Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức trong điều kiện hội nhập

i MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài Công ty Điện thoại Hà Nội thành viên trực thuộc Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam, đơn vị trực tiếp sản xuất, quản lý phát triển hệ thống mạng viễn thông điện thoại cố định hệ thống mạng dịch vụ viễn thông địa bàn Thủ đô Hà Nội, đơn vị tạo sản phẩm cung cấp trực tiếp cho khách hàng Trước tình hình cạnh tranh ngày liệt, đồng thời trước xu hội nhập phát triển kinh tế bên cạnh nguồn lực vốn, công nghệ đất đai yếu tố người đóng góp phần quan trọng vào thành bại doanh nghiệp Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đánh giá khâu quan trọng khâu khó khăn trình đổi phát triển doanh nghiệp nói chung Ngành viễn thông nói riêng tiến tới hội nhập cạnh tranh theo định hướng phá triển kinh tế Đảng Nhà nước Trải qua thời kỳ dài chế bao cấp, chế độc quyền trước đây, đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội nói riêng bộc lộ yếu kém, bất cập, trì trệ công tác quản lý, đội ngũ cán quản trị, phương pháp quản lý Mục tiêu nghiên cứu luận văn - Đánh giá, phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội tìm nguyên nhân, hạn chế, nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty - Đưa số quan điểm, giải pháp thiết thực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội giai đoạn cạnh tranh Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu tiêu chuẩn trạng đội ngũ cán để từ đánh giá đưa giải pháp nhằm đổi tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm cán bộ, đổi số sách nhằm thu hút đội ngũ cán có trình độ cao Trên sở đổi phương pháp đánh giá cán bộ, không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ cán Công ty Điện thoại Hà Nội nói ii riêng Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam nói chung, đáp ứng yêu cầu chất lượng đội ngũ cán trước tình hình Phạm vi nghiên cứu: đội ngũ cán quản trị từ phòng ban chức đến cán quản trị đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp vật biện chứng vật lịch sử kết hợp với phương pháp cụ thể phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp khảo sát phân tích, Tình hình nghiên cứu Đề tài nghiên cứu nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị có số tác giả nghiên cứu, là: - "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức điều kiện hội nhập" - Đề tài khoa học cấp Bộ PGS.TS Mai Văn Bưu (trường ĐH Kinh tế Quốc dân Hà Nội - 2001) - "Cán quản lý sản xuất công nghiệp"- Sách PGS.TS Nguyễn Văn Phức (NXB Khoa học Kỹ thuật - 2004) - "Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý Bưu điện Thành phố Hà Nội xu hướng hội nhập cạnh tranh" - Luận văn thạc sỹ kinh tế tác giả Trần Minh Quang - 2006 Các công trình nghiên cứu phần làm rõ lý luận thực tiễn xây dựng đội ngũ cán nói chung tài liệu tham khảo chủ yếu trình viết luận văn Tuy nhiên đến chưa có đề tài nghiên cứu sâu giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn chia làm phần sau: iii Chương 1: Cơ sở lý luận chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, đặc điểm lao động vai trò đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm cán quản trị doanh nghiêp Cán quản trị người thực chức quản trị nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục đích với kết cao Đội ngũ cán quản trị lực lượng cán thực chức quản lý nói chung doanh nghiệp thực chức quản lý sản