Sổ tay quản lý nguyễn đức lân pdf

KHẤU 1Ý NGHĨA CỦA VIỆC GIẢM GIÁ THÀNH + G iá thành và quản lý giá thành + G iảm giá thành - tăng lơ i nhuân + G iá thành thấp tao ưu th ế canh banh + Làm thế nào đ ể viêc giảm giá thà

KHẤU 1

Ý NGHĨA CỦA VIỆC GIẢM GIÁ THÀNH

+ G iá thành và quản lý giá thành

+ G iảm giá thành - tăng lơ i nhuân

+ G iá thành thấp tao ưu th ế canh banh

+ Làm thế nào đ ể viêc giảm giá thành đi sâu vào lòng người + C ông tác chuẩn b ị cho viêc giảm giá thành

Trước khi bàn về ý nghĩa của việc giảm giá thành, chúng ta cần tìm hiểu xem mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp kinh doanh là gì?

Nói đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp kinh doanh, mỗi người sẽ có một cách lý giải khác nhau Có người cho rằng

đó là nhằm giúp cho doanh nghiệp không ngừng phát biển và

mở rộng, có người lại cho rằng đó là để thúc đẩy sự phát biển của kinh tế xã hội, vv Nói đi nói lại, tất cả đều đứng bên lập bường cơ sỏ lợi nhuận của cả doanh nghiệp Lợi nhuận của doanh nghiệp càng lớn, mục tiêu có thể thực hiện được càng nhiều Không có lợi nhuận, thì doanh nghiệp chỉ có con đường duy nhất là diệt vong, như vậy thì không thể nói gì đến phát biển và mỏ rộng, càng không thê nói gì đến thúc đẩy sự phát

triển kinh tế xã hội N hư vậy có thể nói, mục tiêu hước h ế t của doanh nghiệp đó chính là: Lợi nhuận!

Vậy thì, giảm giá thành rốt cục đóng vai trò gì trong việc doanh nghiệp thu lợi nhuận? Tại sao chúng ta phải đề xướng tăng lợi n huận bắt đầu từ việc giảm giá thành?

I GIÁ THÀNH VÀ QUẢN LÝ GIẢ THÀNH

1 G iá th àn h

Phạm 'trù giá thành bao gồm các chi phí p h át sinh trong quá trình sản xuất ra các sản phẩm gồm có thành p hẩm sản xuất, bán thành phẩm tự chế, lao động m ang tính công nghiệp của doanh nghiệp, phụ liệu tự chế, công cụ tự chế, thiết bị tự chế và cả lao động m ang tính phi công nghiệp

Giá thành chủ yếu do ba yếu tô' sau tạo nên:

+ Giá trị lao động vật chất hoá tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm (đó chính là giá trị chuyển hoá từ tư liệu sản xuất tiêu hao);

+ Giá trị m à người lao động sáng tạo cho lao động của bản thân (đó chính là m ột ph ần chi phí cá nhân, chủ yếu là lấy hình thức trả lương chi trả thù lao cho công sức của người lao động

bỏ ra);

+ Giá trị thặng dư m à người lao động tạo n ên (đó chính là

m ột p h ần chi phí xã hội, bao gồm khoản th u ế và lợi nhuận)

Hai bộ phận trước của giá trị sản phẩm là cơ sở hình thành giá thành sản phẩm , là cơ sở khách quan của nội dun g giá thành Do đó, giá thành sản phẩm, thực chất m à nói, chính là

giá trị chuyên hoá của lao động vật chất trong giá trị sản phẩm

và giá trị sáng tạo của người lao động

2 Quản lý giá thành

Nội dung về quản lý giá thành, chủ yếu bao gồm: dự tính giá thành, quyết sách giá thành, k ế hoạch giá thành, khống chế giá thành, hạch toán giá thành, phân tích giá thành và khảo sat giá thành, v v

Hiện nay quản lý giá thành yêu cầu có một hệ thông hoàn chỉnh toàn diện C'ó thể điều tiết k ế hoạch, g'iám sát, khống chế

và có thể quản lý được các vấn đề phát sinh về giá thành của doanh nghiệp Từ đó có thể trợ giúp cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp có thể vận hành theo thị trường

Quản lý giá thành có thể chia làm ba giai đoạn:

Thứ nhất, k ế hoạch chuẩn bị trước Tức là trước khi phát sinh giá thành, cần có sự nghiên cứu, phân tích dựa trên những

tư liệu lịch sử và hạch toán dựa trên phương pháp kỹ thuật, định ra giá thành tiêu chuẩn cho một thời kỳ nào đó có thể phát sinh trong điều kiện bình thường Đồng thời tạo nên tiêu chuẩn đánh giá sự nỗ lực của công nhân và thước đo cân bằng giá thành thực tế tiết kiệm hay vượt mức, từ đó có tác dụng khống chế được giá thành

Thứ hai, khống chế ữong quá trình Trong quá trình sản xuất, tiến hành đối chiếu, so sánh giữa tiêu hao thực tế và tiêu hao tiêu chuẩn của giá thành, kịp thời tìm ra và phân tích sự chênh lệch giữa giá thành thực tế và giá thành tiêu chuẩn Đồng thời nhanh chóng áp dụng biện pháp cải tiến, nhằm tăng cường

sự khống chế về giá thành

Thứ ba, phân tích sau Sau mỗi tháng hoặc quý, phải tính toán được số chênh lệch giữa giá thành thực tê và giá thành tiêu chuẩn, phân tích nguyên n h ân chênh lệch, quy rõ trách nhiệm thuộc về bộ phận nào, dự đoán thành tích nghề nghiệp, từ đó

đề ra biện pháp hiệu quả Để tránh trường hợp lại xảy ra những chi phí phát sinh không h ợ p lý và tổn thất, nhằm đư a ra phương hướng tích cực cho sự nghiệp quản lý giá thành và lộ trình giảm giá thành trong tương lai Từ đó có thể thực hiện được sự khống ch ế sau của giá thành

II GIẢM GIẢ THÀNH - TĂNG LỢI NHUẬN

Vấn đề cơ b ản cho sự sinh tồn của doanh nghiệp chính là lợi nhuận Mức độ lớn nhỏ và sự h ư ng vượng của m ột doanh nghiệp, không thể chỉ nh ìn vào mức độ nhiều ít của giá thành,

sự lớn nhỏ về quy mô và sự nhiều ít về số lượng n h ân công, cũng không thê chỉ xem họ có bao nhiêu thiết bị tiên tiến, có bao nhiêu nhân tài quản lý tiên tiến, chiếm lĩnh tỷ lệ bao nhiêu phần trăm thị trường, sản phẩm có mức độ n h u cầu là bao nhiêu, m à tiêu chuẩn đánh giá duy n h ấ t chính là lợi nhuận Có lợi nhuận, doanh nghiệp mới có thể sinh tồn, p h át triển, không có lợi nhuận, thì doanh nghiệp đó chỉ có con đường duy n h ất là diệt vong

Tất cả các doanh nghiệp đều hiểu rõ công thức:

Lợi nhuận = Thu nhập - Giá thành

N h ư vậy có thể thấy lợi n h u ậ n là kết quả ch ân thực cuối cùng và có thê chi phối tất cả các d o an h n ghiệp C hỉ có lợi

n h u ậ n m ới có thê khiến cho doanh n g h iệp sin h tồn, p h á t triển và m ở rộng Tất cả các m ục tiêu khác đ ều là n h ữ n g giá

trị phu đạt được do thưc hiện tối đa hoá lợi nhuận của doanh nghiệp.

