Nâng cao năng lực cạnh tranh Hệ thống siêu thị Big C giai đoạn 20122020

I- TÊN ĐỀ TÀI: Nâng cao năng lực cạnh tranh hệ thống siêu thị Big C giai đoạn 2012-2020 II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội dung nghiên cứu sau: Dựa trên hệ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

PHẠM HOÀNG YẾN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C GIAI ĐOẠN 2012-2020

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HẢI QUANG

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 25 tháng 04 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1 Tiến sĩ Lưu Thanh Tâm

2 Tiến sĩ Lại Tiến Dĩnh

3 Tiến sĩ Nguyễn Văn Trãi

4 Tiến sĩ Phan Đình Nguyên

5 Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Dương

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

TRƯỜNG ĐH KĨ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

PHÒNG QLKH-ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do-Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: PHẠM HOÀNG YẾN Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 15/05/1986 Nơi sinh: TP.HCM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1084012110

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Nâng cao năng lực cạnh tranh hệ thống siêu thị Big C giai đoạn 2012-2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội dung nghiên cứu sau:

Dựa trên hệ thống lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ nói riêng để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C Sau đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực canh tranh cho hệ thống siêu thị Big C

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 30/05/2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/03/2013

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Đặc biệt tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang, người thầy đã tận tình hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quí báu giúp tôi hoàn thành luận văn này Ngoài ra tôi cũng muốn bày tỏ lòng biết ơn của mình đối với ban giám đốc siêu thị Big C vì đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học và luận văn, và các anh chị học viên cùng lớp đã cho tôi rất nhiều kiến thức kinh nghiệm thực tế của anh chị thông qua các buổi học

Phạm Hoàng Yến- 10SQT2

TÓM TẮT

Luận văn với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh hệ thống siêu thị Big C giai

đoạn 2012-2020” là nghiên cứu của tác giả với mong muốn nâng cao năng lực cạnh

tranh của siêu thị Big C trong thời buổi cạnh tranh gay gắt hiện nay thông qua hệ thống

cơ sở lí luận về năng lực cạnh tranh và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của siêu

thị Big C Kết cấu và nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 là giới thiệu về hệ thống cơ sở lí luận năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp gồm khái niệm thế nào là năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh ở ba cấp độ

khác nhau là năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng

lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh gồm

có các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là sự biến đổi của kinh tế, tác động của văn hóa

xã hội, tác động của chính trị pháp luật, điều kiện tự nhiên và công nghệ , các yếu tố

thuộc môi trường vi mô theo mô hình của Michale E Porter là sự đe dọa của các đối

thủ tiềm ẩn mới gia nhập ngành, áp lực từ sản phẩm thay thế, sức mặc cả của người

mua, sức mặc cả của nhà cung ứng và sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong

ngành Cuối cùng là các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ

gồm nguồn nhân lực, năng lực quản trị, năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh về

giá, năng lực cạnh tranh về sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng lực marketing, năng

lực phát triển quan hệ kinh doanh, năng lực nghiên cứu và phát triển, văn hoá doanh

nghiệp, năng lực xử lí tranh chấp thương mại, vị thế của doanh nghiệp, thương hiệu

Chương 2 là nghiên cứu của tác giả về năng lực cạnh tranh của siêu thị Big

C Khởi nguồn là thương hiệu của tập đoàn Casino (Pháp), với quá trình hình thành

và phát triển từ năm 1998 đến nay, hệ thống Big C đã phát triển đến con số 20 siêu

thị trải dài từ Bắc chí Nam, qui mô hệ thống mỗi siêu thị xấp xỉ khoảng 350-450

nhân viên và đại gia đình Big C là 8000 lãnh đạo và nhân viên đầy nhiệt huyết Hoạt

động kinh doanh của chuỗi siêu thị này phát triển theo từng năm qua việc mở cửa

đều đặn các siêu thị mới mỗi năm Thực trạng năng lực cạnh tranh được tác giả

phân tích qua các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh ở chương 1 với dữ liệu thứ

cấp là tài liệu thu thập được từ Big C và các nguồn khác Sau đó là đánh giá thông qua phiếu điều tra khảo sát ý kiến chuyên gia với ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Big C và hai đối thủ chính là Coopmart và Metro rút ra được những lợi thế và hạn chế

Chương 3 là xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệ thống siêu thị Big C giai đoạn 2012-2020 Đặt Big C vào xu thế nền kinh tế hiện tại với những tác động của các yếu tố bên ngoài cộng với phần phân tích chỉ tiêu năng lực cạnh tranh ở chương 2 và hướng phát triển của Big C trong tương lai, ta xây dựng được mô hình SWOT Từ đó kết hợp các yếu tố điểm mạnh - cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S – T), điểm yếu - cơ hội (W – O), điểm yếu -nguy cơ (W – T) và xây dựng giải pháp điển hình như tiếp tục cũng cố chính sách giá rẻ, duy trì

độ ổn định chất lượng của hàng hóa, nâng cao dịch vụ khách hàng,

Đề tài vẫn còn một số hạn chế trong nghiên cứu Tuy nhiên cũng phần nào khái quát được các bước phân tích trong tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bán lẻ

