Quản lý nhân lực bán hàng tại công ty cổ phần thương mại dịch vụ vũ gia

Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia” để làm luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế của mình, từ đó tìm ra những hạn chế tro

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

DƯƠNG VĂN TRUNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ VŨ GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

DƯƠNG VĂN TRUNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ VŨ GIA

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn “Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương Mại & Dịch vụ Vũ Gia” tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình

của các thầy cô, công ty và các đồng nghiệp

Nhân dịp này tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo PGS-TS

Đỗ Thị Hải Hà người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

thực hiện luận văn

Xin cám ơn lãnh đạo và cán bộ, viên chức công ty cổ phần Thương mại

& Dịch vụ Vũ Gia, lãnh đạo tham gia phỏng vấn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập thông tin, số liệu và tham gia thảo luận đóng góp ý kiến trong quá trình thực hiện luận văn

Nhân dịp này tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về nhân lực bán hàng 7

1.2.1 Khái niệm nhân lực bán hàng 7

1.2.2 Đặc điểm nhân lực bán hàng 7

1.2.3 Vai trò của nhân lực bán hàng 8

1.3 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp 10

1.3.1 Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng 10

1.3.2 Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng 10

1.3.3 Nội dung quản lý nhân lực bán hàng 11

1.3.4 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng 34

1.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực bán hàng 35

1.4 Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng của một số doanh nghiệp & bài học rút ra cho Công ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia 37

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng của một số doanh nghiệp 37

1.4.2 Bài học rút ra cho Công ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia 40

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41

2.1 Phương pháp thu thập số liệu 41

2.1.1.Thu thập số liệu thứ cấp 41

2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp 41

2.2 Phương pháp xử lý số liệu 42

2.3 Phương pháp phân tích 42

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả 42

2.3.2 Phương pháp thống kê so sánh 43

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ VŨ GIA GIAI ĐOẠN 2012 – 2014 44

3.1 Khái quát về Công ty 44

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty 45

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 47

3.1.4 Các sản phẩm chính của Công ty 50

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực bán hàng của Công ty giai đoạn 2012-2014 50

3.2.1 Đặc điểm nhân lực bán hàng của Công ty 50

3.2.2 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ nhân lực bán hàng 53

3.3 Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia 54

3.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực bán hàng 54

3.3.2 Tuyển mộ và tuyển chọn 56

3.3.3 Đào tạo và phát triển 59

3.3.4 Đánh giá 62

3.3.5 Lương bổng và đãi ngộ 63

3.4 Đánh giá chung về thực trạng quản lý nhân lực bán hàng ở Công ty trong thời gian vừa qua 65

3.4.1 Điểm mạnh 65

3.4.2 Điểm yếu và nguyên nhân 66

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN

LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI &

DỊCH VỤ VŨ GIA ĐẾN NĂM 2020 73

4.1 Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường thiết bị máy văn phòng của Công ty giai đoạn 2015-2020 73

4.1.1 Về môi trường kinh doanh 73

4.1.2 Về thị trường thiết bị máy văn phòng 74

4.2 Phương hướng phát triển và hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng của Công ty từ sau năm 2015 cho đến các năm sau 75

4.2.1 Phương hướng phát triển của công ty 75

4.2.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng của Công ty 75 4.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia. 76

4.3.1 Về hoạch định nhân lực bán hàng 76

4.3.2 Về tuyển dụng nhân lực bán hàng 79

4.3.3 Hoàn thiện đào tạo và phát triển 80

4.3.4 Đánh giá 83

4.3.5 Hoàn thiện lương bổng và đãi ngộ 84

4.3.6 Các giải pháp khác 85

4.4 Điều kiện thực hiện các giải pháp 85

KẾT LUẬN 87

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 89

8 VŨ GIA.JSC Công ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Bảng điểm đánh giá mẫu 30

2 Bảng 1.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên 31

8 Bảng 3.5 Bảng lương của nhân viên bán hàng 63

9 Bảng 4.1 Mục tiêu doanh thu của bộ phận bán hàng qua các năm 75

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Tiến trình hoạch định nhân lực bán hàng 12

