Hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh và đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần vật tư giống hà tây huyện ứng hoà hà nội

1.2.1 Mục tiêu chung Nghiên cứu chiến lược kinh doanh mà công ty đã thực hiện và tình hình tiêu thụ giống cây trồng của công ty để nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp và đẩy mạnh công tác tiêu thụ giống cây trồng của công ty trong thời gian tới. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng của công ty, đánh giá những thế mạnh và đặc biệt là những vấn đề còn hạn chế trong sản xuất giống bảo đảm về chất lượng giống, khả năng đáp ứng nhu cầu, giá thành …. Hoàn chiến thiện chiến lược kinh doanh phù hợp và các giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng của công ty.

PHẦN 1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việt Nam là một nước với gần 70% lao động hoạt động trong lĩnh vực Nông nghiệp, sản phẩm của ngành trồng trọt vẫn là một trong những nguồn thu chính của ngành Nông nghiệp cũng như của các hộ nông dân.Với vị trí quan trọng như vậy Nông nghiệp là chìa khoá của sự ổn định và phát triển đối với người dân

Giống cây trồng là một yếu tố không thể thiếu trong sản xuất Nông nghiệp của nước ta Ông cha ta đã đúc kết những kinh nghiệm trong sản xuất Nông nghiệp: “Nhất nước, nhì phân, tam cần tứ giống” Giống cây trồng tốt quyết định đến năng suất và chất lượng của sản phẩm, lời khuyên của các thế

hệ đi trước đó là: “Tốt cây không bằng tốt giống” Như vậy, để ngành trồng trọt đem lại giá trị kinh tế cao, cần có nhiều yếu tố để phục vụ cho quá trình sản xuất, đặc biệt là giống

Trên chặng đường đổi mới nền kinh tế đất nước, chúng ta đã và đang chứng kiến những bước tiến quan trọng trong hội nhập kinh tế và thương mại gắn liền với những mốc sự kiện gia nhập: ASEAN(1995), APEC(1997), WTO(2006) Điều này khiến các doanh nghiệp phải hoàn thiện cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp giúp bảo tồn nguồn vốn và phát triển kinh doanh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro trong kinh doanh Nhờ vận dụng kinh doanh theo chiến lược, các doanh nghiệp sẽ thực thi quyết định của mình phù hợp với điều kiện của môi trường và làm chủ các diễn biến trên thị trường được thể hiện một cách khăng khít và chặt chẽ trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp Nông nghiệp thì vấn

Với sự mở cửa nền kinh tế tạo ra những biến động cho tất cả các thành phần kinh tế trong và ngoài nước vào Việt Nam sẽ làm cho làn sóng đầu tư giống nước ngoài vào Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ Các doanh nghiệp Nông nghiệp trong đó có công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây huyện Ứng Hoà -

Hà Nội (Hà Tây cũ) phải chịu áp lực cạnh tranh lớn trong các doanh nghiệp trong ngành như: Công ty cổ phần giống cây trồng Trung Ương, Công ty cổ phần giống cây trồng Hà Tây, Công ty cổ phần GCT Thái Bình, Công ty cổ phần giống cây trồng Bắc Ninh, công ty cổ phần giống cây trồng Thanh Hoá…và các nước có nền Nông nghiệp phát triển như: Ấn Độ, Trung Quốc,

Mỹ, Thái Lan…

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu hết sức quan trọng tạo tiền đề cho sản xuất, quyết định đến hiệu quả sản xuất trong kinh doanh hay sự thành bại của doanh nghiệp Đây chính là việc xác định bước đi và cách thức hoạt động của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có chiến lược tốt thì thích ứng với thị trường, cơ chế mới Ngược lại nếu lúng túng không tìm ra lối thoát sẽ dấn đến làm ăn không hiêu quả, thậm chí phá sản nhường chỗ cho các đối thủ khác mạnh hơn

Đứng trước tình hình đó, Ban giám đốc Công ty cổ phần vật tư - giống

Hà Tây - huyện Ứng Hoà - Hà Nội đã không ngừng hiệu chỉnh, đưa ra những chiến lược kinh doanh của mình nhằm làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm trên thị trường Từ đó, từng bước xây dựng và khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường giống cây trồng Việt Nam Xuất phát từ những lí do trên, tôi

tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh và đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần vật tư - giống

Hà Tây - huyện Ứng Hoà - Hà Nội”.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh mà công ty đã thực hiện và tình hình tiêu thụ giống cây trồng của công ty để nhận thức rõ các cơ hội và thách thức,

từ đó hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp và đẩy mạnh công tác tiêu thụ giống cây trồng của công ty trong thời gian tới

- Hoàn chiến thiện chiến lược kinh doanh phù hợp và các giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng của công ty

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu cụ thể của đề tài gồm:

1 Môi trường kinh doanh của công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây

2 Thị trường và các chiến lược kinh doanh của công ty

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Phạm vi về nội dung

Do điều kiện về thời gian có hạn, chúng tôi chỉ tiến hành nghiên cứu, phân tích thị trường giống cây trồng trên địa bàn huyện Ứng Hoà - Hà Nội để hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng

1.4.2 Phạm vi không gian

Công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây huyện Ứng Hoà - Hà Nội và một số thị trường của công ty

- Thời gian nghiên cứu đề tài: từ 2007 đến 2009.

- Thời gian thực hiện đề tài: từ 24/1/2010 đến 20/5/2010

PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm

* Khái niệm chiến lược:

Thuật ngữ “Chiến lược” (xuất phát từ nguồn gốc Hi Lạp có tên là Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Theo nghĩa thông thường, Carl Von Clausewitf - nhà binh pháp của thế kỉ 19 đã mô tả chiến lược là:

“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến lược tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”

Theo sử giả Edward Mead Eark đã mô tả chiến lược là: “Nghệ thuật khảo sát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm Chiến lược tương tự như trong quân đội, có rất nhiều định nghĩa khác nhau:

- Chiến lược được hiểu là kế hoạch hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng nguồn lực, phương tiện sử dụng trong các hoạt động quân sự có qui mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ Là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại thành công nhất

- Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp để hướng tới tương lai trong sáng hơn

- Chiến lược là cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được.