ABSTRACT

This paper will be discussing about the topic “Enhancing the competitive

advantages of Big C chain of supermarket in the period of 2012 – 2020” The writer

wishes to point out the strengths of Big C chain of supermarket over its competitors

and how to amplify them in order to survive in the current harsh market The paper

is divided into three parts

The first part gives a brief introduction of competitiveness by defining: What

is competitiveness; competiveness at three levels: national competitiveness,

corporate competitiveness, and products and services competitiveness There are

factors that affect to competiveness include macro environment such as changes in

the economy, socio-cultural, political influences, and natural environment as well as

technologies According to Michael E Porter, in the micro environment scale, there

are threats from potential rivals, alternative choices, customers’ bargaining power,

suppliers’ bargaining power, as well as pressure from existing competitors Besides,

the organization’s human resources, management style, financial status, pricing,

products and services, business expansion scale, research and develop facilities,

corporate culture, legal capability, positioning, and branding would also be used to

evaluate the company’s competitiveness

In the second part of the paper, there will be a research in detail about Big C

chain of supermarket’s competitiveness Since 1998, Big C was an arm of Casino

Group (France) which intended to establish a chain of megastore in Vietnam As of

2012, Big C has managed to expand as many as 20 stores nation-wide Each of the

stores creates 350 – 450 employment which makes up to 8000 whole-hearted

employees across Vietnam The company has been constantly growing which is

proven by new stores are introduced every year Big C’s competitiveness is

analyzed in this part by comparing those benchmarks mentioned in the first chapter

of the paper with secondary data collected from Big C itself and other sources

Besides, professional economists would also be surveyed together with data analysing tools are used would help to define the strengths and weaknesses of Big C compare to its two biggest competitors in the market: Co-op Mart and Metro The final part will be suggestions to Big C chain of supermarket with intention to improve its competitiveness in the period of 2012 – 2020 In order to come out with those suggestions, the SWOT matrix will be used to take into consideration internal and external factors that influent Big C’s development in the future The SWOT matrix will examine all potential scenarios might happen to Big

C through the combinations of strengths and opportunities, strengths and threats, weaknesses and opportunities, weaknesses and threats As a result, all possible solutions will be recommended to the company so that it is able to maintain its price leadership, good quality products, and excellent customer service

Last but not least, this paper could probably not cover all the issues of the company may arise and some topics have been oversighted unintentionally by the writer Nevertheless, extreme efforts have been carefully put into this research to analyze and suggest the most suitable solutions for Big C to improve its competitiveness so that the company can gain the upper hand in the retail market in Vietnam

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4

1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Các quan niệm về các cấp độ năng lực cạnh tranh 6

1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia 6

1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 7

1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ 7

1.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8 1.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 8

1.2.1.1 Sự biến đổi của kinh tế 8

1.2.1.2 Chính trị và pháp luật 8

1.2.1.3 Văn hoá xã hội 8

1.2.1.4 Các điều kiện tự nhiên 9

1.2.1.5 Các yếu tố công nghệ 9

1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 10

1.2.2.1 Đe dọa của những đối thủ tiềm ẩn mới gia nhập ngành 10

1.2.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế 12

1.2.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua 12

1.2.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng 13

1.2.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 14

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ 15

1.4 Tóm tắt chương 1 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C 20

2.1 Giới thiệu về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam 20

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.1.1 Quá trình hình thành 20

2.1.1.2 Hệ thống siêu thị Big C tại Việt Nam 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hệ thống siêu thị Big C 22

2.1.4 Tình hình kinh doanh 2008-2012 29

2.1.4.1 Mức đóng góp doanh số hàng năm theo ngành hàng 29

2.1.4.2 Mức đóng góp lợi nhuận hàng năm 30

2.1.4.3 Mức đóng góp chiết khấu hàng năm giai đoạn 2009-2012 31

2.2 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C 32

2.3 Khảo sát năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C 41

2.3.1 Tầm quan trọng của các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh qua điều tra khảo sát ý kiến chuyên gia 41

2.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 43

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C 48

2.4.1 Ưu điểm – điểm mạnh 48

2.4.2 Hạn chế – điểm yếu 48

2.5 Tóm tắt chương 2 49

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C GIAI ĐOẠN 2012- 2020 50

3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C 50

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành bán lẻ tại Việt Nam trong giai đoạn 2012-2020 50

3.1.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tập đoàn 51

3.1.3 Nhận dạng các cơ hội và nguy cơ 53

3.2 Phân tích SWOT để đề ra giải pháp 55

3.3 Nội dung các giải pháp 58

3.3.1 Xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao 58

3.3.2 Mở rộng hoạt động quảng bá thương hiệu 58

3.3.3 Tập trung vào phát triển bền vững 58

3.3.4 Bảo đảm và duy trì chất lượng hàng hóa tươi ngon 59

3.3.5 Cũng cố chính sách giá rẻ rõ nét 59

3.3.6 Nâng cao dịch vụ khách hàng 60

3.3.7 Mở rộng cơ cấu và danh mục hàng hóa 60

3.3.8 Mở rộng danh mục nhà cung cấp 60

3.3.9 Tăng cường công tác đào tạo, giám sát, kiểm tra 60

3.3.10 Tái cơ cấu toàn bộ hệ thống tổ chức 60

3.3.11 Tạo khác biệt hoá về sản phẩm dịch vụ 61

3.3.12 Mở thêm hướng đi mới ở lĩnh vực xuất khẩu 61

3.4 Kiến nghị 61

3.5 Tóm tắt chương 3 62

KẾT LUẬN 63

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Rào cản mức xâm nhập ngành 12