xuất kinh doanh 1.1.2 Phân loại đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Có nhiều cách để phân loại cán quản trị Chúng ta đề cập tới việc phân loại cán quản trị theo vị trí Theo tiêu chí này, cán quản trị chia làm ba loại: - Cán quản trị cấp cao - Cán quản trị cấp trung - Cán quản trị cấp sở 1.1.3 Đặc điểm lao động đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Một là, cán quản trị có chức năng, nhiệm vụ chủ yếu quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Hai là, đối tượng tác động cán quản trị người gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt lợi ích kinh tế nhu cầu phát triển Ba là, hoạt động cán quản trị lao động trí óc, dựa suy nghĩ sáng tạo Cán quản trị luôn phải suy nghĩ, sáng tạo, tìm tòi, nghiên cứu tình để kịp thời đưa định xác iv Bốn là, môi trường hoạt động cán quản trị nơi diễn hoạt động sản xuất sản phẩm, điều hành hoạt động kinh doanh gắn liền với biến động thị trường 1.1.4 Vai trò đội ngũ cán quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trong điều kiện nay, môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh khốc liệt vai trò người cán quản trị ngày thể rõ nét Chính yếu tố đòi hỏi người cán làm công tác quản lý phải thể lĩnh, tính động, nắm vững vận dụng có hiệu quy luật khách quan, phải đặc biệt trọng quán triệt vận dụng quan điểm, đường lối, sách Đảng Nhà nước phát triển kinh tế Sự tăng nhanh khối lượng tri thức phải cập nhật độ phức tạp cấu tri thức nói chung, tri thức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng, xuất hệ thống thông tin gồm thông tin quản lý mở rộng đòi hỏi cán quản lý kinh doanh phải có khả năng, trình độ để tác động vào trình sản xuất kinh doanh cách có hiệu Sự đổi thân hệ thống quản lý từ cấu kinh tế, chế quản lý, máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu chế thị trường đòi hỏi CBQT phải nâng cao trách nhiệm tất khâu, cấp quản lý 1.1.5 Những yêu cầu cán quản trị Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ đặt ra, cán quản trị phải đạt mức định yêu cầu kỹ quản trị phẩm chất đạo đức cá nhân Có nhóm kỹ cần thiết sau: - Kỹ kỹ thuật - Kỹ thực mối quan hệ người - Kỹ nhận thức khả phát hiện, phân tích giải vấn đề phức tạp 1.2 Chất lượng tiêu chí, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp 1.2.1 Chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Chất lượng đội ngũ quản trị hiểu kết hợp nhiều yếu tố bao gồm: phẩm chất trị, tuổi tác, sức khỏe, tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt v tình, thuộc tính tâm lý, uy tín, trình độ lực phù hợp với công việc giao máy đơn vị Về chất lượng đội ngũ CBQT cần nhấn mạnh số điểm sau: - Chất lượng đội ngũ CBQT không xem xét phương diện cá nhân CBQT mà xem xét phương diện tổng thể - Chất lượng đội ngũ CBQT thể cấu hợp lý loại CBQT, lứa tuổi, nghề nghiệp, giới tính, trình độ phẩm chất - Hệ thống CBQT xem xét phạm vi quan Nhà nước, kể Trung ương địa phương - Xem xét chất lượng đội ngũ CBQT tính đến đặc điểm quan, địa phương thời kỳ 1.2.2 Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá CBQT doanh nghiệp quy định mang tính chuẩn mực Nhà nước đơn vị để từ có sở làm cho việc so đánh, đánh giá chất lượng đội ngũ CBQT Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ CBQT thực chất quy định, điều kiện trình độ chuyên môn, lực công tác (kỹ thực thi nhiệm vụ), thái độ làm việc, phẩm chất, đạo đức tiêu chuẩn cần thiết khác mà người CBQT cần phải có để quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp có hiệu Tiêu chí đánh giá cán có ý nghĩa quan trọng, tiền đề để thực tốt khâu khác công tác cán Không xây dựng tiêu chí đánh giá cán xây dựng tiêu chí sai không tạo đội ngũ cán có chất lượng Các tiêu chí đánh giá sở, để rà soát, bố trí, xếp lại đội ngũ CBQT cho phù hợp tiêu chí để rà soát, loại bỏ khỏi đội ngũ cán hội, thoái hóa, biến chất cách xác đắn 1.2.