GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH sạn MONDIAL HUẾ

Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận: Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làmviệc, tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp; đã p

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ ANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2016

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ ANH TUẤN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG HỮU HÒA

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này làtrung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin camđoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và cácthông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn thạc sĩ này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệttình và sự khích lệ, động viên quý báu của các thầy, cô giáo của Đại học Kinh tếHuế, của đồng nghiệp, bạn bè, gia đình và đặc biệt là các anh chị phòng Nhân sự,Khách sạn Mondial Huế

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến thầy giáo, ngườihướng dẫn khoa học PGS.TS Hoàng Hữu Hòa Thầy đã luôn tận tình giúp đỡ, chỉbảo và hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Xin gửi lời cảm ơn đến các giáo viên chủ nhiệm; các thầy, cô giáo đã giảngdạy tôi trong suốt hai năm học vừa qua

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, Phòng Khoa học côngnghệ - Hợp tác quốc tế - Đào tạo Sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thànhluận văn này

Do năng lực và thời gian hạn chế nên luận văn có thể còn nhiều thiếu sót,tôi mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy, cô giáo và các bạn đồngnghiệp

Trân trọng cảm ơn

Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: LÊ ANH TUẤN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 01 02

Niên khóa: 2014 – 2016

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS HOÀNG HỮU HÒA

Tên đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ

Mục đích và đối tượng nghiên cứu:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho ngườilao động nói chung, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việccho nhân viên tại Khách sạn Mondial Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiệnchính sách tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn

Những vấn đề liên quan đến động lực làm việc, tạo động lực làm việc chonhân viên khách sạn Mondial Huế

Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:

Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên;Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò

Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận:

Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làmviệc, tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp; đã phân tích,đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn và đề xuất giảipháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của Khách sạn

Tác giả luận văn

Lê Anh Tuấn

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

5 EFA Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm lược luận văn iii

Danh mục các chữ viết tắt iv

Mục lục v

Danh mục các bảng viii

Danh mục các sơ đồ, biểu đồ x

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIÊU ĐỒ

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động là nội dung quantrọng trong quản lý nguồn nhân lực, được hiểu là sự vận dụng một cách có hệ thốngcác chính sách, biện pháp, cách quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho họ

tự nguyện hăng say làm việc, mong được khẳng định bản thân và đóng góp cho tổchức Bất cứ nhà quản lý nào cũng muốn nhân viên của mình có động lực làm việc tốt,tuy nhiên, việc tạo động lực cho nhân viên lại chưa được coi trọng đúng mức trongnhiều tổ chức, dẫn đến tình trạng nhân viên chán nản, bỏ việc

Đối với bản thân người lao động, khi có được động lực làm việc thì họ sẽyêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhânđược nâng cao rõ rệt Đồng thời, tính sáng tạo cũng được phát huy khi người laođộng cảm thấy có động lực làm việc; người lao động càng ngày càng yêu thích côngviệc và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức hơn

Động lực lao động giúp các cá nhân trong xã hội thực hiện được mục tiêu,mục đích của mình, đời sống tinh thần sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thànhnên những giá trị mới cho xã hội Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngàycàng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

Đối với Khách sạn Mondial Huế, để giữ vững thứ hạng Khách sạn 4 sao củamình việc có đội ngũ nhân viên gắn bó với tổ chức và làm việc tâm huyết là điều rấtquan trọng Do đó, làm thế nào để tạo động lực và ngày càng thúc đẩy mạnh mẽđộng lực làm việc cho đội ngũ nhân viên Khách sạn là điều mà các nhà quản lý cầnphải quan tâm

Từ những lý do trên, cộng với lý do bản thân là một nhân viên của Khách sạn

Mondial Huế, tôi chọn nội dung “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân

viên Khách sạn Mondial Huế” làm đề tài luận văn.

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Mondial Huế như thế

nào trong những năm qua?

- Nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và mức độảnh hưởng của nó ra sao?

- Nhân viên đánh giá như thế nào về các hoạt động tạo động lực làm việccho nhân viên của khách sạn?

- Giải pháp nào là tối ưu để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại kháchsạn?

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho ngườilao động nói chung, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việccho nhân viên tại Khách sạn Mondial Huế và đề ra một số giải pháp hoàn thiệnchính sách tạo động lực cho nhân viên của Khách sạn

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc, tạo

động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp;

- Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Kháchsạn Mondial Huế;

- Phân tích tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên

- Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của Khách sạnMondial Huế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến động lực làm việc, tạođộng lực làm việc cho nhân viên khách sạn Mondial Huế

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc cho Khách sạn Mondial Huế

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Khách sạn Mondial tại thành phố Huế

- Phạm vi thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc củanhân viên khách sạn trong thời gian từ năm 2013 – 2015 (số liệu thứ cấp); Đề xuấtgiải pháp cho giai đoạn tiếp theo, 2015- 2018; Điều tra (thu thập số liệu sơ cấp) đốivới nhân viên khách sạn dự kiến trong tháng 11 – 12/2015.