Bảng 2.1: Thị phần bán lẻ Việt Nam 2005-2010 (theo thương hiệu) – Đvt: % 38

Bảng 2.2 Thống kê các phiếu điều tra các yếu tố NLCT của các doanh nghiệp kinh doanh theo mô hình chuỗi siêu thị ở Việt Nam 42

Bảng 2.3 Trọng số các yếu tố NLCT của các doanh nghiệp kinh doanh theo mô hình chuỗi siêu thị ở Việt Nam 43

Bảng 2.4 Thống kê các phiếu điều tra đánh giá các yếu tố NLCT của Big C 44

Bảng 2.5 Thống kê các phiếu điều tra đánh giá các yếu tố NLCT của Coopmart 45

Bảng 2.6 Thống kê các phiếu điều tra đánh giá các yếu tố NLCT của Metro 46

Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 47

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp 10

Hình 2.1 Logo của tập đoàn Casino và siêu thị Big C 20

Hình 2.2: Hệ thống siêu thị Big C trên lãnh thổ Việt Nam 22

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức hệ thống siêu thị Big C 23

Hình 2.4: Những thành tựu và danh hiệu mà Big C đạt được 28

Hình 2.5: Tỉ lệ doanh thu theo ngành hệ thống Big C giai đoạn 2008-2012 29

Hình 2.6: Tỉ lệ lợi nhuận theo ngành hệ thống Big C giai đoạn 2008-2012 31

Hình 2.7: Tỉ lệ chiết khấu theo ngành hệ thống Big C giai đoạn 2009-2012 32

Hình 2.8: Ngày hội việc làm của Big C tại Hà Nội 34

Hình 2.9: 5 giá trị của Big C 41

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài

Thị trường bán lẻ ở Việt Nam hiện nay đang ngày càng thay đổi nhanh chóng

và biểu lộ là một thị trường tiềm năng trong xu hướng quốc tế hóa, toàn cầu hóa sau

khi Việt Nam gia nhập WTO Các chuỗi bán lẻ lớn hiện nay tại Việt Nam như Big

C, Coop Mart, Lotte Mart, Maximark bắt đầu chịu áp lực của những nhà bán lẻ

hàng đầu thế giới đang chuẩn bị xâm nhập vào thị trường Việt Nam như Tesco,

Walmart, Carrefous, … làm cho thị trường này ngày càng trở nên sôi động Và nổi

bật là tính cạnh tranh thể hiện cao độ giữa những nhà bán lẻ này nhằm thỏa mãn

khách hàng cũng như vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh để chuẩn bị đối phó với

làn sóng bán lẻ mới sắp tràn vào thị trường Việt Nam Bán lẻ là một ngành rất đặc

thù vì nó hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ, do vậy để có thể làm hài lòng khách

hàng, ngoài yếu tố sản phẩm có chất lượng cao, các yếu tố chất lượng: như cung

cách phục vụ, cách trưng bày, độ tin cậy… cũng có tầm ảnh hưởng rất lớn đến chất

lượng dịch vụ bán lẻ và đánh giá chung của khách hàng Với chất lượng cuộc sống

ngày càng nâng cao, người dân đi siêu thị ngày càng nhiều hơn, họ càng có nhiều

đòi hỏi khắt khe về chất lượng của sản phẩm dịch vụ Trong bối cảnh đó, các doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này tuy có nhiều cơ hội do nhu cầu tăng cao nhưng

bên cạnh đó cũng đứng trước nguy cơ canh tranh gay gắt

Tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh Hệ thống siêu thị Big C giai

đoạn 2012-2020” nhằm đánh giá hiện trạng và đề xuất một số giải pháp giúp phát

triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C tại Việt Nam

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh hệ

thống siêu thị Big C giai đoạn 2012-2020

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội dung

nghiên cứu sau:

- Hệ thống lý thuyết về năng lực cạnh tranh nói chung và năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp nói riêng làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu đề tài

- Nghiên cứu thực trạng nguồn lực và các hoạt động hệ thống siêu thị Big

C để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C

- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống siêu thị Big

C để nhận dạng các cơ hội cần khai thác và những nguy cơ cần né tránh trong thời gian tới

- Phân tích SWOT để đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

Hệ thống siêu thị Big C

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C

- Phạm vi nghiên cứu: Thực hiện phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia tại TP.HCM

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dự kiến sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo, kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng Dữ liệu phân tích bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Dữ liệu thứ cấp dược thu thập từ các nghiên cứu trước đây liên quan đến năng lực cạnh tranh, các báo cáo hoạt động của Big C Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát và khảo sát ý kiến khách hàng về tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ; đánh giá của khách hàng về thực trạng của yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Big C

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích thông qua các phương pháp như thống kê, tổng hợp, mô hình hoá, phân tích với hệ thống sơ đồ, bảng biểu để trình bày các nội dung lí luận và thực tiễn

5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục luận văn còn có các bảng biểu, hình

vẽ, đồ thị và các chương kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị Big C giai

đoạn 2012-2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Từ “cạnh tranh” được giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những

tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau (Từ điển Tiếng Việt, Viện ngôn

ngữ học, NXB Đà Nẵng, 1998).Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho

xã hội

Trong “Nguồn gốc của các loài”, Charles Robert Darwin đã đề ra tư tưởng

“vật cánh thiên trạch, thích giả sinh tồn”, đó là sự mô tả hay nhất về sự cạnh tranh trong giới sinh vật Quả vậy, không có cạnh tranh thì không có sự tiến bộ của sinh vật, toàn bộ giới sinh vật, trong đó gồm cả loài người sẽ vì thiếu sức sống mà suy vong

Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng Những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư

Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản

trong lý luận cạnh tranh của Các Mác

Đến nửa cuối thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới

xây dựng lý luận cạnh tranh trên cơ sở tổng kết sự phát triển lý luận kinh tế ở nửa

đầu thế kỷ ấy nhằm vạch ra nguyên lý cơ bản về sự vận động của chế độ tư bản chủ

nghĩa để chỉ đạo cạnh tranh, kết quả là họ đã cho ra đời tư tưởng về thể chế kinh tế

cạnh tranh hoàn hảo, lấy thị trường tự do hoặc chế độ trao đổi làm cốt lõi Cạnh

tranh hoàn hảo là một trong những giả thiết cơ bản của lý luận kinh tế này

Ngược với tư tưởng xem cạnh tranh là một quá trình tĩnh của các nhà kinh tế

học thuộc trường phái cổ điển của thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học của trường phái

Áo cho rằng: “Một chỉ tiêu quan trọng về sự ra đời của lý luận cạnh tranh hiện đại

là vứt bỏ việc lấy cạnh tranh hoàn hảo làm giáo điều của lý luận cạnh tranh hiện

thực và lý tưởng, cạnh tranh được xem xét ở góc độ là một quá trình động, phát

triển chứ không phải là quá trình tĩnh”

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho

sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia

Cạnh tranh giúp khai thác một cách hiệu quả nguồn lực thiên nhiên và tạo ra

các phương tiện mới để thoả mãn nhu cầu cá nhân ở mức giá thấp hơn và chất

lượng cao hơn Từ đó, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người Nhờ

cạnh tranh đã thúc đẩy đổi mới công nghệ và gia tăng năng suất, tạo ra những thành

tựu mới trên nhiều lĩnh vực

Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với

ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu

tranh giữa các đối thủ Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được

xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ Đặc biệt,

trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức

tạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không

thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp

đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra những sản phẩm

có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng có chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh

Một quan niệm khác cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được

hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ

với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”

(Nguyễn Bách Khoa, 2004)

Theo PGS, TS Nguyễn Thị Quy, “năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì

và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng

chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh.”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

mà doanh nghiệp kinh doanh

1.1.3 Các quan niệm về các cấp độ năng lực cạnh tranh 1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia

Là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân

1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh

nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước Một doanh nghiệp có thể

kinh doanh một hay nhiều sản phẩm dịch vụ, vì vậy, người ta còn phân biệt năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản

phẩm hay dịch vụ trên thị trường

Ba cấp độ năng lực cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo

điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau Mỗi nền kinh tế có năng lực

cạnh tranh quốc gia phải có nhiều doanh nghiệp có cạnh tranh, ngược lại, để tạo

điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh cho nền

kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo

được, nền kinh tế phải ổn định, bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu

quả, có tính chuyên nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Là tế bào của nền kinh tế, năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia

Đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực

cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh Doanh

nghiệp có thể kinh doanh một hoặc một số sản phẩm dịch vụ có năng lực cạnh

có tác động giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh

1.2.1.2 Chính trị và pháp luật Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy định các hành vi ứng xử của doanh nghiệp Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh Vì thế, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp thị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo

cơ hội cạnh tranh cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của doanh nghiệp

1.2.1.3 Văn hoá xã hội Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp Bên cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau Doanh nghiệp có thể dựa vào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là:

• Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống

• Những phong tục tập quán truyền thống

• Các quan tâm và ưu tiên xã hội

• Trình độ học vấn và nhận thức

1.2.1.4 Các điều kiện tự nhiên

Nó quyết định đến vị trí đầu tư, thời gian cho các chiến dịch tiếp thị, lựa

chon quy mô, các yếu tố mùa vụ,… Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan,

sông ngòi, tài nguyên thiên nhiên, mức độ ô nhiễm môi trường,… Các yếu tố này có

thể tạo ra bất lợi hay cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.1.5 Các yếu tố công nghệ

Đây là yếu tố rất lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh

nghiệp Nó có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những sản phẩm có

chất lượng, chi phí thấp với nhiều tính năng vượt trội tạo điều kiện cho doanh

nghiệp thực hiện các chiến lược về chi phí hay khác biệt hóa như những lợi thế cạnh

tranh Khi doanh nghiệp không theo kịp xu thế công nghệ trong khi đối thủ cạnh

tranh có khoa học công nghệ phát triển thì doanh nghiệp sẽ đi đến bờ phá sản Vì

thế, doanh nghiệp không ngừng cải tiến khoa học công nghệ, nắm bắt các xu hướng

công nghệ tiên tiến và xem đây như năng lực cạnh tranh cốt lõi trong việc nâng cao

khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho

mình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích

giúp cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh

tranh

1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp như hình 1.1, được xem là công cụ phân tích ngành hiệu quả nhất Mô hình này được giới thiệu đầu tiên vào năm 1979 trong Bài báo "How competitive forces shape strategy" trên Harvard Business Review

