quyết định bổ nhiệm các cán bộ chủ chốt trong Công ty

 Phó giám đốc

- Là người chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý, lãnh đạo các bộ phận,phòng ban của công ty, đưa ra các quyết định, xây dựng kế hoạch cụthể liên quan đến toàn bộ hoạt động của các đơn vị trực thuộc