Từ công thức trên, chúng ta có thể thấy rõ nhất hai phương pháp làm tăng lợi nhuận là: tăng thu nhập và giảm giá thành

Cùng với sự cạnh tranh không ngừng của thị trường, mức

độ chênh lệch của sản phẩm không ngừng giảm, lại thêm cuộc chiến về giảm giá lớn giữa các doanh nghiệp, khoảng cách về tăng thu nhập của doanh nghiệp ngày càng hạn chế Khi doanh nghiệp không còn cách nào để tăng lợi nhuận từ việc tăng thu nhập, tất yếu sẽ nghĩ đến cách còn lại là giảm giá thành Do đó, muôn thành công, bắt buộc doanh nghiệp phải luôn luôn quan tâm đến vấn đề lợi nhuận, kiên định với quan niệm giảm giá thành chính là tăng lợi nhuận

Lợi nhuận chính là tỷ suất giữa đầu ra và đầu vào, hoặc nói cách khác, đó là tỷ suất giữa lợi ích thu được và giá thành Tỷ suất càng cao, thì lợi nhuận càng lớn; ngược lại, thì càng nhỏ

Sau một thời gian dài, rất nhiều doanh nghiệp chỉ chú trọng tư liệu sản xuất và đầu vào của sức lao động, đầu vào càng nhiều càng tốt, không quan tâm nhiều đến khoản lợi nhuận thu được, càng không quan tâm đến tỷ suất giữa lợi ích thu được và giá thành Thiết lập quan niệm hiệu quả kinh tế, đó chính là bất cứ khi nào, bất cứ việc gì đều phải làm phép so sánh giữa thu nhập và giá thành, nhằm tiến đến mục tiêu với giá thành thấp nhất tạo nên hiệu quả thu được cao n h â t

C húng ta có thể lấy m ột ví dụ rất đơn giản: Giả thiêt thị trường định giá m ột sản phẩm là 100 đồng, toàn bộ giá thành

sản xuất ra sản phẩm là 90 đồng, lợi nhuận của sản p hẩm đó là

10 đồng N ếu bây giờ chúng ta giảm giá thành xuống 10%, thì

chúng ta có thể xem lợi n h u ận sẽ tăng lên là bao nhiêu? Tăng

diêm bao nhiêu phần trăm? (Thể hiện ỏ bảng dưới đây)

r

Sẩn phẩm bãn đẩu

tư bản, lợi n h uận tăng trưởng 100% sẽ làm tăng giá cổ phiếu, làm tăng mức tăng trưởng của thị trường, làm tăng giá trị cổ phiếu, các cổ đông càng thu được nhiều lợi nhuận

N êu tỷ lệ lợi n h u ận không thay đổi, doanh nghiệp m uốn tăng lợi n huận lên gấp bội, tức là cần phải mở rộng quy m ô tiêu thụ lên gấp đôi N hưng trước tình hình canh tranh khốc liệt của thị hư ờ ng, mở rộng mức tiêu thụ lên 100% liệu có phải là việc

dễ hay không? Doanh nghiệp cần tăng thêm bao nhiêu nhân viên nghiệp vụ, bao nhiêu tiiiết bị, bao nhiêu vốn, bao nhiêu

tiền để chi cho quảng cáo, bao nhiêu chi phí cho quản lý? Thế nhưng, nếu doanh nghiệp làm tốt công tác giảm giá thành, trong nội bộ doanh nghiệp giảm giá thành, ví dụ tỷ lệ lợi nhuận hiện tại ỉà 5%, chỉ cần giảm 5% giá thành, thì lợi nhuận sẽ tăng gấp đôi; Cho dù tỷ lệ lợi nhuận là 10%, giảm 5% giá thành, thì

tỷ lệ lợi nhuận vẫn tăng lên 50%

Từ đò có thể thấy, giảm giá thành có thể mang lại lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp

III GIÁ THÀNH THẤP, TẠO ƯU THỂ CẠNH TRANH

Vị trí dư tính giá thành tổng hợp của doanh nghiệp tạo sư chú ý của mọi người BỞi vì, một khi doanh nghiệp có được vị trí này, thì sẽ có được sức cạnh tranh lớn, gặt hái lợi nhuận càng lớn Đặc biệt với những khách hàng nhạy cảm về giá Trong thời đại cạnh tranh vi lợi, chiến lược dẫn đầu về giá thành đã trở thành vũ khí lợi hại của ưu thê cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược dẫn đầu về giá thành chỉ việc thông qua lộ trình hiệu quả, khiến cho toàn bộ giá thành của doanh nghiệp giam thấp hơn giá thành của đối thủ cạnh tranh, nhằm đạt dược lợi nhuận caò hơn mức bình quân so với đôi thủ cùng ngành nghề Chiến lược dẫn đầu về giá thành yeu cầu doanh nghiệp phải xây dựng biện pháp sản xuất vận dụng hiệu quả, làm giảm tối đa giá thành hoặc chi phí cho nghiên cứu, phát sinh, sản xuất, tiêu thụ, quảng cáo, dịch vụ Ee đạt được những mục tiêu này, cần phải hết sức chú trọng đéh giá thành trong lĩnh vực quản lý

Đ ăc b iê t ch ú ý :

Chiêm được ưu ihếgiá tiiành, có haiphươngpháp chả yếu:

+ Trong m ô i chu k ỳ sần x u ấ t g iá trị, cần thự c h iện

kh ô h g chê'giá thành m ộ t cách h iệu quả;

+ C hú trọng th iế t lậ p ch u ố i g iá trị, đó chứứi là d ù n g cái

m ới, th iế t kế, c h ế tạo, tiêu th ụ sản p h ẩ m đó bằng p h ư ơ n g

thức h iệu quả hơn, đ ê có đ ư ợ cg iá thành thấp hơn.

Trong m ột ngành nghề nào đó, thông qua việc m ỏ rộng quy mô, đ ể thực hiện tăng hiệu quả kinh tế cần có biện p h áp khống ch ế giá thành hiệu quả nhất

Không chế quy mô như thế nào để đạt được giá thành dẫn đầu?

(1) MỞ rộng quy mô h ợ p lý Quy mô mở rộng có thể có:

* MỞ rộng quy mô m ua hàng để làm giảm giá thành mua hàng;

* Mỏ rộng quy mô sản xuất để phát huy h ết năng lực sản

xuất, giảm đơn vị giá thành cố định;

* MỞ rộng quy m ô tiêu th ụ để giảm bớt chi p h í tiêu thụ

(2) Thông qua hoạt động tương đôì nhạy cảm về quy mô, đề

ra chính sách chuyên m ôn đ ể tăng cường kinh tế quy mô Ví dụ, ngành sản xuất sắt thép có thể thông qua hệ sản phẩm tình giản

để thực hiện kinh tế quy mô chủ yếu nào đó của m ột sản phẩm

(3) Doanh nghiệp n ên dựa vào phương hướng chiến lược của m ình đ ể vận d ụ n g hìn h thức kinh tế quy mô Ví dụ doanh nghiệp m ang tính chất địa phương, khi khai thác thị trường trong cả nước, thì cần phải tính đến sự khác biệt giữa m iền

N am và m iền Bắc Khi lập k ế hoạch, cần chú trọng đến đặc điểm m ang tính toàn quốc, cần nhấn m anh đến quy mô m ang tính toàn quốc của sản phẩm , chứ không phải chỉ phù hợp với nhu cầu của m ột địa phương nào đó

Đ ăc b iê t chú ý:

Đ iều cần chú ý là, “kinh tế q u ỵ m ổ ’ và “q u y m ô kinh

t ế là h a i kh á i niệm khác nha u.

+ “Kừứi t ế q u y m ổ ’ là kh á i niệm về chất, là c h ỉ hiện

tượng giảm g iá thành sản xu ấ t theo m ức tăng sản lượng

sản phẩm , h a y còn g ọ i là hiệu ích q u y m ô tăng dần;

+ “Q uy m ô kinh t ế là khái niệm về lư ợng n h ư là sản

lượng sản xu ấ t ừ ongm ộtnẫm của xưởng sản xuất xe hơi.