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Chất lượng đội ngũ CBQT doanh nghiệp nhận biết, đánh giá sở sử dụng phối hợp kết đánh giá theo số liệu thông kê với số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp kết đánh giá mặt chất lượng đào tạo chuyên môn, kết khảo sát đánh giá chất lượng công tác hiệu hoạt vi động doanh nghiệp Sau cách tính toán tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá mặt, nội dung: a Đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp mặt toàn  Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu  Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100% b Đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp sở kết khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn c Đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp theo cấu giới tính: số lượng % nam nữ thực có; so sánh với cấu chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng d Đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp cấu khoảng tuổi: số lượng % cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với cấu chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng e Đánh giá chất lượng đào tạo trình độ chuyên môn đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo CBQT công ty tính số lượng % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng f Đánh giá chất lượng công tác đội ngũ CBQT doanh nghiệp Xác định tiêu chí phản ánh chất lượng công tác đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết khảo sát Như vậy, cần khảo sát thực tế, so sánh kết với mức trung bình thực tế doanh nghiệp ngành, mức độ theo chuyên gia (mức độ chấp nhận được) mức độ doanh nghiệp loại thành đạt để đánh giá g Đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp Hiệu kinh doanh cao, bền lâu mục tiêu cuối cùng, mục đích hoạt động doanh nghiệp Mọi nỗ lực, chất lượng tất yếu tố, tất hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm mình, phải gắn với hiệu hoạt động doanh nghiệp Cần tính tiêu phản ánh hiệu hoạt động doanh nghiệp, so sánh đánh giá mức độ đạt hiệu thời kỳ vii Cuối cần định lượng kết đánh giá chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp điểm theo barem Sau cho điểm mặt cộng lại Đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A Đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B Đạt 50 điểm: xếp loại C 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp nhiều yếu tố tạo nên, ảnh hưởng Sau nhân tố chủ yếu phương hướng nâng cao:  Mức độ sát kết xác định nhu cầu, quy hoạch cán quản trị doanh nghiệp cụ thể;  Mức độ hấp dẫn sách thu hút chuyên gia quản lý mức độ hợp lý tổ chức đào tạo bổ sung cho cán quản trị bổ nhiệm;  Mức độ hợp lý tiêu chuẩn quy trình xem xét bổ nhiệm cán quản trị doanh nghiệp cụ thể;  Mức độ hợp lý phương pháp đánh giá thành tích mức độ hấp dẫn sách đãi ngộ cho loại cán quản trị doanh nghiệp cụ thể;  Mức độ hấp dẫn sách mức độ hợp lý tổ chức đào tạo nâng cao cho loại cán quản trị doanh nghiệp cụ thể; CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN TRỊ Ở CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Điện thoại Hà Nội 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Điện thoại Hà Nội Công ty Điện thoại Hà Nội thành lập ngày 1/4/2003, Viễn thông Hà Nội trực tiếp Tập đoàn Bưu - Viễn thông Việt Nam gián tiếp giao quyền quản lý vốn tài sản, đồng thời phải có trách nhiệm phát triển bảo toàn vốn, tổ chức quản lý, khai thác, điều hành, phát triển mạng lưới kinh doanh dịch vụ viễn thông, tin học theo phân cấp; viii Công ty Điện thoại Hà Nội thực mô hình cấu trực tuyến chức năng, gồm khối, đơn vị chức tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty 13 đơn vị trực thuộc hoạt động địa bàn khác phù hợp với đặc điểm địa lý lĩnh vực chuyên môn 2.1.2 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, công nghệ Công nghệ có ảnh hưởng lớn đến tổ chức máy, tổ chức lao động phát triển tài nguyên nhân doanh nghiệp Các dạng công nghệ áp dụng Công ty Điện thoại Hà Nội chủ yếu công nghệ thông tin nhập từ nước thuộc loại tiên tiến khu vực giới như: Công nghệ kỹ thuật số, công nghệ ADSL, công nghệ V5.2, công nghệ IP (internet protocol), chuyển mạch kênh, chuyển mạch gói; SDH, PDH, vòng nội hạt … 2.1.3 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Tình hình doanh thu tăng với tỷ lệ không cao, có tình trạng giai đoạn từ 2006-2008 có điều chỉnh giảm lớn giá cước dịch vụ viễn thông, tin học; mặt khác giai đoạn xuất nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp cung cấp dịch vụ viễn thông, tin học địa bàn Thành phố Hà Nội Chính hai nguyên nhân quan trọng mà tổng doanh thu hàng năm Công ty bị ảnh hưởng đáng kể 2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội 2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu mặt toàn cấu loại cán quản trị Công ty Tỷ lệ cán xắp sếp theo khối chiếm tỷ trọng thấp so với tổng số CBCNV đơn vị Cơ cấu trung tâm gồm 01 cấp trưởng, 01 02 cấp phó giúp việc cấp trưởng công tác quản lý, điều hành có đến từ 100 đến 150 người lao động, tỷ trọng cán quản trị Công ty thấp so với tổng số CBCNV bình thường Hầu hết cán đề bạt từ cấp sở lên, đồng thời cán đào tạo theo chuyên ngành chuyên môn, chưa trọng vào nội dung quản lý khác…có thể đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu mặt toàn cấu loại cán quản trị Công ty so với yêu cầu chuyên ngành so với cấu thang điểm đánh giá 5/5 điểm ix 2.2.2 Đánh giá cấu giới tính Trong năm qua số lượng cán nữ thay đổi số lượng có điều đặc thù lĩnh vực hoạt động Công ty nên việc bố trí cán nữ gặp nhiều khó khăn quản lý điều hành công việc (đòi hỏi phải di chuyển địa bàn trải rộng phương tiện cá nhân điều kiện thời tiết) Về tổng quan yêu cầu lĩnh vực quản lý, khai thác dịch vụ viễn thông Công ty Điện thoại Hà Nội đánh giá mức độ cấu giới tính so với yêu cầu chuyên ngành cấu phần % theo chuyên gia tư vấn tương đối phù hợp so với cấu thang điểm đánh giá 3/3 điểm 2.2.3 Đánh giá cấu khoảng tuổi Trong thời gian qua tăng số lượng cán quản trị chủ yếu tập trung vào cấu khoảng tuổi theo mức: Trẻ tuổi 35 tuổi, Trung tuổi từ 35 đến 45 tuổi Điều phù hợp với xu chung (trẻ hoá cán bộ) phù hợp với đặc điểm nghề nghiệp ứng dụng công nghệ thay đổi, nâng cấp công nghệ viễn thông, tin học diễn nhanh để cung cấp dịch vụ đại Với xu có cán trẻ có đủ lực khả tiếp thu vận dụng nhanh Tuy nhiên với cấu Công ty đảm bảo cân kinh nghiệm đột phá, cấu phân bố