(Nguồn:[12]) Hình 1.1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp 1.2.2.1 Đe dọa của những đối thủ tiềm ẩn mới gia nhập ngành

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt và làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào:

• Tính kinh tế nhờ quy mô: coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm Ở

trường hợp này một công ty muốn xâm nhập vào ngành gặp nhiều khó khăn và trở

ngại buộc phải đầu tư một quy mô lớn, phải đối phó với những phản ứng mạnh mẽ

của doanh nghiệp trong ngành Rào cản kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt động

kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc nghĩa là hoạt động thành công ở các công đoạn

sản xuất đến phân phối Tại đây các đối thủ mới nhập cuộc phải vào cuộc dưới dạng

liên kết hoặc buộc sự bất lợi về chi phí cũng như khả năng khó khăn nguyên liệu

đầu vào, hay thị trường cho sản phẩm khi đa số các nhà cạnh tranh đã có liên kết

• Tính dị biệt hóa sản phẩm: Có nghĩa là một công ty đã ổn định đã có một

nhãn hiệu và một lượng khách hàng trung thành Những yếu tố này gây ra rào cản vì

buộc những công ty nào nếu muốn xâm nhập ngành phải đầu tư rất lớn cho việc

quảng cáo, chăm sóc khách hàng để có được lòng trung thành từ họ

• Các yêu cầu về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một lượng tài chính lớn, đặc

biệt là cho công tác quảng cáo và nghiên cứu… nếu muốn có được các năng lực

cạnh tranh với các đối thủ trong ngành

• Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển

đổi từ sản phẩm của doanh nghiệp này sang sản phẩm của doanh nghiệp khác Các

chi phí này có thể bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, máy móc thiết bị mới, trợ

giúp kỹ thuật, đăng lý lại sản phẩm, thậm chí những chi phí do cắt đứt mối quan hệ

• Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: khi những kênh phân phối đối với

sản phẩm đã ổn định, thì công ty mới vào phải thuyết phục các kênh phân phối ấy

chấp nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, chi tiêu quảng cáo nhiều hơn và

những động thái tương tự Điều này làm lợi nhuận giảm, thậm chí thua lỗ

• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô như: công nghệ, sản

phẩm độc quyền, có nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí thuận lợi, những khoản hỗ

trợ từ chính phủ Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất

lớn vào lợi nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể là:

Bảng 1.1 Rào cản mức xâm nhập ngành Rào cản xâm

nhập

Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro cao

( Nguồn: Tác giả phát triển cho nghiên cứu)

Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao chúng, chính tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủ chuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành

1.2.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đều có cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác Chính các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối

đa (mức trần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa

ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tức là khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế Một số loại hình thay thế là:

• Thay thế hoàn toàn

• Thay thế bình thường

•Các sản phẩm thay thế cần được quan tâm là:

+ Những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bị cạnh tranh

+ Các sản phẩm đang sản xuất ở những ngành có lợi nhuận cao

1.2.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau:

- Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so

với doanh số người bán

• Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ

trọng lớn trong tổng chi phí người mua bỏ ra

• Lợi nhuận người mua này thấp

• Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị

trường

• Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ

của người mua

• Người mua có đủ thông tin

Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách

người mua có hầu hết các quyền lực như vậy Do vậy để giảm áp lực từ người mua

công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi

quyền lực của họ

1.2.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng

Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của

doanh nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm

giảm chất lượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm

giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Các nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi:

• Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng

• Không buộc phải “ giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể

đem bán trong ngành nghề ấy

• Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan

trọng, lại mua với số lượng ít

• Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm

Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác

1.2.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy những vị thế cạnh tranh nhất định Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóc khách hàng Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh

• Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng

• Tốc độ tăng trưởng ngành chậm Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị phần

• Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao Chính điều này làm cho các doanh nghiệp tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra

• Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo

ra cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng

• Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống nhất và cùng chia sẻ phân đoạn

• Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ Họ sẵn sàng cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận trong ngắn hạn

• Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn, khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn Việc khó thoát ra khỏi ngành là do: + Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao

+ Phí tổn cố định thoát ra lớn

+ Các rào cản tinh thần

+ Các chính sách của Nhà nước và xã hội

Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan

trọng nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các

năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh

tranh để có những phản ứng kịp thời

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ

Kết hợp các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và đặc

thù doanh nghiệp bán lẻ, tác giả đúc kết được các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp bán lẻ như bên dưới

• Lợi thế từ nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt, nhiệt

tình,…

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt cấu thành nên năng lực

cạnh tranh Một công ty mà có dây chuyền máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu, mà

không có người sử dụng được nó thì cũng vô dụng Hoạt động quản trị nguồn nhân

lực là yếu tố ngầm, tạo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong dài hạn, và các

đối thủ cạnh tranh rât khó bắt chước và khó học hỏi

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các chính sách khích lệ nhân viên, văn hoá tổ

chức, chính sách đãi ngộ, đào tạo,

• Năng lực quản lý, điều hành

Bộ phận lãnh đạo, quản lý phải có tầm nhìn chiến lược, năng lực chuyên môn

cần thiết cũng như óc quan sát, khả năng học hỏi, sáng tạo và khả năng kinh doanh,