Cho dù việc mở rộng quy mô sản xuất của doanh nghiệp

có thể mang lại ưu thế về giá thành cho doanh nghiệp, nhưng

nó phải chịu hàng loạt điều kiện khống chế, một trong những điều kiện đó là quy mô thị trường Nếu không có quy mô thị trường nhất đinh, đầu tư một lần vào năng lực sản xuất quy mô của sự hình thành, thì không thể phát huy hết được, mọi tiền

của đầu tư sẽ bị chìm xuôhg đáy, và trỏ thành “giá thành chìm

lắng” Khi đó, đầu tư một lần không chỉ không thể giảm được giá thành, mà ngược lại có thê làm tăng giá thành

Do đó, khi theo đuổi kinh tế quy mô, nhất định cần phải tránh “cạm bẫy quy mô” Chỉ có như vậy, mới có thể có được kinh tế quy mô

IV LÀM THỂ NÀO ĐỂ VIỆC GIẢM GIÁ THÀNH ĐI SÂU VÀO LÒNG NGƯÒI

Những doanh nghiệp theo đuổi muc tiêu giá thành dẫn đầu, nên chú ý tạo nên văn hoá doanh nghiệp với việc giảm giá thành làm trung tâm, chú trọng tình tiết, tính toán kỹ lưỡng, nâng cao tính thần tiết kiệm, quản lý nghiêm khắc Không chỉ

nắm vững giá thành bên ngoải, mà cần phải nắm vững giá thành bên trong; không chỉ nắm vững giá thành m ang tính chiến lược, mà còn phải không chế được giá thành tác nghiệp; không chỉ chú trọng đến giá thành ngắn hạn, m à cần phải chú trọng nhiều hơn đến giá thành dài hạn c ầ n làm cho việc “giảm giá thành” trỏ thành vân đề trung tâm của văn hoá doanh nghiệp Tất cả mọi hành động và biện pháp đều nên thê hiện được vấn đề trung tâm này; Tất cả những giải pháp m âu th u ẫn

và xung đột đều phục tùng cho vẫn đề trung tâm này Nêu doanh nghiệp có được văn hoá doanh nghiệp lấy việc giảm giá thành làm trung tâm, thì tư tưởng giảm giá thành tự nhiên sẽ đi sâu vào lòng người, m ọi người coi việc làm giảm giá thành làm nhiệm vụ đ ầu tiên

Trong điều kiện kinh tế thị trường, theo đuổi tôi đ a hoá lợi n h u ận chính là m ục tiêu kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp, làm th ế nào đ ể với mức đầu tư nhỏ, có thể đ ạt được lợi ích lớn nhất, đó chính là chủ đề chính trong q u ản lý doanh nghiệp Một sô' doanh nghiệp đư a ra q u an niệm kinh doanh lớn, đó chính là phải thông q u a việc tăng cường q u ản lý nội

bộ doanh nghiệp, giảm giá thành, giảm chi phí, giúp xây dựng thị trường, tăng sức cạnh tranh Giảm giá thành liên quan đến việc n ân g cao h iệu quả kinh tê của doanh nghiệp, liên quan đến việc tăng cường sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp, liên q u an đ ến sự p h át triển, sinh tồn của doanh nghiệp, liên q u an đ ế n lợi ích cơ bản của cán bộ công n h ân viên của doanh nghiệp Mọi vấn đề của doanh nghiệp đều bao quanh vấh đề giảm giá thành, phải bắt đầu ngay từ nhữ ng việc nhỏ nhất Điểm đầu tiên của việc giảm giá thành chính là

n g ăn chặn triệt đê lãng phí, m ộ t đồng tiền, m ột giọt nước, m ột

sô" điện, m ột cái đinh vít, cái gì có thể tiết kiệm được, thì phải tiêt kiệm Giá thành nằm trong tay mỗi nhân viên Chuyên via người Đức Gehrig ở xưởng dầu máy Vũ Hán, sau khi đến

nhận chức vụ giám đốc ồ đây, ông phát hiộn ra đi đến đâu

trong xưởng cũng có đinh, ốc vít rơi, ông cho nhân viên nhặt gom lại và nói: ở Đức, nếu phát hiện thấy hiện tượng như vậy, lần thứ nhâ't, không nhặt sẽ bị cảnh cáo; lần thứ hai, nếu không nhặt, sẽ bị đuổi việc

Ngày nay, tất cả các doanh nghiệp đều hết sức theo duổi mục tiêu giảm giá thành, tăng cường các hạng mục quản lý, tăng sức cạnh tranh thị trường Nắm vững vấn đề lão hoá bộ phận trang thiết bị, tiêu hao vật dung, tiêu hao năng lượng cao, vv Không ngừng tăng cường ý thức về giá thành của nhân viên, hoàn thiện hệ thống quản lý lấy muc tiêu “giảm giá thành, tăng hiệu quả” lảm trung tâm Đồng thời áp dụng những biện pháp trù tính cương vị, hạch toán tổ nhóm, tính ngược quá trình, tính toán hang thiết bị, w , làm giảm chỉ tiêu giá thành, phân giải đên từng người, theo cấp bậc, ký kết hợp đồng nghiệp vụ

Ngoài ra, cần phải giảm giá thành và không ngừng nâng cao tô' chất của người lao động, tạo cho nhân viên về quan niệm thị hường giá thành, tiết kiệm, hiệu quả, canh hanh và từ đó chi phối hành vi thường ngày của mỗi nhân viên Bắt đầu từ việc tiết kiệm một hang giấy, một đổng tiền, giảm tiêu hao hên mọi phương diện, giảm giá thành, mọi nhân viên đều hướng về thị hường, tăng sức cạnh hanh Đó là tranh thủ càng nhiều lợi nhuận, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, duy trì tình thần phát hiến liên tục không mệt mỏi cần thiết cho doanh nghiệp

V CÕNG TÁC CHUẨN Bị c h o v iệ c g iả m g iá thành

Doanh nghiệp m uôn giảm giá thành, thì phải làm tốt công tác chuẩn bị như sau:

1 Liêt kê giá th àn h c h i tiết

Yêu cầu các phụ ữách bộ phận liệt kê danh mục giá thành của từng bộ phận, hao đổi và phân loại, tổng hợp, giúp lãnh đạo doanh nghiệp có thể thấy rõ được hiện trạng giá thành của doanh nghiệp

2 H iểu rõ từ n g h a n g m uc giá thành

Đặt bảng giá thành lên bàn làm việc, xem từng m ục m ột cách chi tiết, tả mỉ nhiều lần, sau đó tư nêu câu hỏi cho từng hạng mục với chính mình: M ình đã hiểu hạng mục giá thành này chưa? Tại sao nó tồn tại? Nó có liên quan gì đến giá thành khác và lợi n huận không? w Làm nh ư vậy bạn sẽ càng hiểu

rõ hơn về từng hạng mục giá thành, chỉ có thể hiểu rõ về giá thành mới có thể biết cách làm th ế nào để giảm giá thành

nhiều chi phí giá thành khác mà bạn không thể thấy được Ví

dụ bạn có thể thấy được khoản tiền mua một chiếc máy in, thế nhưng bạn không thể nhìn thấy được các chi phí cho than, giấy, mực, điện cũng như những hao phí khác khó có thể nhìn thấy được Đương nhiên vẫn còn có một mục khác mà không thể bỏ qua, đó chính là thời gian Bởi vì thời gian chính là vàng bạc, do

đó, thời gian đương nhiên là một trong những giá thành quan trọng của doanh nghiệp Tìm ra những giá thành không thể nhìn thấy như vậy, đồng thời tìm mọi cách để triệt tiêu chúng, như vậy doanh nghiệp mới có thể tăng lợi nhuận

Đ ăc b ỉê t chú ý :

Xác định được căn nguyên của giá thảnh,, giúp các nhà quản lý có th ể làm dược:

+ Xác đinh trung tâm giá thành;

+ Giám sá t được giá thành cùng loại và vận dụng giá thành, giám sá t toàn bộ d ự toán;

+ K hôhg ch ê' giá thành, đ ể giảm hoặc tránh được nhữ ng chi p h í không cần thiết;

+Phân công nhiệm vụ đêh từnglũih vực của doanh nghiệp.

KHÂU 2

LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÂN TÍCH TỐT

GIÁ THÀNH DOANH NGHIỆP?