- Chiến lược là hệ thống các quan điểm, đường lối tổng quát, các phương tiện huy động, các biện pháp chủ yếu được sử dụng để đưa tổ chức sớm đạt được những mục tiêu đã định

- Chiến lược được hiểu là một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu

- Chiến lược là một đường lối để đạt được những mục đích chứ không phải là những công việc mang tính nhiệm vụ cụ thể nhằm đạt được mục tiêu

cụ thể

- Chiến lược là một quá trình hoạt động tổng thể nhằm đạt được một hay một số mục tiêu bằng những giải pháp thích hợp trong môi trường và thời gian nhất định

Có rất nhiều định nghĩa chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Song, chiến lược được hiểu một cách chung nhất là tập hợp các quan điểm, đường lối, các quyết định

và các giải pháp thích hợp được sử dụng nhằm đạt được mục tiêu định trước một cách tối ưu Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được điểm mạnh điểm yếu nắm bắt được những cơ hội để hạn chế được điểm yếu và thách thức Như vậy, trước hết chiến lược liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp, tiếp đến là các quan điểm, đường lối, quyết định, hành động thực hiện có liên quan chặt chẽ với nhau

* Khái niệm chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu dài hạn cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức thực hiện mục tiêu dựa trên các điều kiện về thị trường, nguồn lực và sức mạnh của doanh nghiệp phù hợp với ý đồ kinh doanh của doanh nghiệp Đồng

Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh gồm: Phạm vi kinh doanh, quan điểm, phương châm, mục tiêu, nhiệm vụ, thủ đoạn chiến lược kinh doanh, những điều kiện cơ bản để thực hiện các mục tiêu đó, các biện pháp trong chiến lược kinh doanh Tất cả hình thành sự thống nhất, hữu cơ đồng thời được thực thi

* Tiêu thụ sản phẩm:

- Khái niệm về sản phẩm:

Sản phẩm là tất cả những yếu tố có thể thoả mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng, mang lại lợi ích cho họ và có khả năng được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hoặc tiêu dùng Sản phẩm hàng hoá có thể là những vật hữu hình hoặc các sản phẩm vô hình như dịch vụ, sức lao động tổ chức công nghệ và ý tưởng

- Khái niệm tiêu thụ sản phẩm:

Trong cơ chế thị trường ngày nay, đối với bất kì một doanh nghiệp nào thì quá trình tiêu thụ sản phẩm cũng là điều kiện sống còn Đó là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối trung gian một bên là sản xuất, phân phối và một bên là tiêu dùng Đồng thời, giá trị và giá trị sử dụng của hàng hoá cũng được thực hiện

- Tác dụng của tiêu thụ sản phẩm:

+ Chuyển đưa giá trị sử dụng từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng không ngừng tăng lên của xã hội Đồng thời, thông qua tiêu thụ sản phẩm nhà sản xuất tiếp cận được với người tiêu dùng, nắm chắc nhu cầu thị hiếu, tác động đến nhu cầu và hướng dẫn kích thích nhu cầu theo hướng có lợi nhất trên cơ sở đó mà tổ chức được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, từ đó tạo điều kiện cho quá trình tiêu thụ được nhanh chóng

+ Tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông, đó là những khâu: hoàn thiện sản phẩm và đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng như phân loại, bao gói, bảo quản …

+ Biến nhu cầu thành nhu cầu có khả năng thanh toán và kích thích tạo

ra nhu cầu mới Thực hiện chức năng này không chỉ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng doanh thu như:

áp dụng phương thức trả góp, trả chậm, dịch vụ sau bán hàng

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được ví như con bánh lái con tàu để đưa nó vượt qua muôn trùng về đúng đích Thực tế, bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra những người từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu đã trở thành tỷ phú và ngược lại

Trong nền kinh tế kế hoạch hoá trước đây, doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch hoá mang tính tập trung cao Còn trong nền kinh tế thị trường hoạt động theo định hướng của mình luôn tìm ra lợi thế cạnh tranh và các sáng tạo mới để vững vàng và phát triển Như vậy, cạnh tranh thì cần có chiến lược và chính sách phát triển

Từ khi nền kinh tế tập trung chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, các doanh nghiệp đã được quyền tự chủ trong sản xuất, kinh doanh, tự tìm ra con đường riêng cho doanh nghiệp mình

để có thể tồn tại và phát triển Hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động và rủi ro cao song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết

- Lợi ích của chiến lươc kinh doanh mang lại:

+ Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trong hoạt

theo hướng nào? Cần phải làm gì để gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết đến khi nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã xác định Xác định được đúng mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng bảo đảm thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất Nếu xác định sai sẽ dấn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của mà không đạt được mục đích trong kinh doanh.

+ Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động nhanh chóng, tạo

ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy rẫy những cạm bẫy rủi ro Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện, đồng thời giảm bớt rủi ro

Vai trò của chiến lược kinh doanh thể hiện vị trí của nó trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định được chiến lược là khâu đầu tiên của bất cứ một doanh nghiệp nào, là kim chỉ nam cho các hành động của doanh nghiệp Không có chiến lược đúng, doanh nghiệp như bị chi phối trong

sự biến động, các hành động chỉ mang tính chất tự phát với tính chất phản ứng, đối phó với các điều kiện hoàn cảnh thay đổi

2.1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Trình tự nội dung hoàn thiện chiến lược kinh doanh gồm các bước sau: Bước 1: Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp

Bước 4: Phân tích môi trường ngành

Bước 5: Phân tích các chiến lược cơ bản trong thực tiễn của công ty.Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

2.1.3.1 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

* Sứ mạng chiến lược của doanh nghiệp

Sứ mạng kinh doanh là một phát biểu, bản tuyên bố “lý do tồn tại” của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác, nó đưa ra các triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh và sự tin tưởng vào mục đích kinh doanh của doanh nghiệp Nó xác định những đặc thù trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

* Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt tới và có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian xác định Các mục tiêu luôn phải được xác định một cách rõ ràng, cụ thể, linh hoạt, khả thi, nhất quán và hợp lí mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công

Các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt động và quản

lí các hoạt động đó Nó cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đưa ra các quyết định phù hợp Để xác định được mục tiêu hợp lý, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

2.1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các yếu tố chủ yếu của nội bộ mỗi doanh nghiệp:

Quá trình sản xuất cũng ảnh hưởng tương hỗ rất lớn và tạo tiền đề cho các hoạt động quản trị, doanh nghiệp, nghiên cứu và phân tích hệ thống thông tin, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực Việc sản xuất trên quy mô lớn cung ứng đầu vào và ổn định với giá hợp lý, sự bố trí phương tiện sản xuất, kho hàng, bến bãi phù hợp rất lớn tạo ra kết quả cao cho quá trình sản xuất.