điều hành nhằm đương đầu với những đòi hỏi cấp bách trong quá trình điều hành và

các khó khăn trên thị trường Với tầm nhìn bao quát, toàn diện thì người quản lý sẽ

thấy được cái chính, cái chủ yếu đồng thời thấy được cái chi tiết, cục bộ Họ cần có

óc quan sát để nhận ra cái to lớn, quan trọng ở một hiện tượng nhỏ cũng như nhanh

chóng tìm ra nguyên nhân những khó khăn và trì trệ trong công việc

• Năng lực tài chính Năng lực tài chính của công ty thường thể hiện qua các chỉ số sau: doanh thu, lợi nhuận, thời gian quay vòng vốn, thời gian quay vòng vốn lưu động, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận, doanh thu

Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất, đạt tăng trưởng, thực hiện các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấp nhờ lợi thế dựa vào quy mô Xây dựng cơ sở hạ tầng, tiến hành nghiên cứu và phát triển nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh Công ty có hoạt động tài chính tốt có thể làm giảm lượng hàng tồn kho, thời gian quay vòng vốn, ưu đãi về tín dụng, thu nhiều lợi nhuận, cải tiến được tốt hơn chi phí sản xuất Tình hình tài chính giống như mạch sống của doanh nghiệp

• Năng lực cạnh tranh về giá Trong nền kinh tế thị trường , giá cả là một nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến sức mạnh cạnh của doanh nghiệp Nếu các doanh nghiệp cung cấp ra thị trường những sản phẩm có cùng tính năng, công dụng và chất lượng thì sản phẩm của doanh nghiệp nào có giá rẻ hơn sẽ được người tiêu dùng chấp nhận và tiêu dùng nhiều hơn

• Năng lực cạnh tranh về sản phẩm Thể hiện ở các khía cạnh liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, thường thể hiện ở độ đa dạng của chủng loại sản phẩm, bao bì, mẫu mã, khả năng tiện dụng của sản phẩm và sức cung ứng sản phẩm

• Hoạt động maketing Hoạt động Marketing giúp doanh nghiệp nắm rõ hơn tình hình khách hàng của mình Cải tiến sản phẩm, giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng tốt hơn Giúp công ty lập kế hoạch sản xuất tốt hơn Hoạt động Marketing chịu sự chi phối của khả năng tài chính, hệ thống thông tin của doanh nghiệp Marketing không chỉ giúp

doanh nghiệp dành thị phần mà còn giúp doanh nghiệp biết rõ hơn về đối thủ cạnh

tranh.Hoạt động Marketing thường được đánh giá thông qua mức độ khách hàng

biết về công ty, mức độ mẫu mã sản phẩm phù hợp với môi trường bên ngoài, mức

độ hiểu biết về đối thủ cạnh tranh, về chiến lược của họ,sản phẩm của họ

• Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Nếu như trước kia giá cả được coi là yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh

thì ngày nay nó đã phải nhường chỗ cho chỉ tiêu chất lượng sản phẩm và dịch vụ

nhất là khi đời sống ngày càng được nâng cao Chất lượng sản phẩm dịch vụ là vấn

đề sống còn đối với doanh nghiệp khi họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh

khác Khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn một chút cho cùng một loại sản phẩm có

chất lượng và dịch vụ tốt hơn

• Dịch vụ chăm sóc khách hàng: hậu mãi và giải quyết khiếu nại

Thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thường được hiểu một cách không đầy đủ

là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng

Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc

khách hàng của doanh nghiệp Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng

(hay dịch vụ khách hàng - Customer Care/ Customer Service) là tất cả những gì cần

thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng,

tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những

việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có

Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà

máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh Một

trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng

• Năng lực nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một trong những hoạt động chủ yếu của

công ty Nó giúp cho công ty không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, cũng như

mẫu mã của sản phẩm Giúp cho sản phẩm của công ty có sự khác biệt so với sản

phẩm của các doanh nghiệp khác, tạo ra năng lực cạnh tranh Đánh giá hoạt động nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông qua mức độ đầu tư vào hoạt động nghiên cứu đào tạo nhân viên, trình độ của công nhân,

• Văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao

và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

• Vị thế của doanh nghiệp, thương hiệu Thương hiệu là tất cả những danh tánh, hình dạng và biểu tượng dùng để xác nhận nguồn gốc của sản phẩm/ dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt với sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp khác

Hai chức năng chủ yếu của thương hiệu:

+ Xác nhận nguồn gốc của các sản phẩm, dịch vụ

+ Phân biệt nguồn gốc của các sản phẩm, dịch vụ

1.4 Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã đưa ra một cách nhìn khái quát về thế nào là cạnh tranh và năng

lực cạnh tranh, các quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng như các yếu tố tác động

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các chỉ tiêu đề đánh giá khả năng cạnh

tranh của một doanh nghiệp

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh là một hệ thống các giá trị và năng

lực cốt lõi của doanh nghiệp như: Nguồn nhân lực, năng lực quản trị, năng lực tài

chính, năng lực cạnh tranh về giá, năng lực cạnh tranh về sản phẩm, chất lượng dịch

vụ, năng lực marketing, năng lực phát triển quan hệ kinh doanh, năng lực nghiên

cứu và phát triển, văn hoá doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp, thương hiệu