+ N hân tố chủ yếu ảnh hưởng đ ến b iến đông giả th àn h + N hiêm v u p h ân tích giá th àn h

+ T rình tư p h ân tích giá th àn h

+ N ôi d u n g p h ân tích giá th àn h

+ Phương p h áp p h ân tích giá th àn h

M uôn làm tốt công tác giảm giá thành, trước h ết cần p h ân tích giá thành tốt Phân tích giá thành dưa trên cơ sở tư liệu hạch toán giá thành, căn cứ vào nguyên tắc và phương p h áp nhất định, không c h ế chi phí giá thành thực tế, thể hiện rõ tình hình, khả năng hoàn thành k ế hoạch giá thành, tìm rõ nguyên nhân tăng giảm giá thành, theo đuổi con đường và phương pháp giảm giá thành, nhằm th u được hiệu quả kinh tế cao n h ất với mức đ ầu tư thấp nhất

I NHÂN TỐ CHỦ YẾU ẢNH HƯỎNG ĐẾN BIẾN ĐỘNG GIÁ THÀNH

Sự cao thấp về giá thành của doanh nghiệp là kết quả của tác dụng cộng hưởng giữa các nhân tố trong và ngoài Chỉ có n h ận

thức rõ ràng về nhân tố làm ảnh hưởng đến biến động giá thành, thì mới thông qua phân tích, đê tìm ra phương án giá thành phù hợp cho doanh nghiệp Nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm, có thể quy tụ lại thành bốn loại như sau:

1 N hân tố c ố hữu của bản thân doanh nghiêp

Điều kiện sẵn có khi thành lập doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến giá thành của doanh nghiệp Ví dụ địa điểm thiết lập doanh nghiệp, điều kiện tư liệu, quy mô sản xuất, ữình độ

kỹ thuật lắp đặt và tình hình chuyên nghiệp hoá và hợp tác sản xuất, vv

2 N hân tố k in h tế quốc dân

Sự thay đổi về chính sách vĩ mô đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân, sự thay đổi thể chế cung ứng vật tư, sự thay đổi chế

độ tiền lương cho công nhân viên, sư thay đổi chỉ tiêu sản xuất của quốc gia, sự cải cách chế độ quản lý giá thành, nhu cầu thị trường và mức độ giá cả, v v đều có ảnh hưỏng đến giá thành

3 N hân tố quản lý kinh doanh doanh nghiêp

Chất lượng của công tác quản lý kinh doanh doanh nghiệp

có ảnh hưởng hực tiếp đến giá thành doanh nghiệp Ví dụ như tiêt kiệm hoặc lãng phí việc sử dụng nguyên vật liệu, nhiên liệu

và sức lực, mức độ cao thấp của năng suất sản xuất lao động, mức độ sử dụng thiết bị sản xuất và trình độ của công tác quản

lý doanh nghiệp, v v

4 N hân tố k ỹ thuât sản xuất

Cuộc cách mạng kỹ thuật và cải tiến kỹ thuật sản xuất sản phấm, sử dụng nguyên liệu thay thế, cải cách kỹ thuật công

•nghệ và dây chuyền.sản xuất, vv đều là khỏi nguồn quan trọng của việc giảm giá thành sản phẩm.

II NHIỆM VỤ PHÂN TÍCH GIẢ THÀNH

D oanh nghiệp đánh giá tổng hợp về tình hình hoàn thành

k ế hoạch giá thành sản phẩm là nhằm hoàn thành ba nhiệm vụ dưới đây:

(1) Trên cơ" sở tư liệu hạch toán, thông qua việc p h ân tích sâu, đánh giá chính xác kết quả thực hiện k ế hoạch giá thành doanh nghiệp, đề cao tính tích cực theo đuổi lợi ích kinh tế của doanh nghiệp và của công n h ân viên

(2) Tìm ra nguyên nhân tăng giảm giá thảnh, tìm ra chính xác những nhân tố" và nguyên nhân ảnh hưỏng đến sự tăng giảm của giá thành, tiến tới nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp

(3) Tìm ra phương pháp và đường lối làm giảm bớt giá thành Phân tích giá thành còn có thể kết hợp với sự thay đổi điều kiện kinh doanh sần xuất của doanh nghiệp, chọn lưa chính xác và phù hợp mức độ giá thành phù hợp nhất với tình hình mới

III TRÌNH Tự PHÂN TÍCH GIÁ THÀNH

Muôrì phân tích giá thành tốt, trước tiên cần phải xác định trình tự, nội du n g và yêu cầu các bước của công tác p h ân tích Thông thường m à nói, trình tự cơ bản của phân tích giá thành

có thể quy về bốn bước nh ư sau:

1 Xác đ ịn h m uc tiêu, xác đ ịn h rõ yêu cẩu

Để đảm bảo tiến h àn h thuận lợi công tác phân tích giá thành, trước tiên cần xác định rõ mục tiêu p h ân tích giá thành,

tất cả công tác phân tích đều phải triển khai yêu cầu bám sát mục tiêu.

2 T hu thập tin tức, chỉnh lý tư liêu

Thu thập và chỉnh lý tư liệu liên quan đến giá thành là cơ

sỏ để thu được hiệu quả mong muốn trong việc phân tích giá thành, nêu không, việc phân tích sẽ thiếu tư liệu khách quan, cụ thê là thiếu căn cứ đánh giá giá thành

3 Phát hiên vấn để, phân tích nguyên nhân

Đối chiếu dự tính và dự toán giá thành, phân tích tình hĩnh thực hiện thực tế giá thành, tìm ra nguyên nhân sai lệch tổn tại giữa dự toán và thực tế

4 Đ á n h giá tổng hợp, đưa ra kiêh nghị

Căn cứ vào nguyên nhân sai lệch giá thành đã tìm được, kết hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, đưa ra phương

án giải quyết

IV NỘI DUNG PHÂN TÍCH GIÁ THÀNH

N hìn từ góc độ khác nhau, nội dung bao quát về phân tích giá thành doanh nghiệp khác nhau, thông thường mà nói, phân tích giá thành bao hàm những nội dung dưới đây:

1 ■phârrtích mức đô tổng giá thành doanh nghiêp

Làm phép so sánh giữa giá thành kếhoạch, tổng giá thành thực tế doanh nghiệp với mức độ giá thành tiên tiến của doanh nghiệp cùng ngành nghề Sau đó, tiến hành phân tích các yếu tô' tổng giá thành tạo nên, tìm ra các nhân tô' ảnh hưởng chủ yêu

2 Phân tích m ức đô giá thành từ n g lĩn h vư c k ỉn h doan h

ch iến lươc

Phân tích mức độ giá thành từng lĩnh vực kinh doanh chiến lược là công tác cơ bản xác định tỷ lệ lợi n h u ận tư bản kinh doanh của ngành đó, là nêu ra căn cứ không thể thiếu trong chiến lược của doanh nghiệp Nội dung phân tích chủ yếu gồm:

+ Chi phí ngoài kinh doanh của doanh nghiệp vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược có hợp lý hay không;

+ Chi phí đặc thù của doanh nghiệp vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược có h ợ p lý hay không

3 Phân tích giá thành đơn v ị sản ph ẩm chủ y ế u

Trong những doanh nghiệp có kết cấu lĩnh vực kinh doanh phức tạp, chủng loại sản phẩm nhiều, cần phải lựa chọn đối tượng phân tích trọng điểm Vấn đề tồn tại trong việc p h ân tích đơn vị giá thành sản phẩm là, sau khi so sánh giữa mức độ giá thành thưc tế với mức độ tốt nhất của mục tiêu, lịch sử giá thành k ế hoạch, đặc biệt là sau khi so sánh giữa mức bình quân cùng ngành nghề với mức tiên tiến, có thể tìm thây sự sai lệch rất lớn Công tác phân tích có thể triển khai theo ba phương thức sau:

+ Triển khai theo hạng mục giá thành;

+ Triển khai theo giá thành biến động;

+ Triển khai theo giá thành cô" định

4 Phân tích qu á trình h ìn h thành của giá th àn h

Tổng giá thành thực tế của doanh nghiệp, giá thành thực tế của các lĩnh vực kinh doanh và giá thành thực tế của các đơn vị

sản phẩm đều được hình thành trong quá trình đầu tư, chuyên đôi, sản xuất Trình tự của quá trình phân tích này như sau:

+ Miêu tả hiện trạng của quá trình làm việc chủ yếu liên quan đến vấn đề mức độ giá thành;

+ Phán đoán khâu chủ chốt có thể gây nên vấn đề giá thành nghiêm trọng trong quá hình làm việc;

+ Nghiên cứu biện pháp cải tiến, chuyên đổi, giảm giá thành

5 Phân tích chức năng quản lý giá thành

Phân tích chức năng quản lý giá thành bao gồm ba nội dung sau:

(1) Phân tích phương châm giá thành Điểm phân tích chủ yêu là: Doanh nghiệp đã có phương châm sản phẩm chính xác hay không, doanh nghiệp đã quy định phương châm giá thành

cụ thể trong các lĩrìh vực kinh doanh chiến lược hay không, vấn

đề giá thành của doanh nghiệp ở vị trí chiến lược nào, doanh

nghiệp đã hiểu rõ trọng điểm chiến lược của quản lý giá thành hay không?