Thứ hai: Tài chính kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp định giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Đây là nguồn nhân lực cơ bản nhất vì nó là tiền đề cho các nguồn lực khác và hình thành kết quả cuối cùng của chuỗi các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để hoàn thiện được các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế - tài chính như: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, lương tiền mặt, vốn cổ phần…có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi chiến lược hiện tại và thực hiện các

kế hoạch

Thứ ba:Quản trị

Quản trị có chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Tổ chức bao gồm tất cả hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Còn điều khiển gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, uỷ quyền Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Hoạt động quản trị có vai trò rất lớn đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nên khi hoàn thiện chiến lược cần phải nghiên cứu, đánh giá từng hoạt động để nhận diện

các mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được

Thứ tư:Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện việc phân tích nội bộ

Vì vậy, hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng cho các quyết định quản trị hệ thống thông tin không những phục vụ trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp

mà còn đặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và xử lý thông tin cho các hoạt động hoàn thiện chiến lược kinh doanh Hệ thống thông tin của doanh nghiệp phải cập nhật thường xuyên và liên tục nhằm xác định, dự báo chiều hướng, mức độ và những biến động môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp Trong thời đại thông tin, một doanh nghiệp có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ cho phép nó có thể có được những khả năng đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh khác

Thứ năm: Hoạt động marketing:

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Các hoạt động marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh nhất là trên quan điểm chiến lược Thực hiện một cách thích hợp chiến lược marketing gồm: chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo và phân phối… sẽ góp cho công ty chiếm được vị trí trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh

Việc nắm rõ môi trường kinh doanh giúp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ngày càng thích hợp và có tính khả thi cao Bởi vậy, trước khi hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta cần phân tích môi trường kinh doanh để xem xét các yếu tố môi trường nào có khả năng ảnh hưởng lớn đến các quyết định của doanh nghiệp đồng thời doanh nghiệp có thể đe doạ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô:

Môi trường vĩ mô

Xã hội

Pháp luật

Tự nhiên và môi trường

Hội

nhập

Khoa học

và công nghệ

Kinh tế

Doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp

Nhà cung cấp

Đối

hàng

Sơ đồ 2.1: Môi trường ngoại vi của doanh nghiệp.

Thứ nhất: Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp mà các nhà quản lý không thể kiểm soát được ảnh hưởng một cách gián tiếp lên doanh nghiệp Song môi trường vĩ mô có tác động rất lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chúng ta xác định 6 yếu tố cơ bản của môi trường kinh doanh vĩ mô:

 Môi trường kinh tế:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng

bị chi phối bởi môi trường nền kinh tế Do đó, cần phải tiến hành phân tích môi trường nền kinh tế để xem xét những yếu tố nào có ảnh hưởng nhiều đến

sự phát triển của doanh nghiệp trong hiện tai và tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp đó là: sự vận động của nền kinh

tế trong và ngoài nước, tốc độ tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, tiết kiệm, đầu tư, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái và ảnh hưởng của nó tới hoạt động xuất nhập khẩu, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế, chính sách thuế quan tạo ra cơ hội

và gây ra nguy cơ như thế nào đối với doanh nghiệp Chính sách kiểm soát lượng, giá cả, cán cân thanh toán, quá trình toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh quốc tế nói chung tác động đến nền kinh tế

 Môi trường chính trị và pháp luật:

Hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, thể chế và pháp chế được coi là yếu

tố hàng đầu tác động đến doanh nghiệp theo nhiều chiều hướng khác nhau Chúng có thể là các cơ hội, trở ngại thậm chí là các rủi ro cho doanh nghiệp

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự

hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là

cơ hội kinh doanh ổn định Các quyết định về các loại thuế, các lệ phí vừa tạo

ra cơ hội ngược lại cũng có thể kìm hãm sản xuất Các chính sách khuyến khích tác động rất lớn đến các doanh nghiệp

 Môi trường văn hoá xã hội:

Những yếu tố văn hoá - xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Song, nó luôn thay đổi theo từng thời kỳ Các yếu tố văn hoá xã hội bao gồm các yếu tố như: vai trò của nữ giới, lao động nữ trong lực lượng lao động, phong tục tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, tỷ lệ tăng dân số…Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì sẽ tác động đến doanh nghiệp như thế nào? Cũng như những biến đổi trong các yếu tố văn hoá xã hội cũng tạo nên những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp tuy rằng những biến động này thường diễn ra hoặc tiến triển chậm Nhiệm vụ của các nhà quản lý, các nhà hoạch định chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

 Môi trường khoa học công nghệ:

Ngày nay là thời đại của nền kinh tế trí thức, khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ Chính vì vậy, khoa học công nghệ tác động rất lớn đến doanh nghiệp Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển nhanh song có thể cũng gây ra những thách thức đe doạ Mỗi một công nghệ mới phát sinh sẽ huỷ diệt các công nghệ có trước đó không nhiều thì ít nên doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác nhuũng công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Một công nghệ cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hoá, áp

công nghệ thay thế để sản phẩm của doanh nghiệp không bị lạc hậu Nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện đại nhưng lại gặp rất nhiều khó khăn với công nghệ mới thay thế Việc đầu tư mạnh vào công nghệ nhanh

bị lạc hậu là một vấn đề nguy hiểm Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích

và dự báo khả năng biến động của một công nghệ mới mà doanh nghiệp muốn

áp dụng Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

 Môi trường tự nhiên:

Nhiều ngành phải quan tâm đến môi trường tự nhiên như: khí hậu, đất đai, sinh thái…nhất là những ngành sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh vực Nông nghiệp Bởi sản xuất Nông nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên gồm các yếu tố như: các vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, nguồn nước có nguy cơ

bị ô nhiễm…buộc các giới chức năng hữu quan và các nhà kinh doanh phải tìm các biện pháp giảm thiểu tình trạng ngày càng xấu của môi trường

 Môi trường quốc tế:

Vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay đang được nhiều quốc gia quan tâm Hội nhập tạo ra cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, bình đẳng trong quá trình giao lưu buôn bán hàng hoá…Song, điều này đem lại nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Nếu các doanh nghiệp không có hướng phát triển, không có chính sách điều chỉnh cho phù hợp sẽ dấn đến kinh doanh không hiệu quả thậm chí phá sản.Vì vậy, nghiên cứu môi trường quốc tế trong giai đoạn hiện nay - Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO là một tất yếu của doanh nghiệp trong quá trình hoàn thiện chiến lược phát triển