độ tuổi So sánh với tiêu chuẩn phần đội ngũ cán quản trị Công ty đáp ứng với yêu cầu độ tuổi 2/2 điểm 2.2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu mặt ngành nghề, trình độ chuyên môn đào tạo theo thống kê Hầu hết quản trị Công ty chưa đào tạo kỹ kỹ quản lý, quản trị mà chủ yếu tự tìm tòi, vừa làm vừa học, tự bồi dưỡng kiến thức quản lý Chính điều nên trình độ quản lý, điều hành công việc, cách thức quản lý đơn vị trực thuộc Công ty đa dạng chưa có quy chuẩn định 2.2.5 Đánh giá mức độ đáp ứng lực, phẩm chất cán quản trị theo kết khảo sát a) Phân tích sở kết thống kê Sự trưởng thành đội ngũ cán quản trị công ty hầu hết trưởng thành từ sở sản xuất, thuận lợi đơn vị quản lý lĩnh vực kỹ thuật, dịch vụ Có 36,6% số cán quản trị Công ty trải qua nhiệm vụ chuyên viên quản lý phòng chức (một số qua x phòng chức Công ty, số qua phòng chức Viễn thông Hà Nội) Có 75% cán quản trị Công ty trải qua công nhân, kỹ thuật viên tức trải qua phận sản xuất trực tiếp, làm nhiệm vụ trực tiếp phận sản xuất Công ty; có 55% qua nhiệm vụ Tổ trưởng tổ sản xuất trực thuộc; có 6,7% cán quản trị Công ty trải qua nhiệm vụ lãnh đạo đơn vị chức năng; có 26,7% cán quản trị Công ty trải qua nhiệm vụ lãnh đạo đơn vị sản xuất b) Đánh giá chất lượng công tác quản lý theo vị trí công tác Về thái độ làm việc, hầu hết cán quản trị Công ty có thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình, hăng say có tinh thần trách nhiệm cao lĩnh vực, nhiệm vụ công tác mà giao thực Tuy nhiên, chưa hẳn 100% đội ngũ CBQT có tinh thần thái độ làm việc tốt cả, số cá nhân làm việc chưa thật hết mình, đạo, điều hành đôi lúc chậm, có thờ ơ, vô cảm, thiếu trách nhiệm sợ trách nhiệm phải định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh làm ảnh hưởng đến kết chung Công ty Đồng thời với việc phân tích chất lượng đội ngũ cán qua phương pháp thống kê trên, để khách quan đánh giá xác tiến hành lấy tín nhiệm góp ý lực, phẩm chất cán qua tiêu chí để đánh giá, kết dựa phiếu tín nhiệm toàn thể CBQT Công ty, mức đạt yêu cầu với tỷ lệ khoảng 70%, khoảng 13/20 điểm 2.2.6 Đánh giá chất lượng công tác quản lý theo kết khảo sát Qua thực tiễn trình điều hành sản xuất Công ty, trình định, tự chịu trách nhiệm giải tình trình sản xuất, mức độ đáp ứng đội ngũ cán Công ty nhiều yếu kém, khâu định vấn đề kinh tế vấn đề pháp lý xử lý tình phát sinh nhiều hạn chế Nguyên nhân hạn chế nêu có nhiều lý do, mà lý : đội ngũ cán quản trị Công ty chưa đào tạo kiến thức quản quản lý kinh kế, vấn đề luật kinh tế 2.2.7 Đánh giá hiệu hoạt động Công ty Hiệu trình hoạt động Công ty năm gần đây, năm chế mở, chế thị trường cạnh tranh lĩnh xi vực viễn thông ngày liệt, hiệu hoạt động kinh tế bị giảm nhiều, thị phần bị chia sẻ, lượng khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác Nguyên nhân phần yếu tố khách quan, phần chuyển đổi chế, có phần lớn yếu tố chủ quan mang đến động, trình độ, chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty chưa đáp ứng so với yêu cầu sản xuất trước tình hình cạnh tranh gay gắt 2.2.8 Đánh giá tổng hợp chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty qua nội dung đáp ứng Trên sở kết đánh giá mặt, tiêu chí theo số thống kê điều tra, khảo sát, so sánh với mức tạm coi chuẩn khoảng điểm theo phương pháp trình bày phần cho điểm lượng hoá thực trạng tập hợp kết cho điểm tổng cộng 63 điểm/100, đạt loại B (trung bình) 2.3 Những yếu tố tác động