(2) Phân tích dự tính giá thành Nhiệm vụjcủa phân tích

dự tính giá thành là nắm bắt được xu thế biến đổi bong tương lai của giá thành, cung cấp dữ liệu cho kế hoạch giá thành Công tác dự tính giá thành thường áp dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng Điểm chủ yếu của phân tích

dự tính giá thành là: đã tiến hành dự tính giá thành chưa, nội dung dự tính đã toàn diện chưa, phương pháp dự tính đã phù hợp chưa, tố chất nhân viên dự tính đã thích hợp chưa, chất lượng dự tính đã tốt chưa?

(3) P hân tích k ế hoạch giá thành Nội d u n g chính của

p h ần này bao gồm: Cơ cấu k ế hoạch giá thành đã p h ù h ợ p với trình tự khoa học chưa, hệ thống k ế hoạch giá th àn h đã hoàn chỉnh chưa, tính tiên tiến của k ế hoạch giá thành n h ư th ế nào,

có được công n h â n viên của doanh nghiệp chấp n h ận không, trong quá trình thực hiện, k ế hoạch giá thành có gặp phải vấn

đề gì không, tại sao lại gặp phải vấn đề đó, trong đó nhữ ng vấn đề về k ế hoạch không p h ù h ợ p với thực tế chiếm tỷ lệ bao nhiêu, đ án h giá về công tác k ế hoạch giá thành P hân tích nhữ ng nội dun g n ày có thể dùng “bảng đốĩ chiếu p h ân tích”

đ ể hoàn thành

6 P hân tích chức n ăn g k h ô n g c h ế giá th àn h

Phân tích công tác không chế giá thành, cần phải đánh giá các khâu, trình tự, phương pháp và hiệu quả chủ yếu của việc không ch ế giá thành, p h át hiện những vấn đề chính

(1) Phân tích khâu khống chế Có thể không chế ba khâu khác n hau nh ư sau:

Thứ nhất, khống ch ế trước Điểm phân tích chính gồm: có mục tiêu giá thành rõ ràng chưa, giá thành mục tiêu có động thái hợp lý hay không, các tiêu chuẩn hạn ngạch có tiên tiến, hợp lý không Thông qua phân tích, không những phải tìm ra vấn đề, m à còn giúp cho doanh nghiệp xác định rõ tiêu chuẩn

và h ạn ngạch ch ế định

Thứ hai, không c h ế trong quá trình thực hiện, c ầ n phân tích: sự hìn h thành giá thành sản phẩm của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh có ở trong trạng thái khôrìg chế được h ay không? Thông tín trong quá trình hình thành giá

thành có được phản hồi kịp thời đến bộ phận khống chế hay không? Thủ pháp không chế có được kiện toàn không? Mức độ hiệu quả của nó th ế nào? Doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống trách nhiệm khống chế giá thành hay chưa? Sau khi phát hiện

sự sai lệch trong quá trình hình thành, có áp dụng biện pháp xử

lý kịp thời hay không?

Thứ ba, không chê' sau Chủ yêu là kiểm tra bộ phận tài vụ

đã kịp thời phân tích nguyên nhân sai lệch chưa? Đồng thời liên hệ với khống chế trước để chỉnh sửa tiêu chuẩn, hạn ngạch, tăng cường biện pháp không chế trong quá hình thực hiện

(2) Phân tích hạch toán giá thành Phân tích tính chính xác hạch toán giá thành, bắt buộc phải nắm vững những điểm chính sau: phương pháp hạch toán giá thành đã tính đến loại hình sản xuất và đặc điểm cổng nghệ của doanh nghiệp chưa,

có hợp lý không? Những tư liệu giá thành ban đầu do các bộ phận cung cấp đã chính xác chưa? Liệu có tồn tại hiện tượng lây giá thành k ế hoạch thay th ế cho giá thành thực tế để tiến hành hạch toán hay không? Đã có sự điều chỉnh hợp lý đốì với

sự sai lệch về giá cả của nguyên vật liệu hay chưa? Phương pháp và thời hạn chi trả của các chi phí tổn lại có hợp lý không? Liệu có tồn tại hiện tượng không phân bổ, tuỳ ý phân bổ? Phương pháp phân bổ chi tiêu của sản phẩm dễ hao tổn giá trị thấp có hợp lý không? Hạch toán giá thành của từng sản phẩm

có tồn tại hiện tượng lẫn lộn nhau không? Có tồn tại hiện tượng hạch toán sản lượng, thu nhập, tiêu hao cùng kỳ kết toán của giá thành sản phẩm không thông nhất với kết toán đến cuối kỳ?

(3) Phân tích việc phân tích giá thành Phân tích giá thành

là tiên hành đối chiếu giá thành k ế hoạch với giá thành thực tế,

phán đoán nhân tô" chủ chót của việc tăng giá thành, p h ân tích nguyên nhân của hiện tượng này, đưa ra biện pháp làm giảm giá thành.Việc đánh giá phân tích, cần chú trọng những điếm chính sau: chất lượng phân tích giá thành nh ư th ế nào? Mức độ sâu sắc và tính chuẩn xác của việc p h ân tích nh ư th ế nào? Có thể điều chỉnh sản phẩm chủ chốt và hạng muc giá thành chủ chốt không? Hiệu quả phân tích giá thành nh ư th ế nào? Biện pháp giảm giá thành đưa ra có được lãnh đạo chấp nhận không? Các bộ p h ận liên quan có thực hiện không? C hế độ phân tích giá thành n hư th ế nào? Phân tích giá thành có tiến hành định kỳ không? Đã hình thành được hệ thống phân tích giá thành của nhiều tầng lớp, nhiều bộ p h ận lây bộ phận tài vụ làm trung tâm chưa?

(4) Phân tích khảo sát giá thành Công tác khảo sát giá thành là công tác của bộ phận không ch ế giá thành tiến h àn h kiểm tra tình hình hoàn thành k ế hoạch giá thành Đ ánh giá việc phân tích này, cần nắm chắc những điểm sau: giá thành

’chảo sát đã ở địa vị chiến lược thích ứng chưa? Đơn vị khảo sát giá thành và đơn vị được khảo sát có mối quan hệ liên quan lợi hại không? Giữa người khảo sát và người được khảo sát có

qu an hệ lợi hại gì không? Tô" chất của người khảo sát nh ư thê" nào? Chê độ khảo sát tình hìn h đã kiện toàn chưa? Công tác khao sát có m inh bạch nghiêm túc không?

V PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH GIÁ THÀNH

Phương p háp phân tích giá thành cụ thể thông thường gồm có: phương pháp phân tích so sánh, phương pháp phân tích tỷ

lệ, phương pháp phân tích tính chất trạng thái giá thành và phương pháp phân tích nhân tô"

1 Phương pháp phân tích so sảnh

Phương pháp phân tích so sánh là làm giảm chỉ tiêu kinh tế khác nhau về thời gian hoặc không gian địa điểm của hai nội dung kinh tế tương đồng, từ đó tiến hành một phương pháp phân tích Đó là phân tích so sánh số tuyệt đối, cơ sô so sánh cũng khác nhau Thông thường mà nói, cơ số so sánh có số kế hoạch, số hạn ngạch, số thực tế cùng kỳ năm trước, cũng như mức độ tốt nhất trong lịch sử của doanh nghiệp và mức độ tiên tiến của cùng ngành nghề trong và ngoài nước

2 Phương pháp phân tích tỷ lê

Phương pháp phân tích tỷ lệ là việc phân tích thông qua tỷ

lệ đốì chiếu giữa các chỉ tiêu tính toán liên quan Thổng thường

có ba hình thức như sau:

(1) Phương pháp phân tích tỷ lệ tương quan Là phương pháp phân tích tỷ lệ thông qua việc tính toán hai chỉ tiêu có tính chất không hoàn toàn tương đồng nhưng lại tương quan Chỉ tiêu tỷ lệ tương quan của việc tính toán thông thường có: tỷ

lệ giá thành giá trị sản phẩm, tỷ lệ giá thành thu nhập tiêu thụ,

tỷ lệ lợi nhuận giá thành, tỷ lệ chu chuyên hàng tồn, vv

(2) Phương pháp tỷ lệ câu thảnh Là phương pháp phân tích sô' lượng dựa trên cơ sỏ tính toán tỷ trọng của từng bộ phận đối với một chỉ tiêu tổng thể nào đó, tức là tỷ lệ giữa bộ phận với tổng thể