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: (1) Nghiên cứu định tínhnhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến nhân viên, (2) nghiên cứu định lượngnhằm thu thập, phân tích dữ liệu thăm dò

5.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính dựa trên các nền tảng lý thuyết nghiên cứu trước đây đểxây dựng và phát triển các biến nghiên cứu trong các khái niệm hoặc thang đo lườngnhằm mục đích xác định hệ thống khái niệm hoặc thang đo lường phù hợp với đặc điểmthỏa mãn của người lao động tại địa điểm nghiên cứu

Đồng thời, nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu (n=4) Đốitượng phỏng vấn: 4 nhân viên Phòng Nhân sự của khách sạn Mondial Huế để kiểmtra xem các yếu tố trong mô hình nghiên cứu có phù hợp với đối tượng điều tra của

đề tài hay không

Kết quả nghiên cứu định tính là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vàonghiên cứu chính thức

5.2 Nghiên cứu định lượng

5.2.1 Thiết kế bảng hỏi

Thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố dựa vàokết quả thu được từ nghiên cứu định tính

Thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 điểm (hoàn toàn

không đồng y) đến 5 điểm (hoàn toàn đồng y).

Sau khi hoàn thành bảng hỏi sơ bộ, tiến hành phỏng vấn thử 30 đối tượng xem

họ có hiểu đúng từ ngữ, mục đích, ý nghĩa, trả lời đúng logic các câu hỏi đưa ra haykhông đồng thời ghi nhận những lời nhận xét của họ đối với bảng hỏi

Tiến hành chỉnh sửa và hoàn thiện bảng câu hỏi, tiến hành điều tra phỏng vấn

5.2.2 Chọn mẫu

Sử dụng phương pháp ngẫu nhiên phân tầng:

- Lập danh sách nhân viên đang làm việc tại khách sạn và sắp xếp theotừng bộ phận, danh sách cán bộ quản lý của khách sạn cũng sắp xếptheo từng bộ phận

Tỷ lệ nhân viên = 85/103 = 83%; Tỷ lệ CBQL = 17%

- Xác định kích cỡ mẫu: Vì biết được tổng thể nên ta chọn công thức quy

mô mẫu theo Linus Yamane:

(0.05) 82

1031

103)

(

+

=+

=

e N

N n

Trong đó, n: cỡ mẫu

5.2.3 Phương pháp thu thập thông tin

- Thu thập thông tin thứ cấp: là việc thu thập các thông tin đã được đăngtrong các sách, báo, internet, báo cáo, luận văn, về nội dung nghiên cứu của đề tài

để tổng hợp và đưa vào các phần phù hợp

Các thông tin thứ cấp bao gồm:

+ Các tài liệu (từ sách, báo, internet,…) về cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu:các khái niệm về động lực làm việc, các thuyết liên quan, các yếu tố ảnh hưởng

+ Các văn bản pháp luật liên quan đến nội dung nghiên cứu: Bộ luật lao động(phần quy định về quyền lợi của người lao động)

+ Các kết quả nghiên cứu của các công trình đã công bố

+ Các số liệu thống kê đã được công bố liên quan đến nội dung tạo động lựclàm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

+ Các bảng lương và các văn bản liên quan về chế độ lương, thưởng,…củaKhách sạn Mondial Huế

- Thu thập thông tin sơ cấp: là việc thu thập thông tin trực tiếp từ đối tượngkhảo sát

+ Các thông tin/dữ liệu sơ cấp còn được gọi là dữ liệu/số liệu gốc, chưa qua

xử lý

+ Đối với đề tài này, tác giả dự kiến sẽ thực hiện điều tra, khảo sát và thu thập cácthông tin liên quan đến nội dung đề tài thông qua việc phát bảng hỏi và phỏng vấn cácnhân viên Khách sạn và lãnh đạo các cấp của Khách sạn Mondial Huế Đồng thời, việcphỏng vấn trực tiếp các nhân viên Phòng Nhân sự - đơn vị trực tiếp quản lý, tham mưucác chính sách tạo động lực cho người lao động tại Khách sạn Mondial Huế sẽ giúpngười nghiên cứu nắm bắt rõ hơn về thực trạng và tình hình của vấn đề nghiên cứu.

+ Phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi trong quátrình làm việc của cán bộ nhân viên khách sạn kết quả thu được phối hợp với cáckết quả thu được ở các phương pháp khác làm cơ sở để đưa ra nhận xét kết luận

5.2.4 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp:

- Sử dụng phương pháp phân tích nhằm đánh giá hiệu quả kinh doanh thôngqua các chỉ tiêu:

 Chỉ tiêu tài chính:

Các chỉ tiêu trên Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh: Phân tích sự biến

động của từng chỉ tiêu bằng cách so sánh trị số của từng chỉ tiêu giữa kì này với kìtrước, đồng thời so sánh tốc độ tăng giảm của các chỉ tiêu đó

Doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì cán bộ nhân viên mới an tâm công tác

và tâm huyết với nghề

 Các chỉ tiêu khác:

- Các chính sách tạo động lực cho nhân viên của khách sạn như chính sáchtiền lương, phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi,…: phân tích đánh giá cáchthức chi trả từ đó rút ra những ưu nhược điểm trong các chính sách này

 Dữ liệu sơ cấp: Xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel 2007 và SPSS

22.0, mã hóa, làm sạch dữ liệu sau đó tiến hành phân tích:

- Thống kê mô tả: Sử dụng các bảng tần suất và biểu đồ để đánh giá những

đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Việc đánh giá độ tin cậy của thang đo

trình nghiên cứu Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ sốCronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng nhằm loại cácbiến rác có hệ số tương quan với biến tổng (Corrected Item-TotalCorrelation) < 0,3 Và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha

>0,6 (Nunnally & Bernsteun, 1994) [6], [8]

- Phân tích nhân tố khám phá EFA [6], [8]: dùng để rút gọn một tập hợp

gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi làcác nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầuhết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998) Quy trình:Bước 1: Kiểm tra điều kiện phân tích nhân tố:

+ Dựa vào kiểm tra tổng thể ma trận tương quan bằng kiểm định Bartlett test

of sphericity, kiểm định này cho phép kết luận trên rằng ma trận tương quan có mốiquan hệ tương quan đủ lớn giữa ít nhất là vài biến quan sát Giá trị sig của kiểmđịnh này phải <0.05 thì mới được coi là hợp lệ (Hair và cộng sự, 2006)

+ Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này làthích hợp, còn nếu trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng khôngthích hợp với các dữ liệu Cụ thể như sau:

Bảng 0.1: Diễn giải về trị số KMO trong phân tích nhân tố

có ý nghĩa

• Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): tổngphương sai trích >0.5 (50%).

+ Bước 3: Thực hiện xoay nhân tố (factor rotation) và dựa trên ma trận xoaynhân tố để loại các biến quan sát không thích hợp: Việc xoay nhân tố là thủ tục giúp

ma trận nhân tố trở nên đơn giản và dễ giải thích hơn

• Hệ số tải nhân tố là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và cácnhân tố Tiến hành loại biến khi hệ số tải nhân tố <0,5, nên bắt đầubởi biến có hệ số tải thấp nhất, và chạy lại phân tích nhân tố sau mỗilần loại biến cho đến khi không còn biến vi phạm điều này

- Phân tích hồi quy tương quan [11]: Kết quả phân

tích nhân tố sẽ dùng làm cơ sở cho việc xây dựng

mô hình hồi quy tuyến tính bội và các kiểm địnhthống kê liên quan Phân tích hồi quy được thựchiện bằng phương pháp hồi quy từng bước(Stepwise) là sự kết hợp của phương pháp đưa vàodần vào loại trừ dần và là phương pháp được sửdụng thông thường nhất Mô hình hồi quy :

Y = B0 + B1*X1 + B2*X2 + B3*X3 + + Bi*Xi

Trong đó:

Y: Động lực làm việc của nhân viên

Xi: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

B0: Hằng số

Bi: Các hệ số hồi quy (i>0)

Mức độ phù hợp của các mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2

điều chỉnh Kiểm định ANOVA cũng được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của

mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập

và biến phụ thuộc Cặp giả thiết:

H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

H : Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Mức ý nghĩa kiểm định là 95%.

Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:

Nếu Sig < 0.05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0

Nếu Sig > 0.05: Chấp nhận H0

Kiểm định One-sample T-test: Nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định giá trị

trung bình với giá trị kiểm định bằng 4 kết hợp với thống kê mô tả Frequencies đểđánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt động tạo động lực làm việccho nhân viên của khách sạn Giả thuyết kiểm định One-sample T-test:

H0: Giá trị trung bình của các biến quan sát bằng 4

H1: Giá trị trung bình của các biến quan sát khác 4

Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:

Nếu Sig < 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0

Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0

- Kiểm định Independent-sample T-test: Nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định

giả thuyết về trị trung bình của 2 tổng thể độc lập để xem xét liệu có sự khác biệt vềđộng lực làm việc giữa các nhóm giới tính và bộ phận làm việc của người lao độnghay không

- Kiểm định One-way ANOVA: Nghiên cứu sẽ tiến

hành so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên đểxem xét liệu có sự khác biệt về động lực làm việcgiữa các nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, thời gianlàm việc và thu nhập hay không Giả thuyết kiểmđịnh One-way ANOVA:

H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm

H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm

Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:

Nếu Sig < 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0

Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0

Nếu H0 bị bác bỏ, tiến hành kiểm định sâu ANOVA bằng phương pháp Hoc test nhằm xác định cụ thể trung bình của nhóm nào khác với nhóm nào, nghĩa

Post-là tìm xem sự khác biệt của các nhóm xảy ra ở đâu

6 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung luậnvăn gồm 3 chương cơ bản sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động;Chương 2: Phân tích động lực làm việc của nhân viên Khách sạn Mondial Huế;Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Khách sạnMondial Huế

PHẦN 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Lý luận cơ bản về động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Động cơ, động lực

 Động cơ là gì?

Theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ là động lực bêntrong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động Động lực này được sinh ra bởi trạng tháicăng thẳng do nhu cầu chưa được thõa mãn [10]

Theo Philip Kotler, Động cơ là một nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con

người phải hành động để thõa mãn nó Khi thõa mãn được nhu cầu thì sẽ giảm bớttrạng thái căng thẳng, động cơ đó sẽ tạm biến mất [10]

 Động lực là gì?

Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực đểđạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cảnhững lý do khiến con người hành động) [9]

 Động cơ lao động?

Động cơ lao động chính là yếu tố bên ngoài quyết định sự hoạt động hay làlàm việc của người lao động Mà động cơ này là do các yếu tố bắt nguồn từ bảnthân người lao động hoặc cũng có thể bắt nguồn từ sự thôi thúc của gia đình ngườilao động tạo áp lực lên vai người lao động, phải làm việc để nuôi sống gia đình họ,mặt khác nó không chỉ là nhu cầu về thức ăn mà còn có cả nhu cầu về giải trí

Ta có thể thấy được rằng khó có thể nhận biết động cơ nhưng việc nhận biết

ra nó và đánh giá nó thật chính xác thì mới có thể tìm được cách để tao động lựccho người lao động làm việc hiệu quả được

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao động [12]

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bảnthân mỗi người lao động mà ra, nó làm cho người lao động hăng say làm việc vàhiệu quả công việc sẽ cao hơn Nó không chỉ chịu tác động bởi yếu tố bản thânngười lao động mà nó còn chịu ảnh hưởng bởi yếu tố thuộc về doanh nghiệp vàyếu tố thuộc về công việc

Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân ngườilao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy

có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động

tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vôhình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lựclao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện đểtăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng củangười lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

1.1.2 Tạo động lực làm việc

Là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người laođộng nhằm tạo cho người lao động sự thõa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm

Nơi làm việc an toàn

Công việc an toàn

Mức lương ổn định

Lợi ích đảm bảo

Công việc thú vị và thách thức trong công việc Tham gia vào việc ra quyết định

Tự do quyết định thực hiện công việc

Thân thiện với đồng nghiệp Nhà quản lý thân thiện Hoạt động xã hội

Chức danh công việc ấn tượng

Tính biểu tượng công việc cao

Sơ đồ 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

động cho người lao động và gắn người lao động với tổ chức để đạt được mục đíchtối đa là kích thích người lao động làm việc

Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc.

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những ngườilàm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toánnày luôn là: động lực lớn hơn năng lực

Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sởchú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏamãn nhu cầu của doanh nghiệp

1.2 Các học thuyết về tạo động lực và đề xuất mô hình nghiên cứu

1.2.1 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow [1], [9], [14]

Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm

1943, chỉ ra một số điểm hữu ích Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầukhác nhau mà họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đó thành nămloại và sắp xếp chúng theo thứ bậc Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý, sau đến lànhững nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và mức cao nhất lànhu cầu tự hoàn thiện

Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoảmãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đitheo thứ bậc như trên mà mặc dù không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàntoàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.

Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc tạo động lựccho người lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện thang đo nhân tốthu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện thang đo nhân tốquan hệ công việc với cấp trên và đồng nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện bản thân đượcthể hiện qua thang đo nhân tố quyền tự chủ trong công việc

1.2.1.2 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom [1], [9]

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãncông việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân Mô hìnhnày do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi mộtvài người khác (Porter và Lawler, 1968) Thuyết kỳ vọng của Vroom được xâydựng theo công thức:

- “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sựmong đợi để về công việc và đạt mục tiêu đề ra củabản thân

- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là nhữngyếu tố về quan hệ làm việc, điều kiện làm việc, tựchủ công việc, v.v… để hoàn thành công việc

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phầnthưởng nhận được so với thành quả lao động mà họđóng góp công sức vào công việc

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động,chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực

Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực

Sơ đồ 1.2: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãnnhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực thúc đẩy họ làm việc dựa trên sựnhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cầnxây dựng dựa trên đặc điểm:

(a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp vớicông việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết,giám sát và thu thập thông tin phản hồi, v.v ); (b) Đặc điểm thực hiện công việcđem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làmviệc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc,v.v…); (c) Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảmbảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểuhóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả, v.v…)

1.2.1.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams [1], [9], [15]

Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết độnglực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đónggóp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gianlàm việc, v.v…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền

lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm, v.v…) Sau đó, yếu tốđầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tốđầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là lớnhơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽđóng góp nhiều công sức hơn trong công việc đanglàm

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là bằngnhau so với đồng nghiệp thì người lao động đó tiếptục duy trì công việc đang làm

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấphơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽgiảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi

có khuynh hướng muốn thôi việc

Sơ đồ 1.3: Lý thuyết công bằng của Adam

Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adam được ứng dụng trong việc tạo độnglực cho người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớnhơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra

so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

1.2.1.4 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg [1], [9], [16]

Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh ảnhhưởng đến công tác động viên, thúc đẩy nhân viên: (a) Nhân tố “Động lực” tác

động theo xu hướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo xu hướng tiêucực Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnhhưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công của nhân viên.

Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Nhân tố động lực

(Motivation Factor)

Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

Thành tựu

Công nhận thành tựu

Trách nhiệm công việc

Quan tâm công việc

Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

Tăng trưởng, trưởng thành

Điều kiện công việc Chất lượng giám sát Lương bổng

Địa vị, vị thế công ty

An toàn Làm việc theo nhóm Tính chất công việc Chính sách và quy định công tyQuan hệ cá nhân

Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì

Đông lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiềuhơn, ít có bị phàn nàn

Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng khôngđược động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưngcũng bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những khôngđược động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

Sơ đồ 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong động viên người laođộng dưới 2 góc độ nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc

1.2.2 Một số nghiên cứu về thang đo nhân tố [1]

Một số nghiên cứu khảo sát trước đây liên quan đến sự thỏa mãn của người laođộng được xem xét, xác định, kiểm định và ứng dụng các thang đo nhân tố thực sự ảnhhưởng đến việc tạo động lực cho người lao động, gồm một số nghiên cứu sau đây:

1.2.2.1 Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) [1]

Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô

tả công việc (Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý thuyết vàthực tiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau: (a) Tính chất công việc;(b) Thanh toán tiền lương; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp Theo nộidung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 05 nộidung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:

Sơ đồ 1.5: Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin

1.2.2.2 Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)[1]

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thìđưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏamãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía cạnh phân

nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để

đo lường mức hài lòng của người lao động Sau đây là một số nội dung bảng câuhỏi được thể hiện như sau [1]:

Sơ đồ 1.6: Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

1.2.2.3 Giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976)[1]

Lý thuyết tác động của Edwin Locke đưa ra những giá trị đo lường công việc

và phương tiện sử dụng tác động mức độ thỏa mãn của người lao động và lý thuyếtnày cũng cho thấy sự khác biệt giữa người lao động muốn gì và người có gì trongcông việc trong việc đo lường mức độ tác động thỏa mãn của người lao động Ví dụminh hoạ cho điều này, nếu “quyền quyết định tại nơi làm việc” là có giá trị đối vớingười lao động A, còn người lao động B không quan tâm việc này Khi đó, nếu tácđộng mạnh “quyền quyết định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ thỏa mãnnhiều hơn, còn nếu tác động không đáng kể “quyền quyết định tại nơi làm việc” thìngười lao động A sẽ không còn thỏa mãn trong khi người lao động B không bị ảnhhưởng bởi giá trị đo lường này

Bảng 1.2: Giá trị đo lường công việc và phương tiện [1]

Rõ ràng Phù hợp Tham gia

Áp lực Tránh mệt nhọc

Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế,cải thiện công việc, thiết lập mụctiêu, tham gia thực hiện quyếtđịnh

Thiết kế nơi làm việc

Tiền

lương &

phúc lợi

Công bằng

An toàn công việc Phân tích công việc, khảo sát tiềnlương, đo lường khối lượng công

việc hoàn thành, tiền lương vàphúc lợi cao, kế hoạch động viên Hoạch định nguồn nhân lực

Thăng tiến Công bằng Xứng đáng được thăng tiến

Sự riêng biệt

Cung cấp nguồn lực Thời gian linh hoạt (4 ngày /tuần)

Quản lý /

Giám sát

Tôn trọng

Sự tin tưởng Giao tế song phương Cung cấp những giá trị trên

Thành thật, quan tâm nhu cầu củanhân viên

Kiên định sự thành thật Lắng nghe nhân viên Tham gia, ảnh hưởng

Công đoàn Trả lương Trả lương cao, phúc lợi

1.2.2.4 Báo cáo khảo sát của SHRM (2009)[1], [17]

Theo báo cáo của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society for HumanResource Management – SHRM) được khảo sát năm 2009, cho thấy những thang

đo nhân tố sự hài lòng của người lao động đối với những yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của họ trong doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau:

- Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: (1) An toàn công việc; (2) Phúc lợi; (3)Được đền bù/được trả lương; (4) Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; (5)Cảm giác an toàn trong môi trường làm việc

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: (1) Cơ hộithăng tiến trong tổ chức; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Được thử làmcông việc cụ thể; (4) Hệ thống phát triển; (5) Chấp nhận phát triển chuyênmôn của tổ chức; (6) Thử việc trả lương và hoàn trả học phí