Thứ hai: Phân tích môi trường kinh vi mô của doanh nghiệp

Cạnh tranh nội bộ

ngành

Cạnh tran

16

Khoá luận tốt nghiệp Nguyễn Phương Liên – KTC – K51

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh; khách hàng; các đối thủ tiềm ẩn; nhà cung cấp; các sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố trên được thể hiện theo sơ đồ 2 (nêu trên) Chúng ta tiến hành phân tích các yếu tố trên

 Phân tích vai trò của khách hàng:

Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp Khách hàng đóng vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp Họ là những người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nên có thể coi họ là một phần của công ty Và sự trung thành của khách hàng mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn Sự trung thành đó hình thành trên mối quan hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác xâm nhập khó có thể dời bỏ Nhìn chung đó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm thành công làm thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thậm chí

Cạnh tran

h giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị

trường

Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng thêm của sản phẩm để kéo dài độ co dãn của cầu theo giá nhằm tạo ra một không gian giá trị độc quyền của doanh nghiệp Khi sản phẩm được khác biệt hoá sẽ làm tăng thêm vị thế của doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng sẽ rất tốn kém trong việc chuyển sang mua sản phẩm của các nhà cung cấp khác.

Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh Thế mạnh thương lượng của khách hàng

có được trong một số trường hợp sau:

- Trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng nhiều người bán tạo ra độc quyền mua; khách hàng mua với số lương lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi giảm bớt giá Khi khách hàng có khả năng lựa chọn khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng, đồng thời gặp ít tốn kém trong việc chuyển đổi Khách hàng không thực sự nhạy cảm đối với chất lượng hàng hoá mua nên họ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù là sản phẩm được coi là chất lượng tốt hơn Chính vì vậy, cần phải có các biện pháp quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm…

- Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là “thượng đế” và nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Tập hợp các khách hàng chính là đối tượng mà chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải hướng tới để phục vụ tốt Một chiến lược kinh doanh tốt và tính khả thi cao là chiến lược kinh doanh nghiên cứu đầy đủ của khách hàng của mình Doanh nghiệp phải nghiên cứu khách hàng của mình và trên thị trường để xác định quy mô khách hàng hữu hiệu, tiềm tàng, xác định tâm lý, sinh lý, nghiên cứu nhu cầu và dự báo những thay đổi nhu cầu, khả năng thanh toán của khách hàng

 Phân tích khả năng của đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh: các công ty đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh là rất quan trọng Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe doạ chủ yếu đến sự phát triển chính của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn thị trường đã bão hoà và cũng có những chướng ngại cản trở việc rút lui khỏi thị trường ngành Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc

độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn lưu động của các đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Sức mạnh phản ứng của các đối thủ trước những biến đổi bên ngoài Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có đựơc sự hiểu biết về những hành động của họ Những bộ phận then chốt của một sự phân tích cạnh tranh được trình bày trên sơ đồ 3:

Cần phải nắm bắt được chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, biết họ đang tham gia cạnh tranh như thế nào? Vì vậy, phải xem xét chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét họ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào? Các kết quả tài chính, ưu nhược điểm của từng lĩnh vực hoạt động của đối thủ cạnh tranh Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất song rồi so sánh với khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu chuẩn như: khả năng cung cấp, mẫu mã sảm phẩm, chiến lược marketing, bảo hành, giá cả sản phẩm, chất lượng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận,

Sơ đồ 2.3: Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh

 Phân tích vai trò của các nhà cung cấp:

Nhà cung cấp có vai trò hết sức to lớn Nó không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, máy móc, sức lao động… mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ, quảng cáo, vận chuyển…Các nhà cung cấp có thể gây ra một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm bớt chất lượng sản

Điều gì đối thủ cạnh tranh

Chiến thuật hiện tại

Công ty đó hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh:

- Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng CL như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điểm gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và

phẩm cung cấp Qua đó làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm Trái lại nhà cung cấp có thể đem lại cho doanh nghiệp cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường tiêu dùng của mình có được khả năng cạnh tranh trên thị trường

Phân tích các nhà cung cấp gây sức ép nhiều nhất với công ty giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt khi đã có những chuẩn bị trước, việc phân tích này thường bị bắt đầu từ các câu hỏi: nhà cung cấp thay đổi điều kiện cung cấp phải nâng giá dịch vụ, sản phẩm thì gây thiệt hại cho công ty như thế nào? Công ty phải làm gì để không phải lệ thuộc vào cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện tốt cho công ty Với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, máy móc, trước khi chọn nhà cung cấp chính cần phân tích các yếu tố: uy tín và phân tích của nhà cung cấp đó trong quá khứ và hiện tại, giá cả, chiến lược hàng hoá, điều kiện và thời gian đặt hàng hoá cũng như: giao hàng, khoảng cách vận chuyển có thể phát hiện

ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho đầu vào của doanh nghiệp

Với người lao động: là thành phần chủ yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải thu hút được lao động có trình độ chuyên môn và năng lực Việt Nam có lợi thế giá nhân công rẻ, chăm chỉ, độ tuổi trẻ nên tiếp thu nguồn tri thức nhanh và hiệu quả

 Phân tích khả năng của đối thủ tiềm ẩn:

Các đối thủ tiềm ẩn mới là các doanh nghiệp hiện tại chưa ra mặt cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản

Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh bằng việc tạo ra và duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn lực tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế sự xâm nhập khi các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được, có thể quay lại liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình

 Phân tich khả năng của sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Ví dụ: các công ty trong ngành cà phê gián tiếp cạnh tranh với các công ty chế biến chè và các loại nước giải khát

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng lợi nhuận của ngành do có mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu lại với các thị trường nhỏ bẻ Phần lớn các sảm phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bìng

nổ công nghệ mới Các công ty muốn đạt ưu thế cạnh tranh cần biết cách dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng

2.1.3.4 Phân tích ngành

Doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, xác định được vị thế của mình trên thị trường thì cần có những điểm trội hơn so với đối thủ Để làm được điều đó cần có các biện pháp:

1 Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương đương có giá thấp hơn, tức

là sản xuất mức chi phí thấp hơn Khi đó chi phí là một lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp giảm giá sản phẩm để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường nhằm tăng lợi nhuận

2 Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác so với đối thủ cạnh tranh Nhằm hướng tới sự thoả mãn một cách đầy đủ các nhu cầu của khách hàng Doanh nghiệp có thể nhằm hai mục tiêu của thị trường như:

- Doanh nghiệp nhằm hướng tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh

- Doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường (khách hàng) đặc biệt

Chiến lược cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh

Mục tiêu thị

trường Toàn ngành CL chi phí thấp CL khác biệt hoá

Phân đoạn CL trọng tâm trên

cơ sở chi phí thấp

CL trọng tâm trên

cơ sở khác biệt hoá

Các loại chiến lược cạnh tranh

* Chiến lược chi phí thấp: áp dụng với những sản phẩm cung cấp trên

thị trường quy mô thực sự lớn và có thể được chuẩn hoá, khi nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm cùng loại không quá khác biệt hoặc nhu cầu tiêu dùng của

xã hội có xu hướng co giãn theo giá bán sản phẩm

Chiến lược chi phí thấp được đặt cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí do doanh nghiệp có thị phần cao, giá nguyên liệu rẻ, thiết bị sản xuất hiện đại Lúc này cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả sản xuất và giảm chi phí so với

các đối thủ cạnh tranh Như vậy, chức năng quản lý sản xuất và nguyên vật liệu là trung tâm của sự chú ý trong công ty theo chiến lược chi phí thấp

- Ưu và nhược điểm:

+ Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí thấp Doanh nghiệp ít bị tác động khi các nhà cung cấp đòi tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá Hơn nữa, doanh nghiệp dễ chiếm được thị phần tiêu thụ, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả giá với nhà cung cấp

+ Đồng thời với chiến lược này thì doanh nghiệp tạo ra sự cản trở vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn cao

+ Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp tương đối an toàn cho tới khi nào nó vẫn duy trì được lợi thế chi phí của mình và giá cả là chìa khoá để thu hút một cách đáng kể số lượng khách hàng Nhìn chung, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp có rất nhiều ưu nhược điểm nhất là kinh doanh sản phẩm, vật tư Nông nghiệp - khi mà trình độ dân trí của người nông dân Việt Nam đang còn rất thấp

* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Chiến lược khác biệt hoá sản

phẩm áp dụng khi doanh nghiệp nhận thấy những tín hiệu sau:

 Khi thị trường nhạy cảm với giá

 Nhu cầu của người tiêu dùng có sự khác biệt

 Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường

 Doanh nghiệp muốn tránh một cuộc chiến giá cả

 Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm sẽ dành được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách tạo ra những sản phẩm hàng hoá - dịch vụ có những điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

- Ưu và nhược điểm:

+ Tạo được lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh, do đó áp lực từ khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp hay doanh nghiệp trong ngành không thực sự lớn

+ Song để tạo ra sự khác biệt một cách dài hạn mang tính liên tục thì không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng thực hiện được Các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp

* Chiến lược trọng tâm: Nếu như chiến lược khác biệt hoá và chiến

lược chi phí thấp bao phủ thị trường trên nhiều phân đoạn khác nhau thì chiến lược trọng tâm chỉ tập trung vào một phân đoạn thị trường nhất định: có thể

đó là một loại sản phẩm, khách hàng và một vùng thị trường

Khi đã lựa chọn cho mình một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm theo hai con đường: khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp tạo thành chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá hoặc chiến lược trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp

- Ưu và nhược điểm:

+ Cho phép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những thay đổi nhu cầu của phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã lựa chọn

+ Có thể tránh được một phần sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành Vì đây có thể là lỗ hủng của thị trường mà doanh nghiệp trong ngành chưa chú ý tới hoặc không muốn khai thác do hạn chế về nguồn lực hoặc tiềm năng của phân đoạn này chưa thực sự lớn

2.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

2.2.1 Đặc điểm chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, việc hoàn thiện cho mình một chiến lược kinh doanh là vấn đề hết sức khó khăn Đặc biệt là doanh nghiệp Nông nghiệp vấn đề sản xuất và tiêu thụ còn manh mún, nhỏ lẻ, xác định chiến lược chưa mang tính lâu dài Đây là trở ngại lớn cho các doanh nghiệp khi Việt Nam đã chính thức là thành viên của WTO - hàng hoá nước ngoài sẽ tràn ngập thị trường trong nước Có thể khái quát thực trạng chiến lược các doanh nghiệp ở các điểm sau:

- Nhiều doanh nghiệp đặt cơ sở cho các hoạt động của mình trên mức

lương thấp và hao phí nhiều lao động có trình độ thấp Các phương pháp sản xuất chưa phải đạt mức tối ưu Không ít doanh nghiệp bắt đầu mẫu mã sản phẩm từ bên ngoài hay sử dụng lại thiết kế của các đối thủ cạnh tranh Chỉ có một số ít doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và triển khai, tiếp thị hay đào tạo chuyên nghiệp

- Các doanh nghiệp Việt Nam ít nỗ lực trong việc tạo ra vị thế cạnh

tranh dài hạn dựa trên sự khác biệt của sản phẩm và hệ thống dịch vụ hoàn hảo sau bán hàng Điều này làm giảm hình ảnh thương mại của doanh nghiệp trước các đối thủ cùng ngành ở các tỉnh trong và ngoài nước Một doanh nghiệp mà cấu thành giá trị của những sản phẩm được đóng góp nhiều hơn lại gia tăng thuộc phía dịch vụ chăm sóc khách hàng và marketing… sẽ cho phép thành công hơn khi đứng trước cuộc cạnh tranh khốc liệt

- Rất ít doanh nghiệp trong hệ thống doanh nghiệp cung ứng vật tư đầu

vào cho Nông nghiệp Việt Nam xây dựng được thế mạnh trên thị trường Vấn đề xây dựng thương hiệu còn rất nhiều yếu kém lại gặp phải một thách thức to lớn

là chưa thành lập và kiểm soát được các kênh phân phối quốc tế Phần lớn hàng hoá Việt Nam không được các doanh nghiệp buôn bán trung gian nước ngoài

2.2.2 Đặc điểm kinh doanh sản phẩm giống cây trồng

Trong 2 thập kỷ vừa qua, ngành Nông nghiệp Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ Trong khi đã đảm bảo được an ninh lương thực trong nước, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia lớn trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu nông sản của một số loại cây trồng như: lúa gạo, cà phê, cao su, điều, chè và hồ tiêu Cùng với việc cải thiện hệ thống thuỷ lợi, phổ biến ứng dụng phân bón hoá học và thuốc BVTV thì các giống cây trồng mới đã đóng vai trò rất quan trọng để đạt được nhiều thành tựu trong phát triển Nông nghiệp Nông thôn Ngành giống cây trồng đã cung cấp một bộ giống phong phú, bao gồm những giống thuần và giống ưu thế lai ngắn ngày, có năng suất cao, chất lượng tốt, chống chịu sâu bệnh, có khả năng thích ứng rộng (đối với cây trồng hàng năm) và nhiều loại giống cây trồng lâu năm được cải tiến, chọn lọc đưa vào sản xuất Những kết quả này đã tạo ra điều kiện rất cơ bản để nước ta thực hiện thành công “cuộc cách mạng mùa vụ”, cải thiện chất lượng và nâng cao sản lượng