(3) Phương pháp phân tích tỷ lệ xu thế Là phương pháp phân tích tốc độ tăng giảm và xu th ế phát triển của tỷ lệ so sánh trị sô' của m ột chỉ tiêu kinh tế nào đó trong những thời

kỳ khác nhau

3 Phương p h áp p h ân tích tín h chất tiạn g th ái giá th àn h

Là phương p h áp p h ân tích thông qua việc p h ân tách hạng mục giá thành ra làm hai loại: giá thành cô' địn h và giá thành biến động, căn cứ giữa giá thành và sản lượng liệu có tồn tại quan hệ tỷ lệ chính về m ặt sô' lượng hay không

4 Phương p h áp p h ân tích n h ân tố

Là phương p h áp p h ân tích dựa trên mối q u an hệ sinh tồn nội tại giữa các n h ân tô', lần lượt xác định n h â n tố biến động gây ảnh hư ỏng sai lệch chỉ tiêu kinh tế

K H Â U 3

LÀM THẾ NÀO ĐỂ THIẾT LẬP

B ộ PHẬN CHỌN MUA TỐT

+ Bắt đẩu từ viêc lưa chon nhân viên chon mua

+ N hân v iê n chon mua tuyêt đ ố i không nên là nhân viên

đ ịn h giả

+ “V ô lại” và chuyên gia chon m ua đểu không th ể thiếu + Kịp thời giải toả n ỗ i lo của người chon mua

Thiết lập m ột bộ phận chọn m ua tốt, đốì với bất cứ một doanh nghiệp nào mà nói, đó chính là mấu chốt của việc giảm giá thành chọn mua Một bộ phận chọn mua tốt, sẽ luôn coi việc giảm giá thành chọn mua là nhiệm vụ của bản thân, coi việc giảm giá thành chọn mua và nâng cao chất lượng nguyên vật liệu là mục tiêu cuối cùng của công việc Giá thành của doanh nghiệp có thể giảm xuống được hay không, việc phải khảo sát trước tiên chính là giá thành chọn mua Giá thành chọn m ua có thể giảm xuống được hay không, việc đầu tiên phải khảo sát là doanh nghiệp đó đã có được bộ phận chọn mua làm hết phận sự trách nhiệm hay không, đã có đội ngũ những nhân viên chọn mua toàn tâm toàn ý lo cho doanh nghiệp hay không?

I BẮT ĐẦU TỪ VIỆC LỰA CHỌN NHÂN VIÊN CHỌN MUA

Bộ phận chọn m ua là do những n h ân viên chọn m ua tạo thành, bất kể là nhiều hay ít, chỉ cần doanh nghiệp tồn tại khâu chọn m ua, đều cần có nhân viên chọn m ua đảm nhiệm việc chọn mua

Tính chất công việc của nhân viên chọn m ua quyêt định việc lựa chọn n h ân viên chọn m ua, chứ không giống n h ư việc lựa chọn các n h ân viên khác Do đó việc lưa chọn n h ân viên chọn m ua cần hết sức thận trọng N ếu lựa chọn tốt, có thê tiêt kiệm được rất n hiều về giá thành chọn m ua cho doanh nghiệp

N ếu lựa chọn không tốt, giống nh ư tạo n ên m ột lỗ hổng lớn cho doanh nghiệp, giống nh ư việc nuôi m ột con chuột trong bồ thóc, hậu hoạ k hôn lường

N hân viên chọn m ua là n h ân vật có khả năng thuyết phục tốt của doanh nghiệp Việc m ời khách, trích hoa hổng, tất cả đê

có được sự chấp th u ận của n h ân viên chọn m ua, có thể có được

m ột đơn hàng lớn Hơn nữa, trong doanh nghiệp, nhờ có đặc tinh “nhanh tay, n hanh m iệng”, mà n h ân viên chọn m ua không phải m ua với giá cao so với thị trường

Có thể thấy, ngoài luồng giá thành thực sự rất đơn giản

N hân viên chọn m ua chính là m ấu chốt thứ n h ất của ngoài luồng giá thành đó Mà m ấu chốt đó lại rất dễ bị lợi ích lay chuyển Khi đó doanh nghiệp phải đối m ặt với sư tổn th ất rất lớn Do đó, chúng ta thường nói, lựa chọn được n h ân viên chọn

m ua tốt, chính là tạo cơ sở tốt cho bộ p h ận chọn m ua

Vậy thì, m ột n h â n viên chọn m ua tốt cần có n h ữ n g tố chất

gì?

1 H iểu k ỹ thuât, lý trí kh ông m ù quáng

Một nhân viên chọn mua xuâ't sắc cần có sự hiểu biết về yêu cầu tính năng của thiết bị, chất lượng của nguyên vật liệu, quy cách của linh kiện cũng như sản phẩm được cung ứng bởi nhà cung ứng, vv có phù hợp với yêu cầu chất lượng hay không; Họ không thể là những người chọn mua một cách mù quáng, cũng không nên là người chọn mua dễ bị kích động, mà phải là người chọn mua có lý trí; Họ nghiêm khắc đốĩ với yêu cầu chất lượng thương phẩm, yêu cầu giao hàng đúng hạn, đặc biệt nhârí mạnh dịch vụ hậu mãi đã đạt hay chưa Chỉ có như vậy mới có thể đảm bảo sản phẩm chọn mua đúng với giá trị thưc của nó và có tác dụng sử dụng hợp lí

2 Có tinh thẩn trách nhiêm

Thực sự không thể phủ nhận tinh thần trấch nhiệm với ông chủ, với doanh nghiệp, công ty có vai hò quan họng đôi với việc lựa chọn nhân viên chọn mua Tư tưởng “tiền của chùa tội

gì mà không tiêu” vẫn còn ẩn sâu trong lòng nhiều người, thử nghĩ xem, một người có suy nghĩ như vậy mà làm công tác chọn mua, thì liệu kết quả sẽ ra sao?

3 Thưc tế, trung thực

N hân viên thực tế, h u n g thực sẽ không lơ đãng sơ ý mà sẽ chú trọng tính hiệu quả thực tế của công việc, chứ không vì sự hào quang nhất thời Họ trung thành với công việc, trung thành với doanh nghiệp, không vì lòng tham nhất thời mà bỏ qua lợi ích của doanh nghiệp cũng như tiền đồ của bản thân

4 Biết đền ơn, trong tìn h nghĩa

N hững người này thường có lòng ữ i ân đối với những người xung quanh, coi trọng tình nghĩa, xem nhẹ danh lợi Nếu doanh nghiệp hoặc ông chủ có thể cho họ ân huệ, đề bạt hoặc tạo cơ hội tốt cho họ, thì họ sẽ toàn tâm toàn ý phục vụ doanh nghiệp và ông chủ, thông thường những người này không dễ dàng phản bội lại doanh nghiệp

5 Có tin h th ần hơp tác

N hân viên chọn m ua nên là người có tinh thần hợp tác, có con m ắt nhìn xa h ô n g rộng Mục đích của việc chọn m ua không chỉ là để m ua được sản phẩm , mà còn phải duy trì mối liên hệ với nhân viên sản xuất, nhân viên kỹ thuật, nhân viên tài vụ Từ đó, phân tích nghiên cứu tính năng của hàng hoá, nắm vững giá trị của sản phẩm , giúp cho bản thân có thê có được sự phán đoán đối với hành vi chọn m ua, không phải chí nhìn trước mắt, m à cần nhìn từ góc độ cao h ơ n của doanh nghiệp Từ đó giúp cho sản phẩm m ua về có thể thực sự được khai thác m ột cách triệt để

6 N ắm b ắt lương thông tin lởn

Một nhân viên chọn m ua xuất sắc còn là người nắm thông tín hết sức nhanh nhạy Họ cần phải hiểu và nắm vững tình hình thị trường nh ư lòng bàn tay, tức là trong đầu luôn có m ột lượng lớn thông tin mới và chính xác về thị trường Trong cuộc sống hằng ngày, họ cần phải nghe nhìn mọi nơi mọi lúc phải quan sát, thông qua m ắt thấy tai nghe, tích luỹ theo ngày tháng

đê nắm vững lượng lớn thông tín hữ u ích Chỉ có nh ư vậy, thì sản phẩm mà họ m ua được m ới có thể vừa có giá thành tốt lại vừa thích ứng với yêu cầu

Đ ác b iê t chú ý:

N hữ ng ngư ờ i không p h ù hơ p với n g h ề nhân viên

chọn m ua:

* Tiêu tiền n h ư nước;

* N gư ờ i ham thích h ư vinh;

* N gư ời th â ỷỉợ i quên nghĩa;

* N gư ời có ý ch í kém ;

* N gư ời th ấ y tiền m ắ t sáng.