Các kiến thức ở chương 1 là nền tảng cho phần đánh giá thực trạng năng lực

cạnh tranh và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Hệ thống siêu thị

Big C ở chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ BIG C

2.1 Giới thiệu về hệ thống siêu thị Big C Việt Nam

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Quá trình hình thành

Năm 1998, đại siêu thị Cora được thành lập tại Đồng Nai bởi Tập đoàn Bourbon (Pháp) Hai siêu thị Cora khác lần lượt ra đời tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2001 Từ năm 2002, chuỗi các đại siêu thị Cora được chuyển nhượng cho Tập đoàn phân phối quốc tế Casino (Pháp) và đổi tên thành Big C

Hệ thống siêu thị Big C hoạt động kinh doanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện đại đang được Tập đoàn Casino (Tập đoàn mẹ của siêu thị Big C) triển khai Tập đoàn Casino được thành lập từ năm 1898, là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chi nhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina, Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp, Madagascar và Mauritius

Hình 2.1 Logo của tập đoàn Casino và siêu thị Big C

2.1.1.2 Hệ thống siêu thị Big C tại Việt Nam

Thương hiệu « Big C » thể hiện hai tiêu chí quan trọng nhất trong định

hướng kinh doanh và chiến lược để thành công

« Big » có nghĩa tiếng Việt là “To lớn”, điều đó thể hiện quy mô lớn của các

cửa hàng và sự lựa chọn rông lớn về hàng hóa mà Big C cung cấp Hiện tại, mỗi Big

C có khoảng hơn 40.000 mặt hàng để đáp ứng cho nhu cầu của Khách hàng

« C » là cách viết tắt của chữ “Customer” (Tiếng Anh), có nghĩa tiếng Việt là

“Khách hàng”, Chữ “C” đề cập đến những Khách hàng thân thiết, họ là chìa khóa

dẫn đến thành công trong chiến lược kinh doanh của Big C

Với sự nỗ lực không ngừng của tập thể trên 8.000 thành viên, Big C tự hào

giới thiệu đến người tiêu dùng trên toàn quốc những không gian mua sắm hiện đại,

thoáng mát, thoải mái với chủng loại hàng hóa đa dạng, phong phú, chất lượng kiểm

soát và giá cả hợp lý, đi cùng với những dịch vụ khách hàng thật hiệu quả Bên cạnh

đó, tất cả các cửa hàng Big C trên toàn quốc đều cung cấp những kinh nghiệm mua

sắm với nhiều dịch vụ tiện ích cho Khách hàng

Hiện nay, các cửa hàng Big C hiện diện ở hầu hết các thành phố lớn như Hà

Nội, Hải Phòng, Đồng Nai, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Huế, Vinh, Nam

Định,Vĩnh Phúc, Cần Thơ, Bình Dương Big C đang cố gắng mỗi năm mở tiếp 1 số

các siêu thị khác ở các thành phố lớn

Hiện tại, siêu thị Big C Việt Nam có tổng cộng 22 siêu thị trên toàn quốc

Hình 2.2: Hệ thống siêu thị Big C trên lãnh thổ Việt Nam 2.1.2 Cơ cấu tổ chức hệ thống siêu thị Big C

Big C Việt Nam có cơ cấu tổ chức phân quyền theo khu vực Đứng đầu là tổng giám đốc, chịu trách nhiệm chính trước tập đoàn Casino về tình hình hoạt động kinh doanh của cả hệ thống

Chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc là các giám đốc đặc trách Hình 2.3 minh họa sơ đồ tổ chức của Big C

23

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức hệ thống siêu thị Big C

(Nguồn: Tác giả tổng hợp cho nghiên cứu)

GĐ Trung tâm thu mua

GĐ Tài Hành chính

chính-GĐ Marketing

GĐ Nhân sự toàn quốc

GĐ Chuỗi cung ứng và

Hệ thống Tin học

GĐ Truyền thông và đối ngoại

GĐ Mở rộng và phát triển

Bộ phận Kiểm soát và quản lý tài chính

Bộ phận phụ trách quảng cáo truyền thông và tờ rơi

Bộ phận nhân

sự các Big C

Bộ phận IT Bộ phận

Truyền Thông và đối ngoại

Bộ phận

Dự án

Bộ phận thu mua phi thực phẩm

Bộ phận quản

lý rủi ro thu mua và chi phí chung

Bộ phận phát triển ý tưởng

Bộ phận huấn luyện đào tạo

Bộ phận cung

ứng-điều vận

Bộ phận Thuê mướn mặt bằng

Bộ phận thu mua hàng thực phẩm tươi sống và chế biến

Bộ phận Quản lý vệ sinh chất lượng

• Trung tâm thu mua: Đứng đầu là Giám Đốc Trung tâm thu mua chịu trách nhiệm về toàn bộ hiệu quả và tiến độ của hoạt động thu mua tất cả các ngành hàng gồm:

+ Ngành hàng Phi thực phẩm chịu trách nhiệm thu mua,tìm nguồn hàng và lập giá thành của các mặt hàng quần áo, giày dép, vải sợi, văn phòng phẩm, điện-điện tử, sản phẩm gia dụng