Có thể hiểu sản phẩm giống cây trồng là tư liệu sản xuất đặc biệt của ngành sản xuất Nông nghiệp Việt Nam hiện nay có cơ cấu kinh tế Nông nghiệp là chủ yếu nên khi tiến hành công nghiệp hoá (CNH), hiện đại hoá (HĐH) đất nước thì cần phải CNH, HĐH ngành Nông nghiệp Do vậy, yêu cầu tất yếu là cần phải CNH, HĐH ngành giống cây trồng Để gia tăng giá trị sản phẩm Nông nghiệp và chuyển đổi cơ cấu cây trồng, vai trò của ngành giống cây trồng rất được chú trọng Và sản phẩm giống cây trồng có hàm lượng chất xám cao, tiềm năng giá trị gia tăng lớn Hiện nay và trong thời gian tới, tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành giống cây trồng là khá cao

Giống cây trồng là sản phẩm chủ yếu được sản xuất ra ở ngoài đồng ruộng vì vậy phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố thời tiết, khí hậu trong quá trình

mưa lớn kéo dài, gió bão, nắng nóng trên 39oC thì sẽ ảnh hưởng không đủ tiêu chuẩn làm giống Trong quá trình lưu thông và bảo quản tiêu chuẩn làm giống đảm bảo nhập kho độ thuỷ phần đạt từ 11 - 13%, nhiệt độ bảo quản trong kho

từ 18 - 25%, thời gian bảo quản giống là 12 tháng Sản phẩm giống cây trồng rất dễ bị mối mọt nên cần bảo quản chặt chẽ tránh mối mọt Khi chuyển giao giống cho người tiêu dùng cần phải kèm theo quy trình hướng dẫn sử dụng rõ ràng Vì vậy các khâu sản xuất giống cần tuân theo quy trình nghiêm ngặt của Nhà nước Ví dụ như: đối với giống lúa thuần tuân theo tiêu chuẩn Việt Nam

1776 - 2006 với giống lúa lai 3 dòng tuân theo tiêu chuẩn ngành 10 TCN 211

- 2003; giống lúa lai 2 dòng tuân theo tiêu chuẩn của ngành 10 TCN 551 - 2003…

Riêng đối với giống lúa lai, ngô lai chỉ sử dụng cho một vụ, sản phẩm thu được không thể để lại làm giống tiếp cho vụ sau Đối với giống lúa thuần nguyên chủng, sản phẩm thu được sẽ làm cho vụ sau tuy nhiên năng suất và

độ thuần không cao Hiện nay trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm giống cây trồng tạo thương hiệu và tên tuổi được nhiều người tiêu dùng biết đến như: Công ty cổ phần GCT Trung Ương, công ty cổ phần GCT Thanh Hoá, công ty GCT Miền Bắc, công ty cổ phần giống cây trồng

Hà Tây, công ty cổ phần GCT Miền Nam … Các công ty này luôn có những chiến lược như về giá, kênh phân phối, hỗ trợ tiêu thụ, quảng cáo, khuyến mãi…để cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường Song khi đất nước ta trở thành thành viên chính thức của WTO thì xuất hiện cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có nhiều tiềm lực về vốn, uy tín như Nhật Bản, Ấn Độ, Trung Quốc thì sản phẩm của chúng ta cần có sự cạnh tranh gay gắt Nếu chúng ta không chọn cho mình một hướng đi thích hợp với chiến lược kinh doanh linh hoạt, nắm bắt cơ hội, khắc phục mọi khó khăn thì chúng ta khó có đủ sức để tồn tại và phát triển lâu dài được

2.2.3 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Hiện nay, hoàn thiện một chiến lược kinh doanh phù hợp là một việc làm hết sức quan trọng Đã có rất nhiều tài liệu nghiên cứu nhằm giúp các doanh nghiệp hoàn thiện một chiến lược kinh doanh cho mình Cụ thể đã cung cấp những lý luận, phương pháp nghiên cứu xây dựng và phương pháp nghiên cứu môi trường kinh doanh để có một chiến lược kinh doanh hiệu quả từ việc các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh đánh giá tác động của từng yếu tố

Cụ thể như: môi trường kinh doanh vĩ mô, môi trường kinh doanh vi mô, các yếu nội bộ doanh nghiệp Ngoài ra các tác phẩm như: Chiến lược kinh doanh và

kế hoạch nội bộ doanh nghiệp của PGS TS Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh và phát triển kinh doanh của Nguyễn Thành Độ

Bên cạnh đó, các luận văn cũng đã nghiên cứu về việc cung ứng và tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng Bởi đây là vấn đề được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm Song, các luận văn chỉ dừng lại ở việc tìm hiểu tình hình cung ứng

và tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng, đánh giá hiệu quả, thực trạng tiêu thụ

và các giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ Còn vấn đề hoàn thiện chiến lược kinh doanh và đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm giống cây trồng trong tình hình hiện nay là còn hạn chế Vì vậy, tôi tiến hành nghiên cứu, phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh các chiến lược mà công ty đã áp dụng và tình hình tiêu thụ giống cây trồng của công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây, huyện Ứng Hòa thành phố Hà Nội

PHẦN 3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây trước đây tiền thân là công ty vật tư Ứng Hoà - Hà Tây được thành lập từ ngày 30/3/1983 Sản phẩm chủ yếu của công ty là các giống cây trồng Nông Nghiệp Trụ sở văn phòng Công

ty tại: Thị trấn Vân Đình - huyện Ứng Hoà - Hà Nội

Đầu năm 2004 thực hiện chủ trương chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước, công ty đã làm thủ tục chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phần hoá với số vốn điều lệ là 3,2 tỷ VNĐ Nhiệm vụ chính của công ty là khảo nghiệm, chọn lọc, sản xuất kinh doanh các GCT Nông nghiệp và một số ngành nghề khác Công ty chính thức bắt đầu hoạt động vào ngày 13 tháng 8 năm 2004 với 100% số vốn thuộc về các Cổ đông trong công ty