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo: (1)Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; (2) Quyền quyết định và độc lậpcông việc; (3) Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4) Quan

hệ công việc với cấp quản lý trung gian

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: (1) Cân đối linhhoạt giữa cuộc sống và công việc; (2) Công việc rất thú vị; (3) Cần có tráchnhiệm xã hội trong tổ chức; (4) Chấp nhận môi trường làm việc xanh; (5)Văn hóa tổ chức; (6) Quan hệ công việc với đồng nghiệp; (7) Đóng góp côngsức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; (8) Công việc đang làm; (9) Đadạng công việc

- Thang đo mức độ thỏa mãn chung của người lao động

1.2.3 Một số kết quả nghiên cứu liên quan

1.2.3.1 Kết quả nghiên cứu của Andrew (2002)[1]

Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ vàmột số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau:

Có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toànhoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng Tỷ lệcho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau:

Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việcgồm: (a) Giới nữ; (b) An toàn trong công việc; (c) Nơi làm việc nhỏ; (d) Thu nhậpcao; © Quan hệ đồng nghiệp; (f) Thời gian đi lại ít; (g) Vấn đề giám sát; (h) Quan

hệ với công chúng; (i) Cơ hội học tập nâng cao trình độ

1.2.3.2 Kết quả nghiên cứu của Keith & John (2002)[1]

Nghiên cứu của Keith & John về thỏa mãn trong công việc của những người

có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập

đã cho kết quả như sau: (a) Yếu tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việccủa những người có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe vàcác loại phúc lợi khác; (b) Nữ có mức độ thỏa mãn trong trong việc hơn nam; (c)

Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý; (d) Thu nhập có vaitrò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc

1.2.3.3 Kết quả nghiên cứu của Tom (2007)[1]

Nghiên cứu của Tom về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa ramột số kết quả như sau: Người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47,0%

số người lao động rất hài lòng với công việc, trong đó nhóm lao động không có kỹnăng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33,6% người được khảo sát hàilòng với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng làkhá cao (chiếm 55,8% số người được khảo sát)

1.2.3.4 Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2003)[1]

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự bằng cách khảo sát 558 nhânviên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan

hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích docác doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, khôngbiết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lươngthưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng.Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng

Thang đo nhân tố

Tính chất công việc

Tiền lương phúc lợi

Đánh giá hiệu quả công việc

Đào tạo phát triển, cơ hội thăng tiến

Sự tự chủ trong công việc

Tính ổn định trong công việc

Chính sách và quy trình làm việc

Trao đổi thông tin

Quan hệ nơi làm việc

Điều kiện làm việc

Động lực làm việc của người lao động

Nỗ lực làm viêc hết mình vì mục tiêu của bản thân và tổ chức.Gắn bó lâu dài với công việc, với công ty

Doanh nghiệp đang làm việc rất lý tưởng

Đặc điểm của người lao động

Giới tính, độ tuổi

Trình độ học vấn, thời gian làm việc

Thu nhập trung bình, đặc điểm khác

GIẢI PHÁP

1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên

Thông qua một số cơ sở lý thuyết và thang đo nhân tố đánh giá sự hài lòngcủa người lao động đối với doanh nghiệp thì việc chọn lựa mô hình nghiên cứu sẽđịnh hướng lựa chọn mô hình theo lập luận sau: (a) Kế thừa và phát triển trong việc

sử dụng kết hợp và chọn lọc một số cơ sở lý thuyết và nghiên cứu thang đo nhân tốcủa các nhà nghiên cứu khoa học đi trước nhưng phải phù hợp với mục tiêu nghiên

cứu của đề tài “nâng cao động lực làm việc cho nhân viên”; (b) Xây dựng mô hình

nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế

Trong mô hình nghiên cứu của đề tài, trọng tâm chính của đối tượng nghiêncứu là động lực làm việc của người lao động và các nhân tố đo lường mức độ thõamãn của người lao động làm việc tại khách sạn Mondial Huế ảnh hưởng đến độnglực làm việc của họ

Bảng 1.3: Cơ sở hình thành 10 thang đo nhân tố trong mô hình

3 Đánh giá hiệu quả

công việc (HQCV)

Herzberg (1959); Edwin Locke (1976); Khảo sátSHRM (2009)

4

Đào tạo phát triển, cơ

hội thăng tiến

(DTPT)

Smith, Kendall và Hulin (1969); Weiss (1967);Edwin Locke (1976); Khảo sát SHRM (2009);Andrew (2002); Tom (2007)

 Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố

Từ việc xem xét chọn lọc những nghiên cứu thực nghiệm trước đây và những nétđặc thù người lao động tại địa điểm nghiên cứu, sau quá trình tìm hiểu và thảo luận vớinhững người có chuyên môn, nghiệp vụ tại địa điểm nghiên cứu để điều chỉnh cho phùhợp mục tiêu nghiên cứu của đề tài đồng thời dựa trên kết quả điều tra định tính đã đưa ra

Sơ đồ 1.7: Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên

tại khách sạn Mondial Huế

được 43 tiêu chí đánh giá trong 10 thang đo nhân tố và nhóm 3 tiêu chí đánh giá chung

về động lực làm việc như sau:

Bảng 1.4: Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố

1 Tính chất công việc

 Công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực cá nhân

 Công việc hiện tại của tôi là thú vị

 Công việc của tôi đòi hỏi sự sáng tạo

 Công việc của tôi cần nhiều kĩ năng

 Khối lượng công việc của tôi là vừa phải, chấp nhận

2 Tiền lương và phúc lợi

 Tiền lương của tôi tương xứng với tính chất công việc

đang làm và sức lực bỏ ra

 Tôi được nhận mức lương công bằng với đồng nghiệp

 Mức lương cạnh tranh so với mức lương ở cùng vị trí

của các công ty khác trên địa bàn

 Tôi nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương (ví dụ bảo

hiểm, chi phí đi lại, ăn uống, v.v…)

 Tiền lương đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình

3 Đánh giá hiệu quả công việc

 Tôi được công ty đánh giá, ghi nhận đầy đủ thành tích

trong công việc

 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc ở công ty là

hợp lý

 Những việc tôi làm được ghi nhận có đóng góp vào sự

thành công của công ty

 Tôi hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng

cao hiệu quả công việc

4 Đào tạo phát triển, cơ hội thăng tiến

 Tôi được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để

làm việc hiệu quả

 Tôi được cung cấp đầy đủ tài liệu để phát triển kỹ năng

Thang đo nhân tố Ký hiệu Biến

 Tôi có cơ hội công bằng trong thăng tiến

 Tôi rất lạc quan về khả năng phát triển và thành công

của mình trong công ty

 Công ty tôi luôn khuyến khích và tạo nhiều cơ hội thăng

tiến và phát triển nhân viên

5 Sự tự chủ trong công việc

 Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên

quan đến công việc

 Tôi được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất

cải tiến công việc

 Được quyền chủ động và tự chịu trách nhiệm với công

6 Tính ổn định trong công việc

 Tôi được đảm bảo có việc làm thường xuyên

 Tôi ít khi phải lo lắng bị mất việc làm

 Công ty tôi hoạt động rất ổn định và kinh doanh có hiệu

 Tôi được giới thiệu, hướng dẫn và định hướng công việc

rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên

 Tôi nắm rõ quy trình làm việc của mình

8 Trao đổi thông tin

 Tôi có đầy đủ thông tin đúng và cần thiết để hoàn thành tốt

công việc

 Tôi thường xuyên có các buổi họp nhóm/tổ/phòng với cấp

trên

 Cấp trên của tôi luôn thông báo và cung cấp cho tôi về

những thay đổi liên quan đến công ty

 Tôi hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về

9 Quan hệ nơi làm việc

 Lãnh đạo xem nhân viên là thành viên quan trọng của công

Thang đo nhân tố Ký hiệu Biến

 Nhân viên thường được cấp trên hướng dẫn trong công

việc

 Cấp trên trực tiếp hiểu được, quan tâm và giúp đỡ nhân

viên giải quyết các vấn đề khó khăn

 Không khí làm việc luôn thân thiện và cởi mở

 Ban lãnh đạo tạo ra môi trường thi đua lành mạnh

QHLV5

QHLV6 X95

X96

10 Điều kiện làm việc

 Cơ sở vật chất (máy móc, đồ dùng, vật dụng văn phòng,

phòng ốc, ) tại nơi làm việc rất tốt

 Ban lãnh đạo luôn quan tâm cải thiện môi trường và

phương tiện làm việc cho công nhân viên

 Môi trường làm việc an toàn

Tiêu chí đo lường động lực làm việc

 Tôi sẽ nỗ lực làm việc vì mục tiêu của bản thân và tổ

1.3.1 Một số công ty trên thế giới

1.3.1.1 Kinh nghiệm của công ty Hotel Quickly về chế độ đãi ngộ nhân viên [3]

Hotel Quickly là công ty cung cấp dịch vụ đặt phòng Khách sạn qua phầnmềm trên điện thoại thông minh Công ty này được coi là công ty có chế độ đãi ngộtốt bậc nhất thế giới Khi mà nhân viên của họ được nghỉ 3 ngày/tuần và có thể làmviệc ở bất cứ đâu, bất kỳ khi nào mà họ cảm thấy thoải mái

Công ty này đã tạo ra môi trường làm việc mơ ước cho bất cứ nhân viên nào.Người sáng lập Christian Mischler điều hành công việc của mình với một chiếclaptop, anh chỉ làm việc 250 ngày/năm

Nguồn: [1], [9], [14], [15], [16],

[17]

Thậm chí, hơn 100 nhân viên của công ty được khuyến khích làm việc nhưthế Họ được phép làm việc bất kể lúc nào, ở bất cứ đâu: trên bãi biển, ở Khách sạnhay trên giường,…