2 Hình 1.2 Bước 1 trong tiến trình hoạch định nhân lực bán hàng 13

4 Hình 1.4 Tiến trình tuyển chọn nhân lực 20

5 Hình 1.5 Tiến trình đào tạo và phát triển 25

6 Hình 1.6 Tiến trình đánh giá thành tích công tác 26

7 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý Công ty CP

8 Hình 3.2 Biểu đồ phản ánh nhân lực bán hàng qua 03 năm 54

9 Hình 3.3 Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công

ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia 57

10 Hình 3.4 Lộ trình công danh mà nhân viên bán hàng thăng tiến 64

11 Hình 4.1 Quy trình (đề xuất) tuyển dụng lực lượng bán hàng 77

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết

Như ta đã biết, quản lý nhân lực bán hàng đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của nhân lực bán hàng: Nhân lực bán hàng là cầu nối

cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và thị trường, là yếu tố cấu thành lên doanh nghiệp và nhân lực bán hàng quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường hiện nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, công tác quản lý nhân lực bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, khoa học hơn thì mới đảm bảo thành công cho doanh nghiệp Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít

có sự khác biệt thì công tác quản lý nhân lực bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định

Trong thời gian qua, Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia đã đạt những kết quả đáng khích lệ trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, với

sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây doanh số bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng mà Công ty đề ra

Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia” để làm luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản lý nhân lực bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích quản lý nhân lực bán hàng trong Công ty để từ đó đưa

ra những đánh giá cũng như đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực

bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia nhằm bảo đảm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường

Nhiệm vụ cụ thể:

- Xây dựng khung lý thuyết về quản lý nhân lực bán hàng của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Vũ Gia, từ

đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm yếu trong quản lý nhân lực bán hàng của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng của Công ty từ năm 2015 trở về sau

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản lý nhân lực bán hàng của doanh nghiệp theo nội dung quản lý

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng của Công ty từ năm 2012 đến năm 2014, đề xuất giải pháp từ năm 2015 cho đến các năm sau

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia

4 Đóng góp của luận văn

- Làm rõ và khẳng định được sự cần thiết phát triển hoạt động quản lý nhân lực bán hàng

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản lý nhân lực bán hàng

- Phân tích và đánh giá được thực trạng quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia trong 3 năm trở lại đây, từ

đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục

- Đề xuất được một số giải pháp để hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia

5 Kết cấu Luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Kết cấu luận văn gồm 4 Chương mục tài liệu tham khảo:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh

nghiệm về quản lý nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương3 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng của Công ty

Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia giai đoạn 2012-2014

Chương 4 Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán

hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia từ năm 2015 cho đến các năm sau

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan ti ̀nh hình nghiên cứu

Trên thế giới đã có nhiều tác phẩm viết về hoạt động bán hàng cũng như quản lý nhân lực bán hàng Trong số đó, có không ít tác phẩm đã được các doanh nghiệp áp dụng cho quản lý từ rất lâu rồi và đã thể hiện được hiệu quả

và tính ưu việt của tác phẩm

Một số tác phẩm trong nước liên quan đến Quản lý nhân lực bán hàng như sau:

- “Nghệ thuật quản lý- marketing- bán hàng hiện đại” của hai tác giả Nguyễn Dương và Anh Tuấn (2005), NXB Thống kê

Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, tác giả cũng tiếp cận được một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến quản lý nhân lực bán hàng:

- “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công

ty bia rượu nước giải khát Hà Nội” của tác giả Nguyễn Tiến Dũng (2008) Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lượng bán hàng, trên

cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty bia rượu và nước giải khát để đánh giá những thành tựu đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong Tổng công ty

+ Những đóng góp của Luận văn:

Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực tế của Tổng công ty, thấy được những thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại bên cạnh