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty đã có sự thay đổi lớn sau khi cổ phần hoá Trong mọi lĩnh vực vấn đề con người luôn là hàng đầu Vì thế sản xuất kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp phát triển phải đi đôi cùng với bộ máy điều hành Công ty hợp lý Hiện nay, Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là

cơ quan có thẩm quyển cao nhất ở Công ty, chịu trách nhiệm bầu, miễn là cổ đông hoặc người đại diện hợp pháp cho cổ đông pháp nhân sở hữu từ 766 cổ phẩn trở nên Là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những quyền thuộc về ĐHĐCĐ Hiện nay HĐQT gồm 5 người: Một chủ tịch, một phó chủ tịch và 3 uỷ viên HĐQT trực tiếp bầu, miễn nhiệm và thay thế Ban giám đốc Công ty có 6 phòng ban và 3 trạm

trại hoạt động theo mục tiêu và chức năng của mình Cụ thể cơ cấu bộ máy của công ty được thể hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 3.1: Mô hình bộ máy của Công ty

3.1.3 Tình hình cơ sở vật chất của Công ty

Ban Kiểm soát

Hội đồng quản trị

Giám đốc

Các phó giám đốc Đại hội đồng cổ đông

Phòng tổ chức

Hành Chính Phòng Tài vụ Phòng Chất lượng kĩ thuật Phòng Kinh Doanh

Trại giống Ngô Sơn

Công

Trung tâm chế biến bảo quản Tân PhươngTrại Giống lúa

Phương Tú

Công ty được thành lập từ năm 1983 nhưng đến năm 2004 mới chính thức đi vào hoạt động như một Công ty cổ phần nên nhìn chung cơ sở vật chất còn nhiều hạn chế Những năm gần đây, đặc biệt năm 2007 Công ty đã chú trọng nhiều hơn vấn đề xây dựng và trang bị cơ sở vật chất kĩ thuật, thay thế bằng nhiều máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất Đồng thời xây dựng thêm nhiều kho chế biến, bảo quản, sân phơi để tạo điều kiện cho việc cất giữ, bảo quản và chế biến hạt giống sau thu hoạch, xây dựng và sửa chữa trụ sở làm việc, triển khai đồng bộ nâng cấp phòng kiểm nghiệm, đăng ký chứng nhận phòng, xây dựng thêm các nhà xưởng chế biến và xử lý hạt giống Tài sản hầu như được trang bị vào năm 2007 và đến năm 2008 tăng thêm một số ít máy móc phục vụ cho bảo quản, còn đến năm 2009 hầu như ít

có sự thay đổi Cụ thể, tổng giá trị tài sản của cơ sở vật chất là 4525,1 triệu đồng (năm 2007); 4627,1 triệu đồng (năm 2008) và 4519,2 triệu đồng (năm 2009) Bình quân 3 năm tổng giảm 0,34% Tình hình trang bị cơ sở vật chất

kĩ thuật cụ thể của Công ty trong ba năm được thể hiện qua bảng 3.1:

Bảng 3.1: Tình hình trang bị cơ sở vật chất kĩ thuật của Công ty

SL (Tr,Đ)

CC (%)

SL (Tr,Đ)

CC (%)

SL (Tr,Đ)

CC (%) 08/07 09/08 BQ

Bảng 3.2 Tình hình lao động của Công ty

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh (%)

Nguồn: Phòng tổ chức hành chính của Công ty

Song, số lao động theo trình độ đại học của Công ty có xu hướng tăng bình quân tăng 22,5% Hiện nay công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân đi học cao học - đây là một hướng rất tốt cho Công ty Tiếp đến là những người có trình độ cao đẳng bình quân trong ba năm cũng tăng 5,25% còn số lượng lao động có trình độ trung cấp không có sự thay đổi Số lượng công nhân có xu hướng giảm 4,54% Điều này là do công ty đang tăng cường đội ngũ kỹ sư về ngành trồng trọt cũng như tăng cường công tác đào tạo tại chỗ cho các cán bộ trong khâu sản xuất, lưu thông hàng hoá, dịch vụ chăm sóc khách hàng Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ công nhân tham gia các khoá đào tạo của hợp phần giống cây trồng với các chuyên đề: Quản trị kinh doanh, Quản lý doanh nghiệp, Quản lý giống cây trồng, chiến lược marketing,…Ban lãnh đạo công ty còn tổ chức các cuộc thi về tìm hiểu phương thức kinh doanh, phương thức bán hàng cho cán bộ công nhân viên

Lượng lao động nam trong công ty luôn chiếm tỷ trọng cao hơn có xu hướng tăng Lao động nam có thể đảm nhiệm vào nhiều công việc nặng nhọc, vất vả Lao động nữ trong công ty chiếm lượng ít hơn, tuy nhiên đang có xu hướng tăng bình quân trong ba năm tăng 18,34% Lí do lao động nữ có khả năng phù hợp những công việc như bán hàng, tiếp thị,…

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

3.2.1.1 Thông tin thứ cấp

Đó là nguồn số liệu đã được tổng hợp, nó có thể phản ánh một góc độ nào đó của vấn đề Nguồn số liệu này được thu thập từ các sách báo, các báo cáo, các tạp chí có liên quan, báo cáo tổng kết cũng như các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp, của Chính phủ

3.2.1.2 Thông tin sơ cấp

Là nguồn số liệu không có sẵn, muốn thu thập được nhất thiết phải qua điều tra thực tế Đề tài tiến hành điều tra về môi trường kinh doanh, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như những chiến lược kinh doanh của Công ty kết hợp với khảo sát ở 60 đại lý và hộ nông dân tại các xã: Thị trấn vân Đình, Đại Hùng, Đại Cường, Tân Phương, Phương Tú, Đông Lỗ, Quảng Phú Cầu, Trung Tú, Sơn Công, Đồng Tiến, Phù Lưu, Hòa Xá, Đội Bình, Đồng Tân, Minh Đức, Trường Thịnh, Viên An, Viên Nội, Hoa Sơn

Nội dung điều tra là: thu thập ý kiến của khách hàng về uy tín sản phẩm của Công ty, gồm các chỉ tiêu sau: chất lượng sản phẩm (năng suất giống, tỷ

lệ nảy mầm, khả năng kháng bệnh và độ thuần đồng ruộng); mẫu mã sản phẩm (kiểu dáng và chất lượng bao bì, sự đa dạng của sản phẩm, về hình dáng của hạt giống, độ sạch của sản phẩm); giá bán (đắt, trung bình, rẻ); phong thái phục vụ (tốt, trung bình, kém); Nguồn mua hàng (hoàn toàn từ Công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây, mua một phần từ công ty và công ty khác) Để từ

đó đánh giá các mặt đạt được và không đạt được trong chiến lược kinh doanh của Công ty để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh

- Thông qua điều tra, thu thập số liệu về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua các giai đoạn thời gian khác cũng như xem xét những thay đổi

trong tình hình kinh doanh của Công ty để từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp và đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm.