đến chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội thời gian qua 2.3.1 Về mức độ sát kết xác định nhu cầu, quy hoạch cán quản trị Trong năm gần có số sức ép, công ty có xác định nhu cầu quy hoạch cán quản trị phương pháp xác định, quy hoạch theo kiểu ước chừng chủ quan, không dựa sở mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty thay đổi dự báo có sở khoa học thực tế Do vậy, kết thu có mức độ xác hạn chế 2.3.2 Về mức độ hấp dẫn sách thu hút chuyên gia quản lý hợp lý hóa tổ chức đào tạo bổ sung Do có ưu doanh nghiệp viễn thông chưa có sức ép đáng kể cạnh tranh nên Công ty Điện thoại Hà Nội năm qua thực chưa có chủ trương, sách cụ thể để thu hút người lao động giỏi nói chung, cán quản trị giỏi nói riêng Những cán đề bạt chưa đào tạo bổ sung cách Đây nguyên nhân chất lượng đội ngũ cán quản trị công ty chưa cao 2.3.3 Về mức độ hợp lý tiêu chuẩn, quy trình xem xét bổ nhiệm cán quản trị xii Tiêu chuẩn cán quản trị công ty nặng trị, nhẹ chuyên môn; chung chung, thiếu cụ thể Công tác bổ nhiệm cán bộ, bổ nhiệm lại bộc lộ nhiều bất cập công tác cán Lý phương pháp là, công tác cán doanh nghiệp nhà nước Đảng quản lý công tác cán Các quy trình bổ nhiệm, bổ nhiệm lại phải tuân thủ theo quy trình cấp quy định, việc bổ nhiệm cán cấp phân cấp bổ nhiệm, bất cập công tác bổ nhiệm lựa chọn cán bộ, người lãnh đạo trực tiếp không phép lựa chọn người phó giúp việc cho 2.3.4 Về mức độ hợp lý phương pháp đánh giá thành tích mức độ hấp dẫn chế độ đãi ngộ cho loại cán quản trị Trong thời gian dài Công ty Điện thoại Hà Nội coi trọng đóng góp chất xám, sáng kiến cải tiến công tác, lương thưởng khiêm tốn, hấp dẫn thua so với doanh nghiệp khác thời điểm Công ty chưa xây dựng chế đãi ngộ khuyến khích cho đội ngũ CBQT chế độ phụ cấp trách nhiệm áp dụng, tồn không Công ty Điện thoại Hà Nội mà Viễn thông Hà Nội tồn chung Tập đoàn Bưu - Viễn thông Việt Nam 2.3.5 Về mức độ hấp dẫn sách mức độ hợp lý tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho loại cán quản trị Mặc dù công tác đào tạo cán quản trị quan tâm phương diện số lượng chưa thực quan tâm chiều sâu vào chương trình, nội dung đào tạo cho CBQT Các khoá đào tạo Công ty giành cho CBQT mức bồi dưỡng, cập nhật thông tin chưa phải khoá học trang bị kiến thức cho CBQT số lượng hạn chế CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN TRỊ Ở CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 3.1 Những thách thức đặt đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội Với tham gia nhà cung cấp mới, thị trường viễn thông Việt Nam tăng trưởng nhanh, công nghệ tiên tiến áp dụng, sản phẩm, dịch vụ ngày đa dạng, phương pháp quản lý tiên tiến dần thay phương pháp quản lý cũ, ứng dụng công nghệ tin học vào công xiii tác quản lý nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, Việt Nam trở thành thành viên thức WTO, song thực tế từ vài năm gần đối tác nước ngoài, nhà đầu tư quốc tế có tiếng lĩnh vực viễn thông tham gia đầu tư vào thị trường Chính điều đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không doanh nghiệp nước mà cạnh tranh với tập đoàn viễn thông tiếng họ có nhiều kinh nghiệm quản lý, có trình độ cao, chất lượng sản phẩm hẳn với nhà cung cấp nước Việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBQT Công ty Điện thoại Hà Nội thời gian tới đòi hỏi cấp thiết, cho đáp ứng yêu cầu đổi doanh nghiệp giai đoạn 3.2 Một số quan điểm cần quán triệt