đó Luận văn đã đề xuất được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty

+ Những hạn chế:

Luận văn chưa xác định rõ lực lượng bán hàng trong Tổng công ty là những đối tượng nào Do vậy, các giải pháp đặt ra mang tính chất chung chung, không biết áp dụng cho ai, ai thực hiện

- “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng kim khí tại Công ty Cổ phần kim khí Miền Trung” của tác giả Phạm Thị Mỹ Hạnh, Quản trị Kinh Doanh: Luận văn nghiên cứu vào những vấn đề cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó đã vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty CP Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty

+ Những đóng góp của luận văn:

Luận văn đưa ra được những tồn tại, hạn chế trong quản trị lực lượng bán hàng của Công ty CP Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả Bên cạnh đó, luận văn đã xây dựng được một số giải pháp nhàm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp Nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường,

+ Những hạn chế của luận văn:

Luận văn mới chỉ nghiên cứu trong Công ty CP kim khí Miền Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong Công ty này với thực trạng nói chung của các công ty thuộc ngành thép của nước ta

- “Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hang ở Công ty Sơn Jotun Việt Nam”, Mai Văn Dũng, 2008, K14

Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Sơn Jotun Việt Nam, từ đó đề ra những giải pháp

để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lượng bán hang nhằm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường

+ Đóng góp của Luận văn:

+> Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản trị lực lượng bán hang

+> Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị hoạt động bán hang

+> Luận văn đã phân tích, đánh giá được hoạt động của Công ty, từ đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán hang của Công ty Sơn Jotun Việt Nam

+ Hạn chế của Luận văn:

+> Luận văn chưa xác định và phân loại được lực lượng bán hàng của Công ty là những đối tượng nào

Ngoài ra, còn có một số tác phẩm của các nhà nghiên cứu nước ngoài đã xuất bản tại Việt Nam, như là:

- “Nghệ thuật quản trị bán hàng” của tác giả J.Calvin (2004), NXB TP

Hồ Chí Minh Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản như thành lập nhân lực bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động hóa nhân lực bán hàng qua Internet

- “Những nguyên lý tiếp thị” của Philip Kotler (2001),, NXB Thống Kê Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội…

Qua đó, ta có thể thấy Đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia” chưa có ai nghiên

cứ Vì vậy, tôi xin lựa chọn đề tài trên để làm nghiên cứu và làm sang tỏ những hạn chế mà các đề tài khác chưa thực hiện được

1.2 Cơ sở lý luận về nhân lực bán hàng

1.2.1 Khái niệm nhân lực bán hàng

Nhân lực bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Nhân lực bán hàng có thể định nghĩa là tập hợp những người liên quan đến công việc bán hàng Nhân lực bán hàng là một trong những bộ phận quan trọng góp phần tạo nên thành công trong hoạt động kinh doanh Đây cũng

là một mặt của nhân viên, những người có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có thể đem lại kết quả hoặc tốt hoặc xấu cho quá trình giao lưu với khách hàng

Nhân lực bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng như các tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sản phẩm, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao trùm rất nhiều chức vụ khác nhau trong nền kinh tế của nước ta

1.2.2 Đặc điểm nhân lực bán hàng

Nhân lực bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Nhân lực bán hàng tại công ty có thể chia thành 2 loại là: Nhân lực bán hàng bên trong và bên ngoài

Nhân lực bán hàng bên trong:

Nhân lực bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ sở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, internet Từng cá nhân nhân lực bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại nhân lực bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là nhân lực hỗ trợ cho nhân lực bán hàng hoạt động bên ngoài Với trách nhiệm

và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm

Nhân lực bán hàng hoạt động bên ngoài công ty:

Nhân lực bán hàng bên trong thông thường được trải ra theo vùng địa lý Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch

vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng Nhân lực bán hàng hoạt động ở bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hàng không, khách sạn, trường học, đến công ty bán buôn Nhân lực bán hàng bên ngoài ấy, hằng ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng Ngoài ra, vì là nhân viên của công ty, họ có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng

Nhân lực bán hàng chính là sản phẩm của quy trình quản lý nhân lực bán hàng của doanh nghiệp Một nhân lực bán hàng có năng lực hay không được thể hiện bắt đầu từ khâu tuyển dụng cho đến lúc đi vào làm việc chính thức Một nhân lực bán hàng chuyên nghiệp là người có thái độ tích cực trong công việc, biết lắng nghe, biết cách đặt câu hỏi, không chỉ dừng lại ở bán hàng người bán hàng chuyên nghiệp còn phải là tư vấn viên cho người mua hàng Không những thế, việc tính toán xem cái nào cần thiết thực hiện trước và làm thế nào để có được hiệu quả chính là một trong những phẩm chất của nhân lực bán hàng có năng lực

1.2.3 Vai trò của nhân lực bán hàng

Nhân lực bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng NLBH

là người quan hệ trực tiếp với khách hàng, thu thập và trao đổi thông tin cần thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ về công ty, đối với nhiều khách hàng thì cho rằng NLBH chính là công ty Ngược lại NLBH cũng nhận từ khách hàng những thông tin phản hồi về sản phẩm dịch vụ của công ty, mối quan hệ này càng chặt chẻ thì hoạt động bán hàng sẽ mang lại

hiệu quả cao

Nhân lực bán hàng thu thập thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất và kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường

Nhân lực bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính năng kỹ thuật và công nghệ cao

Nhân lực bán hàng ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động quản lý nhân lực bán hàng Điều này thể hiện rất rõ ở các khía cạnh sau: Số lượng NLBH mới tuyển dụng có đáp ứng được mục tiêu doanh số, khối lượng công việc đảm đương của bộ phận bán hàng; nếu số lượng NLBH năm sau tăng so với năm trước, và doanh thu cũng tăng theo đúng như kế hoạch thì điều đó cho thấy công tác hoạch định chính xác nhân lực bán hàng Số lượng nhân lực được tính toán đúng, được tuyển dụng và sắp xếp đúng vị trí Tại vị trí được sắp xếp, các NLBH được phát huy đúng với khả năng của mình Số lượng tuyển dụng và chất lượng đúng theo yêu cầu cho thấy công tác tuyển dụng hiệu quả, tuyển được đúng đối tượng công ty cần và chi phí tuyển dụng được

sử dụng ở mức hợp lý Sau một thời gian đào tạo, trình độ chuyên môn và các

kỹ năng của NLBH được tăng lên rõ rệt, thể hiện ở chỗ: hiểu biết thiết bị, kỹ năng giao tiếp, thương lượng với khách hàng để đạt được những thuận lợi cho công ty thì cho thấy công tác đào tạo, phát triển đang làm việc tốt Nhân lực bán hàng có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty, cam kết cống hiến hết sức mình vì sự phát triển công ty điều đó có thể cho thấy họ đang hài lòng với việc đánh giá, chế độ lương thưởng và đãi ngộ nhân lực của công ty Còn nếu NLBH có thái độ bất mãn, thì chứng tỏ có vấn đề trong việc đánh giá, chế độ lương thưởng và công tác quản lý nhân lực bán hàng chưa thật sự tốt, cần phải hoàn thiện hơn nữa

1.3 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng

Quản lý nhân lực bán hàng là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực bán hàng thông qua tổ chức doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của doanh nghiệp

1.3.2 Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng

Căn cứ vào các đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của quản lý nhân lực bán hàng Nhìn chung, các doanh nghiệp trên thị trường xác định hai mục tiêu cơ bản:

Thứ nhất, đó là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực bán hàng nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự bán hàng với những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng

và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với nhân lực bán hàng

Để đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu riêng của NLBH thì cần phải có một đội ngũ NLBH hết sức năng động, nhiệt tình,

có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự gắn bó tích cực vào công ty và hoạt động của toàn doanh nghiệp Như vậy công việc của đội ngũ quản lý công ty là bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo được một đội ngũ NLBH chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản lý đầy tính thuyết phục Để làm được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ thể

là giữa người quản lý với nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía

Sự phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành công cho hoạt động kinh doanh của đội ngũ NLBH

Như vậy, NLBH sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng người đúng việc cũng như cung cách quản lý giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong đội ngũ nhân lực bán hàng Thông qua những hoạt động như trên, mục tiêu thứ nhất

về tăng năng suất lao động đã được phát huy một cách hiệu quả

Thứ hai, là đạt được mục tiêu về lợi nhuận, doanh số

Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể; bên cạnh đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng Như vậy mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ

Thông qua doanh số và lợi nhuận, đội ngũ quản lý công ty có thể xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản lý nhân lực bán hàng

1.3.3 Nội dung quản lý nhân lực bán hàng

1.3.3.1 Hoạch định nhân lực bán hàng

Hoạch định nhân lực bán hàng là một tiến trình triển khai thực hiện các

kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ Đồng thời, điều này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản NLBH mà doanh nghiệp hiện có Hình 1.1 cho chúng ta thấy rõ tiến trình tổng thể của việc hoạch định nhân lực bán hàng

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Môi trường bên trong

Không

hành

động

*Hạn chế tuyển dụng

Kiểm soát và đánh giá

*Thuyên chuyển

*Thăng chức

*Giáng chức

*Đào tạo phát triển

Hình 1.1 Tiến trình hoạch định nhân lực bán hang

Hình 1.2 Bước 1 trong tiến trình hoạch định nhân lực bán hàng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008.Quản trị nhân sự

Trong bốn bước kể trên thì bước 1 là quan trọng nhất

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Đối với các doanh nghiệp hoạt động bán hàng thì doanh thu cần phải tính đến đầu tiên Tiếp đến nghiên cứu khối lượng sản phẩm được bán ra nhằm đáp ứng được lượng doanh thu này Sau cùng chúng ta mới ước tính cần bao nhiêu nhân lực bán hàng cần thiết để bán được khối lượng sản phẩm này trong một thời gian nhất định (1 tháng, 1

CÁC KẾ HOẠCH TỔNG THỂ ĐỊNH HƯỚNG VIỄN CẢNH

Chúng ta cần nhân lực nào

để hoà thiện công việc?

CÓ ĂN KHỚP KHÔNG

Nhân lực nào đã có sẵn trong cơ quan

quý, nửa năm hay một năm) Ví dụ: Một doanh nghiệp kinh doanh máy in văn phòng, để bán được 100 máy trong một tháng thì phải cần phải tiếp cận đến

500 khách hàng, thì cần đến 5 người phụ trách liên lạc Bên cạnh đó, nhà quản

lý phải suy tính đến những yếu tố khác như: Số người thay thế dự kiến; chất lượng và phẩm chất của nhân lực; thay đổi về khoa học và công nghệ; nguồn tài chính có sẵn…

Sau khi dự báo được nhu cầu nhân lực bán hàng cần có, nhà quản lý cấp cao cần phải xác định xem nguồn cung cấp sẽ lấy từ đâu Nguồn cung cấp

có thể lấy từ chính nội bộ công ty hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài vào

Nhiều nhân viên có sẵn trong công ty sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lại, cũng có khả năng trong tương lai doanh nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản lý sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề phức tạp này Cũng có trường hợp số nhân viên hiện hữu còn thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai

Vì vậy, cần phải có các khoá huấn luyện Để biết được khả năng của nhân viên, cấp quản lý cần phải quản lý hồ sơ một cách khoa học

Phân tích mức cung nội bộ:

Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang chỗ mới và bao nhiêu người sẽ nghỉ việc

Xác định những quá trình phát triển dự kiến:

Là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai

có nguy cơ sẽ bị sai lệch

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo

ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản lý NLBH sẽ phối hợp với các trưởng bộ phận để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân lực theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

Kế hoạch thứ nhất, khiếm dụng nhân viên:

Trường hợp này nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản lý cần phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của DN Trong trường hợp thiếu hẳn nhân lực, nhà quản lý phải thực hiện cả một chương trình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực từ nguồn bên ngoài

Kế hoạch thứ hai, Thặng dư nhân lực:

Đối phó với trường hợp thặng dư nhân lực, nhà quản lý sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: Hạn chế việc tuyển dụng lại; giảm bớt giờ làm việc; cho về hưu sớm hoặc cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định

nguồn NLBH, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách

rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng NLBH; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân lực, đặc biệt là những NLBH mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân lực đối với công việc v.v…

1.3.3.2 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực bán hàng

là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác

nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

Mục tiêu của tuyển mộ nhân lực bán hàng là:

Thứ nhất, thu hút những người tài giỏi, có đam mê bán hàng biết đến doanh

nghiệp và muốn làm việc cho doanh nghiệp Những người đó có thể là sinh

viên mới tốt nghiệp hoặc là nhân viên bán hàng của công ty khác Thứ hai, bổ

nhiệm và bố trí lại nhân lực bán hàng trong DN Ngay trong nội tại doanh nghiệp vẫn có những nhân viên muốn được chuyển vị trí, phòng ban để tìm

kiếm thử thách mới Thứ ba, hoạt động tuyển mộ khiến những nhân viên cũ

đang làm việc chưa tốt cảm thấy vị trí của mình bị lung lay, bất ổn Chính điều này khiến họ ngày càng nỗ lực làm việc hơn để đạt hiệu quả công việc

cao hơn Thứ tư, với việc có nhân viên mới sẽ tạo nguồn sinh lực mới cho

doanh nghiệp Đó chính là phong cách, cá tính của nhân viên mới Điều này làm mới không khí làm việc đã cũ của bộ phận kinh doanh doanh nghiệp

Cuối cùng, việc tuyển mộ góp phần xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức tốt

hơn và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN

NHÂN SỰ

TUYỂN MỘ

NGUỒN NỘI BỘ

CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI

CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

NGUỒN BÊN NGOÀI

CÁC PHƯƠNG PHÁP NỘI BỘ

Bước kế tiếp của tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong nội bộ DN hiện nay có nhân lực nào đủ các tiêu chuẩn đó không; hay phải tuyển mộ từ bên ngoài

từ các nguồn khác nhau (từ trường ĐH, CĐ, trung cấp…)

Đối với nguồn tuyển mộ nội bộ:

Tuyển mộ nhân lực trong nội bộ là một thủ tục rất phức tạp Các DN thường áp dụng hồ sơ thuyên chuyển hoặc niêm yết chỗ trống và thông tin rộng rãi cho toàn bộ nhân viên được biết Ghi rõ chỗ làm còn trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, các tiêu chuẩn, lương bổng sức khoẻ, quyền lợi Dựa vào hồ sơ lưu trữ các nhà quản lý NLBH dễ tìm người thích hợp, có thể

tổ chức trắc nghiệm phỏng vấn để tuyển chọn Yếu tố thời gian là nổi bật trọng tuyển mộ này, hướng đến thăng tiến cho nhân viên trong nội bộ Lợi điểm là nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng họ chính xác hơn, họ là người quen thuộc nên hoà nhập nhanh, giảm được chi phí đào tạo

Đối với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài rất đa dạng, có thể từ bạn bè nhân viên (nhân viên đang làm muốn bạn bè vào làm chung) , nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, NLBH của DN khác (tuyển dụng NLBH có sẵn tay nghề là một phương pháp phổ biến nhất, tốn ít chi phí đào tạo lại), các trường đại học

và cao đẳng (là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo và có sáng kiến; có nhiều công ty đã tài trợ học bổng để đón đầu trước), người thất nghiệp (chúng

ta xem tại sao họ lại thất nghiệp để khai thác)

Phương pháp tuyển mộ:

Quảng cáo, đến trường, cơ quan lao động, nhân viên giới thiệu, tham gia ngày hội việc làm, thông qua các nhà quản trị, các hiệp hội chuyên nghiệp theo ngành nghề

Tuyển chọn nhân lực bán hàng:

Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

Thứ nhất, đó là phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

Thứ hai, phải chọn được những nhân viên có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất cao

Thứ ba, nhân viên được tuyển chọn là những người có kỷ luật, trung thực, đam mê với công việc và có mong muốn được cống hiến lâu dài cho DN

Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản lý NLBH đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các DN Quá trình tuyển chọn có tốt thì DN mới có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của DN trong tương lai Bên cạnh

đó, tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho DN giảm được các chi phí như tuyển chọn lại, đào tạo lại Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tiến trình tuyển chọn:

Tiến trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước

trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào phức tạp của công việc bán hàng, đặc điểm NLBH cần tuyển chọn Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng loại hình DN, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Hình 1.4 Tiến trình tuyển chọn nhân lực bán hàng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008.Quản trị nhân sự

Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

Bước 1 Xét hồ sơ xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp hồ sơ xin việc Hồ sơ xin việc thường được tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng đề ra như

kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân,

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ (sâu) Tham khảo và sưu tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe

Tuyển dụng, bổ nhiệm

Ứng viên

các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Hồ sơ xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, hồ sơ xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Bước 2: Trắc nghiệm

Để giúp cho các nhà tuyển dụng nắm được các yếu tố tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Hiện nay, các nhà tuyển dụng thường dùng một số loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm thành tích; trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng; trắc nghiệm về tính cách

và sở thích

Khi thực hiện phương pháp trắc nghiệm trong tuyển chọn cần lưu ý đến tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra nhằm thuyết phục các nhà tuyển dụng các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai sự thật, và cung cấp các thông tin không đúng Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho nhà tuyển dụng khi phán đoán và dự kiến đánh giá bản chất người xin việc Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối với các ứng viên xuất sắc

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ

Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên cho vị trí NLBH Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó

ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng Bởi

vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết

định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc

Bước 4: Phỏng vấn kỹ (sâu))

Phỏng vấn có thể được sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn Trước khi diễn ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người tuyển chọn, cuộc thảo luận này thường kéo dài từ

5 đến 10 phút và nội dung của cuộc thảo luận thường tập trung vào tiêu chuẩn cơ bản của những ứng viên bán hàng để phù hợp cho công việc bán hàng, với mục tiêu là sàng lọc ra những ứng viên không đạt chất lượng Bước cuối cùng trong quy trình này là một cuộc phỏng vấn để lựa chọn ra ứng viên cho vị trí công việc đang tuyển Giữa hai bước này thông thường

có một hoặc một vài cuộc phỏng vấn chi tiết được thực hiện bởi bộ phận nguồn nhân lực, người giám sát, người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng

và một vài thành viên khác

Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong trong tuyển chọn

Thứ nhất, để thu thập các thông tin về người xin việc Bởi vì các thông

tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn

Thứ hai, đề cao công ty, qua phỏng vấn giúp cho nhà tuyển chọn giới

thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

Thứ ba, để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong

khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các

cơ hội thăng tiến, việc làm…

Cách thức chung nhất là phỏng vấn trực tiếp, trong đó ứng viên gặp riêng người phỏng vấn Thường thì những ứng viên có tiêu chuẩn tốt sẽ vượt qua một loạt cuộc phỏng vấn, đầu tiên là với một thành viên của phòng quản

lý nhân sự, sau đó là người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng nhân sự và cuối cùng có lẽ là người giám

Phỏng vấn dựa trên hành vi đòi hỏi phân tích công việc cẩn thận và phát triển hành vi hay những câu hỏi tình huống có liên quan với công việc cụ thể Phỏng vấn không trực tiếp , tức là cuộc phỏng vấn trong đó những câu hỏi của người phỏng vấn tiến hành nhanh và kết thúc mở Họ hỏi nhiều hơn về những chi tiết đặc biệt trong công việc trước của ứng viên , người phỏng vấn có thể sẽ nói :