Christian Mischler nói với news.com.au rằng nhân viên của mình không cóbàn làm việc và văn phòng cố định Họ có thể làm việc ở bất kỳ đâu trong số chínvăn phòng của công ty nằm rải rác trên khắp thế giới

Anh chỉ có một yêu cầu duy nhất đó là duy trì năng suất làm việc và hoànthành công việc của nhân viên

Doanh nhân người Thụy Sỹ giải thích: “Nếu một nhân viên chỉ làm việc hiệuquả vào nửa đêm thì tôi sẵn sàng cho anh ta làm việc vào khoảng thời gian đó Nếu

ai đó làm việc có năng suất cao họ chỉ cần ba ngày để hoàn thành công việc và thờigian còn lại trong tuần họ được nghỉ ngơi Đó là văn hóa làm việc ở công ty tôi”

Instagram của Mischler cho thấy anh làm việc với laptop của mình ở bất kỳđâu, trên một bãi biển đẹp tuyệt vời hay khu nghỉ dưỡng, trải dài từ châu Á đến khuvực Nam Thái Bình Dương

Mischler khởi nghiệp với dịch vụ đặt phòng Khách sạn vào phút chót quasmartphone tại khu vực châu Á Thái Bình Dương HotelQuickly hoạt động trên nhiềunền tảng, từ iOS đến Android và BlackBerry 10 Hiện phần mềm này cho phép đặtphòng tại hơn 3.000 Khách sạn tại khu vực châu Á Thái Bình Dương, với 12 lãnh thổ

và quốc gia, bao gồm: Hongkong, Singapore, Macao, Thái Lan, Indonesia, Malaysia,Indonesia, Philippines, Việt Nam, Đài Loan, New Zealand và Úc

1.3.1.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của Khách sạn Ritz-Carlton [5], [13]

Năm 2008, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn cáccông ty làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer ServiceChamps) Trong danh sách này có một gương mặt khá quen thuộc từng được tạp chíFEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 làSimon Cooper Ritz-Carlton - Chủ tịch tập đoàn Ông tạo dựng được tại Ritz-Carltonmột môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, độngviên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức Những

bí quyết dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với cácdoanh nghiệp.

Chia sẻ những câu chuyện có giá trị [13]: Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất

cả các phòng ban thuộc bất kỳ Khách sạn Ritz-Carlton nào trên thế giới đều họp mặt

15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điểnhình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục về chất lượngdịch vụ khi đến lưu trú Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp củaRitz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửahàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng máy bay đểphục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn Một câu chuyện khác kể rằng khi bộphận dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vịkhách trước khi ông ta rời Khách sạn, quản lý của Khách sạn đã đích thân đến phòngcủa vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi thường giá trị của bộ đồ

Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích Trước hết làkhuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng Thứ hai, và quantrọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội

bộ Các nhân viên muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc côngnhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất

Thể hiện niềm đam mê [13]: Tâm lý thường lây lan Các nhà quản lý Khách

sạn thường đi vòng vòng quanh Khách sạn với một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt,thể hiện niềm đam mê công việc và tạo ảnh hưởng đến các nhân viên Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơnnhững nhân viên được trả lương cao ở các ngành nghề khác Nhiệt huyết và sự đam

mê này xuất phát từ các nhà quản lý cấp cao Các giám sát viên lúc nào cũng chàođón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy sức sống

Bán lợi ích [13]: Trong cuộc họp toàn thể nhân viên mỗi ngày, các giám

đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các nhân viên đượcmong đợi phải thể hiện trong công việc của mình Trong một cuộc họp ở San

được thể hiện và không được thể hiện của khách hàng" - các nhân viên dọn phòngđược khuyến khích tham gia một cuộc thảo luận về việc áp dụng giá trị này vàotrong công việc của họ Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ về mong muốnđược thể hiện" "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân viên nữtrả lời "Chính xác! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được thểhiện mới làm cho Ritz-Carlton trở thành một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời

và đưa ra ví dụ một nhân viên dọn phòng nhận thấy một chai champage đang đểtrong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mớitrước khi khách hàng đưa ra yêu cầu này Giám sát viên khẳng định làm như vậymới cho thấy Khách sạn thực sự quan tâm đến khách hàng

Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tácđộng như thế nào đối với khách hàng Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họpvới nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy

Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên [13]: Đội ngũ nhân viên của

Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham gia phát biểu trong các cuộc họp Trongmột cuộc họp, các nhân viên dọn phòng tranh luận khá bình thường, nhưng giám sátviên lắng nghe rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ

ra thật sự quan tâm đến chủ đề của câu chuyện Khi được hỏi vì sao lại được cácnhân viên của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng nghenhững điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó"

Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả [5], [13]: Các nhà quản lý của

Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai Thay vào đó, họgiúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng cáccuộc họp để khen ngợi nhân viên Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng

tư Họ cũng thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức là "khen chê khen" Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân viên: "Tuần này, em đã làm được mộtviệc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa đượcthuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!" Bằng cách đưa ra lời phê