II NHÂN VIÊN CHỌN MUA TUYỆT ĐỐI KHÔNG NỀN LÀ NHÂN VIÊN ĐỊNH GIÁ

Ông Đức thường mua hoa quả ở cửa hàng hoa quả trong khu dân cư nhỏ, lâu dần trở thành thân quen với cửa hàng đó

Vì th ế ông ngại không dám mặc cả giá với chủ cửa hàng, cũng ngại không dám xem họ có chọn cho ông hoa quả tươi hay không, thậm chí cũng ngại không đi mua hoa quả ỏ cửa hàng khác Ông Đức thực sự trở thành hnô lệ" cho họ, cho dù trong lòng ông thưc sự không muôn

Mối quan hệ giữa người chọn m ua với cửa hàng cung ứng cũng giống như mối quan hệ giữa ông Đức và cửa hàng hoa quả Họ đồng thời thương thảo với nhau về giá cả, vô tình cũng tạo nên mối quan hệ giao tiếp cá nhân BỞi vì nhân viên chọn mua có thể giống ông Đức vì e ngại mà trở thành nô lệ cho cửa hàng cung ứng Khi xảy ra tình huống đó, thì doanh nghiệp sẽ không mong đợi gì người nhân viên chọn mua sề mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, cho dù đó là một nhân viên chọn mua có khả năng Điều mà doanh nghiệp làm được là gây

áp lực đôi với n h ân viên chọn mua: không cho họ quyền định giá sau cùng; hoặc làm h ậ u thuẫn cho nhân viên chọn mua: khi giá cả vẫn chưa giảm đến mức CUỐI cùng, mà họ không có cách nào tiếp tục ép giá, có th ể lấy tư cách là cấp trên đê tiến hành đàm phán với bên cung ứng.

H ãy chú ý là không cho họ quyền định giá cuối cùng, chứ không phải là không cho phép họ thương thảo giá với cửa hàng cung ứng

III “VÔ LẠI” VÀ CHUYÊN GIA CHỌN MUA ĐỀU KHÔNG THỂ THIẾU

Lan ngắm được m ột cái quần ồ m ột cửa hàng, nhưng vì

nguyên nhân giá cả m à từ đầu đến cuối không có cách nào thương lượng được với cửa hàng Đ úng lúc Lan định bổ đi, thì Mai lấy tiền ra, dúi tiền vào tay chủ cửa liàng, chiếc quần được đóng gói lại và đưa cho Lan, vừa cười vừa nói: “Nhiều nh ư vậy rồi, đáng bán thì cũng bán, không bán thì cũng phải bán!” Khi chủ cửa hàng vẫn còn đang ngây người ra, thì Mai đã kéo tay Lan đi ra Mà cô ấy chỉ trả cho chủ cửa hàng số tiền ít hơn giá mà lúc trước chủ cửa hàng kiên quyết đòi Lan cười gọi Mai là “vô lại”, không thể không thừa nhận cô ây chính là cao thủ bớt giá

Đại đa số doanh nghiệp đều coi trọng việc chọn m ua, nhằm mục đích giảm tôi đ a giá thành nguyên vật liệu, không ngại chi biết bao tiền đ ể m ời chuyên gia đàm phán chọn m ua, theo định kỳ giảm giá cả v ật liệu và giá cả dịch vụ xuống thấp nhất, bỏ qua cách đàm p h án chọn m ua cũ của các chuyên gia là

đã quen thân với n h à cung ứng từ lâu Con đường đàm phán

cũ của các chuyên gia là theo lôl, “binh đến tướng chặn”, “có nước thì ngập đất”, n h à cung ứng tự có cách giải quyết của họ

Do đó, trên thực tế nhà cung ứng đã ứng phó rất tốt đối với chuyên gia, đàm phán, chỉ có điều là hơi thiếu nhận thức về cao thủ trả giá theo kiểu “vô lại” Doanh nghiệp có chiêu bài “vô lại”

là làm những việc họ không để ý, tấn công vào những điểm họ không chuẩn bị Làm được như vậy sẽ luôn thu được hiệu quả bất ngờ Vì th ế có thể nói, “vô lại” và chuyên gia chọn mua giông nhau, đều không thể thiếu

IV Kịp THÒI GIẢI TỎA NỖI LO CỦA NHÂN VIÊN CHỌN MUA

Bất kỳ ai đều biết tham ô là phạm pháp, ai cũng muốn làm một người đường đường chính chính Thế nhưng khi một người phải đối m ặt với hoàn cảnh khó khăn, đi vào đường cụt, thì rất khó ưánh khỏi ý nghĩ có thể xảy ra hậu quả không thể lường được

Ông Vương là nhân viên chọn mua được hai mươi năm nay, hai mươi năm như một ngày, ông Vương làm việc có trách nhiệm, chưa từng khiến cho lãnh đạo phải lo lắng, chưa từng tham ô một đồng tiền nào của doanh nghiệp Đồng nghiệp có hỏi, ông cảm kích mà nói: “Là do lãnh đạo có tâm, đã cứu tôi, cứu cả gia đình tôi, tôi không thể vong ơn bội nghĩa được!”

Thì ra, cách đây mấy năm, mẹ của ông Vương bị bệnh nặng, đứa con gái hơn mười tuổi cũng mắc bệnh nan y Tiền thuốc cho mẹ và con gái khiến cho hoàn cảnh gia đình ông Vương càng trở nên khó khăn hơn Một lả tận hiếu với mẹ, hai

là tình yêu với con gái, khiêh cho một người ngay thắng như ông Vương không khỏi có ý định lấy tiền mua hàng Đúng lúc ông Vương đang chần chừ do dự, thì lãnh đạo đã hiểu được hoàn cảnh của ông, và kịp thời giúp đỡ ông giải quyết khoản

tiền thuốc thang, cứu sống được mẹ vả con gái ông Đồng thời cũng giúp cho ông không bước vào con đường sai lầm.

Chính vì thê', ông Vươn g rất cảm động về sự quan tâm của lãnh đạo, ông đã làm việc hết sức để đền đáp công ơn của doanh nghiệp và lãnh đạo

Doanh nghiệp nên thường xuyên quan tâm đến đời sông của nhân viên chọn m ua Khi nhân viên chọn m ua lâm vào hoàn cảnh khó khăn, cần kịp thời quan tâm giúp đõ, hoặc kịp thời điều chỉnh chức vụ cho họ N hư vậy không những có thê tránh được tổn thất lớn cho doanh nghiệp, m à còn thể hiện được tư tưởng coi trọng n h ân tố con người của doanh nghiệp, khiến cho nhân viên càng cố gắng toàn tâm toàn ý làm việc

KHÂU 4

ĐẶT KẾ HOẠCH CHỌN MUA NHƯ THẾ NÀO

+ Chon thương phẩm tốt nhất

+ K ế hoach sô' lương thương phấm phù hợp

+ Dư tính giá cả hơp lý

+ Đ ể ra chu kỳ chon mua hơp lý

+ Thân trong lưa chon nguồn gốc thương phẩm

+ Lưa chon phương pháp chon mua tư túc phù hơp

I CHỌN THƯƠNG PHAM tốt nhất

Chọn thương phẩm tốt nhất (thương phẩm nói đến ở đây bao gồm cả nguyên vật liệu cung ứng sản xuất của doanh nghiệp và thương phẩm tiêu thụ trực tiếp của doanh nghiệp) Nói m ột cách đơn giản là lựa chọn “thương phẩm mà doanh nghiệp hoặc khách hàng yêu cầu” Sự lựa chọn này phải được quy định rõ trong “Kế hoạch chọn thương phẩm” thuộc kế hoạch tiêu thụ và sản xuất mà doanh nghiệp đề ra Do kếhoạch thương phẩm được đề ra dựa ữên cơ sỏ nhu cầu sản xuất, điều

tra thị trường, phương châm của cửa hiệu và nhu cầu của đa số

khách hàng họng điểm, nên thương phẩm trong kế hoạch chọn

thương phẩm đương nhiên sẽ là thương phẩm mà doanh nghiệp và khách hàng cần.