+ Ngành hàng tiêu dùng mạnh gồm thực phẩm mặn, thực phẩm ngọt, thức uống, bơ sữa, sản phẩm đông lạnh, hoá mỹ phẩm

nước-+ Ngành hàng thực phẩm tươi sống gồm thịt, cá, rau củ quả, thức ăn sẵn, bánh mì-bánh ngọt, coffee shop

+ Bộ phận Vệ sinh chất lượng là nơi kiểm duyệt nguồn gốc, xuất xứ, chứng nhận kiểm dịch,…qui cách bao bì, đóng gói, in ấn, tem nhãn của hàng hoá và chất lượng hàng hoá trước khi hàng hoá được phép bày bán ở hệ thống BigC Đồng thời chịu trách nhiệm về kiểm tra vệ sinh, an toàn thực phẩm tại khu vực ẩm thực, nơi chế biến thức ăn sẵn bày bán cho khách hàng, kho lạnh bảo quản thực phẩm của mỗi Big C

• Các bộ phận chức năng:

+ Bộ phận hành chính - tài chính: thực hiện việc kiểm soát nội bộ; chịu trách nhiệm về tính hợp pháp và loại trừ rủi ro của hợp đồng thương mại trước khi kí kết; thu thập thống kê theo cấu trúc ngành hàng mặt hàng về giá cả, doanh thu và doanh

số nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời những bất hợp lí, rủi ro, kiểm soát qui trình thanh lí nhà cung cấp đảm bảo đúng tiến độ,…; giám sát và hỗ trợ kế toán các siêu thị

+ Bộ phận Marketing: Chịu trách nhiệm xúc tiến các chương trình khuyến

mãi, lên kế hoạch thiết kế, in ấn catalogue, liên hệ với các bộ phận liên quan để giải

đáp các thắc mắc của khách hàng về chất lượng hàng hoá và dịch vụ ( dịch vụ chăm

sóc khách hàng), chương trình e-marketing và phát triển dự án thẻ khách hàng thân

thiết Xây dựng các ý tưởng định vị thương hiệu và hình ảnh Big C trong tâm trí

khách hàng

+ Bộ phận nhân sự: Hệ thống BigC có Giám Đốc nhân sự toàn quốc do tập

đoàn Casino bổ nhiệm cùng trụ sở của bộ phận nhân sự toàn quốc đặt tại Hà Nội

Từng Big C lại có Bộ phận nhân sự riêng của mình và hoạt động theo sự điều động

và chi phối của Nhân sự toàn quốc Bộ phận đào tạo và giám đốc đào tạo cũng báo

cáo trực tiếp cho giám đốc nhân sự

+ Bộ phận cung ứng –điều vận chịu trách nhiệm tìm kiếm liên hệ nhà vận

chuyển, lập kế hoạch điều động hàng hoá, tồn trữ hàng hóa, thực hiện tốt chuỗi

cung ứng hàng hoá đến các siêu thị trên toàn quốc Bộ phận IT cũng dưới quyền

giám đốc cung ứng điều vận nhằm giảm thiểu qui trình ra quyết định

+ Bộ phận truyền thông và đối ngoại là cơ quan phát ngôn của Big C chịu

trách nhiệm truyền thông nội bộ; biên tập nội dung và phát hành các ấn phẩm nội

bộ; tổ chức các sự kiện quan trọng như họp báo, khai trương các siêu thị Big C mới,

tổ chức công tác liên hệ với giới truyền thông,…

+ Bộ phận mở rộng và phát triển phục vụ cho việc mở rộng hệ thống Khu

vực thuê mướn mặt bằng còn gọi là khu vực hành lang thương mại (shopping mall)

là khu vực lối đi sau cửa ra vào , trước khi khách hàng vào khu vực tự chọn., Big C

kinh doanh bằng cách cho các cá thể thuê mặt bằng mở gian hàng bán lẻ

2.1.3 Những danh hiệu và thành tựu gần đây

• Big C nhận giải thưởng “Thương hiệu Việt được yêu thích nhất 2012” và

giải thưởng “Thương hiệu Vàng"

Ngày 23/12, tại Tp.HCM, hệ thống siêu thị Big C đã vinh dự nhận giải thưởng

“Thương hiệu Việt được yêu thích nhất 2012” và giải thưởng “Thương hiệu Vàng

được bình chọn 5 năm liên tiếp” do báo Sài Gòn Giải Phóng tổ chức và trao tặng

Là một trong những giải thưởng kinh tế thường niên, có uy tín trong nước, giải thưởng “Thương hiệu Việt được yêu thích” nhằm tôn vinh những doanh nghiệp có nhiều nỗ lực xây dựng thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, có nhiều đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế và xây dựng văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam

Các thương hiệu Việt được nhận giải thưởng lần này đã trải qua 2 vòng bình chọn

từ độc giả báo Sài Gòn Giải Phóng qua kết quả phiếu bình chọn và điều tra nghiên cứu thị trường

• Big C nhận Bằng khen trong cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”

Ngày 14/12/2012, tại Hà Nội, Hệ thống Siêu thị Big C đã vinh dự nhận Bằng khen của Ủy ban Trung ương Mặt trận Tổ quốc Việt Nam vì đã có thành tích xuất sắc trong 03 năm thực hiện Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” giai đoạn 2010 – 2012