trình tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty 3.2.1 Chất lượng đội ngũ cán quản trị nhân tố định thành bại hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Điện thoại Hà Nội tương lai Quan điểm lý luận thực tiễn khẳng định Nó cần nhận thức sâu sắc đơn vị trực thuộc Công ty cần trở thành hành động cụ thể họ thể chế vận hành thể chế 3.2.2 Chất lượng đội ngũ cán quản trị cần xem kết tổng thể yếu tố quản lý theo trình chặt chẽ Chất lượng quan trọng, định song phương thức để có khó khăn Quan điểm cho đến chất lượng đội ngũ cán quản trị giải pháp độc lập nào, chí nhiều giải pháp sách tính độc lập mà chúng phải có tính hệ thống động bộ, liên kết chúng có định hướng chất lượng đội ngũ cán quản trị ngày nâng cấp 3.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị trình khó khăn, phức tạp, đòi hỏi “hy sinh” khoản đầu tư lớn Giải vấn đề chất lượng đội ngũ CBQT đụng chạm đến phận cán quản trị Do đó, điều đòi hỏi phải có kiên ý chí từ phía lãnh đạo Viễn thông Hà Nội Công ty Điện thoại Hà Nội 3.3 Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội 3.3.1 Đổi tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm cán quản trị xiv Để có đội ngũ CBQT giỏi giai đoạn cạnh tranh hội nhập nay, Công ty Điện thoại Hà Nội phải đổi tiêu chuẩn cán bộ, tiêu chuẩn trước lạc hậu so với thực tiễn đánh giá chương 3.3.2 Đổi sách thu hút sử dụng cán quản trị giỏi Đối với Công ty Điện thoại Hà Nội 1, áp dụng số sách, chế tiền lương, tiền thưởng, khoản lương bổng đãi ngộ điều kiện làm việc khác chưa đủ sức hấp dẫn với người lao động nói chung, với đội ngũ cán nói riêng  Tăng sức thu hút chuyên gia quản lý cách tăng thu nhập tăng mức độ phân biệt  Tăng sức thu hút cách tạo điều kiện, môi trường làm việc cách tốt  Tăng sức thu hút cách tăng hội đào tạo thăng tiến  Tăng sức thu hút sách đãi ngộ 3.3.3 Đổi sách nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cho loại cán quản trị Trên sở tiêu chuẩn đề xuất kết hợp phần đánh giá chất lượng đội ngũ trạng Công ty để đề kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán lãnh đạo Các chương trình đào tạo cần tập trung gồm có khóa đào tạo dài hạn khóa đào tạo ngắn hạn xv KẾT LUẬN Trong năm qua, Công ty Điện thoại Hà Nội có đóng góp đáng kể cho phát triển chung Viễn thông Hà Nội Tập đoàn Bưu Viễn thông Việt Nam bảo đảm thông tin liên lạc thông suốt phục vụ công tác lãnh đạo, đạo cấp quyền đóng địa bàn thành phố Hà Nội Để đạt thành to lớn đó, không kể tới công lao đội ngũ cán làm công tác lãnh đạo, quản lý Công ty Điện thoại Hà Nội Tuy nhiên, điều kiện kinh tế thị trường nay, trước xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày nóng bỏng, để đứng vững phát triển, Công ty Điện thoại Hà Nội cần phải trọng đến việc nâng cao hiệu hoạt động đội ngũ cán quản trị Đề tài “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị Công ty Điện thoại Hà Nội 1” khái quát sở lý luận chất lượng đội ngũ cán quản trị doanh nghiệp Nhà nước, nêu lên thực trạng chất lượng đội ngũ cán quán trị Công ty, để từ đưa giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản trị Vấn đề chất lượng đội ngũ cán quản trị nói chung vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu mặt tiêu chuẩn biện pháp đảm bảo Về mặt tiêu chuẩn chất lượng, đề tài cho cần đo nhiều tiêu chuẩn khác lực phẩm chất, cá nhân đội ngũ cán Trong thời đại nay, tiêu chuẩn cán quản trị có thay đổi, yêu cầu đòi hỏi cao