3.2.2 Phương pháp xử lý thông tin

- Đối với tài liệu thứ cấp: tiến hành tổng hợp, chỉnh lý lại trên cơ sở tài liệu gốc

- Đối với tài liệu sơ cấp: Sau khi thu thập được, tiến hành tổng hợp, phân tổ, tính toán các chỉ tiêu cần thiết

Xử lý số liệu trên máy tính tay và máy vi tính

Lập bảng để phân số liệu và phân tích số liệu theo số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân, phân tích diễn biến theo thời gian, theo các mối quan hệ…

3.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

3.2.3.1 Phương pháp định lượng

- Phương pháp thống kê kinh tế: bao gồm thống kê so sánh và thống

kê mô tả

* Thống kê so sánh: Dùng để phân tích, đánh giá so sánh, giữa các thời

điểm, thời kỳ; so sánh các chỉ tiêu như: chất lượng của các loại giống, diện tích, lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty… số lượng giống cây trồng tiêu thụ, giá cả qua các năm

* Thống kê mô tả: Là phương pháp sử dụng các số bình quân, số tương

đối, số tuyệt đối của các hiện tượng để phân tích theo từng góc độ kinh tế, xã hội Phương pháp này có ưu điểm là nghiên cứu được hiện tượng kinh tế - xã hội số lớn, phức tạp và đa dạng qua đó rút ra được quy luật, đưa ra các giải pháp, định hướng cho một vài năm tiếp theo về sự phát triển của đơn vị về sản xuất hàng hoá mà mình sản xuất kinh doanh

- Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo:

+ Phương pháp chuyên gia: là phương pháp thu thập ý kiến của giáo

viên hướng, của chuyên gia kĩ thuật, cán bộ quản lý Ngoài ra, tra cứu các kết quả nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu đi trước đã đạt được và được công bố,

để từ đó lựa chọn, vận dụng và kế thừa có chọn lọc để tìm ra những vấn đề phù hợp với điều kiện và phạm vi nghiên cứu của đề tài này

+ Phương pháp chuyên khảo: là phương pháp dựa trên việc ý kiến của

các đại lý, hộ nông dân sản xuất và tiêu thụ cây giống Qua đó, nắm bắt được các thông tin về thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, xác định các chiến lược phù hợp với Công ty

- Phương pháp dự báo thị trường: Căn cứ vào xu hướng phát triển của

giống cây trồng của Công ty và xã hội ta có thể đưa ra những dự báo về tình

cụ thể cho tương lai nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước và tiến tới xuất khẩu giống cây trồng và hội nhập khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO

- Phương pháp phân tích khách hàng: Phương pháp phân tích khách

hàng giúp các nhà sản xuất nắm bắt được nhu cầu, sở thích, xu hướng và lý do tiêu dùng của khách hàng về loại sản phẩm nào đó trên thị trường Từ đó các nhà sản xuất đưa ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ở từng thị trường khác nhau

3.2.3.2 Phương pháp định tính

Phương pháp ma trận SWOT:

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ Tiếng Anh: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức) Đây là công cụ cực kì hữu hiệu giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong sản xuất kinh doanh Ma trận SWOT dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trường bên ngoài hoặc bên trong của doanh nghiệp (hoặc của ngành) nhằm đưa ra được những giải pháp phát huy được thế mạnh tận dụng cơ hội, khắc phục được các điểm yếu né tránh các nguy cơ Phân tích môi trường bên ngoài để phát huy được các cơ hội và phát hiện ra những đe doạ đối với doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ để xác định được những thế mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp

- Cách thực hiện của ma trận SWOT là trả lời các câu hỏi định hướng như sau:

+ Những mặt mạnh: là như thế nào để có thể phát huy sức mạnh nội lực

để việc thực hiện kế hoạch được thành công

+ Những điểm yếu: có thể làm gì để khắc phục những điểm yếu nội bộ + Những cơ hội: làm như thế nào để tận dụng những cơ hội bên ngoài + Những cản trở: có thể làm gì để giảm bớt các nguy cơ từ bên ngoài

mà nhân viên đang phải đối mặt khi thực hiện kế hoạch của mình

Tương lai

Hiện tại

- Bảng phân tích SWOT: cung cấp những thông tin hữu ích cho việc

kết nối các nguồn lực và khả năng của Công ty với môi trường cạnh tranh mà Công ty hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược:

(1) Cơ hội với điểm mạnh (OS): doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

(2) Đe doạ với điểm mạnh (TS): doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó với những nguy cơ

(3) Cơ hội với điểm yếu (OW): Doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội nhằm khắc phục các điểm yếu

(4) Đe doạ với điểm yếu (TW): doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh các nguy cơ

Và trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương pháp ma trận SWOT để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức về sản phẩm giống cây trồng của Công ty cổ phần vật tư - giống Hà Tây nhằm hoàn thiện chiến kinh doanh phù hợp để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong đề tài

- Doanh số bán hàng: Là chỉ tiêu phổ biến nhất được sử dụng trong đo lường quy mô và có thể biểu hiện trên hai loại thứ nguyên (giá trị và hiện vật) Ngoài ra doanh số bán hàng còn là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả nhất kết quả hiệu năng của các tổ chức công nghệ và lao động của công ty đồng thời là chỉ tiêu có thể so sánh được

Công thức: Doanh số bán hàng = (Số lượng hàng hoá bán ra) x (Giá

bán của đơn vị hàng hóa)

- Chỉ tiêu về sản lượng

- Doanh thu

- Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh

- Lợi nhuận

- Lãi trước thuế = Tổng lợi nhuận của hoạt động kinh doanh

- Lãi sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - thuế thu nhập phải nộp

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh số bán ra = Lợi nhuận/doanh thu

- Hiệu quả sử dụng vốn:

+ Hiệu quả sử dụng vốn cố định = Lợi nhuận/vốn cố định

+ Năng suất lao động = Sản lượng/lao động bình quân