Đ ặc b iê t ch ú ý :

K h i lựa chọn thư ơng phẩm ,, cần chú ý là k ế hoạch

kh ô n g được cô 'đ ịn h quá, cần có tính lin h hoạt K h i đ ề

ra k ế hoạch lựa chọn thư ơng phẩm , kh ô n g c h ỉ su y x é t đến n h u cầu sản x u ấ t sau n à y và tình h ình biến đ ổ i của

xu th ế tiêu thụ, m à còn chú ý đứ ng trên lậ p trư ờ ng của khách h à n g đ ể lựa chọn thương phẩm có lo ạ i h ìn h m ới.

II KỂ HOẠCH SỐ LƯỢNG THƯƠNG PHAM phù h ợ p

Cũng giống n h ư việc lựa chọn thương phẩm p h ù hợp, lựa chọn sô" lượng thương phẩm phù hợp cũng cần được thưc hiện trong kê hoạch chọn m ua Đó chính là cần phải dự tính tình hình sử dụng và tiêu thụ của mỗi thương phẩm trong từng giai đoạn khác nhau Trong khi hoạch đinh, sô' lượng càng chi tiết, càng cụ thể hoá, thì khi so sánh giữa giá trị này với số lượng của k ế hoạch tiêu th ụ và sản xuất, thì phát sinh sai số sẽ càng nhỏ Từ đó có thể làm giảm chi phí tồn kho cho doanh nghiệp

Có rất nhiều ông chủ ỏ các doanh nghiệp đều có suy nghĩ: M ua vào m ột lượng hàng lớn là nguyên tắc độc n hất vô nhị đ ể giảm giá thành, nhưng quan niệm so sánh này trong m ột sô' n gành nghề lại là không đúng

Ví dụ việc kinh doanh thời trang dành cho p h ụ nữ, tính lưu hành của thời trang n ữ lại quyết định hiệu quả tiêu thụ Một ông chủ tính nhanh, khi chọn m ua thương phẩm sẽ hết sức chú

ý việc dự tính số lượng phù hợp v ề phương diện kiểu dáng và màu sắc cần chú ý nhiều về chất hơn là về lượng Muc đích của việc làm này, một mặt là để đảm bảo đặc trưng kinh doanh của doanh nghiệp, một mặt là để giảm bớt áp lực về tiền bạc và tổn kho Từ đó có thể thấy, lợi ích của doanh nghiệp phụ thuộc vào

k ế hoạch kiện toàn, chứ không phải là mua một lượng hàng lớn Hơn nữa, những vấn đề còn tồn tại như giá mua vào quá cao, đánh mất cơ hội, sẽ từ chỗ suy xét hai phương diện kiện toán k ế hoạch chọn mua và đảm bảo con đường tiêu thụ, càng

có lợi cho việc giảm giá thảnh và giảm bớt rủi ro trong kinh doanh của doanh nghiệp

III Dự TÍNH GIÁ CẢ HỢP LÝ

Khi doanh nghiệp đề ra k ế hoạch sản xuất và tiêu thu, cần dựa trên cấp độ khách hàng tiêu chuẩn để định đoạt các mức giá phù h ợ p cho mỗi thương phẩm Vấn đề là, sau khi khách hàng hỏi giá của doanh nghiệp này, rồi lại đi khảo giá

ở m ột doanh nghiệp khác, sẽ có sư phán đoán như thê nào? Nói m ột cách thẳng thắn, có thể kiếm tiền được hay không không phải là việc phán đoán tiêu chuẩn thành bại trong

m ua bán, mà có bán được không mới là trọng điểm thành công của việc giao tiếp m ua bán Việc quy định giá mua bán cũng vậy, liệu có thể bán ra được không, hay nói cách khác,

có thể cung cấp cho khách hàng giá cả hấp dẫn là tiêu chuẩn chọn m ua thương phẩm

IV ĐỂ RA CHU KỲ CHỌN MUA HỢP LÝ

Chọn mua thương phẩm quá sớm tức là không thể có môi liên hệ được với đại lý bán hàng, việc tiêu thụ sẽ rất đơn điệu,

khó khăn Thời kỳ chọn m ua quá m uộn, có thể sẽ gây ra nhiều phiền phức Việc lỡ m ất cơ hội m ua tốt n h ất không chỉ m ất ưu

th ế về giá cả, m à còn m ất cả ưu th ế tiêu thụ N h ư vậy thì sẽ khiến cho mọi nỗ lưc trước đó trở nên vô nghĩa, d ẫn đ ế n tình trạng, doanh nghiệp lãng phí lượng lớn giá thành chọn m ua

lư ợ n g thư ơng p h ẩ m tồn kh o là bao n h iêu , m à còn có thê

h iểu được đư ợc sô 'lư ợ t th a y đ ổ i của thương p h ẩ m k ể từ

k h i m ua vào cho đêh k h i bán ra T ỷ lệ chu chuyển, có thiếu hàn g không, m ặ t h à n g nào bán chạy, m ặ t h à n g nào bán chậm , w N h ữ n g thông tín n à y đều là nhân tô ' quan trọng cần p h ả i xem x é t k h ỉ đ ề ra chu k ỳ chọn m ua

Do đó, m ô i năm , cần tiên hành thanh lý , kiểm k ê lư ợ n g

h à n g tồn kh o í t n h ấ t từ h a i đến ba lần.

V THẬN TRỌNG LỰA CHỌN NGUỒN Gốc THƯƠNG PHAM

Lựa chọn nguồn gôc chọn m ua phù hợp, thông suốt m ối liên hệ với đại lý Đó chính là m ột bước rất quan trọng đối với thương phẩm cần m ua C ùng với xu th ế ngày càng đ a dạng hoá

về thương phẩm , chủng loại thương phẩm của đại lý ngày càng

nhiều, nên những đại lý này tự có mức hạn định đối với những thương phẩm bán chạy Nếu mối quan hệ không thật tốt, thì sẽ khó có thê mua được những thương phẩm này.

VI LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP CHỌN MUA Tự TÚC PHÙ HỢP

Phương pháp chọn mua có thể phân thành: chọn mua hoàn toàn, chọn mua tương ứng, chọn mua bổ sung Trong thực tế, cân phải dựa vào tình hình và quy mô của từng doanh nghiệp, trên cơ sỏ' xem xét ưu khuyết của những phương pháp này, sử dụng phưng pháp tổ hợp có ưu thế nhất Nói một cách đơn giản, chính là vấn đề tổ hợp của phương pháp tiêu thụ, kiếm tiền, chọn mua

Đ ăc b iê t chú ý:

Vâh đ ề cần xem x é t k h i đ ề ra kếhoạch chọn mua:

+ Doanh nghiệp hoặc khách hàng cần những thương phẩm gì;

+ S ố lư ợ ng thương phẩm m à doanh nghiệp có th ể tiêu thụ;

+ M ức độ thay đổ i và hạn định giá cả p h ù hợp;

+ Thời k ỳ và thờ i cơ chọn m ua tố t nhất;

+ S ự tín nhiệm của thương gia và ý thức hiện đại;

+ A p dụ n g phư ơng pháp chọn m ua nào p h ù hợp hơn.

Bộ phận chọn m ua và nhân viên chọn m ua có năng lưc mặc

cả giá và kỹ năng mặc cả giá tốt hay không có vai trò h ế t sức quan trọng đối với việc giảm giá thành chọn m ua cho doanh nghiệp Dưới đây sẽ giới thiệu m ột số' phương pháp mặc cả giá hết sức hiệu quả:

I QUẢ ĐOÁN MẠNH MẼ

Thông thường mọi người cho rằng giá cả thị trường là công khai, m inh bạch, nhưng kỳ thực thì không phải nh ư vậy Đại đa

sô" tỷ lệ lợi nhuận của sản phẩm đều ở mức từ 30% trở lên, thậm

chí có người tiết lộ rằng, có m ột sô" sản phẩm tự chê", kết câu đơn giản, sản xuất sô" lượng lớn, tỷ lệ lợi nhuận phát sinh trong giá cả