“nói cho tôi về công việc của bạn trong lĩnh vực này” Mục đích là để theo dõi cách thức bày tỏ suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến công việc và thỉnh thoảng người phỏng vấn có thể gợi ý để khuyến khích người xin việc tiếp tục bày tỏ

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phỉa có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 5: Tham khảo và sưu tra lý lịch

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ

mà người lao động đã làm việc hoặc là nơi cấp văn bằng chứng chỉ…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 6 :Quyết định tuyển chọn

Sau khi hết quá trình thử việc thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần, theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là

bộ luật lao động mà nhà nước ban hành

Bước 7: Khám sức khỏe

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức

và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 8: Tuyển dụng, bổ nhiệm nhân lực bán hàng

Đây là bước cuối cùng và ứng viên được chọn, được bổ nhiệm vào vị trí ứng tuyển

1.3.3.3 Đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba thành tố sau đây: đào tạo (training), giáo dục (education) và phát triển (development) Danh từ đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đóvượt ra

ngoài công việc hiện hành Còn phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân lực bán hàng theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển Sau khi đã xác định rõ ràng từng thành tố của chức năng đào tạo huấn luyện, chúng ta sẽ nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển Hình 1.5

sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát về tiến trình này

Hình 1.5 Tiến trình đào tạo và phát triển

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008.Quản trị nhân sự

Tiến trình bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển đã trình bày Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ

Xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào

tạo, bỗi dƣỡng phát triển

Xác định đối tƣợng đào tạo, bồi dƣỡng,

thể Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra, đó là: “Các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là các nhu cầu nào?” và “Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển?” Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng một chức vụ nào đó Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản lý bán hàng của tất cả các cấp như: Trưởng nhóm, giám đốc chi nhánh, Giám đốc khu vực

Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà tuyển dụng cần phải lựa chọn các phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp Tiếp đến sẽ thực hiện chương trình đào tạo huấn luyện Đào tạo và phát triển là một quá trình liên tục không bao giờ dứt Nhà tuyển dụng phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa Đi xa hơn nữa cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trìnhnày

* Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy

về mục tiêu của công việc bán hàng và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, tiếp cận, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học các bài giảng, tài liệu ở hội trường Phương pháp này dùng để đào tạo hoàn chỉnh cho NLBH mới Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của NLBH cũ với NLBH mới

Kèm cặp và chỉ bảo:

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản

lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách: Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi; Người quản

lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập

Cử đi học ở các trường chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội

nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ

đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính:

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty

ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng

để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và

họ có trách nhiệm sử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Mô hình hóa hành vi:

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn

để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

1.3.3.4 Đánh giá nhân lực bán hàng

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty

có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển nhân lực, cũng như đến bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Quản lý nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không

Hình 1.6 Tiến trình đánh giá thành tích công tác

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008.Quản trị nhân sự

Hình 1.6 cho thấy tiến trình đánh giá thành tích công tác bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài bao gồm Luật lao động của Nhà nước Do đó, cấp quản lý phải lưu ý các điểm này khi đánh giá nhân viên Công đoàn, liên đoàn lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này

Xác định mục tiêu đánh giá TTCT

Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Tiến trình đánh giá TTCT bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó cấp quản lý phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên- nghĩa là phải phân tách công việc hay duyệt xét lại bản phân tách công việc Sau đó cấp quản lý xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu Bước kế tiếp nữa là đánh giá việc hoàn thành công việc qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã được thực hiện với bản phân tách công việc Bước sau cùng sau khi đánh giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên Đây là việc quan trọng nhất trong tiến trình này

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta

có thể liệt kê như sau :

Phương pháp bảng điểm:

Bảng 1.1 Bảng điểm đánh giá mẫu

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008.Quản trị nhân sự

Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ và thực hiện nội quy Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức xuất sắc, tốt, khá, trung bình và yếu.Ưu điểm là tập trung vào một